Der Staat sollte als sachkundiger und aktiver Eigentümer handeln und sicherstellen, dass staats-eigene Unternehmen nach den Regeln der Transparenz und Rechenschaftspflicht mit einem hohen Maß an Professionalität und Wirksamkeit geführt werden.
Bei der Wahrnehmung seiner Eigentümerfunktionen sollte sich der Staat an den Governancestandards des privaten und des öffentlichen Sektors orientieren und sich insbesondere an die G20/OECD-Grundsätze der Corporate Governance halten, die auch für staatseigene Unternehmen gelten, wenn er nicht der alleinige Eigentümer ist, sowie an alle zutreffenden Abschnitte der Grundsätze, wenn er Alleineigentümer ist. Darüber hinaus gibt es spezifische Aspekte der Corporate Governance staatseigener Unternehmen, die besondere Aufmerksamkeit verdienen oder genauer dokumentiert werden sollten, um den Board-Mitgliedern, der Geschäftsführung und dem staatlichen Eigentumsträger Orientierungshilfen für eine effektive Wahrnehmung ihrer jeweiligen Aufgaben zu bieten.
II.A. Der Staat sollte die Rechtsformen staatseigener Unternehmen vereinfachen und standardisieren. Die betrieblichen Praktiken sollten sich an allgemein anerkannten Unternehmensnormen orientieren.
Die Rechtsformen staatseigener Unternehmen können sich von den Rechtsformen anderer Unternehmen unterscheiden. Dies kann durch bestimmte Zielsetzungen oder gesellschaftliche Anliegen wie auch besonderen Schutz für bestimmte Stakeholder bedingt sein, wie z. B. Arbeitnehmer*innen, deren Vergütungen durch Verwaltungsvorschriften oder Regulierungsbehörden festgelegt werden und für die besondere Rentenanspruchs- und Kündigungsschutzregeln analog zu denen der Beamt*innen gelten.
Der Staat sollte dafür sorgen, dass trotz der unterschiedlichen Rechts- oder Gesellschaftsformen im staatlichen Unternehmensportfolio möglichst viele Elemente der Leitsätze konsequent umgesetzt werden.
Dies betrifft 1. die Verteilung der Weisungs- und Handlungsbefugnisse zwischen Board, Geschäftsführung und Ministerien, 2. die Zusammensetzung und Struktur dieser Organe, 3. den Umfang der Konsultations- oder Entscheidungsrechte, die Anteilseignern und/oder manchen Stakeholdern, insbesondere den Beschäftigten, eingeräumt werden, 4. die Offenlegungspflichten sowie 5. die Frage, inwieweit Insolvenzverfahren gegen sie angestrengt werden können. Die Rechtsform staatseigener Unternehmen und die Abgrenzung ihres Tätigkeitsbereichs sollten sie generell nicht daran hindern, ihre Aktivitäten zu diversifizieren oder auf neue Sektoren bzw. das Ausland auszuweiten, insbesondere, wenn sie wirtschaftlichen Tätigkeiten nachgehen und nach kommerziellen Erwägungen handeln. Beschränkungen bei der Erweiterung des Auftrags staatseigener Unternehmen sind dann relevant, wenn das staatseigene Unternehmen wichtige öffentliche Politikziele verfolgt oder gemeinwirtschaftliche Verpflichtungen erfüllt. Zweck dieser Beschränkungen ist es, einem Missbrauch öffentlicher Mittel vorzubeugen, übertrieben ehrgeizigen Expansionsstrategien einen Riegel vorzuschieben und den Export sensibler Technologien durch staatseigene Unternehmen zu verhindern. Dabei ist darauf zu achten, dass sich derartige rechtliche Beschränkungen auf die Hauptgeschäftstätigkeit von staatseigenen Unternehmen beziehen. Zugleich muss sichergestellt sein, dass sie die notwendige Autonomie des Boards bei der Erfüllung seiner Pflichten nicht beeinträchtigen.
Bei der Standardisierung der Rechtsform staatseigener Unternehmen sollte sich der Staat so weit wie möglich auf das Gesellschaftsrecht stützen, das für privatwirtschaftliche Unternehmen in gleicher Weise gilt, und es vermeiden, eine besondere Rechtsform zu schaffen bzw. staatseigenen Unternehmen einen privilegierten Status oder speziellen Schutz zu gewähren, wenn dies zur Verwirklichung der öffentlichen Politikziele, die für das Unternehmen gesetzt wurden, nicht unbedingt erforderlich ist. Eine Standardisierung der Rechtsform staatseigener Unternehmen verbessert die Transparenz und die Rechenschaftspflicht und erleichtert die Kontrolle durch Benchmarking-Verfahren. Die Standardisierung sollte insbesondere auf staatseigene Unternehmen ausgerichtet sein, die wirtschaftliche Tätigkeiten ausüben. Dabei sollten dem Staat in seiner Eigenschaft als Unternehmenseigner dieselben Methoden und Instrumente zur Verfügung stehen, die üblicherweise von privaten Unternehmenseigentümern genutzt werden. Bei der Standardisierung sollte es daher in erster Linie um die Rolle und Befugnisse der Leitungsorgane der betreffenden Unternehmen wie auch um Transparenz und Offenlegungspflichten gehen.
II.B. Der Staat sollte die Erwartungen der Anteilseigner klar definieren, staatseigenen Unternehmen volle operative Autonomie gewähren, um diese Erwartungen zu erfüllen, und nicht in die Geschäftsführung eingreifen. Der Staat in seiner Eigenschaft als Anteilseigner sollte die Erwartungen an staatseigene Unternehmen auf transparente Weise und nur in Fällen neu definieren, in denen sich der Auftrag grundlegend geändert hat.
Die wichtigsten Voraussetzungen, die es dem Staat ermöglichen, als aktiver und sachkundiger Unternehmenseigentümer aufzutreten, sind eine klare und beständige Eigentümerpolitik, die Zuweisung weit gefasster Aufgaben für und Erwartungen an staatseigene Unternehmen, ein strukturiertes Verfahren zur Nominierung von Board-Mitgliedern und eine effektive Ausübung der bestehenden Eigentumsrechte. Die weit gefassten Aufgaben für und Erwartungen an staatseigene Unternehmen sollten nur dann überarbeitet werden, wenn sich der Auftrag grundlegend geändert hat. Obwohl es in einem sich wandelnden Umfeld gelegentlich notwendig sein kann, die Zielsetzungen eines staatseigenen Unternehmens einer Überprüfung zu unterziehen und anschließend zu ändern, sollte der Staat von allzu häufigen Änderungen absehen und sicherstellen, dass die dabei eingesetzten Verfahren transparent und im öffentlichen Interesse sind.
Staatliche Anteilseigner können die weit gefassten Aufgaben für und Erwartungen an staatseigene Unternehmen gegenüber dem Board durch Erwartungen der Anteilseigner, Erwartungsschreiben, Leistungsverträge oder anderweitig formalisieren und zugleich einen regelmäßigen Dialog mit den Leitungsorganen staatseigener Unternehmen führen. Die Formalisierung in einem klaren Katalog von Erwartungen trägt dazu bei, die Autonomie des Boards zu wahren und staatlichen Ad-hoc-Eingriffen vorzubeugen. Sie kann auch dazu dienen, staatseigene Unternehmen zur Rechenschaft zu ziehen.
