Der Staat sollte sicherstellen, dass die Boards staatseigener Unternehmen über die Autorität, Kompetenzen und Objektivität verfügen, die notwendig sind, damit sie ihre Funktion erfüllen können, die strategische Ausrichtung festzulegen, das Risikomanagement zu beaufsichtigen und die Geschäftsführung zu überwachen. Die Boards sollten gemäß dem Prinzip der Integrität handeln, diese fördern und für ihre Handlungen zur Rechenschaft gezogen werden.
VI.A. Den Boards staatseigener Unternehmen sollten ein klares Mandat und letztlich die Verantwortung für die Unternehmensergebnisse übertragen werden. Die Rolle und Aufgaben der Boards staatseigener Unternehmen sollten in der Gesetzgebung klar festgelegt sein, vorzugsweise gemäß dem Gesellschaftsrecht. Die Mitglieder des Boards sollten in voller Sachkenntnis, nach Treu und Glauben, mit gebührender Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit und im besten Interesse des Unternehmens und seiner Anteilseigner handeln und zugleich den Interessen der Stakeholder Rechnung tragen.
VI.B. Die Boards staatseigener Unternehmen sollten ihre Funktion, die Unternehmensstrategie zu überprüfen und auszurichten und die Geschäftsführung zu überwachen, auf der Grundlage der von den Anteilseignern festgelegten umfassenden Mandate und Erwartungen effektiv ausüben. Sie sollten befugt sein, den*die Vorsitzende*n der Geschäftsführung (CEO) zu bestellen und abzuberufen. Sie sollten die Vergütungsniveaus der Führungskräfte an den längerfristigen Interessen des Unternehmens und seiner Anteilseigner ausrichten.
VI.C. Die Zusammensetzung der Boards staatseigener Unternehmen sollte ein objektives und unabhängiges Urteil ermöglichen. Alle Board-Mitglieder, einschließlich der öffentlichen Amtsträger, sollten auf der Grundlage von Qualifikationen, die für den Tätigkeitsbereich und das Geschäftsprofil des Unternehmens relevant sind, nominiert oder bestellt werden und die gleichen rechtlichen Verpflichtungen haben.
VI.D. In den Boards und den Fachausschüssen der Boards sollte eine angemessene Zahl unabhängiger Board-Mitglieder vertreten sein.
VI.E. Es sollten Mechanismen eingerichtet werden, um Interessenkonflikten vorzubeugen, die Board-Mitglieder davon abhalten können, ihren Pflichten objektiv nachzukommen, und um die politische Einflussnahme in Board-Verfahren zu begrenzen. Politikverantwortliche, die die Rahmenbedingungen staatseigener Unternehmen maßgeblich beeinflussen können, sollten den Boards dieser Unternehmen nicht angehören. Für ehemalige Politikverantwortliche sollten zuvor vereinbarte Karenzzeiten gelten. Öffentlich Bedienstete und andere Amtsträger können dem Board angehören, sofern ihre Nominierung nach dem Leistungsprinzip erfolgt und die Auflagen in Bezug auf Interessenkonflikte für sie gelten.
VI.F. Es gilt als gute Praxis, dass der*die Board-Vorsitzende unabhängig ist und dass diese Funktion getrennt von der Funktion des*der Vorsitzenden der Geschäftsführung (CEO) ausgeübt wird. Der*die Board-Vorsitzende sollte die Verantwortung für die effiziente Funktionsweise des Boards übernehmen und, gegebenenfalls in Koordinierung mit anderen Board-Mitgliedern, als Verbindungsglied für die Kommunikation mit dem staatlichen Eigentumsträger fungieren.
VI.G. Wenn eine Arbeitnehmervertretung im Board vorgeschrieben oder gängige Praxis ist, sollten Mechanismen entwickelt werden, mit denen gewährleistet werden kann, dass diese Vertretung effektiv wahrgenommen wird und zur Kompetenz, zum Informationsstand und zur Unabhängigkeit des Boards beiträgt.
VI.H. Die Boards staatseigener Unternehmen sollten die Einrichtung von Fachausschüssen in Betracht ziehen, die sich aus unabhängigen und qualifizierten Mitgliedern zusammensetzen, um das Board als Ganzes bei der Erfüllung seiner Aufgaben zu unterstützen. Dies gilt vor allem für den Prüfungsausschuss – oder ein äquivalentes Organ – zur Überwachung der Offenlegung, der internen Kontrollmechanismen und prüfungsbezogener Angelegenheiten. Je nach Größe, Struktur, Komplexität und Risikoprofil des staatseigenen Unternehmens kann das Board auch durch andere Ausschüsse, wie z. B. einen Vergütungs-, Nominierungs-, Risikomanagement- oder Nachhaltigkeitsausschuss, unterstützt werden. Die Mandate, Zusammensetzung und Arbeitsprozesse der Ausschüsse sollten klar definiert und vom Board offengelegt werden. Die volle Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen verbleibt beim Board. Die Einrichtung von Fachausschüssen sollte die Effizienz des Boards verbessern und die Verantwortung des Boards als Ganzes nicht einschränken.
VI.I. Die Boards staatseigener Unternehmen sollten unter der Aufsicht des*der Board-Vorsitzenden regelmäßig methodische Evaluierungen durchführen, um ihre eigene Leistung und Effizienz zu beurteilen und zu untersuchen, ob sie über die richtige Kombination aus persönlichen und Kompetenzprofilen verfügen, u. a. im Hinblick auf die Geschlechtergleichstellung und andere Diversitätskriterien.
VI.J. Die Boards staatseigener Unternehmen sollten die Risikomanagementsysteme aktiv überwachen. Sie sollten sicherstellen, dass diese Systeme neu bewertet und an die Gegebenheiten der staatseigenen Unternehmen angepasst werden, um die Relevanz und Leistungsfähigkeit der internen Kontrollen, Regelungen und Verfahren zu sichern.