Este capítulo evalúa la organización, los mecanismos y las prácticas del control interno gubernamental y del control externo en la República Dominicana. Este capítulo analiza cómo fortalecer el control interno y la gestión de riesgos, haciendo hincapié en la necesidad de incorporar la integridad al control interno y de adoptar una visión compartida de los riesgos para la integridad y su tratamiento. Además, ofrece recomendaciones para fortalecer la función de auditoría interna y su papel en la promoción de la integridad y el control interno. El capítulo también analiza la labor de la Cámara de Cuentas de la República Dominicana y explora formas de fortalecer este organismo aprovechando su nueva ley, adoptando medidas para garantizar que sus auditorías externas alcancen un mayor nivel de calidad, confiabilidad y utilidad, y mejorando la divulgación pública.
Estudio de la OCDE sobre integridad en la República Dominicana
Resumen
En un momento en que los gobiernos de todo el mundo operan bajo considerables restricciones financieras y deben hacer más con menos, las organizaciones del sector público se ven obligadas a optimizar sus recursos de manera eficaz y financieramente responsable. Por lo tanto, la Recomendación de la OCDE sobre la Integridad Pública insta a sus miembros a "implementar un marco de control interno y gestión de riesgos que salvaguarde la integridad en las entidades del sector público" (OCDE, 2017[1]). Un sistema de control interno público y un marco de gestión de riesgos exigen que las instituciones desarrollen políticas y prácticas de control interno para hacer posible una gestión sólida, garantizar el cumplimiento de las normas aplicables, proteger los bienes públicos y alcanzar los objetivos de la organización. De esta manera, contribuye a prevenir el desperdicio, la ineficiencia y el uso indebido de los recursos públicos, al tiempo que fortalece el valor que se brinda a los ciudadanos.
Contar con un sistema de control interno y un marco de gestión de riesgos en las organizaciones del sector público es esencial para cualquier estrategia de integridad pública (OCDE, 2020[2]). Las políticas y los procesos eficaces de control interno y gestión de riesgos reducen la vulnerabilidad de las organizaciones del sector público ante el fraude y la corrupción, al tiempo que garantizan que los gobiernos funcionen de manera óptima para implementar programas que beneficien a los ciudadanos (OCDE, 2020[2]). Los sistemas de control interno y los marcos de gestión de riesgos contribuyen a los objetivos del gobierno y de las organizaciones, lo que permite la prestación adecuada de bienes y servicios a la población. Estas políticas y procesos también ayudan a garantizar la rentabilidad y facilitan la toma de decisiones. Una vez que están firmemente establecidos, ayudan a los gobiernos a implementar enfoques preventivos eficaces basados en el riesgo.
A continuación, se indican los componentes esenciales de un sistema de control interno y un marco de gestión de riesgos diseñados para salvaguardar la integridad (OCDE, 2020[2]):
Un entorno de control eficaz y un marco de gestión de riesgos para la integridad.
Un enfoque adaptado a la gestión de riesgos y a las evaluaciones de riesgos para la integridad.
Monitoreo y evaluación del marco de gestión de riesgos para la integridad.
Procedimientos consistentes y eficaces dentro del marco de control interno y de la gestión de riesgos para la integridad.
Una función de auditoría interna que esté claramente separada de las operaciones y que brinde garantías y asesoría independientes y objetivas para fortalecer el control interno y el marco de gestión de riesgos para la integridad.
En cuanto a este último punto, la función de auditoría interna examina la idoneidad y la eficacia de los sistemas de control interno, los procedimientos, mecanismos de gobernanza, procesos de gestión de riesgos y el desempeño de las operaciones de las organizaciones del sector público (Institute of Internal Auditors, 2024[3]). Por lo tanto, se espera que la función de la auditoría interna vaya más allá de los enfoques de evaluación de controles centrados en el cumplimiento y basados en normas. Esta visión contemporánea de la auditoría interna refleja el valor más amplio que esta función puede aportar a una organización (OCDE, 2020[2]). La auditoría interna puede contribuir no solo al logro de los objetivos financieros y al control de los recursos, sino también a mejorar la toma de decisiones y la gestión de riesgos, en apoyo de los objetivos estratégicos y operativos generales de la organización (OCDE, 2020[2]).
Además, los auditores internos deben evaluar la eficacia de los objetivos y actividades de la organización relacionados con la integridad, así como los procesos destinados a promover la integridad y los valores (OCDE, 2020[2]). Esto puede incluir, por ejemplo, evaluaciones generales de la eficacia de la estructura de gobernanza para fomentar una cultura de integridad, auditorías de los procesos y mecanismos de integridad (por ejemplo, mecanismos de denuncia de irregularidades) o programas de capacitación y sensibilización del personal en materia de integridad. Por el contrario, no se espera que los auditores internos actúen como investigadores. Si bien los auditores internos deben contar con los conocimientos suficientes para evaluar los factores de riesgo de fraude y la gestión de dicho riesgo en la organización, no se les exige que tengan los conocimientos ni la experiencia necesarios para desempeñar una función de investigación. Tampoco se espera que los auditores internos actúen como contralores internos. Su función consiste en brindar asesoría al más alto nivel, basada en técnicas y metodologías objetivas y en un criterio independiente. La auditoría interna fortalece la capacidad de la organización para crear, proteger y mantener el valor al brindar a la administración de la organización garantías independientes, basadas en el riesgo y objetivas, así como asesoramiento, análisis y visión de futuro (Tabla 6.1).