II.C. Der Staat sollte die Boards staatseigener Unternehmen ihre Aufgaben wahrnehmen lassen und ihre Unabhängigkeit respektieren. Der Eigentumsträger sollte einen geeigneten Rahmen für die Kommunikation mit dem höchsten Leitungsorgan staatseigener Unternehmen – die in der Regel über dessen Vorsitzende*n erfolgt – schaffen und aufrechterhalten.
Bei der Nominierung und Wahl von Board-Mitgliedern sollte der Eigentumsträger vor allem beachten, dass die Boards staatseigener Unternehmen in der Lage sein müssen, ihre Aufgaben professionell und unabhängig wahrzunehmen. Es ist wichtig, dass die einzelnen Board-Mitglieder bei der Erfüllung ihrer Pflichten nicht als Vertreter*innen verschiedener Interessengruppen handeln. Das Gebot der Unabhängigkeit verlangt, dass sämtliche Board-Mitglieder ihren Pflichten allen staatlichen und nichtstaatlichen Anteilseignern gegenüber mit der gleichen Unparteilichkeit und Rechenschaftspflicht nachkommen.
Der Eigentumsträger sollte vermeiden, zu viele Sitze im Board mit Angehörigen der öffentlichen Verwaltung zu besetzen. Darüber hinaus sollten Board-Mitglieder nur aus triftigem Grund abgesetzt werden. Ernennung und Absetzung sollten unabhängig von Wahlperioden oder politischen Zyklen erfolgen. Dies ist insbesondere für wirtschaftlich tätige staatseigene Unternehmen relevant, bei denen eine Beschränkung der Board-Mitgliedschaft von Vertreter*innen des Eigentumsträgers oder anderen Amtsträger*innen die Professionalität steigern und dazu beitragen kann, Interessenkonflikte und staatliche Eingriffe in die Führung der staatseigenen Unternehmen zu verhindern.
Mitarbeitende des Eigentumsträgers oder Fachkräfte aus anderen Teilen der Verwaltung sollten nur dann in die Boards staatseigener Unternehmen berufen werden, wenn sie das von allen Board-Mitgliedern geforderte Kompetenzniveau mitbringen und nicht als Vektor einer politischen Einflussnahme fungieren, die über die Eigentümerrolle hinausgeht. Sie sollten dieselben Pflichten und Aufgaben haben wie die anderen Board-Mitglieder. Ausschlussbedingungen und Situationen möglicher Interessenkonflikte sollten sorgfältig evaluiert werden, und es sollten Orientierungshilfen für die Handhabung und Bewältigung derartiger Situationen bereitgestellt werden. Die betreffenden Personen dürfen sich weder effektiv noch potenziell in zu heftigen Interessenkonflikten befinden. Das bedeutet insbesondere, dass sie weder an Regulierungsentscheidungen beteiligt sein sollten, die sich auf das jeweilige staatseigene Unternehmen auswirken, noch besonderen Pflichten oder Einschränkungen unterliegen dürfen, die sie daran hindern könnten, im Interesse des Unternehmens zu handeln. Generell sollten alle potenziellen Interessenkonflikte von Board-Mitgliedern dem Board gemeldet werden, das diese Fälle offenlegen und über den Umgang damit informieren sollte.
Sitzen staatliche Vertreter*innen in den Boards staatseigener Unternehmen, so ist es wichtig, deren persönliche Haftung und die jeweilige Haftung des Staates zu klären. Die betreffenden Amtsträger*innen sollten jegliche persönliche Beteiligung an dem staatseigenen Unternehmen offenlegen und sich an die einschlägigen Bestimmungen über Insiderhandel halten. Der Eigentumsträger könnte für seine Mitarbeitenden und andere Amtsträger*innen, die den Boards staatseigener Unternehmen angehören, Leitlinien oder Verhaltenskodizes ausarbeiten. Diese Leitlinien oder Verhaltenskodizes sollten Angaben darüber enthalten, wie von diesen Board-Mitgliedern an den Staat weitergeleitete Informationen zu behandeln sind. Übergeordnete Politikziele betreffende Weisungen sollten nicht unmittelbar von den Board-Mitgliedern durchgesetzt werden, sondern über den Eigentumsträger laufen und als Unternehmensziele ausgedrückt werden. Grundsätzlich sollten Amtsträger*innen, die durch die Ausübung ihrer Pflichten involviert sind, bei unternehmerischem Fehlverhalten verwaltungs-, zivil- oder strafrechtlich zur Verantwortung gezogen werden. Der Eigentumsträger sollte die Vertraulichkeit von Board-Sitzungen respektieren. Zudem sollte die Verbreitung diesbezüglicher Informationen strengen Beschränkungen unterliegen. Der Staat in seiner Eigenschaft als Anteilseigner sollte nicht in größerem Umfang Zugang zu Informationen haben, als ihm gemäß seiner Kapitalbeteiligung zusteht.
Der staatliche Eigentumsträger sollte einen geeigneten Rahmen für die Kommunikation mit dem höchsten Leitungsorgan staatseigener Unternehmen – die in der Regel über dessen Vorsitzenden erfolgt – schaffen und aufrechterhalten. Öffentliche Politikziele, einschließlich gemeinwirtschaftlicher Verpflichtungen, sollten, sofern sie nicht per Regulierung oder Gesetz festgelegt sind, in der Eigentümerpolitik des Staates oder mit den Erwartungen der Anteilseigner, die dem gesamten Board mitgeteilt werden, dargelegt und unter gebührender Berücksichtigung der Vertraulichkeit von Unternehmensinformationen öffentlich bekannt gemacht werden. Wenn es nichtstaatliche Anteilseigner gibt, sollten die öffentlichen Politikziele staatseigener Unternehmen, einschließlich gemeinwirtschaftlicher Verpflichtungen, von der Anteilseignerversammlung gebilligt werden, sofern sie nicht bereits öffentlich bekannt sind. Es sollten genaue Protokolle über die Kommunikation zwischen dem Eigentumsträger und den staatseigenen Unternehmen geführt werden. Der Staat sollte nicht an betrieblichen Entscheidungsprozessen, wie z. B. den Einstellungsentscheidungen des staatseigenen Unternehmens, beteiligt sein. Der Staat sollte öffentlich und detailliert ausweisen, in welchen Bereichen und bei welchen Arten von Entscheidungen der Eigentumsträger befugt ist, Weisungen zu erteilen.
Wenn Vertreter*innen des Staates, einschließlich der des Eigentumsträgers, ihre Rolle überschreiten und/oder auf eine Weise handeln, die Unregelmäßigkeiten vermuten lässt, sollten staatseigene Unternehmen in der Lage sein, Sachverständige zurate zu ziehen oder den Sachverhalt über etablierte Kommunikationskanäle zu melden.
II.D. Die Zuständigkeit für die Ausübung der Eigentumsrechte sollte innerhalb der staatlichen Verwaltung klar festgelegt und bei einem einzigen Eigentumsträger zentralisiert sein. Falls dies nicht möglich ist, sollten die betreffenden Eigentümerfunktionen von einer zuständigen Stelle koordiniert werden, die einen klaren, ressortübergreifenden Handlungsauftrag hat.
Es ist äußerst wichtig, dass die Eigentümerfunktion innerhalb der staatlichen Verwaltung klar zugeordnet ist, sei sie nun in einem zentralen Ministerium, wie dem Finanz- oder dem Wirtschaftsministerium, einer gesonderten Verwaltungs- oder Rechtseinheit oder einem Fachministerium angesiedelt. Die Eigentümerfunktion staatseigener Unternehmen liegt bei der Stelle, die die Befugnis, die Verantwortung oder die Fähigkeit besitzt, im Auftrag des Staates die Board-Mitglieder zu ernennen, die Ziele festzulegen und deren Erreichung zu überwachen und/oder die Stimmrechte entsprechend der Kapitalbeteiligung auszuüben.
