El estado debe garantizar que los consejos de administración de las empresas públicas cuenten con la autoridad, las competencias y la objetividad necesarias para desempeñar sus funciones de orientación estratégica, supervisión de la gestión de riesgos y control de la gestión. Deben actuar con integridad, promoverla y rendir cuentas de sus acciones.
Los consejos de administración desempeñan una función central en la gobernanza de las empresas públicas. En las empresas públicas de propiedad total o mayoritaria, los consejos de administración actúan como intermediarias entre el estado, en su calidad de accionista, los demás accionistas y la empresa. Estos asumen la responsabilidad definitiva, a través de su deber fiduciario, del desempeño de las empresas públicas y de los intereses de sus accionistas, teniendo además en cuenta, entre otras cosas, los intereses de las partes interesadas.
Empoderar y mejorar la calidad y eficacia de los consejos de administración directivas de las empresas públicas es un paso fundamental para garantizar una alta calidad del gobierno corporativo en las empresas públicas. El estado debe, dependiendo de su respectivo grado de propiedad y control, garantizar que las empresas públicas cuenten con consejos de administración sólidas que puedan actuar en interés de la empresa y sus propietarios, monitorear eficazmente la administración y proteger la dirección de interferencias en las operaciones diarias. Para ello, es necesario garantizar la competencia de los consejos de administración de las empresas públicas, aumentar su independencia y mejorar su funcionamiento. También es necesario otorgarles una responsabilidad explícita y plena para llevar a cabo sus funciones y garantizar que actúen con integridad y la promuevan.
VI.A. Los consejos de administración de las empresas públicas deben tener un mandato bien definido y la responsabilidad principal del desempeño de la empresa. Las funciones y obligaciones de los consejos de administración de las empresas públicas deben estar bien definidas en la legislación, preferiblemente de acuerdo con el derecho de sociedades. Los miembros del consejo de administración deben actuar con pleno conocimiento de causa, de buena fe, con la debida diligencia y cuidado, y actuar de la mejor manera posible para la empresa y los accionistas, teniendo en cuenta los intereses de las partes interesadas.
Las responsabilidades de los consejos de administración de las empresas públicas deben estar articuladas en la legislación pertinente, las regulaciones, la política de propiedad gubernamental y los estatutos corporativos. Es esencial y debe enfatizarse que todos los miembros del consejo de administración tienen la obligación legal de actuar en el mejor interés de la empresa y de tratar a todos los accionistas de manera equitativa. Las buenas prácticas exigen que los consejos de administración tengan en cuenta, entre otras cosas, los intereses de las partes interesadas al tomar decisiones empresariales en interés del éxito y desempeño a largo plazo de la empresa y en interés de sus accionistas. También es un principio clave para los miembros del consejo de administración que trabajan dentro de la estructura de un grupo de empresas: aunque una empresa pueda estar controlada por otra, el deber de lealtad de un miembro del consejo de administración se refiere a la empresa y a todos sus accionistas, y no a la empresa controladora del grupo. La responsabilidad colectiva e individual de los miembros del consejo de administración debe estar muy bien establecida. No debe haber ninguna diferencia entre las responsabilidades de los distintos miembros del consejo de administración, ya sean designados o nombrados por el estado o por cualquier otro accionista o grupos de interés. La capacitación debe ser obligatoria para informar a los miembros del consejo de administración de las empresas públicas sobre sus responsabilidades y obligaciones.
Para fomentar la responsabilidad del consejo de administración y para que los consejos de administración funcionen de manera eficaz, la organización de los consejos de administración debe ser coherente con las mejores prácticas desarrolladas para el sector privado. Deben ser limitadas en tamaño, comprendiendo solo el número de directores necesario para garantizar su funcionamiento eficaz.
La experiencia adicional indica que los consejos de administración más pequeñas permiten una conversación estratégica real y son menos propensas a convertirse en entidades que simplemente ratifican decisiones. Junto con los estados financieros anuales, se deberá presentar un informe a los auditores externos, por parte de los directores. El informe de los directores debe proporcionar información y comentarios sobre la organización, el desempeño financiero y no financiero, los factores de riesgo materiales, asuntos relacionados con la sostenibilidad, eventos significativos, relaciones con la fuerza laboral y otros grupos de interés pertinentes, y los efectos de las Directrices de la entidad pública accionista.