El papel de la función de auditoría interna puede regirse por el Modelo de las Tres Líneas (Figura 6.1) promovido por el Instituto de Auditores Internos (IIA, por sus siglas en inglés) (Institute of Internal Auditors, 2020[5]). Este modelo ayuda a las organizaciones a identificar las funciones, las responsabilidades y los procesos que mejor facilitan el logro de los objetivos y promueven una buena gobernanza y una gestión adecuada de los riesgos. Las ventajas del modelo ponen de relieve la contribución de la gestión de riesgos al logro de los objetivos, así como a la creación y protección de valor. Además, ayuda a comprender claramente las funciones y responsabilidades organizativas en materia de control, así como las relaciones entre ellas.
Fuente: Adaptado de (Institute of Internal Auditors, 2020[5])
Además de contar con un sistema de control interno, una Entidad Fiscalizadora Superior (EFS) tiene el mandato de llevar a cabo una supervisión externa independiente, mediante el control del uso de los recursos públicos y la exigencia de rendición de cuentas a los gobiernos (OCDE/IDI, 2026[6]). Las EFS también pueden contribuir a la eficacia del control interno y de la gestión de riesgos. Las EFS emiten opiniones sobre la regularidad de los estados financieros y evalúan si el desempeño del gobierno cumple con los criterios de eficiencia, economía y eficacia. Dado que las EFS determinan si las entidades públicas están cumpliendo con sus responsabilidades de gobernanza, se encuentran en una posición idónea para brindar la supervisión externa que permita evaluar la eficacia de los controles internos y las prácticas de gestión de riesgos para la integridad.
La República Dominicana cuenta con una estructura de auditoría interna, control interno y control externo, integrada por las siguientes entidades y unidades:
Contraloría General de la República (CGR), como el órgano rector del control interno del poder ejecutivo. Dentro de la CGR, diferentes direcciones y áreas se ocupan de temas relacionados con la gestión de riesgos, el control interno y la auditoría interna:
Dirección de Auditoría Interna (DAI) de la CGR, que desempeña la función de auditoría interna, tal como lo establece el artículo 27 de la Ley n.º 10-2007. La DAI se encarga de evaluar y examinar el cumplimiento de las políticas, directrices, controles internos y procedimientos, así como de la identificación y gestión de riesgos en las instituciones que se encuentran dentro del ámbito de aplicación de la Ley n.º 10-2007.
Dirección de Unidades de Auditoría Interna Gubernamentales (DUAIG) de la CGR. Dentro de la DUAIG, las Unidades de Auditoría Interna (UAI) son las principales responsables de los controles ex ante, incluida la verificación de las órdenes de pago y otras responsabilidades establecidas en la Ley n.º 10-2007. Aunque estas unidades están establecidas e integradas en entidades públicas, pertenecen, desde el punto de vista administrativo, funcional y técnico, a la CGR.
Unidad Antifraude de la CGR, que lleva a cabo investigaciones administrativas especiales con el fin de formular recomendaciones para mitigar los riesgos de fraude y corrupción. La unidad colabora de manera continua con la Procuraduría Especializada de Persecución de la Corrupción Administrativa (PEPCA) del Ministerio Público mediante la elaboración de informes ejecutivos que pueden dar lugar a investigaciones penales.
Dirección de Desarrollo Normativo (DDN) de la CGR, responsable de redactar, actualizar y emitir las normas y directrices básicas de control interno, así como las normas y directrices que rigen la auditoría interna gubernamental, de conformidad con el marco legal y las normas internacionales.
Cámara de Cuentas de la República Dominicana (CCRD) es la EFS de la República Dominicana. Como órgano constitucional autónomo, la CCRD ejerce el control externo de los recursos públicos, los procesos administrativos y los bienes públicos.
Este capítulo destaca los avances logrados, así como los principales desafíos a los que se enfrenta el sistema de control del país, con el fin de formular recomendaciones sobre la gestión de riesgos y el control interno, así como sobre la auditoría interna y externa. Las recomendaciones hacen hincapié en la importancia de que la República Dominicana adopte la integridad pública como un objetivo gubernamental que se extienda a todas las entidades públicas, con el respaldo del órgano rector del control interno (es decir, la CGR), promoviendo la apropiación institucional y la rendición de cuentas por el desempeño de las políticas, los mecanismos y los procesos destinados a la prevención, detección y sanción de las violaciones a la integridad. Además, propone que el organismo de control externo (es decir, la CCRD) fortalezca la calidad y la transparencia de sus actividades de control independiente frente al público.
La Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública insta a las entidades públicas a contar con sistemas de control interno, gestionar los riesgos para la integridad y adoptar medidas de control consistentes para promover y proteger la integridad pública. A tal fin, los países deben implementar un sistema de control interno y un marco de gestión de riesgos que garanticen la integridad en las entidades del sector público, específicamente (OCDE, 2017[1]):
Garantizar un entorno de control con objetivos claros que demuestren el compromiso de los directivos con la integridad pública y los valores del servicio público, y que ofrezca un nivel razonable de seguridad respecto a la eficiencia, desempeño y cumplimiento de las leyes y prácticas por parte de la organización.
Garantizar un enfoque estratégico de la gestión de riesgos que incluya la evaluación de los riesgos para la integridad pública, la corrección de las deficiencias de control (incluida la incorporación de señales de alerta en los procesos críticos), así como el establecimiento de mecanismos eficaces de monitoreo y garantía de calidad para el sistema de gestión de riesgos.
6.2.1. La República Dominicana podría establecer objetivos de control interno en materia de integridad en todas sus políticas y programas, y además garantizar la cobertura total del Índice de Control Interno de la CGR
La Constitución Política de la República Dominicana (artículos 246 y 247) establece que la Contraloría General de la República (CGR) es el órgano del poder ejecutivo encargado del control interno. Sus funciones incluyen definir, promulgar y desarrollar los principios rectores del sistema nacional de control interno, así como promulgar normas básicas al respecto, incluida la gestión de riesgos. Además, debe evaluar si las disposiciones, los sistemas y los procedimientos establecidos por cada entidad u organismo público se ajustan a las normas básicas, y asesorar a las entidades y organismos sobre cómo fortalecer los controles internos y la gestión de riesgos.