Zentralisierung kann wirksam sein, um die Ausübung der Eigentumsfunktion klar von anderen möglicherweise damit in Konflikt stehenden Aktivitäten des Staates, insbesondere der Marktregulierung und der Politikgestaltung, zu trennen, wie nachstehend in Leitsatz III.A. ausgeführt, vorausgesetzt, der Eigentumsträger verfügt über ausreichende Ressourcen und seine Tätigkeit ist gegen unregelmäßige Praktiken abgeschirmt. In Staaten mit schwacher Rechtsstaatlichkeit, schlechter Regierungsführung oder einem hohen Maß an wahrgenommener Korruption kann die Bündelung einer Vielzahl von unternehmensbezogenen Befugnissen in einem zentralisierten Eigentumsträger daher mit Risiken verbunden sein, die es bei der Festlegung eines geeigneten Rahmens für staatliche Unternehmensbeteiligungen zu berücksichtigen gilt.
Ein zentralisiertes Eigentümermodell ist durch ein zentrales Entscheidungsgremium gekennzeichnet, das in allen oder bestimmten Kategorien staatseigener Unternehmen, die sich direkt oder indirekt unter staatlicher Kontrolle oder in staatlicher Hand befinden, zumeist als Anteilseigner fungiert. Aufgabe dieses Gremiums ist es, die Beweggründe und Ziele des Staates in seiner Eigenschaft als Anteilseigner für jedes staatseigene Unternehmen festzulegen, die Board-Mitglieder zu ernennen, die Geschäftstätigkeit staatseigener Unternehmen zu bewerten und das Stimmrecht auf Anteilseignerversammlungen auszuüben. Der Eigentumsträger ist auch dafür verantwortlich, basierend auf seiner Eigentümerpolitik weit gefasste Aufgaben für und Erwartungen an staatseigene Unternehmen zu formulieren und ihre Erfüllung zu überwachen. Er muss seine Entscheidungen gegebenenfalls mit anderen staatlichen Stakeholdern abstimmen sowie geltende Rahmenbedingungen und wichtige Aspekte im Zusammenhang mit der Führung staatseigener Unternehmen definieren.
Der zentralisierte Eigentumsträger sollte unabhängig sein oder einem Ministerium unterstehen. Damit lässt sich die Eigentümerpolitik und ihre Ausrichtung verdeutlichen und eine konsequentere Umsetzung gewährleisten. Die Zentralisierung der Eigentümerfunktion ermöglicht zudem die Stärkung und Zusammenführung einschlägiger Kompetenzen durch die Einrichtung von „Expertenpools“ für bestimmte Schlüsselfragen wie Finanzberichterstattung oder Bestellung der Board-Mitglieder. Auf diese Weise kann die Zentralisierung maßgeblich zur professionellen und kohärenten Ausübung der staatlichen Eigentumsfunktion beitragen und gleichzeitig die staatliche Beteiligungsberichterstattung erleichtern.
Wenn die Eigentümerfunktion nicht zentralisiert ist, sollte eine effiziente Koordinierungsstelle mit ressortübergreifendem Handlungsauftrag eingerichtet werden. Es sollte sich dabei um eine spezialisierte Verwaltungs- oder Rechtseinheit handeln, die anderen kapitalbeteiligten Ministerien im Hinblick auf Best Practices in der Corporate Governance sowie in technischen und operationellen Fragen beratend zur Seite steht. Dies würde dazu beitragen, dass jedes staatseigene Unternehmen einen klaren Auftrag hat und kohärente Weisungen in Bezug auf die Erwartungen der Anteilseigner oder Berichtspflichten erhält. Die Koordinierungsstelle wäre dafür zuständig, die von den verschiedenen Ministerialressorts, bei denen die Eigentümerfunktionen angesiedelt sind, ergriffenen Aktivitäten und Maßnahmen zu harmonisieren und zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass Entscheidungen in Bezug auf Unternehmensbeteiligungen ressortübergreifend getroffen werden. So würde sichergestellt, dass staatseigene Unternehmen keine konkurrierenden oder widersprüchlichen Aufträge erhalten. Darüber hinaus sollte der Koordinierungsstelle idealerweise die Festlegung einer übergeordneten Politik für staatliches Unternehmenseigentum, die Ausarbeitung spezifischer Leitlinien und die Vereinheitlichung der Praktiken zwischen den verschiedenen Ministerien obliegen. Die Einrichtung einer Koordinierungsstelle kann auch die Zentralisierung von Schlüsselfunktionen erleichtern, um spezifisches Fachwissen zu nutzen und die Unabhängigkeit von einzelnen Fachministerien sicherzustellen. So kann es beispielsweise zweckmäßig sein, die Koordinierungsstelle mit der Nominierung von Board-Mitgliedern oder der Leistungskontrolle zu betrauen.
Die Ausübung der Eigentumsrechte durch staatseigene Holdinggesellschaften ist eine weitere Form der Zentralisierung, und kann unter Berücksichtigung ihrer eigenen Corporate-Governance-Strukturen und der Rechtsform eine Trennung der Eigentümerfunktion des Staates von seiner Politik- und Regulierungsfunktion ermöglichen. Die indirekte Ausübung der Eigentumsrechte über staatseigene Holdinggesellschaften kann mitunter die Unabhängigkeit und Trennung von anderen staatlichen Funktionen gewährleisten und so die Tätigkeit staatseigener Unternehmen vor ungebührlicher politischer Einflussnahme oder Eingriffen in das Tagesgeschäft schützen. Viele staatseigene Holdinggesellschaften haben die Aufgabe, als Eigentümervertreter zu agieren und die staatlichen Kapitalbeteiligungen wie ein aktiver Vermögensverwalter oder eine Investmentgesellschaft mit dem Ziel zu verwalten, den Shareholder-Value durch eine langfristige und aktive Beteiligung nachhaltig zu steigern. Wenn eine staatseigene Holdinggesellschaft nach geltendem Gesellschaftsrecht gegründet wird, kann ihre Rechtsform es ihr gestatten, die Vermögenswerte ihres Portfolios im Einklang mit ihrem übergeordneten Auftrag mit mehr Flexibilität und Agilität umzustrukturieren oder zu veräußern. Die Erfahrung zeigt, dass sich staatseigene Holdinggesellschaften nicht immer eignen, insbesondere wenn ihre eigene Unternehmensführung ungebührlicher politischer Einflussnahme oder anderen unregelmäßigen Praktiken ausgesetzt ist. Der Staat in seiner Eigenschaft als tatsächlicher wirtschaftlicher Eigentümer staatseigener Holdinggesellschaften sollte genaue Ziele für staatseigene Holdinggesellschaften und ihre Portfoliounternehmen vorgeben und gesetzliche und regulatorische Rahmenbedingungen schaffen, die gewährleisten, dass staatseigene Holdinggesellschaften die höchsten Standards der Corporate Governance, Integrität, Transparenz und Rechenschaftspflicht erfüllen.
II.E. Der Eigentumsträger sollte über die erforderlichen Kapazitäten und Kompetenzen verfügen, um seinen Pflichten effektiv nachzukommen, und den maßgeblichen Vertretungsorganen gegenüber rechenschaftspflichtig sein. Er sollte klar definierte und transparente Beziehungen zu den betreffenden öffentlichen Stellen unterhalten.