VI.B. Los consejos de administración de las empresas públicas deben llevar a cabo de manera eficaz sus funciones de revisar y guiar la estrategia corporativa y supervisar la dirección, basándose en mandatos amplios y expectativas establecidas por los accionistas. Deben tener la facultad de nombrar y destituir al director ejecutivo. Deben ajustar los niveles de remuneración de los directivos en función de los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas.
Para llevar a cabo su función, los consejos de administración de las empresas públicas deben (i) formular o aprobar, monitorear y revisar la estrategia corporativa, dentro del marco de los objetivos corporativos generales; (ii) establecer indicadores de desempeño adecuados e identificar riesgos clave; (iii) elaborar y supervisar políticas y procedimientos eficaces de gestión de riesgos con respecto a riesgos financieros y operativos, pero también con respecto a otros riesgos relacionados con derechos humanos, anticorrupción, igualdad de oportunidades, trabajo, seguridad digital, protección de datos personales y privacidad de datos, competencia, asuntos medioambientales e impositivos, y salud y seguridad; (iv) monitorear los procesos de divulgación y comunicación, garantizando que los estados financieros presenten fielmente la situación de la empresas públicas y reflejen los riesgos asumidos; (v) evaluar y monitorear el desempeño de la administración; y (vi) decidir sobre la remuneración del director ejecutivo y supervisar planes de sucesión eficaces para los principales directivos, con el objetivo de asegurar la continuidad del negocio y de las políticas públicas. Si bien incluye mecanismos de contingencia, la planificación de la sucesión también podría ser una herramienta estratégica a largo plazo para apoyar el desarrollo del talento y la diversidad.
Una función clave de los consejos de administración de las empresas públicas debe ser el nombramiento y la destitución de los directores ejecutivos. Sin esta autoridad, es difícil para los consejos de las empresas públicas ejercer plenamente su función de supervisión y asumir la responsabilidad del desempeño de las empresas públicas. En algunos casos, esto podría llevarse a cabo de manera conjunta o en consulta con la entidad pública accionista y con los demás accionistas. Aun en dichas situaciones, se considera una buena práctica que el consejo de administración retenga la responsabilidad definitiva del procedimiento de selección del director ejecutivo. El estado debe expresar la expectativa de que el consejo de administración aplique altos estándares para la contratación y conducta de los directivos clave y otros miembros de la alta dirección, quienes deben ser nombrados con base en criterios profesionales.
Si el estado participa en un papel decisivo en el nombramiento del director ejecutivo en empresas de empresas públicas de propiedad total del estado, a pesar de esta recomendación, se debe prestar especial atención a que los nombramientos se basen en criterios profesionales y en un procedimiento de selección competitivo liderado por el consejo de administración, como ocurre en todos los demás procedimientos de nombramiento, y que los períodos de mandato sean independientes de los ciclos electorales.
En particular, en el caso de las grandes empresas públicas involucradas en actividades económicas, el uso de expertos independientes para gestionar el procedimiento de selección de directivos clave se considera una buena práctica. Los consejos de administración también pueden ser asistidas por un comité de designación que puede tener la tarea de definir los perfiles del director ejecutivo y otros directivos clave, y de hacer recomendaciones al consejo de administración sobre su nombramiento, siendo todos o la mayoría de los miembros del comité directores independientes. El comité de designación también puede ayudar a guiar la gestión del talento y revisar las políticas relacionadas con la selección de directivos clave. Los reglamentos y procedimientos para designar y nombrar al director ejecutivo deben ser transparentes y respetar la línea de responsabilidad entre el director ejecutivo, el consejo de administración y la entidad pública accionista. Cualquier acuerdo entre accionistas respecto a la designación del director ejecutivo deberá ser divulgado. En algunas jurisdicciones, aunque el consejo de administración pueda tener un comité especializado responsable de la designación del director ejecutivo, no debe confundirse con el comité de designaciones establecido por la asamblea general de accionistas, el cual es responsable de presentar recomendaciones a la asamblea general de accionistas con respecto a la designación de miembros del consejo de administración.
