Pour constituer d’efficaces vecteurs de développement et de transformation, les politiques d’emploi public, notamment celles relatives au recrutement, à la rémunération et à la formation initiale et continue du personnel, ou encore à la planification de la relève, doivent être adaptées aux besoins spécifiques de chacun des ministères de l’administration centrale. Chaque organisation, ainsi que sa direction, fait face à des besoins spécifiques en matière d’effectifs et de développement des talents, ainsi qu’à des défis propres à sa mission, à son mandat et à sa stratégie de transformation. Dans le même temps, un certain niveau de supervision et de coordination centrales est nécessaire pour faire évoluer la fonction publique à l’échelle de l’ensemble de l’administration, relever les défis communs, garantir des normes minimales au sein de l’administration, veiller au respect de principes communs et d’obligations juridiques en matière de mérite et d’équité (le cas échéant) et éviter les inégalités au niveau des grilles de rémunération ou la concurrence entre ministères en matière de recrutement (voir également la rubrique intitulée « Institutions de contrôle de la fonction publique »).
L’indice de délégation de la gestion de l’emploi public dans les administrations centrales montre dans quelle mesure les pratiques de gestion des ressources humaines (RH) sont déléguées à des ministères de l’administration centrale. Il mesure le degré de délégation des décisions financières (budget relatif aux rémunérations, salaires et avantages), des responsabilités en matière d’attraction, de recrutement et d’intégration du personnel et des activités de planification des effectifs. Bien que le score moyen de délégation dans les pays de l’OCDE soit de 0.55 (sur une échelle de 0 à 1), les résultats individuels par pays démontrent qu’il n’existe pas de modèle unique ni de norme commune en matière de délégation de la gestion de l’emploi public. Les pays présentent une grande diversité d’approches, avec des scores nationaux qui s’échelonnent entre 0.36 et 0.76 (Graphique 14.1), reflétant divers arbitrages entre flexibilité ministérielle et pratiques RH communes et coordonnées.
Tous les pays sont dotés de services spécialement chargés de la gestion des RH au sein de chaque ministère sectoriel (Tableau 14.1). Cependant, les missions et les responsabilités de ces services varient considérablement d’un pays à l’autre. Les activités liées à l’attraction, au recrutement et à l’intégration sont celles qui sont le plus souvent déléguées, avec un score moyen s’établissant à 0.22 sur 0.33. La délégation de ces fonctions aux ministères sectoriels permet une plus grande souplesse et une meilleure flexibilité face aux évolutions du contexte dans lequel les ministères fonctionnent (Graphique 14.1).
À l’inverse, les décisions financières telles que l’établissement des enveloppes budgétaires pour la main d’œuvre, la rémunération et les prestations sont moins déléguées, avec un score moyen de 0.13 sur 0.33 (Graphique 14.1). En effet, ces responsabilités sont généralement centralisées au niveau des ministères chargés des finances ou des centres de gouvernement. Une telle centralisation contribue à garantir la cohérence en matière de rémunération et de prestations dans l’ensemble des ministères, ce qui permet de limiter la concurrence entre les ministères pour recruter des agents dotés de compétences stratégiques.
Le Danemark et la Norvège sont les pays qui affichent les plus hauts degrés d’autonomie en matière de décisions relatives à la gestion des ressources humaines. En effet, toutes ces décisions essentielles y sont intégralement décentralisées (Tableau 14.1), même si les politiques en matière de RH y restent régies par des conventions collectives et d’autres instruments législatifs destinés à assurer la coordination au sein des différents ministères. À l’inverse, certains pays tels que le Chili, la Corée, la Grèce et Israël attribuent aux institutions centrales des compétences sur un plus grand nombre d’activités, dont le recrutement des agents publics, la communication externe et le développement des plans de main d’œuvre. Trouver un bon équilibre délégation et autorité centrale passe par le renforcement des capacités RH, le suivi et l’évaluation efficaces des politiques de gestion des ressources humaines à l’échelle de l’ensemble de l’administration, et l’existence de mécanismes de coordination et de communication entre tous les échelons et toutes les institutions.