Der Eigentumsträger sollte über die erforderlichen Kapazitäten, Personalressourcen und Kompetenzen verfügen, um seinen Pflichten effektiv nachzukommen. Dazu sollte er sich auf formelle Vorschriften, Verfahren sowie einen angemessenen Rechtsrahmen stützen, der die Rolle des Staates in seiner Eigenschaft als Anteilseigner effektiv und effizient regelt. Die Vorschriften und Verfahren müssen mit jenen im Einklang stehen, die für die Unternehmen gelten, in denen er die Eigentumsrechte des Staates ausübt. In einigen Staaten kann die Verabschiedung eines Rechtsrahmens erforderlich sein, der mit den anderen geltenden Gesetzen übereinstimmt und die notwendigen institutionellen Strukturen, Leitprinzipien und Regeln auf transparente Weise darlegt, damit der Staat seine Eigentumsrechte an staatseigenen Unternehmen ausüben kann. Der Rahmen kann eine klare Abgrenzung der Aufgaben und Zuständigkeiten zwischen den staatlichen Instanzen vorsehen, um Interessenkonflikte zu vermeiden, ebenso wie Berichts- und Offenlegungspflichten sowie die erforderlichen Mechanismen der Rechenschaftslegung.
Die Beziehung des Eigentumsträgers zu anderen staatlichen Stellen sowie zu anderen staatlichen institutionellen Anlegern, wie Investitionsfonds, Entwicklungsbanken und Pensionsfonds, die vom Staat kontrolliert oder beeinflusst werden, sollte klar und transparent geregelt sein. Eine Reihe von staatlichen Stellen, Ministerien, Verwaltungen oder staatseigenen Finanzunternehmen können unterschiedliche Rollen gegenüber ein und demselben staatseigenen Unternehmen haben. Zur Festigung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Methoden des Staates bei der Verwaltung seiner Unternehmensbeteiligungen ist es wichtig, dass diese verschiedenen Rollen der Öffentlichkeit gegenüber klar ausgewiesen und erläutert werden. Der Eigentumsträger sollte beispielsweise die Zusammenarbeit und den ständigen Dialog mit den obersten staatlichen Rechnungskontrollbehörden pflegen, die für die Prüfung staatseigener Unternehmen verantwortlich sind. Er sollte die Arbeit dieser Stellen unterstützen und auf die Ergebnisse der Prüfung mit angemessenen Maßnahmen reagieren. Die Zusammenarbeit und der Dialog mit den für die öffentlichen Finanzen zuständigen staatlichen Stellen können gegebenenfalls als gute Praxis betrachtet werden, um eine wirksame Finanzaufsicht in Verbindung mit der Überwachung und der Bewertung des Haushaltsrisikos zu gewährleisten.
Der Eigentumsträger sollte eindeutig die Verantwortung für die Art und Weise tragen, in der er seine Eigentümerfunktion ausübt. Dabei sollte er direkt oder indirekt den Organen gegenüber rechenschaftspflichtig sein, die die Interessen der Öffentlichkeit vertreten, wie z. B. die Legislative. Seine Rechenschaftspflicht gegenüber dem Gesetzgeber sollte klar definiert sein, ebenso wie die Rechenschaftspflicht der staatseigenen Unternehmen selbst, die nicht durch die zwischengeschaltete Berichtsbeziehung verwässert werden sollte.
Die Rechenschaftspflicht sollte sich nicht nur darauf beschränken, sicherzustellen, dass die Ausübung der Eigentumsfunktion nicht mit den Prärogativen der Legislative im Bereich der Haushaltspolitik in Konflikt gerät. Der Eigentumsträger sollte über seine Leistung bei der Ausübung der staatlichen Eigentumsfunktion und der Verwirklichung der diesbezüglichen staatlichen Ziele Bericht erstatten. Er sollte der Öffentlichkeit und deren Vertreter*innen verlässliche quantitative Informationen darüber liefern, wie die staatseigenen Unternehmen im Interesse ihrer Eigentümer verwaltet werden. Bei parlamentarischen Anhörungen sollten vertrauliche Angelegenheiten im Wege besonderer Verfahren, wie z. B. in vertraulichen oder nicht öffentlichen Sitzungen, behandelt werden. In Bezug auf Form, Häufigkeit und Inhalt dieses Dialogs, der generell als ein sinnvolles Verfahren angesehen wird, können je nach der verfassungsrechtlichen Struktur und den Traditionen und Aufgaben der Legislative Unterschiede bestehen.
Die Rechenschaftspflicht sollte die Autonomie des Eigentumsträgers bei der Erfüllung seiner Aufgaben nicht ungebührlich einschränken. Beispielsweise sollten die Fälle, in denen der Eigentumsträger die Ex-ante-Zustimmung des Gesetzgebers benötigt, begrenzt bleiben und sich auf wesentliche Veränderungen der übergeordneten staatlichen Eigentümerpolitik, wesentliche Veränderungen der Größe des Staatssektors sowie wesentliche Transaktionen (Investitionen und Desinvestitionen) beschränken. Generell sollte der Eigentumsträger gegenüber dem zuständigen Ministerium – sofern vorhanden – über eine gewisse Flexibilität hinsichtlich seiner Organisationsstruktur und der Entscheidungsfindung in Bezug auf Verfahren und Prozesse verfügen. Dem Eigentumsträger könnte auch eine gewisse Haushaltsautonomie eingeräumt werden, die ihm Flexibilität bei der Einstellung, Vergütung und Bindung von Mitarbeitenden mit dem erforderlichen Fachwissen ermöglicht, z. B. durch befristete Arbeitsverhältnisse oder Entsendungen aus dem privaten Sektor.
II.F. Der Staat sollte als sachkundiger und aktiver Eigentümer handeln und seine Eigentumsrechte entsprechend der Rechtsform des jeweiligen Unternehmens und je nach Höhe seiner Beteiligung oder Grad seiner Kontrolle ausüben.
Um einerseits ungebührliche politische Einflussnahme und andererseits mangelnde Aufsicht aufgrund einer passiven staatlichen Eigentümerschaft, die negative Folgen für die Ergebnisse des Unternehmens hat, zu vermeiden, ist es wichtig, dass der Eigentumsträger sein Hauptaugenmerk auf die wirksame Ausübung der Eigentumsrechte richtet, die klar von den Politik-, Regulierungs- oder anderen staatlichen Funktionen getrennt sein müssen, damit es nicht zu potenziellen Interessenkonflikten kommt. Wenn der Staat in seiner Eigenschaft als Eigentümer einen wesentlichen Einfluss auf das Unternehmen ausüben kann, sollte er sich in der Regel genauso verhalten wie jeder andere maßgebliche Anteilseigner; hält er eine Minderheitsbeteiligung, sollte er als sachkundiger und aktiver Anteilseigner auftreten. Der Staat muss seine Rechte so ausüben, dass sein Eigentum geschützt und dessen Wert optimiert wird.