De su obligación de evaluar y supervisar el desempeño de la administración se desprende que los directivos de las empresas públicas deben decidir, con sujeción a las normas aplicables establecidas por el estado, sobre la remuneración del director ejecutivo y de otros directivos clave. Los paquetes de remuneración para los directivos clave deben ser competitivos, pero equilibrados cuidadosamente para evitar incentivar a los directivos clave de una manera que no sea consistente con el interés a largo plazo de la empresa, sus propietarios y el bien público. Cuando sea pertinente, los consejos de administración de las empresas públicas deben garantizar que la remuneración de los directivos clave esté vinculada al riesgo material y la estrategia de la empresa, y atada al desempeño. Los consejos de administración de las empresas públicas también deben garantizar que la remuneración anual se divulgue debidamente. La incorporación de límites en la remuneración de los directivos de las empresas públicas ya sea en términos absolutos o en ciertos componentes de la remuneración, puede limitar los posibles efectos negativos de esquemas que no sean consistentes con las expectativas de los propietarios o puede reducir el riesgo de una remuneración excesiva que podría comprometer la reputación de la empresa. Los esquemas de remuneración también deben basarse en datos y métricas de alta calidad. Los indicadores clave de desempeño deben incentivar una perspectiva a largo plazo, estar vinculados a elementos materiales de la estrategia de la empresas públicas, y basarse en datos y métricas de alta calidad, preferiblemente auditados y/o asegurados. Si bien los objetivos y metas cualitativos pueden ser útiles o necesarios en ciertos casos, las buenas prácticas exigen que sean cuantificables, transparentes y auditables, con el fin de garantizar su credibilidad.
La incorporación de disposiciones de ajuste y de recuperación de incentivos se considera una buena práctica. Conceden a la empresa el derecho de retener y recuperar la remuneración de los directivos en casos de fraude gerencial y otras circunstancias, por ejemplo, cuando la empresa se ve obligada a reformular sus estados financieros debido a un incumplimiento material con los requisitos de información financiera.
VI.C. La composición de los consejos de administración de las empresas públicas debe permitir el ejercicio del criterio objetivo e independiente. Todos los miembros del consejo directivo, incluidos los funcionarios públicos, deben tener el mismo nivel de responsabilidad legal y ser designados o nombrados en función de sus capacidades profesionales respecto al sector en el que opera y el perfil empresarial de la empresa.
Un requisito central para empoderar a los consejos de administración de las empresas públicas es componerlas y estructurarlas de manera que puedan ejercer un juicio objetivo e independiente de manera eficaz, estar en posición de supervisar a la alta dirección y tomar decisiones estratégicas. Todos los miembros del consejo de administración deben ser seleccionados sobre la base del mérito, la integridad personal y las cualificaciones profesionales, utilizando un conjunto de criterios claros, consistentes y predeterminados para el consejo de administración en su conjunto, para los cargos individuales y para la presidencia, y sujetos a procedimientos transparentes que incluyan diversidad, verificaciones de antecedentes y, cuando corresponda, mecanismos destinados a prevenir posibles conflictos de interés futuros (por ejemplo, la utilización de declaraciones de bienes). Los miembros del consejo de administración deben ser seleccionados en función de competencias clave (como la visión para los negocios, la alfabetización financiera y la experiencia en auditoría y controles), y poseer conocimientos y experiencia adquirida en el ámbito de los negocios. En el Lineamiento II.F.2 se proporciona orientación adicional sobre el proceso de selección, designación y nombramiento del consejo de administración. No deben actuar como representantes individuales de las entidades que los nombraron, ya sea el estado, en su capacidad de propietario, la empresas públicas matriz, en el caso de las empresas públicas de propiedad indirecta, o los accionistas estatales y no estatales en conjunto, de acuerdo con la ley de sociedades. Los consejos de administración de las empresas públicas también deben estar protegidas de la interferencia política que podría impedirles centrarse en lograr los objetivos acordados con el gobierno y la entidad pública accionista o que podría restarles independencia. Cualquier representante estatal nombrado o designado para servir en consejos de administración de las empresas públicas debe tener responsabilidades legales equivalentes a las de otros miembros del consejo de administración. Por ejemplo, no deben gozar de exenciones de jure o de facto por parte de la responsabilidad individual.
Se considera una buena práctica promover la diversidad en la composición del consejo de administración y en los cargos de alta dirección y cargos directivos clave, incluyendo aspectos de género, edad, origen geográfico, experiencia profesional y formación académica. Los miembros del consejo de administración deben contar con experiencia comercial, financiera y sectorial para llevar a cabo sus funciones de manera eficaz. En este sentido, la experiencia del sector privado puede ser útil. Los miembros del consejo de administración podrían necesitar adquirir habilidades adicionales tras su nombramiento mediante capacitación u otros medios. Posteriormente, dichas medidas también pueden ayudar a los miembros del consejo de administración a mantenerse al tanto de nuevas leyes y regulaciones relevantes, así como de los riesgos comerciales y de otra índole en evolución.