Las entidades públicas dominicanas están sujetas a una serie de principios y preceptos de control interno, establecidos en la Ley n.º 10-2007 y en el Reglamento n.º 491-2007. Además, están sujetas a las Normas Básicas de Control Interno (NOBACI), que establecen el marco normativo para el control interno y la gestión de riesgos de las entidades públicas, elaborado de conformidad con COSO 2013 (CGR, 2019[7]). Estas normas se aplican al gobierno central, a las instituciones descentralizadas y autónomas, a las instituciones públicas de seguridad social, a las empresas públicas de propiedad mayoritaria del Estado, y a los consejos municipales y de distritos nacionales.
De conformidad con la Ley n.º 10-2007 y las NOBACI, las entidades públicas y los servidores públicos de todos los niveles tienen facultades y obligaciones para garantizar la eficacia del control interno institucional. Estas obligaciones incluyen establecer y mantener controles internos, elaborar normas secundarias para el sistema dentro de la entidad, operar y mantener su propio proceso de control interno, cumplir oportunamente con las recomendaciones formuladas por la CGR y las Unidades de Auditoría Interna (UAI), y proporcionar a los auditores internos los medios y la información necesarios para desempeñar sus funciones. Las entidades públicas deben establecer un entorno de control adecuado, compuesto por las normas, los procesos y la estructura de la entidad, incluyendo las normas y los mecanismos de integridad establecidos en las organizaciones. La CGR emite directrices y normas técnicas para apoyar a las entidades públicas a fin de garantizar la eficacia de su sistema de control interno.
Cada año, las entidades públicas deben presentar ante la CGR una autoevaluación del control interno realizada durante el año anterior, el plan de acción para la mejora y las medidas de seguimiento correspondientes (IN-CGR-RCNCI-2021-04). Las más altas autoridades de cada entidad son responsables de supervisar la calidad y el cumplimiento de la autoevaluación y los planes de acción, y la CGR puede realizar revisiones de verificación sobre la exactitud o la razonabilidad de las declaraciones incluidas en los informes. Desde 2023, la CGR ha estado utilizando esta información de autoevaluación para alimentar un Índice de Control Interno (ICI) que ofrece un análisis consolidado del grado de desarrollo del sistema de control interno de las entidades públicas y que se presenta a la Presidencia de la República. Si bien el ICI debería abarcar a todas las instituciones que se encuentran dentro del ámbito de aplicación de la ley, la cobertura es parcial, ya que actualmente alrededor del 61 % de las instituciones están completando y presentando su autoevaluación.
Más allá de este liderazgo específico de la CGR, no hay evidencia clara de un liderazgo institucional en las diferentes entidades públicas que garantice el correcto funcionamiento del sistema de control interno, ni el desarrollo y la implementación de mecanismos de control eficaces a nivel institucional (incluidos aquellos relacionados específicamente con la integridad). Además, aunque las NOBACI exigen que las entidades públicas evalúen de manera continua e independiente sus sistemas de control interno para verificar su funcionamiento y eficacia, y que sus autoridades rindan cuentas de las medidas que adoptan para fortalecerlos, esto no ocurre en todas las instituciones (como se mencionó en el párrafo anterior).
Además, de acuerdo con las directrices de la CGR, el director general, los directores y los gerentes de cada entidad tienen la obligación y el deber de demostrar, a través de sus instrucciones, acciones y conducta, la importancia de la integridad y de los valores éticos como elementos fundamentales para el adecuado funcionamiento del sistema de control interno. Deben cumplir con normas de conducta, implementar procesos para evaluar el desempeño de su personal en lo que respecta al cumplimiento de tales normas y abordar las desviaciones de manera oportuna. Las NOBACI también señalan que las autoridades de cada entidad pública pueden reforzar su mensaje sobre el control interno mediante la emisión de directrices claras sobre integridad y ética, conflictos de intereses, actividades ilegales, la existencia y el uso de canales de comunicación para cuestiones éticas, y la respuesta de las autoridades ante desviaciones de las normas de conducta.
Sin embargo, en general, la integridad pública no se tiene suficientemente en cuenta como un área prioritaria para fortalecer los controles internos y la gestión de riesgos. Esto limita las posibilidades de contribuir a la toma de decisiones del gobierno. Por ejemplo, la gestión de riesgos para la integridad no está incorporada de manera sistemática en los procesos de control interno y sigue limitándose a iniciativas o sectores específicos, en lugar de aplicarse de manera consistente en todo el gobierno (véase la Sección 6.2.2). La falta de un enfoque centrado en la integridad en lo que respecta a la identificación, evaluación y gestión de los riesgos podría estar generando deficiencias inadvertidas pero relevantes en los diagnósticos, las decisiones y las acciones públicas, lo que afecta los objetivos gubernamentales en distintos niveles. Por lo tanto, el enfoque limitado del control interno en materia de integridad y el escaso compromiso de alto nivel por parte de las instituciones públicas para monitorear y mejorar la implementación de las actividades de control pueden afectar la eficacia del gobierno.