Zu den grundlegenden Rechten der Anteilseigner zählen 1. stimmberechtigte Teilnahme an den Anteilseignerversammlungen, 2. rechtzeitige und regelmäßige Offenlegung relevanter, hinreichender Informationen über das Unternehmen, 3. Wahl und Absetzung von Board-Mitgliedern, 4. Genehmigung außerordentlicher Transaktionen sowie 5. Abstimmung über Dividendenausschüttungen und die Auflösung des Unternehmens. Der Eigentumsträger sollte diese Rechte in vollem Umfang und mit Bedacht wahrnehmen, weil er auf diese Weise den nötigen Einfluss auf die staatseigenen Unternehmen ausüben kann, ohne dabei in deren Tagesgeschäft einzugreifen. Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung und der Aufsicht über die staatseigenen Unternehmen hängen in hohem Maße von der Fähigkeit des Eigentumsträgers ab, sachkundig von seinen Rechten als Anteilseigner Gebrauch zu machen und seine Eigentümerfunktionen in den staatseigenen Unternehmen effektiv auszuüben.
Der Eigentumsträger braucht ganz spezifische Kompetenzen und sollte über Fachkräfte mit juristischen, finanziellen, wirtschaftlichen, sektorspezifischen, nachhaltigkeitsbezogenen und Managementkompetenzen verfügen, die Erfahrung in der Wahrnehmung treuhänderischer Aufgaben haben. Diese Fachkräfte müssen zudem eine klare Vorstellung von den Aufgaben und Pflichten haben, denen sie als öffentliche Bedienstete im Hinblick auf die staatseigenen Unternehmen nachkommen müssen. Darüber hinaus sollte der Eigentumsträger Kompetenzen in Bezug auf die spezifischen öffentlichen Politikziele besitzen, einschließlich der gemeinwirtschaftlichen Verpflichtungen, die einige der seiner Aufsicht unterstehenden staatseigenen Unternehmen zu erfüllen haben.
Der Eigentumsträger sollte außerdem über digitale Kompetenzen verfügen und digitale Technologien sowie die mit ihrem Einsatz einhergehenden Risiken und Chancen bei der Aufsicht und Umsetzung von regulatorischen Corporate-Governance-Anforderungen und ‑Praktiken aufmerksam verfolgen. Digitale Technologien können eingesetzt werden, um die Erfüllung der sich aus den Beteiligungen ergebenden Anforderungen besser zu beaufsichtigen. Dies erfordert aber auch, dass der Steuerung der damit verbundenen Risiken gebührende Aufmerksamkeit gewidmet wird. Angesichts der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Technologien, die zur Stärkung der Corporate-Governance-Praxis beitragen könnten, muss der Beteiligungs- und Regulierungsrahmen möglicherweise beizeiten überprüft und angepasst werden, um den Einsatz dieser Technologien zu erleichtern.
Der Eigentumsträger sollte ferner auch die Möglichkeit haben, externe Beratung in Anspruch zu nehmen und manche Aspekte der Eigentümerfunktion auszulagern, um die Eigentumsrechte des Staates besser ausüben zu können. Soweit er dies für notwendig und angemessen erachtet, könnte er beispielsweise Experten mit der Durchführung von Evaluierungen, aktiven Monitoring-Aufgaben oder der Stimmrechtsvertretung betrauen. Kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse oder Entsendungen können sich in diesem Zusammenhang als zweckmäßig erweisen.
Die Hauptaufgaben des Eigentumsträgers sind:
Inwieweit diese Aufgaben wahrzunehmen sind, hängt von der Höhe seiner Beteiligung oder dem Grad der Kontrolle des Staates ab. Handelt es sich um eine indirekte staatliche Beteiligung über ein anderes staatseigenes Mutterunternehmen (im Rahmen einer Konzernstruktur), erfüllt das Mutterunternehmen und nicht direkt der Staat die nachstehenden Aufgaben. Gibt es weitere Anteilseigner, müssen die Eigentumsrechte im Einklang mit ihnen gemäß dem Gesellschaftsrecht, der Unternehmenssatzung und den geltenden Vorschriften ausgeübt werden.
II.F.1. Bei Anteilseignerversammlungen vertreten sein und die Stimmrechte effektiv ausüben.
Der Staat sollte in seiner Eigenschaft als Eigentümer seinen treuhänderischen Pflichten nachkommen, indem er seine Stimmrechte ausübt bzw. deren Nichtausübung zumindest begründet. Er sollte nicht in eine Situation geraten, in der er es unterlassen hat, auf Vorschläge zu reagieren, die der Anteilseignerversammlung staatseigener Unternehmen unterbreitet wurden. Es ist wichtig, durch geeignete Vorkehrungen dafür zu sorgen, dass der Staat bei den Anteilseignerversammlungen effektiv vertreten ist. Dies kann erreicht werden, indem der Eigentumsträger eindeutig als Vertreter des Staates in Bezug auf dessen Kapitalbeteiligung ausgewiesen wird.
Damit der Staat seine Meinung zu Angelegenheiten äußern kann, die der Anteilseignerversammlung zur Abstimmung vorgelegt werden, muss der Eigentumsträger ferner intern die erforderlichen organisatorischen Vorkehrungen treffen, um eine sachlich fundierte Stellungnahme zu diesen Punkten abgeben und diese den Boards staatseigener Unternehmen auf der Anteilseignerversammlung darlegen zu können.
II.F.2. Klar strukturierte, leistungsbasierte und transparente Verfahren für die Nominierung von Board-Mitgliedern schaffen und sicherstellen, aktiv bei der Bestellung sämtlicher Boards staatseigener Unternehmen mitwirken und Geschlechterdiversität sowie andere Formen von Diversität in Board und Geschäftsführung fördern.
Der Eigentumsträger sollte sicherstellen, dass den staatseigenen Unternehmen effiziente, gut funktionierende, professionelle Boards vorstehen, die das zur Erfüllung ihrer Aufgaben erforderliche Kompetenzspektrum aufweisen. Dazu muss ein strukturiertes Nominierungs- und Bestellungsverfahren geschaffen werden, das vor ungebührlicher politischer Einflussnahme geschützt ist. Zudem kommt es auf die Achtung der Rechte der anderen Anteilseigner und die aktive Mitwirkung an diesem Prozess an. Erleichtert wird dieser Prozess, wenn dem Eigentumsträger die Alleinverantwortung für die Organisation der Mitwirkung des Staates am Nominierungsverfahren übertragen wird, vorausgesetzt, es handelt sich um eine direkte staatliche Beteiligung.
Die Verfahren für die Nominierung der Board-Mitglieder staatseigener Unternehmen sollten transparent und klar strukturiert sein und auf einem Board-Profil und einer Beurteilung der verschiedenen erforderlichen Qualifikationen, Kompetenzen und Erfahrungen basieren, und zwar auch für die Fachausschüsse. Die Kriterien in Bezug auf Kompetenzen und Erfahrung sollten auf einer Evaluierung des amtierenden Boards und den aus der langfristigen Strategie des Unternehmens resultierenden Erfordernissen beruhen. Dabei sollte auch die Rolle der Arbeitnehmervertretung im Board berücksichtigt werden, falls eine solche gesetzlich vorgeschrieben ist, einvernehmlich beschlossen wurde oder üblich ist. Ein Verfahren zur Nominierung der Board-Mitglieder, das sich auf derart explizite Kompetenzanforderungen und -evaluierungen stützt, dürfte die Professionalität, die Rechenschaftspflicht und die Zielorientierung von Boards erhöhen. Ein leistungsbasiertes Nominierungs- und Bestellungsverfahren sollte überdies gewährleisten, dass die Auswahl der Board-Mitglieder nicht durch Wahlen, Parteizugehörigkeit oder andere potenzielle Interessenkonflikte beeinflusst wird, die die Unabhängigkeit von Boards beeinträchtigen könnten.