Se deben elaborar los mecanismos para evaluar y mantener la eficacia del desempeño y la independencia del consejo de administración. Estos pueden incluir, por ejemplo, límites en el período de cualquier nombramiento continuo, límites en el posible número de reelecciones, límites en el número de cargos en el consejo de administración que un miembro individual del consejo puede ocupar, así como recursos para permitir que el consejo de administración acceda a información o experiencia independiente. Las empresas públicas también deben participar en la evaluación de consejos de administración y comités.
VI.D. Los consejos de administración y sus comités especializados deben contar con un número adecuado de miembros independientes.
Para mejorar la objetividad de los consejos de administración de las empresas públicas, se debe exigir un número mínimo apropiado de miembros independientes. En el Lineamiento VI.H se proporcionan detalles sobre el número apropiado de miembros independientes del consejo de administración en comités especializados. Además de las características de independencia establecidas en la definición de “los organismos de gobierno de las empresas públicas” que figura en las Directrices, también se considera una buena práctica excluir a las personas con relaciones maritales, familiares u otras relaciones personales con los directivos de la empresa o los accionistas controladores. Los miembros independientes del consejo de administración deben ser una compensación suficiente en caso de presencia de representantes del estado en los consejos de administración.
Los miembros independientes del consejo de administración deben tener la competencia y experiencia pertinentes para mejorar la eficacia de los consejos de administración de las empresas públicas. En las empresas públicas que se dedican a actividades económicas, es recomendable que los miembros sean contratados desde el sector privado, lo que puede ayudar a que los consejos de administración se orienten más hacia los negocios. Su experiencia debe incluir cualificaciones relacionadas con el sector de actividad y el perfil empresarial de las empresas públicas.
VI.E. Se deben implementar mecanismos para evitar conflictos de intereses que impidan a cualquier miembro del consejo directivo desempeñar objetivamente sus funciones y para limitar la interferencia política en los procesos del consejo de administración. Los políticos que estén en una posición de influir materialmente en las condiciones operativas de las empresas públicas no deben formar parte de sus consejos de administración. Las personas que hayan ocupado dichos cargos anteriormente deberán estar sujetas a períodos de espera predeterminados. Los funcionarios públicos y demás empleados del sector público pueden formar parte de consejos directivos con la condición de que sean designados en función del mérito y que se apliquen a ellos los requisitos de conflicto de intereses.
Las leyes anticorrupción y de integridad pública deben ser plenamente aplicables a los miembros de los consejos de administración de las empresas públicas. El consejo de administración debe supervisar la implementación y operación de políticas para identificar posibles conflictos de interés. Los miembros del consejo de administración y los directivos clave deben presentar declaraciones ante las autoridades competentes, de inmediato, respecto a conflictos de interés reales o potenciales y sobre sus bienes, pasivos, inversiones, actividades, empleos y beneficios. Las declaraciones ante las autoridades competentes pueden hacerse públicas cuando las personas que las presentan sean consideradas legalmente como “funcionarios públicos”. Durante el mandato del consejo de administración, las declaraciones deben mantenerse actualizadas y todos los miembros del consejo de administración y los directivos clave deben divulgar de inmediato al consejo de administración cualquier conflicto de interés real o potencial que surja, para que el consejo de administración decida cómo deben gestionarse o mitigarse.
Se debe prestar especial atención a la gestión de los conflictos de interés y, de manera relacionada, al movimiento de actores entre los sectores público y privado (también conocido como prácticas de “tráfico de influencias”), incluida la incorporación de períodos de enfriamiento adecuados y fundamentados para los expolíticos y exfuncionarios públicos antes de sus nombramientos en consejos de administración. Para minimizar el conflicto de intereses, las oportunidades de intervención política y otras influencias indebidas por parte del estado, los consejos de administración deben ser responsables de mantener su independencia del propietario gubernamental y de otras funciones gubernamentales relacionadas.
Además, cualquier responsabilidad colectiva e individual de los miembros del consejo de administración debe estar muy bien definida. Todos los miembros del consejo de administración deben tener la obligación legal de actuar en el mejor interés de la empresa, siendo conscientes de los objetivos del accionista, y deben divulgar cualquier propiedad personal que posean en la empresas públicas y seguir la regulación relevante sobre operaciones con manejo de información privilegiada.
Los políticos que estén en una posición de influir materialmente en las condiciones operativas de las empresas públicas no deben formar parte de sus consejos de administración. Las personas que hayan ocupado dichos cargos anteriormente deberán estar sujetas a períodos de espera predeterminados. Los funcionarios públicos y demás empleados del sector público pueden formar parte de los consejos de administración con la condición de que se apliquen a ellos los requisitos de cualificación y de conflicto de intereses. Además, las personas vinculadas directamente con los poderes ejecutivos (es decir, jefes de estado, jefes de gobierno, ministros, secretarios de estado, jefes de agencias reguladoras y sus suplentes) no deben formar parte de los consejos de administración, ya que esto generaría serias dudas sobre la independencia de su juicio.