Por lo tanto, el gobierno podría respaldar aún más el funcionamiento adecuado del sistema de control interno y garantizar que éste contribuya a la consolidación del marco de integridad pública del país mediante la implementación de las siguientes medidas complementarias: i) establecer objetivos de control interno relacionados con la integridad; ii) incorporar la integridad pública en las entidades a través de la función de control interno aplicada a las políticas y programas; y iii) garantizar la cobertura total del Índice de Control Interno de la CGR para una rendición de cuentas efectiva en la incorporación del control interno. Tales medidas pueden mejorar la capacidad del gobierno para dirigir y actualizar una estrategia nacional de integridad, al tiempo que garantizan el cumplimiento de los objetivos programáticos del gobierno.
A continuación, se detallan las medidas propuestas indicadas arriba:
Establecer objetivos de control interno del gobierno para fortalecer la integridad: La corrupción afecta la capacidad de los gobiernos para cumplir sus objetivos de política pública y rendir cuentas ante la ciudadanía. La Presidencia de la República Dominicana podría definir objetivos claros de control interno en materia de integridad pública para garantizar que los riesgos para la integridad se aborden de manera sistemática en todas las entidades públicas y se alineen con las prioridades de política del gobierno. Estos objetivos podrían traducirse en metas cuantificables y requisitos de presentación de informes aplicables a todas las entidades pertinentes. La CGR es el organismo competente, dentro de la estructura gubernamental, para difundir los objetivos de control definidos por la Presidencia de la República y proporcionar directrices técnicas a las entidades públicas. Este tipo de medida alienta a las entidades públicas a incorporar la integridad en sus políticas, planes y programas, lo que respondería a los objetivos de control (incluidos aquellos relacionados específicamente con la integridad) que son prioritarios para el Gobierno. Si estos objetivos se implementan, el Presidente de la República Dominicana y cada entidad pública podrían recibir periódicamente información sobre su capacidad para controlar y gestionar los riesgos para la integridad pública que pudieran afectar los objetivos de política del gobierno, mejorando así la toma de decisiones. El objetivo es que el control interno y la gestión de riesgos se conviertan en una prioridad para la alta dirección, a fin de promover el logro de los objetivos de política del propio gobierno.
Incorporar la integridad en el control interno institucional: Esta incorporación consiste en agregar normas y mecanismos de integridad en las operaciones cotidianas de las entidades. Las entidades públicas podrían integrar sistemáticamente la integridad en sus marcos de control interno, entre otras cosas mediante la identificación, evaluación y gestión de los riesgos para la integridad en sus procesos y operaciones fundamentales. Esto podría incluir el uso de metodologías y herramientas estandarizadas para garantizar la consistencia entre entidades y sectores. Además, la incorporación de la integridad implica que las entidades deben: elaborar y aplicar políticas de integridad institucional; adoptar normas éticas adaptadas a su misión y entorno; identificar y evaluar los riesgos para la integridad específicos de su misión, procesos y operaciones; facilitar la presentación de denuncias y los procesos de investigación adecuados; y supervisar el desempeño de sus propios mecanismos para prevenir, detectar y sancionar la corrupción, de acuerdo con indicadores que concilien los objetivos del gobierno con los recursos institucionales. La CGR cuenta con la capacidad y la autoridad necesarias para dirigir el proceso de incorporación, de conformidad con las políticas de integridad promovidas por la Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental (DIGEIG), el organismo encargado de las políticas de integridad pública. La CGR podría brindar soporte técnico adicional a las entidades públicas mediante la publicación de normas técnicas, la coordinación de acciones, la evaluación de la calidad de las metodologías aplicadas y la elaboración de informes exhaustivos para la toma de decisiones gubernamentales. Gracias a la información y los análisis basados en datos concretos que proporciona la CGR, el gobierno podría identificar aquellas entidades públicas o sectores con mayor necesidad de apoyo. La CGR podría ser un aliado de las entidades en la incorporación de la integridad, mientras comparte información sobre dicha incorporación con la DIGEIG, con el fin de identificar conjuntamente sinergias y oportunidades para mejorar los mecanismos y procesos de ética gubernamental.
Garantizar la cobertura completa del Índice de Control Interno de la CGR para una rendición de cuentas efectiva en la incorporación del control interno: La CGR debe continuar con sus esfuerzos y mejorar la orientación metodológica y el desarrollo de capacidades para garantizar que todas las instituciones públicas completen la autoevaluación de los controles internos, para lograr una cobertura total del Índice de Control Interno (ICI). Una participación plena permitiría obtener una visión integral del desarrollo de los sistemas de control interno, incluidos los subsistemas relacionados con la integridad, en todas las entidades. Esto permitiría a la Presidencia de la República monitorear la implementación a lo largo del tiempo, identificar a las instituciones con controles más débiles y exigir una rendición de cuentas basada en pruebas. Un ICI que tenga en cuenta la evaluación de todas las instituciones facilitaría la adopción de medidas de apoyo específicas, como aumentar los recursos destinados a las unidades de control institucional, brindar asistencia técnica y difundir las directrices del gobierno. Además, teniendo en cuenta la nueva función de las UAI en la emisión de informes anuales sobre la evaluación del control interno, se podría reforzar aún más el uso del ICI. En su nueva función, las UAI emiten informes anuales que contienen una evaluación independiente y cualitativa de la eficacia del sistema de control interno. De esta manera, las UAI pueden validar y comparar los resultados del ICI con datos concretos, mientras que sus evaluaciones pueden contribuir a los subindicadores clave del ICI. Esta garantía combinada facilitaría la mejora continua.
Por último, la DIGEIG también se beneficiaría de tener acceso a esta información con el fin de planificar, respaldar y monitorear las políticas, los mecanismos y los procesos destinados a la prevención y detección de la corrupción y las violaciones de la integridad. Los mecanismos de medición y monitoreo periódicos se beneficiarían de la utilización de indicadores clave de desempeño, de acuerdo con las prioridades del gobierno. El enfoque de gestión de riesgos aplicado por la CGR también facilitaría el seguimiento de las causas y consecuencias de los riesgos de control interno, lo que permitiría a la DIGEIG evaluar y proponer medidas de política gubernamental actualizadas.