Die Boards staatseigener Unternehmen sollten auch die Möglichkeit haben, dem Eigentumsträger Empfehlungen zu den festgelegten Profilen, den Qualifikationsanforderungen an die Board-Mitglieder und den Evaluierungen der Board-Mitglieder zu unterbreiten. Hier könnte es sich als sinnvoll erweisen, Nominierungsausschüsse, einen Fachausschuss oder ein „öffentliches Board“ zur Überwachung von Nominierungen einzurichten, weil dies eine zielgerichtetere Suche nach geeigneten Kandidat*innen erleichtern und zur besseren Strukturierung des Nominierungsverfahrens beitragen könnte. Die Namen der vorgeschlagenen Kandidat*innen sollten vor der Anteilseignerversammlung (wenn es sich um das höchste Leitungsorgan handelt) zusammen mit sachdienlichen Informationen u. a. zu ihrem beruflichen Hintergrund, ihrer Integrität und ihren fachlichen Kompetenzen bekannt gegeben werden. Wenn die Nominierung und die Bestellung direkt vom Eigentumsträger vorgenommen werden, ohne dass eine Anteilseignerversammlung stattfindet, gelten dieselben Leitlinien.
Nützlich kann für den Eigentumsträger auch die Einrichtung einer Datenbank mit den Namen qualifizierter Kandidat*innen sein, die in einem offenen, wettbewerblichen Verfahren ermittelt wurden. Die Beauftragung professioneller Personalvermittlungen oder internationale Stellenausschreibungen sind weitere Möglichkeiten, die Suche nach geeigneten Kandidat*innen zu verbessern. Dies kann dazu beitragen, den Kreis qualifizierter Kandidat*innen für die Boards staatseigener Unternehmen zu vergrößern, insbesondere was im privaten Sektor erworbene Fachkenntnisse und internationale Erfahrung anbelangt. Außerdem könnte dadurch die Diversität von Boards, insbesondere die Geschlechterdiversität, gefördert werden.
Einige Staaten haben verbindliche Quoten oder freiwillige Ziele für die Besetzung von Board-Mandaten und Positionen in der Geschäftsführung (bzw. im Vorstand in dualistischen Systemen) mit Frauen eingeführt. Der Eigentumsträger sollte die OECD-Standards zur Geschlechtergleichstellung und andere Formen von Diversität im Rahmen seiner Nominierungspraxis berücksichtigen, sofern sie für die betreffenden Staaten von Belang sind. Dies kann sich auf Diversitätskriterien wie Geschlecht, Alter oder andere demografische Merkmale beziehen sowie auf die Erfahrung und Expertise in Bereichen wie beispielsweise Rechnungswesen, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Risikomanagement oder in bestimmten Sektoren.
Die Eigentumsträger sollten darüber hinaus zusätzliche, komplementäre Maßnahmen in Betracht ziehen, um den weiblichen Führungsnachwuchs und die Diversität im Hinblick auf eine vielfältige Zusammensetzung von Board und Geschäftsführung zu fördern.
II.F.3. Die Erfüllung weit gefasster Aufgaben für und Erwartungen an staatseigene Unternehmen wie z. B. finanzielle Zielvorgaben, Kapitalstrukturziele, Risikotoleranzniveaus und Nachhaltigkeitsziele im Einklang mit den Beweggründen für staatliche Beteiligungen organisieren und überwachen.
Der Staat als aktiver Eigentümer sollte, wie oben erwähnt, weit gefasste Aufgaben für und Erwartungen an voll in Staatsbesitz befindliche Unternehmen definieren und kommunizieren. Ist der Staat nicht der alleinige Eigentümer, so ist er in der Regel nicht in der Lage, die Erfüllung bestimmter Ziele formell vorzuschreiben, sondern sollte stattdessen seine Erwartungen über die üblichen Wege als maßgeblicher Anteilseigner übermitteln.
Aufträge für staatseigene Unternehmen, bei denen es sich mitunter um gesetzliche Aufträge handeln kann, beschreiben in knapper überblicksartiger Form die übergeordneten langfristigen Zielsetzungen eines staatseigenen Unternehmens im Einklang mit den Beweggründen für die staatliche Beteiligung am betreffenden Unternehmen. Ein Auftrag bestimmt in der Regel die vorwiegenden Aktivitäten eines staatseigenen Unternehmens und enthält die wichtigsten wirtschaftlichen Zielsetzungen sowie gegebenenfalls die öffentlichen Politikziele. Klar definierte Aufträge gewährleisten einen angemessenen Grad an Rechenschaftspflicht auf Unternehmensebene und können dazu beitragen, unvorhersehbare Änderungen an der Geschäftstätigkeit eines staatseigenen Unternehmens zu begrenzen, wie z. B. einmalige Sonderverpflichtungen, die dem Unternehmen durch den Staat auferlegt werden und seine wirtschaftliche Tragfähigkeit gefährden könnten. Sie bieten außerdem einen Rahmen für den Staat, um die kurzfristigeren Zielsetzungen und -vorgaben eines staatseigenen Unternehmens festzulegen und anschließend deren Erfüllung zu überwachen.
Zusätzlich zur Formulierung der weit gefassten Aufgaben sollte der Eigentumsträger den staatseigenen Unternehmen auch spezifischere finanzielle, operative und nichtfinanzielle Leistungserwartungen, insbesondere in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte, vorgeben und regelmäßig deren Erfüllung überwachen. Dies kann Situationen vermeiden helfen, in denen staatseigenen Unternehmen zu viel Autonomie bei der Festlegung ihrer eigenen Ziele oder bei der Definition von Art und Umfang ihrer öffentlichen Politikziele, einschließlich ihrer gemeinwirtschaftlichen Verpflichtungen, eingeräumt wird. Zu diesen Zielen können die Vermeidung von Marktverzerrungen und das Streben nach Rentabilität gehören, die in Form spezifischer Zielvorgaben, z. B. für die Rendite oder die Dividendenpolitik, und Leitlinien für die Bewertung der Angemessenheit der Kapitalstruktur ausgedrückt werden. Die Festlegung von Zielen kann Abwägungen beispielsweise zwischen Shareholder-Value, langfristiger Investitionskapazität, öffentlichen Politikzielen, Nachhaltigkeitszielen und -erwartungen, gemeinwirtschaftlichen Verpflichtungen und sogar der Arbeitsplatzsicherheit erfordern. Der Staat sollte es daher nicht dabei belassen, seine wichtigsten Ziele als Unternehmenseigentümer zu formulieren, sondern sollte zudem seine Prioritäten aufzeigen und klarstellen, wie mit Zielkonflikten umzugehen ist. Dabei sollte der Staat die Einmischung in betriebliche Belange vermeiden und so die Unabhängigkeit des Boards respektieren.
II.F.4. Berichtssysteme einrichten, die es dem Eigentumsträger ermöglichen, die Leistungsfähigkeit staatseigener Unternehmen regelmäßig zu beobachten und zu bewerten und die Einhaltung maßgeblicher Corporate-Governance-Standards zu überwachen, u. a. durch den Einsatz digitaler Technologien.