Los miembros del consejo de administración de las empresas públicas no deben abusar de su cargo con fines de financiación política, clientelismo o enriquecimiento personal o de partes vinculadas. Los propietarios públicos deben actuar de acuerdo con las mejores prácticas internacionales y aplicar las disposiciones pertinentes de las Directrices de la OCDE sobre anticorrupción e integridad de las empresas públicas y el Convenio de la OCDE sobre la lucha contra el soborno de funcionarios públicos extranjeros en las transacciones comerciales internacionales y los instrumentos relacionados. Las medidas legales específicas que prohíban el clientelismo, la financiación política o el enriquecimiento personal o de partes vinculadas deben aplicarse a las empresas públicas a través de una variedad de leyes penales y administrativas, incluida la aplicación de la legislación antisoborno a las empresas públicas. Las transacciones entre partes vinculadas deben ser transparentes y divulgadas públicamente.
VI.F. Las buenas prácticas exigen que el presidente sea independiente y tenga una función distinta a la del director ejecutivo. El presidente debe asumir la responsabilidad de la eficiencia en las reuniones del consejo de administración y, cuando sea necesario, en coordinación con otros miembros del consejo, actuar como enlace para las comunicaciones con la entidad pública accionista.
El presidente desempeña un papel crucial en el fomento de la eficiencia y la eficacia del consejo de administración. Es tarea del presidente formar un equipo eficaz a partir de un grupo de personas. Esto requiere habilidades específicas, incluyendo liderazgo, la capacidad para motivar equipos, la habilidad para entender diferentes perspectivas y enfoques, la capacidad para resolver conflictos, así como eficacia personal y competencia. El presidente del consejo de administración debe actuar como el punto de contacto principal entre la empresa y la entidad pública accionista en las empresas públicas de propiedad total. El presidente también puede proporcionar a la entidad pública accionista información sobre autoevaluaciones anuales del consejo de administración, para identificar deficiencias en materia de habilidades en la composición del consejo, con el fin de asistir a la entidad pública accionista en los procedimientos de designación y nombramiento del consejo de administración.
Separar al presidente del director ejecutivo ayuda a asegurar un equilibrio adecuado de poder, mejora la rendición de cuentas y refuerza la capacidad del consejo para tomar decisiones objetivas sin influencia indebida de la dirección. Una definición adecuada y clara de las funciones del presidente y del director ejecutivo ayuda a prevenir situaciones en las que la separación podría dar lugar a una oposición ineficaz entre los dos funcionarios de la empresa. El responsable (cuando corresponda) no debe, además, convertirse en el presidente del consejo de administración de supervisión tras jubilarse.
La separación entre el presidente y el director ejecutivo es especialmente importante en las empresas públicas, donde generalmente se considera necesaria para garantizar la independencia del consejo de administración respecto a la dirección. El presidente desempeña un papel clave en la orientación del consejo de administración, garantizando su funcionamiento eficiente y fomentando la participación activa de los miembros individuales de la asamblea en la orientación estratégica de la empresas públicas. Cuando la presidencia y el director ejecutivo sean cargos independientes, el presidente también debe colaborar con la entidad pública accionista para definir las competencias y la experiencia que el consejo de administración debe poseer, a fin de asegurar su funcionamiento eficaz.
VI.G. Cuando la representación de los empleados en el consejo de administración sea obligatoria o habitual, se deberán desarrollar mecanismos para garantizar que dicha representación se ejerza de manera eficaz y contribuya a mejorar las competencias, la información y la independencia del consejo de administración.
El propósito de la representación de los empleados en los consejos de administración de las empresas públicas es fortalecer la rendición de cuentas hacia los empleados como grupos de interés y facilitar el intercambio de información entre los empleados y el consejo. La representación de los empleados puede ayudar a enriquecer las conversaciones del consejo de administración y facilitar la implementación de las decisiones del consejo de administración dentro de la empresa. Cuando la representación de los empleados en los consejos de administración s de las empresas públicas sea requerida por la ley o por acuerdos colectivos, debe aplicarse de manera que contribuya a la independencia, competencia, información y diversidad de los consejos de administración de las empresas públicas. Los representantes de los empleados deben tener las mismas obligaciones y responsabilidades que todos los demás miembros del consejo de administración, deben actuar en el mejor interés de la empresa teniendo en cuenta los intereses de las partes interesadas, cuando sea apropiado, y deben tratar a todos los accionistas de manera equitativa. La representación de los empleados en los consejos de administración de las empresas públicas no debe considerarse en sí misma como una amenaza para la independencia del consejo de administración.