6.2.2. La CGR y la DIGEIG deberían aplicar un concepto común de "riesgos para la integridad" y adoptar un marco metodológico común para su identificación, evaluación y tratamiento por parte de las entidades públicas
La República Dominicana cuenta con diferentes normas, organismos reguladores y procesos para la gestión de riesgos:
En primer lugar, la CGR, en su calidad de órgano rector del sistema de control interno, es responsable de establecer y supervisar un modelo de gestión de riesgos, así como las normas y controles aplicables para fortalecer el control interno. A través de la NOBACI, la CGR ha ordenado a las entidades públicas que implementen la identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos institucionales. Sin embargo, según este enfoque, la CGR no verifica que se apliquen medidas específicas de gestión de riesgos para la integridad en las entidades públicas. La CGR aborda la gestión de riesgos de manera general, centrándose en el control y en la buena gestión de los recursos públicos, sin considerar un enfoque específico para el riesgo de corrupción (CGR, 2019[7]). De hecho, las NOBACI abordan de manera limitada la importancia de la integridad para el buen funcionamiento de los controles internos y la gestión de riesgos. A excepción de las actividades de la UA, que investiga casos de corrupción basándose en su propia metodología de gestión de riesgos para la integridad, las evaluaciones de control interno y las auditorías realizadas por la CGR no muestran un enfoque centrado en la integridad pública.
En segundo lugar, la DIGEIG está abordando el desafío de identificar y evaluar los riesgos para la integridad conductual. La DIGEIG está implementando, en una amplia gama de entidades públicas, una serie de iniciativas destinadas a fortalecer la integridad pública en el gobierno. Estas incluyen la implementación de la "Guía de Gestión de Riesgos Conductuales de Corrupción en la Administración Pública" y la elaboración de planes de acción institucionales (DIGEIG, 2024[8]). Esta iniciativa busca promover el tratamiento de los riesgos para la integridad en las entidades públicas mediante una metodología impulsada por las Comisiones de Integridad Gubernamental y Cumplimiento Normativo (CIGCN), con la participación de los altos directivos de las distintas áreas de cada entidad (véase el Capítulo 1). Sin embargo, esta iniciativa no está integrada en las actividades más amplias de evaluación de riesgos de la CGR y en las entidades públicas, ni en las iniciativas sistémicas destinadas a fortalecer el control interno.
En tercer lugar, la Dirección General de Contrataciones Públicas (DGCP) ha estado aplicando la gestión de riesgos para la integridad en el ámbito específico de las compras públicas. Para ello, cuenta con instrumentos centrados en la integridad, tales como la "Guía de Gestión Integral de Riesgos para la Integridad", el "Sistema de Alertas Preventivas y Reactivas" (SAPR) y una matriz de riesgos para cada etapa del proceso de contratación. A través de estas herramientas, la DGCP ha contribuido a la implementación de prácticas para identificar y abordar los riesgos asociados con la colusión y los conflictos de intereses dentro del ciclo de contratación pública.
En resumen, la CGR promueve el fortalecimiento de los sistemas de control interno en las entidades sin tomar en cuenta específicamente los riesgos para la integridad, mientras que la DIGEIG aplica una herramienta específica para evaluar y abordar los riesgos para la integridad conductual que no está integrada en los sistemas de control interno. El resultado es que la gestión de riesgos para la integridad se lleva a cabo en un conjunto limitado de entidades públicas, limitada por la separación de funciones y competencias institucionales entre la DIGEIG y la CGR, y carece de una visión y herramientas comunes.
Para superar esta situación, la CGR y la DIGEIG podrían desarrollar un concepto compartido de "riesgos para la integridad" y un marco común para su identificación, evaluación y tratamiento. Este trabajo conjunto entre la DIGEIG y la CGR debería tener como objetivo perfeccionar sus herramientas y hacer que sean complementarias o integrarlas a través de conceptos, criterios de evaluación, responsabilidades, etc. compartidos. al tiempo que permite la flexibilidad necesaria para que las instituciones públicas puedan identificar y gestionar sus propios riesgos para la integridad. Esta revisión podría beneficiarse de la experiencia en contratación pública promovida por la DGCP y de la identificación y evaluación de los riesgos de fraude y corrupción llevadas a cabo por la Unidad de Auditoría (UA) de la CGR. Estas perspectivas van más allá del riesgo conductual y pueden contribuir a un enfoque coherente y unificado de los riesgos para la integridad dentro del universo más amplio de riesgos. Un concepto común debería tener en cuenta que los riesgos para la integridad también pueden ser estratégicos, sistémicos o relacionados con los procesos, y que pueden incluir aspectos de la cultura organizacional. La adopción de criterios comunes y directrices específicas para el control interno y la gestión de riesgos para la integridad reforzarían el impacto tanto de la CGR como de la DIGEIG.
La necesidad de contar con una visión compartida sobre el control y los riesgos para la integridad también debe incluir a la CCRD. La CCRD es el órgano máximo del Sistema Nacional de Control y Fiscalización de la República Dominicana (Ley n.º 18-2024 de la Cámara de Cuentas de la República Dominicana), que integra el control externo (a cargo de la CCRD), el control interno (a cargo de la CGR) y las actividades de las UAI. Como órgano rector de este sistema, la CCRD cuenta con facultades legales para emitir normas técnicas y directrices para la auditoría interna y externa del gobierno, así como reglamentos para evaluar la calidad de los controles internos institucionales y su grado de implementación. Desde esta perspectiva, la CCRD podría actualizar las normas relacionadas con los controles internos, la gestión de riesgos y la auditoría, participando en un diálogo con la CGR y aprovechando las normas y directrices emitidas por este organismo sobre controles internos y gestión de riesgos, así como las políticas y directrices sobre integridad promovidas por la DIGEIG.