Damit der Eigentumsträger sachlich fundierte Entscheidungen in wichtigen Unternehmensangelegenheiten treffen kann, sollte sichergestellt sein, dass er alle erforderlichen sachdienlichen Informationen zeitnah erhält. Ferner sollte der Eigentumsträger Vorkehrungen treffen, die ein kontinuierliches Monitoring der Tätigkeit und Leistung staatseigener Unternehmen ermöglichen, u. a. durch den Einsatz digitaler Technologien. Der Eigentumsträger sollte sicherstellen, dass für alle staatseigenen Unternehmen geeignete externe Berichterstattungssysteme vorhanden sind. Diese Systeme sollten dem Eigentumsträger ein wahrheitsgetreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der staatseigenen Unternehmen in Übereinstimmung mit international anerkannten Rechnungslegungsstandards vermitteln und es ihm so gestatten, rechtzeitig zu reagieren und selektiv einzugreifen. Die Berichtssysteme sollten außerdem so konzipiert sein, dass die zuständigen staatlichen Stellen fiskalische Risiken überwachen und evaluieren können, insbesondere bei umfangreicher staatlicher Förderung und je nach Grad der Systemrelevanz von staatseigenen Unternehmen, die sich auf die öffentlichen Finanzen oder die Finanzstabilität auswirken kann.
Der Eigentumsträger sollte geeignete Vorkehrungen treffen und angemessene Bewertungsmethoden wählen, um die Ergebnisentwicklung staatseigener Unternehmen auf der Basis der gesetzten Ziele zu beobachten. Diesbezüglich könnte es hilfreich sein, ein systematisches Benchmarking-Verfahren zum Vergleich der Ergebnisse staatseigener Unternehmen mit denen anderer privater oder öffentlicher Unternehmen im In- und Ausland zu entwickeln. Gibt es kein entsprechendes Unternehmen für den Leistungsvergleich, können Vergleiche in Bezug auf bestimmte Aspekte der Geschäftstätigkeit und der Leistungsfähigkeit des jeweiligen staatseigenen Unternehmens angestellt werden. Dieses Benchmarking sollte sich auf die Produktivität sowie die Effizienz des Arbeits-, Vermögens- und Kapitaleinsatzes beziehen. Besonders wichtig ist dieses Benchmarking für staatseigene Unternehmen, die in Sektoren tätig sind, in denen sie keinem Wettbewerb ausgesetzt sind. Es ermöglicht den staatseigenen Unternehmen, dem Eigentumsträger und der Öffentlichkeit, ein besseres Bild von der Leistung staatseigener Unternehmen zu gewinnen und ihre Entwicklung zu verfolgen.
Ein effektives Monitoring der Ergebnisse staatseigener Unternehmen wird erleichtert, wenn der Eigentumsträger über geeignete Kompetenzen im Bereich der Rechnungslegung und Rechnungsprüfung verfügt, um mit den betreffenden Ansprechpartnern, seien es die Finanzabteilungen staatseigener Unternehmen, externe und interne Abschlussprüfende oder spezifische staatliche Kontrollinstanzen, angemessen kommunizieren zu können. Der Eigentumsträger sollte außerdem verlangen, dass die Boards staatseigener Unternehmen entsprechende interne Kontrollmechanismen sowie Ethik- und Compliance-Maßnahmen zur Aufdeckung bzw. Verhinderung von Gesetzesverstößen einführen.
II.F.5. Eine Offenlegungspolitik für staatseigene Unternehmen entwickeln, in der die offenzulegenden Informationen, die geeigneten Kommunikationswege sowie die Mechanismen zur Gewährleistung der Informationsqualität bestimmt werden.
Um eine angemessene Rechenschaftslegung staatseigener Unternehmen gegenüber den Anteilseignern, Berichtsinstanzen und der Öffentlichkeit zu gewährleisten, sollte der Staat in seiner Eigenschaft als Eigentümer eine kohärente Transparenz- und Offenlegungspolitik für die in seinem Besitz befindlichen Unternehmen entwickeln und kommunizieren. In der Offenlegungspolitik sollte betont werden, dass staatseigene Unternehmen wesentliche Informationen veröffentlichen müssen. Die Ausarbeitung der Offenlegungspolitik sollte auf einer umfassenden Prüfung der für staatseigene Unternehmen geltenden gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen sowie auf der Ermittlung von Diskrepanzen in den Anforderungen und Praktiken im Vergleich zur international anerkannten guten Praxis und den nationalen Börsenzulassungsanforderungen, einschließlich Corporate-Governance-Kodizes, aufbauen. Auf der Grundlage dieses Prüfprozesses könnte der Staat eine Reihe von Maßnahmen in Erwägung ziehen, um den bestehenden Transparenz- und Offenlegungsrahmen zu verbessern, z. B. durch Vorschläge für Änderungen des Gesetzes- und Regulierungsrahmens oder die Erarbeitung spezifischer Leitlinien, Grundsätze oder Kodizes zur Verbesserung der Praktiken auf Unternehmensebene. Der Prozess sollte strukturierte Konsultationen mit Board und Geschäftsführung staatseigener Unternehmen sowie mit Regulierungsstellen, Abgeordneten, Anteilseignern und anderen maßgeblichen Stakeholdern umfassen.
Der Eigentumsträger sollte umfassend und gezielt über den Transparenz- und Offenlegungsrahmen für staatseigene Unternehmen informieren und darüber hinaus auf Unternehmensebene die Implementierung fördern und die Informationsqualität gewährleisten, insbesondere durch den Einsatz leicht zugänglicher, digitaler Plattformen für die Offenlegung. Dies könnte beispielsweise Maßnahmen umfassen wie die Entwicklung von Leitfäden und Schulungen für staatseigene Unternehmen, besondere Initiativen wie Auszeichnungen für staatseigene Unternehmen mit hervorragenden Offenlegungspraktiken, unabhängige externe Überprüfungen sowie Mechanismen zur Messung, Bewertung und Kontrolle der Einhaltung von Offenlegungspflichten durch staatseigene Unternehmen.
II.F.6. Einen ständigen Dialog mit den externen Abschlussprüfenden und den spezifischen Kontrollinstanzen des Staates führen, sofern dies angemessen und durch das Rechtssystem und den Grad der staatlichen Unternehmensbeteiligung zulässig ist.
Die Rechtsvorschriften zur Kommunikation mit den externen Abschlussprüfenden sind von Staat zu Staat unterschiedlich. In einigen Staaten ist sie dem Board vorbehalten. In anderen Staaten wird bei voll in Staatsbesitz befindlichen Unternehmen erwartet, dass der Eigentumsträger als alleiniger Vertreter der Anteilseignerversammlung mit den externen Abschlussprüfenden kommuniziert. In diesem Fall muss der Eigentumsträger über die erforderlichen Kapazitäten – einschließlich detaillierter Kenntnisse in der Finanzbuchhaltung – verfügen, um diese Funktion wahrnehmen zu können. Je nach Gesetzeslage ist der Eigentumsträger möglicherweise berechtigt, durch die Anteilseignerversammlung die externen Abschlussprüfenden zu nominieren, zu wählen bzw. sogar zu ernennen. Bei voll in Staatsbesitz befindlichen Unternehmen sollte der Eigentumsträger einen ständigen Dialog mit den externen Abschlussprüfenden wie auch, sofern vorhanden, mit den spezifischen Kontrollinstanzen des Staates aufnehmen. Dieser ständige Dialog könnte in Form eines regelmäßigen Informationsaustauschs, von Treffen oder Besprechungen bei Auftreten eines bestimmten Problems geführt werden. Die externen Abschlussprüfenden liefern dem Eigentumsträger eine externe, unabhängige und qualifizierte Stellungnahme zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des jeweiligen staatseigenen Unternehmens. Der ständige Dialog des Eigentumsträgers mit den externen Abschlussprüfenden und den staatlichen Kontrollinstanzen darf jedoch nicht die Verantwortung des Boards schmälern. Dass die externen Abschlussprüfenden von einem unabhängigen Prüfungsausschuss des Boards oder einem äquivalenten Organ empfohlen und entweder durch diesen Ausschuss bzw. dieses Organ oder direkt durch die Anteilseignerversammlung gewählt, bestellt oder bestätigt werden, kann insgesamt als gute Praxis betrachtet werden, weil damit deutlich gemacht wird, dass die Abschlussprüfenden den Anteilseignern gegenüber rechenschaftspflichtig sein sollten.