Se deben establecer procedimientos para facilitar el acceso a la información, capacitación y experiencia, y asegurar la independencia de los miembros del consejo de administración de los empleados respecto del director ejecutivo y la dirección. Estos procedimientos también deben incluir procedimientos de nombramiento adecuados, transparentes y democráticos, derechos para informar a los empleados de manera regular, siempre que se respeten debidamente los requisitos de confidencialidad del consejo de administración, capacitación y procedimientos claros para gestionar los conflictos de interés. Una contribución positiva al trabajo del consejo de administración también requerirá la aceptación y colaboración constructiva por parte de otros miembros de la misma, así como de la dirección.
VI.H. . Los consejos de administración de las empresas públicas deben considerar la posibilidad de crear comités especializados, compuestos por miembros independientes y calificados, para apoyar a todo el consejo en el desempeño de sus funciones, en particular un comité de auditoría (o un organismo equivalente) para supervisar la divulgación de información, la aplicación de controles internos y los asuntos relacionados con auditorías. Otros comités, como los de remuneración, designación, gestión de riesgos o sostenibilidad, pueden brindar apoyo al consejo de administración, dependiendo del tamaño, estructura, complejidad y perfil de riesgo de la empresa pública. El mandato, la composición y los procedimientos de estos comités deben estar bien delineados y ser divulgados por el consejo de administración, que conserva la plena responsabilidad de las decisiones tomadas. La creación de comités especializados debe mejorar la eficiencia del consejo y no debe restar importancia a la responsabilidad de todo el consejo.
La creación de comités del consejo de administración puede ser fundamental para mejorar la eficiencia de los consejos de administración de las empresas públicas, fortaleciendo su competencia, enfocándose en áreas específicas y apoyando su responsabilidad crítica. También pueden ser eficaces para transformar la cultura del consejo de administración y reforzar su independencia y legitimidad en ámbitos con riesgo de conflicto de intereses, como en lo relativo a adquisiciones, transacciones con partes vinculadas y temas de remuneración. El uso de comités especializados del consejo de administración, especialmente en grandes empresas públicas, en línea con las prácticas del sector privado, agrega valor a los consejos, incluso en los campos de auditoría, remuneración, designación, estrategia, ética, riesgo, sostenibilidad, transformación digital y adquisiciones.
En ausencia de comités especializados en el consejo, estas áreas deben seguir estando claramente cubiertas por las competencias del consejo de administración y asignadas a sus miembros, y la entidad pública accionista puede elaborar lineamientos para definir en qué casos los consejos de administración de las empresas públicas deben considerar la creación de comités especializados. Estos lineamientos deben basarse en una combinación de criterios, incluidos el tamaño de la empresa pública y los riesgos específicos que enfrenta o las competencias que deben reforzarse dentro de los consejos de administración de las empresas públicas.
Se debe exigir al menos que las grandes empresas públicas cuenten con un comité de auditoría u organismo equivalente, con una mayoría de miembros independientes del consejo de administración, para supervisar la divulgación de información, así como la eficacia e integridad del sistema de control interno, incluida la auditoría interna y los asuntos relacionados con la auditoría. Deben tener la facultad de reunirse con cualquier funcionario de la empresa. Las funciones suelen incluir la responsabilidad de la supervisión de la gestión de riesgos, salvo que se compartan o se asignen a un comité de riesgos donde existan o lo requiera la regulación. La necesidad de un comité de riesgos independiente dependerá del tamaño, la estructura, la complejidad y el perfil de riesgo de la empresa. Dependiendo de los códigos o regulaciones aplicables, las jurisdicciones pueden recomendar comités de designación y remuneración, sobre la base de “cumplir o explicar”.