La CGR y la CCRD ya cuentan con comités que podrían respaldar los esfuerzos para garantizar la consistencia de los objetivos y normas en materia de gestión de riesgos. Teniendo en cuenta que una de las funciones constitucionales de la CCRD es emitir normas vinculantes para la coordinación interinstitucional entre los organismos y agencias responsables del control y la auditoría de los recursos públicos, se podrían institucionalizar espacios de diálogo formal entre la CCRD, la CGR y la DIGEIG. Esto contribuiría a facilitar enfoques conjuntos para coordinar la emisión de reglamentos, directrices técnicas y evaluaciones de control interno, al tiempo que se garantiza que la integridad siga siendo un elemento central en la coordinación entre los sistemas de control interno y las funciones de control externo. Dichos mecanismos fomentan el debate abierto y promueven la coordinación entre actores con mandatos diferentes, pero que abarcan objetivos compatibles, tales como fortalecer los sistemas de control interno a nivel institucional y mejorar la identificación y evaluación de los riesgos para la integridad en las entidades. También se podrían elaborar criterios de soporte y monitoreo que sean relevantes para los distintos órganos de gobierno y, en última instancia, para el Estado en su conjunto.
Al trabajar juntos para alcanzar un concepto compartido de los riesgos para la integridad y alinear las metodologías de gestión de dichos riesgos, las conclusiones extraídas de los trabajos recientes de la OCDE sobre gestión de riesgos para la integridad ofrecen lecciones relevantes. Este trabajo destaca los elementos clave para aumentar la probabilidad de que los gestores implementen de manera efectiva la gestión de riesgos para la integridad, tales como desmitificar la gestión de riesgos, priorizar la simplicidad, brindar soporte y orientación para evitar malentendidos y sesgos, e involucrar a los líderes para que den un buen ejemplo (OCDE, 2022[9]; OCDE, 2023[10]; OCDE, 2024[11]).
6.2.3. La CGR podría fortalecer aún más la Unidad Antifraude y, de este modo, contribuir de manera significativa al análisis y la investigación de los riesgos para la integridad
Desde 2021, la CGR cuenta con una Unidad Antifraude (UA), un órgano de investigación administrativa encargado de llevar a cabo investigaciones administrativas sobre denuncias de irregularidades en el uso de los recursos públicos, de conformidad con el artículo 14, numeral 7, de la Ley n.º 10-2007. La estructura de la UA se compone de cuatro áreas: (i) Detección e inteligencia, (ii) Investigación, (iii) Análisis forense financiero, y (iv) Prevención y monitoreo. Cada área tiene funciones específicas, al tiempo que trabaja en estrecha coordinación con las demás. Hasta diciembre de 2025, la UA contaba con unos 30 profesionales, quienes elaboraron más de 120 informes sobre investigaciones contra el fraude. Como se explica a continuación, más allá de su función investigativa, la UA también desempeña un papel fundamental en la identificación de riesgos para la integridad sistémicos y en la propuesta de medidas de control preventivas en todas las entidades públicas.
La UA trabaja en estrecha colaboración con diversas instituciones, tanto dentro como fuera del Estado dominicano, para fortalecer la coordinación y la cooperación en materia de integridad y lucha contra la corrupción. Por ejemplo, la UA participa en el Grupo de Trabajo Técnico del Programa de Cumplimiento Normativo, en virtud de la Resolución PNP-05-2021 de la Dirección General de Contratación Pública (DGCP), así como en las reuniones del Grupo de Trabajo Operativo de CONCLAFIT, con el objetivo de acordar mecanismos de intercambio de información y colaboración entre instituciones. La UA también colabora con otras instituciones dominicanas pertinentes, como el Ministerio Público, la DIGEIG y la DGCP, mediante el intercambio de informes ejecutivos relevantes que puedan dar lugar a investigaciones penales, investigaciones disciplinarias administrativas o investigaciones en el ámbito de contrataciones públicas, respectivamente. Por ejemplo, entre 2021 y 2022, la UA aportó 428 informes que ayudaron a fortalecer las investigaciones de la Procuraduría Especializada de Persecución de la Corrupción Administrativa (PEPCA).
Las investigaciones administrativas de la UA se inician a través de diversos canales, entre los que se incluyen las denuncias presentadas ante la CGR a través de la "Alerta Segura CGR", las solicitudes de la DIGEIG y la DGCP, los rumores públicos, las denuncias informales y la información proporcionada por otras áreas de la CGR (en particular, la DAI). La UA aplica una variedad de técnicas de investigación, entre las que se incluyen la recopilación de documentos, la verificación en campo y las entrevistas, cuando es necesario, recurre a bases de datos históricas de proveedores y contratos. Durante sus investigaciones, la UA puede identificar deficiencias y riesgos específicos, los cuales comunica directamente a la entidad pública correspondiente con el objetivo de impulsar medidas de mitigación. En tales casos, la UA puede exigir a la entidad que elabore un plan de acción para abordar y mitigar de manera efectiva los riesgos identificados, y que dé seguimiento a su implementación. En resumen, la UA lleva a cabo investigaciones y, al mismo tiempo, realiza análisis de riesgos de corrupción, para proporcionar información valiosa y técnicamente validada a las entidades públicas, a la CGR y a otros actores institucionales que promueven la integridad.