Im Fall von börsennotierten oder sonstigen nur in Teilbesitz des Staates befindlichen Unternehmen muss der Eigentumsträger die Rechte und die faire Behandlung von Minderheitsanteilseignern respektieren. Der Dialog mit den externen Abschlussprüfenden sollte dem Eigentumsträger keinen Zugang zu schutzwürdigen Informationen verschaffen, und er sollte die geltenden Regeln in Bezug auf schutzwürdige und vertrauliche Informationen einhalten.
II.F.7. Wenn die Eigentumsrechte mehreren Eigentumsträgern übertragen sind, die abgestimmt handeln, sicherstellen, dass diese Rechte koordiniert ausgeübt werden.
Der Staat sollte die Eigentumsrechte direkt und koordiniert ausüben. Wenn diese Rechte direkt oder indirekt mehreren Eigentumsträgern übertragen sind, die gegebenenfalls abgestimmt handeln, sollten die Anteilseigner berechtigt sein bzw. sogar ermutigt werden, zu kooperieren und ihre Initiativen in Bezug auf Vorschlag und Wahl der Board-Mitglieder, die Ergänzung der Tagesordnung um weitere Gegenstände bzw. den direkten Dialog mit dem jeweiligen staatseigenen Unternehmen zwecks Verbesserung der Corporate Governance zu koordinieren, solange sie dabei die geltenden Gesetze, wie beispielsweise die Pflicht zur Meldung der wirtschaftlich Berechtigten, einhalten. Die Kooperation der Anteilseigner sollte allerdings nicht dazu dienen, die Märkte zu manipulieren. Schutzmechanismen können erforderlich sein, um wettbewerbswidriges Verhalten und missbräuchliche Handlungen zu verhindern und die Gleichbehandlung der Anteilseigner gemäß den in Kapitel IV der Leitsätze enthaltenen Empfehlungen zu gewährleisten.
Eine derartige Kooperation oder Koordination sollte nicht auf Kosten der Fähigkeit der Eigentumsträger gehen, ihren treuhänderischen Pflichten nachzukommen, damit bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben gegenüber ihren Stakeholdern keine Interessenkonflikte auftreten. Die Eigentumsträger sollten ihre Vorgehensweise dazu, wie sie Eigentumsfunktionen in staatseigenen Unternehmen, in die sie investieren, ausüben und wie sie mit Interessenkonflikten umgehen, festlegen und offenlegen, und zwar im Einklang mit den OECD-Standards der Corporate Governance.
II.F.8. Eine klare und transparente grundlegende Vergütungspolitik für die Boards staatseigener Unternehmen aufstellen, die den lang- und mittelfristigen Interessen des jeweiligen Unternehmens dient und es ermöglicht, qualifizierte Personen anzuziehen und zu binden.
In den einzelnen Ländern gibt es unterschiedliche Politikansätze zur Vergütung von Board-Mitgliedern. Die Aufstellung einer klaren und transparenten grundlegenden Vergütungspolitik ist unerlässlich, um die Grundzüge oder Grundsätze der Vergütung festzulegen, die in der Regel in der Eigentümerpolitik dargelegt sind. Diese Vergütungspolitik kann Leitlinien zur Höhe der Vergütung, der Rolle von Vergütungsausschüssen und den Mechanismen für Offenlegung und Rechenschaftspflicht enthalten. Es gibt gute Gründe dafür, das Vergütungsniveau von Board-Mitgliedern staatseigener Unternehmen an die Marktpraxis anzupassen. Bei staatseigenen Unternehmen mit vorwiegend wirtschaftlichen Zielsetzungen, die in einem wettbewerbsorientierten Umfeld tätig sind, sollte die Vergütung der Board-Mitglieder an den längerfristigen Interessen der staatseigenen Unternehmen ausgerichtet sein und insoweit den Marktbedingungen entsprechen, als dies notwendig ist, um hochqualifizierte Board-Mitglieder zu gewinnen und zu binden. Wichtig ist dabei allerdings auch ein effektiver Umgang mit potenziell heftigen Reaktionen gegenüber staatseigenen Unternehmen und dem Eigentumsträger aufgrund einer negativen öffentlichen Wahrnehmung, die durch überhöhte Vergütungen ausgelöst werden. Dies kann die Gewinnung von Spitzentalenten für die Boards staatseigener Unternehmen erschweren, wenngleich andere Faktoren wie Reputationsgewinn, Prestige und Networking-Möglichkeiten manchmal als nicht unwesentliche Aspekte der Vergütung von Board-Mitgliedern angesehen werden.
Zur Gewinnung qualifizierter und professioneller Kandidat*innen werden wettbewerbsfähige Vergütungssysteme, die den Marktbedingungen Rechnung tragen, daher dringend empfohlen. Diese können außerdem die Integrität des Boards verbessern. Staatliche Eigentümer sollten insbesondere ein angemessenes Gleichgewicht finden zwischen Vergütungssystemen, die unter dem Marktniveau liegen und die Gewinnung qualifizierter Kandidat*innen erschweren, und Vergütungsniveaus, die als zu hoch wahrgenommen werden und in der Öffentlichkeit zu Kontroversen über überhöhte Vergütungen im öffentlichen Sektor führen oder falsche Anreize setzen könnten, die den langfristigen Interessen der staatseigenen Unternehmen und der Anteilseigner zuwiderlaufen. In einigen Staaten gilt es als gute Praxis, dass die Vergütung von Board-Mitgliedern auf der jährlichen Anteilseignerversammlung formell genehmigt wird. Idealerweise wird sie von einem Ausschuss, der vom Board oder der Anteilseignerversammlung eingesetzt wird, vorgeschlagen oder genehmigt, oder vom Eigentumsträger auf der Grundlage der Marktpraxis bestimmt, um die Komplexität der Geschäftstätigkeit des jeweiligen staatseigenen Unternehmens widerzuspiegeln. Je nach Größe und Ausrichtung des jeweiligen staatseigenen Unternehmens kann die Vergütung auch gesetzlich oder anhand von Lohn- und Gehaltstabellen des öffentlichen Sektors festgesetzt werden. Dabei ist aber darauf zu achten, dass die Vergütung wettbewerbsfähig bleibt. Es gilt als gute Praxis, Board-Mitgliedern keine leistungsorientierte Vergütung zu gewähren, da dies ihre Interessen eng mit denen der Mitglieder der Geschäftsführung verknüpfen und ihre Unabhängigkeit gefährden könnte, wenn die Unternehmensleitung dazu ermutigt wird, übermäßige kurzfristige Risiken einzugehen. In Fällen, in denen Board-Mitglieder eine variable Vergütung erhalten, sollte sorgfältig geprüft werden, welcher Teil der Vergütung an Leistungsziele geknüpft ist.