Es esencial que los comités especializados del consejo de administración sean presididos por un miembro no directivo y que requieran un número mínimo o estén compuestos en su totalidad por miembros independientes. La buena práctica, sin embargo, exige que la proporción de miembros independientes represente la mayoría de los comités especializados del consejo de administración, y que los comités sean presididos por un miembro independiente de la misma. La proporción de miembros independientes dependerá del tipo de comité, la sensibilidad del tema a los conflictos de interés y el sector de las empresas públicas. Por ejemplo, el comité de auditoría debe estar compuesto por miembros del consejo de administración que tengan conocimientos financieros y una mayoría de miembros independientes del consejo. Para garantizar la eficiencia, la composición de los comités del consejo de administración directiva debe incluir miembros calificados y competentes con la adecuada pericia técnica. Cuando los comités del consejo de administración incluyan expertos externos que no sean designados por el consejo, las obligaciones fiduciarias podrían, en algunas jurisdicciones, aplicarse a ellos también. Cuando se establezcan, los comités deben tener acceso a la información necesaria para cumplir con sus deberes, recibir financiación adecuada y contratar expertos externos o asesores de acuerdo con la ley o las condiciones establecidas por el consejo de administración.
Para alinear su política general de sostenibilidad con las prácticas de propiedad pública, las empresas públicas pueden considerar la creación de comités de sostenibilidad o, al menos, asignar de manera clara la responsabilidad de los asuntos de sostenibilidad dentro del consejo de administración, con las competencias necesarias para asesorar al consejo de administración sobre riesgos, oportunidades, objetivos y estrategias sociales y ambientales, incluyendo los asuntos relacionados con el clima. Los comités ad hoc o especiales también se pueden crear temporalmente para responder a necesidades específicas o transacciones corporativas.
Los comités tienen funciones de supervisión y asesoramiento, y debe entenderse claramente que el consejo de administración, en su conjunto, sigue siendo plenamente responsable de las decisiones tomadas, salvo que se defina legalmente de otra manera, y su supervisión y responsabilidad deben ser claras. Los comités especializados del consejo de administración deben tener términos de referencia escritos y divulgados públicamente que definan sus deberes, mandato, procedimientos de trabajo y composición. Los comités especializados del consejo de administración deben informar al consejo en pleno, y las actas de sus reuniones deben ser puestas a disposición de todos los miembros del consejo.
VI.I. Los consejos de administración de las empresas públicas, bajo la supervisión del presidente, deben llevar a cabo periódicamente una evaluación bien estructurada para valorar su desempeño y eficiencia, y determinar si en conjunto cuentan con la combinación adecuada de experiencia y competencias, teniendo en cuenta la diversidad de género y otras formas de diversidad.
Un proceso de evaluación sistemática es una herramienta necesaria para mejorar el profesionalismo del consejo de administración y de los comités especializados de las empresas públicas, ya que destaca las responsabilidades del consejo de administración y los deberes de sus miembros. También es fundamental para identificar las competencias necesarias y los perfiles de los miembros del consejo de administración. Esto puede basarse en criterios de diversidad como género, edad u otras características demográficas, así como en experiencia y pericia, por ejemplo, en contabilidad, digitalización, sostenibilidad, gestión de riesgos o sectores específicos. Para mejorar la diversidad de género, las empresas públicas deben divulgar la composición de género de los consejos de administración y de la alta dirección, así como su alineación con las cuotas aplicables o con los objetivos voluntarios. Las empresas públicas también deben considerar medidas adicionales y complementarias para fortalecer el flujo de talento femenino en toda la empresa y reforzar otras medidas políticas destinadas a mejorar la diversidad en el consejo de administración y la dirección. Las medidas complementarias pueden emanar de iniciativas gubernamentales, privadas y público-privadas y pueden, por ejemplo, adoptar la forma de actividades de fomento y sensibilización; programas de creación de redes, mentoría y capacitación; creación de organismos de apoyo (asociaciones empresariales de mujeres u otras); certificación, reconocimientos o listas de empresas conformes para activar la presión de pares; la revisión del papel del comité de designaciones y de los métodos de contratación. Las empresas públicas podrían establecer lineamientos o requisitos destinados a garantizar la consideración de otras formas de diversidad, como las relacionadas con la experiencia, la edad y otras características demográficas.
También constituyen un incentivo útil para que los miembros individuales del consejo de administración dediquen suficiente tiempo y esfuerzo a sus deberes como miembros del consejo de administración. La evaluación debe centrarse en el desempeño del consejo como un organismo colegiado. También podría incluir la eficacia y contribución de los miembros individuales del consejo de administración. Sin embargo, la evaluación de los miembros individuales del consejo no debe impedir la colegialidad deseada y necesaria en el trabajo del consejo de administración. Las buenas prácticas exigen que la evaluación conduzca a un plan de acción correctivo obligatorio y que el desempeño contra ese plan sea revisado anualmente o de manera periódica.