A pesar de su papel cada vez más importante y su capacidad analítica, la contribución de la UA al sistema más amplio de control interno y gestión de riesgos para la integridad podría mejorarse aún más. Por el momento, la DAI apoya a la UA remitiéndole los informes que muestran indicios de fraude, para que la UA pueda llevar a cabo una investigación más exhaustiva. Sin embargo, se podría hacer más para aprovechar de manera proactiva e integral la información recopilada y analizada por la UA a través de las investigaciones que lleva a cabo. Aumentar los recursos de la UA para ampliar tanto sus funciones analíticas de investigación como las de prevención generaría un mayor impacto. En particular, la UA debería desempeñar un papel más sistemático en la identificación y el análisis de los riesgos para la integridad y fraude, así como en la incorporación sistemática de estos hallazgos a los procesos de control interno y a los marcos de gestión de riesgos en todas las entidades públicas, con el fin de respaldar las medidas preventivas. Estos hallazgos podrían servir de apoyo a las actividades de la DAI y la DUAIG, así como a las metodologías utilizadas en el marco del ICI.
6.2.4. La CGR podría aclarar el papel de las UAI cambiando sus nombres, reforzando aún más su nueva responsabilidad y alineando su estructura con el Modelo de las Tres Líneas
Como se ha mencionado, las Unidades de Auditoría Interna (UAI) llevan a cabo actualmente actividades de control de línea, incluida la verificación de órdenes de pago y otras responsabilidades establecidas en la Ley n.º 10-2007. Estas responsabilidades incluyen supervisar las operaciones financieras y administrativas, revisar los contratos de arrendamiento y alquiler, supervisar la recepción de mercancías, realizar recuentos de efectivo (incluido el efectivo general, la caja chica y los fondos fijos), evaluar las conciliaciones bancarias, asesorar al personal administrativo sobre asuntos operativos y evaluar las transacciones de pago directo realizadas por las entidades cada año (CGR, 2024[12]). Aunque estas unidades están establecidas e integradas en entidades públicas, las UAI dependen de la CGR desde el punto de vista administrativo, funcional y técnico. Hasta abril de 2026, las UAI contaban con 988 servidores públicos distribuidos entre diversas entidades públicas.
Más recientemente, las UAI han asumido una nueva función que consiste en emitir informes anuales que brinden una evaluación independiente y cualitativa de la eficacia del sistema de control interno, en consonancia con el Plan Estratégico Institucional 2025-2028. Esto les permite validar los resultados de los informes del ICI, que se basan en las autoevaluaciones de las instituciones, comparándolos con sus propias pruebas y conclusiones. Dado que estas evaluaciones también proporcionan información clave para los subindicadores del ICI, la CGR podría fortalecer aún más la función de las nuevas UAI mediante el desarrollo de métodos adicionales que respalden y verifiquen los informes de autoevaluación del ICI de manera consistente en toda la administración pública. Por lo tanto, esta función ampliada podría respaldar, pero no sustituir, la responsabilidad de la administración en materia de control interno y gestión de riesgos.
Sin embargo, la estructura organizativa actual de las UAI no se ajusta del todo al Modelo de las Tres Líneas (véase la Figura 6.1). A pesar de su nombre, las UAI no realizan auditorías internas. Si bien estas unidades llevan a cabo actividades de control de segunda línea, sus líneas jerárquicas con respecto a la CGR difuminan la distinción entre las responsabilidades de gestión de primera línea, las actividades de control de segunda línea y la verificación de tercera línea. Como resultado, la estructura actual puede generar solapamientos, confusión en cuanto a la rendición de cuentas y dificultades para mantener una clara separación de funciones.
Para abordar estas cuestiones, la CGR podría considerar la posibilidad de poner en práctica las siguientes recomendaciones:
Clarificar la función cambiando el nombre de las unidades. La CGR podría cambiar el nombre de las UAI para reflejar mejor el trabajo que realizan. Esto ayudaría a desvincular a las unidades del término "auditoría interna", reduciría la confusión y ayudaría tanto a las partes interesadas internas como a las externas a comprender sus responsabilidades específicas. Un nombre claro también contribuiría a la rendición de cuentas y reforzaría la credibilidad de su trabajo.
Fortalecer la función de supervisión de segunda línea. Se deben realizar más esfuerzos para consolidar el papel de las UAI en la verificación de la eficacia de los sistemas de control interno. Esto podría incluir el desarrollo de metodologías estandarizadas, una mejor capacitación del personal y la implementación de marcos de presentación de informes coherentes (véase también la Sección 6.2.1). De esta manera, las unidades podrán realizar evaluaciones de alta calidad, lo que mejora la rendición de cuentas institucional, refuerza la transparencia y promueve la integridad de las operaciones financieras y administrativas.
En el futuro, considerar separar las unidades de la CGR. Dado que las UAI llevan a cabo actividades de control de segunda línea, la CGR debería considerar la posibilidad de transferir las UAI (con nueva denominación) a las respectivas organizaciones en las que realizan dichas actividades de control. Lo ideal sería que las tareas que realizan las UAI fueran responsabilidades de gestión dentro de una entidad pública y no la responsabilidad de un organismo de auditoría interna como la CGR. Esto también ayudaría a evitar confusiones entre las UAI y la Dirección de Auditoría Interna de la CGR, y garantizaría la independencia de la CGR a la hora de auditar el trabajo de las UAI.