La evaluación del consejo de administración debe llevarse a cabo bajo la responsabilidad del presidente y de acuerdo con las mejores prácticas en evolución. La evaluación debe proporcionar información para la revisión de asuntos tales como el tamaño del consejo de administración, su composición y la remuneración de sus miembros. Las evaluaciones también podrían ser fundamentales para elaborar programas de inducción y capacitación eficaces y adecuados para los nuevos y existentes miembros del consejo de administración de las empresas públicas. Al llevar a cabo la evaluación, los consejos de administración de las empresas públicas podrían buscar asesoría por parte de expertos externos e independientes, así como de la entidad pública accionista. La buena práctica exige que el consejo de administración realice una evaluación de su presidente, en su conjunto, de sus comités y de los directivos individuales de manera regular, así como una revisión externa al menos una vez cada tres años.
Los resultados de las evaluaciones de los consejos de administración también pueden servir como una fuente valiosa de información para los procesos futuros de designación y nombramiento del consejo de administración en el ámbito del gobierno corporativo de las empresas públicas. Sin embargo, se debe lograr un equilibrio: las evaluaciones del consejo de administración pueden utilizarse para alertar a la entidad pública accionista sobre la necesidad de contratar futuros miembros del consejo con habilidades específicas que se necesiten en consejo de administración una empresas públicas determinada. Pero, por lo general, no deben utilizarse como una herramienta para “deseleccionar” a directivos individuales existentes, lo que podría disuadirlos de jugar un papel activo, y tal vez crítico, en las conversaciones del consejo de administración.
VI.J. Los consejos directivos de las empresas públicas deben supervisar activamente los sistemas de gestión de riesgos. Los consejos directivos deben garantizar que estos sistemas se reevalúen y adapten a las circunstancias de las empresas públicas con el fin de establecer y mantener la pertinencia y el rendimiento de las políticas y los procedimientos de control interno.
El estado debe fomentar que los consejos de administración de las empresas públicas y los organismos de supervisión aseguren la adecuada implementación de sistemas de gestión de riesgos por parte de la dirección, de acuerdo con las expectativas estatales y, cuando corresponda, conforme a los requisitos aplicables a las empresas que cotizan en bolsa. En la medida en que los accionistas establezcan expectativas a este respecto, el consejo de administración debe ser responsable ante esos accionistas por su supervisión de la gestión de riesgos.
Establecer el apetito de riesgo y la cultura de una empresa, y supervisar su sistema de gestión de riesgos, incluidos los procesos de control interno, son de gran importancia para los consejos de administración y están estrechamente relacionados con su estrategia corporativa. Implica la supervisión de las responsabilidades y obligaciones para gestionar riesgos, especificando los tipos y el grado de riesgo que una empresa está dispuesta a aceptar en la búsqueda de sus objetivos y cómo gestionará los riesgos que cree a través de sus operaciones y relaciones. La supervisión del consejo de administración, por lo tanto, proporciona una guía crucial a la dirección en la gestión de riesgos para cumplir con el perfil de riesgo deseado de la empresa.
Al cumplir con estas funciones clave, el consejo de administración debe garantizar que se consideren los asuntos materiales de sostenibilidad. A tal fin, los consejos de administración deben asegurarse de que disponen de procesos adecuados dentro de sus marcos de gestión de riesgos para abordar riesgos externos significativos relevantes para la empresa. Además, debe asegurarse de que el sistema de gestión de riesgos incluya una diligencia debida basada en riesgos para ayudar a las empresas a identificar, prevenir y mitigar los impactos adversos reales y potenciales del negocio y rendir cuentas sobre cómo se abordan estos impactos.
Para apoyar al consejo de administración en su supervisión de la gestión de riesgos, algunas empresas han establecido un comité de riesgos y/o han ampliado el papel del comité de auditoría, siguiendo los requisitos regulatorios o recomendaciones sobre la gestión de riesgos y la evolución de la naturaleza de los riesgos. Sin embargo, el consejo de administración debe mantener la responsabilidad final de la supervisión del sistema de gestión de riesgos de la empresa y garantizar la integridad de los sistemas de presentación de informes. Algunas jurisdicciones han dispuesto que el presidente del consejo informe sobre el proceso de control interno. Las empresas con riesgos grandes o complejos (financieros y no financieros), incluidos los grupos empresariales, deben considerar la incorporación de sistemas de presentación de informes similares, incluyendo reportes directos al consejo de administración, relacionados con la gestión de riesgos a nivel grupal y la supervisión de controles.