Dicha transición aclararía las funciones, eliminaría los solapamientos y garantizaría que la supervisión de segunda línea se integre en la estructura organizativa y quede bajo la responsabilidad de las entidades públicas. Esta armonización con las buenas prácticas internacionales mejoraría la eficacia de los controles internos, fortalecería la gestión de riesgos y reforzaría la independencia de la garantía de tercera línea que brinda la CGR, la cual no debería participar en dicha supervisión de segunda línea. De hecho, la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) destaca que, si bien los auditores internos pueden ser una valiosa fuente de asesoramiento en materia de control interno, no deben sustituir a un sistema de control interno sólido ni desempeñar tareas operativas o de gestión (INTOSAI, 2019[13]).
La función de auditoría interna en las organizaciones del sector público desempeña un papel importante al proporcionar evaluaciones independientes y objetivas sobre si los recursos públicos se están gestionando de manera eficaz para alcanzar los resultados previstos (OCDE, 2020[2]). Sus análisis objetivos y basados en valores, así como su evidencia, pueden ayudar a las organizaciones del sector público a gestionar y evaluar mejor los riesgos para la integridad (OCDE, 2020[2]). Al mismo tiempo, los resultados de la actividad de auditoría interna pueden ayudar a los gerentes a alinear los procesos y controles de gestión de riesgos para la integridad con los objetivos de la organización, de modo que dichos procesos contribuyan a impulsar los objetivos estratégicos y sirvan de base para la toma de decisiones (OCDE, 2020[2]).
La CGR actúa tanto como organismo central de armonización del control interno del poder ejecutivo como autoridad central de auditoría interna:
A través de su Dirección de Desarrollo Normativo, la CGR elabora, actualiza y publica las normas básicas, directrices y estándares que rigen el ejercicio profesional de la auditoría interna gubernamental, de conformidad con el marco legal y las normas internacionales.
A través de la Dirección de Auditoría Interna, la CGR evalúa el uso de los recursos del Estado y supervisa los fondos públicos mediante auditorías ex post, de conformidad con la Ley n.º 10-2007.
6.3.1. La República Dominicana podría fortalecer la relación entre la DAI y la alta dirección de las instituciones mediante un mayor fortalecimiento de la comunicación de los hallazgos e informes de auditoría a fines de mejorar su asimilación
En la República Dominicana, la función de auditoría interna tiene una característica distintiva: la llevan a cabo auditores que trabajan en la sede central, dentro de la Dirección de Auditoría Interna de la CGR. Esta Dirección cuenta con una capacidad considerable, con 170 auditores a mayo de 2026, y lleva a cabo auditorías integradas que combinan revisiones financieras, de cumplimiento y de desempeño en diversas instituciones públicas. La planificación de la auditoría se basa en el riesgo y se apoya en criterios definidos (entre ellos, la ejecución presupuestaria, el monto del presupuesto, el número de empleados y la naturaleza de la entidad), así como en la información proporcionada por instituciones clave para establecer las prioridades de la cobertura de la auditoría. Los planes de auditoría se preparan con un año de antelación y abarcan el periodo que va desde principios de septiembre hasta finales de octubre del año siguiente. Para el año 2026, se han programado un total de 63 auditorías.
En otros países de la OCDE, existe una función central de auditoría interna (por ejemplo, en Brasil, Canadá y los Países Bajos (véase el Recuadro 6.1)). El principal desafío de este modelo es que la eficacia de la función de auditoría interna podría verse limitada por una relación de confianza y compromiso insuficiente entre la Dirección de Auditoría Interna y la gestión de las entidades públicas. En algunos casos, la gestión de las entidades públicas puede percibir a la Dirección de Auditoría Interna como una entidad externa que persigue objetivos que no están totalmente alineados con los de la entidad pública. Como resultado, las conclusiones y recomendaciones de auditoría no se integran plenamente en la toma de decisiones relativas a la gestión, lo que limita su impacto y reduce las oportunidades de mejora.
Esta situación podría verse agravada por dos características distintivas de la República Dominicana. En primer lugar, la denominación y el posicionamiento actuales de las unidades de auditoría interna que realizan actividades de control de línea pueden generar confusión entre los servidores públicos en cuanto a sus funciones, que son distintas pero complementarias a las de la Dirección de Auditoría Interna (véase la sección anterior). Esta falta de claridad puede debilitar aún más la comprensión y la aceptación de las funciones de auditoría interna en toda la administración. En segundo lugar, la función de auditoría interna es relativamente reciente, lo que podría significar que el conocimiento de su función y de su valor continúa siendo limitado. Las conversaciones mantenidas con las partes interesadas clave en el marco de este Estudio de Integridad pusieron de manifiesto que una de las principales limitaciones operativas a las que se enfrenta la Dirección de Auditoría Interna de la CGR es la disponibilidad limitada y la presentación oportuna de la información de las instituciones públicas necesaria para llevar a cabo las auditorías. Si bien esta situación puede deberse a múltiples factores, es probable que la falta de conocimiento sobre la función de auditoría interna y la falta de confianza en su papel sean causas que contribuyan a ella.
En los Países Bajos, el sistema de auditoría interna está a cargo del Servicio de Auditoría del Gobierno Central (CGAS), que realiza auditorías anuales tanto de la información de rendición de cuentas financiera como no financiera, así como del presupuesto y la gestión financiera del gobierno. Este sistema centralizado garantiza que las auditorías internas cumplan con las leyes y regulaciones nacionales, y mantiene la independencia y la calidad mediante evaluaciones periódicas. El CGAS se encarga tanto de las auditorías financieras y de cumplimiento normativo como de las auditorías operativas de carácter consultivo en todos los ministerios. Estas auditorías abarcan los niveles estratégico, operativo y transaccional, lo que garantiza una supervisión integral. Desde 2014, todos los departamentos de auditoría interna se han fusionado en el CGAS con el fin de mejorar la eficiencia; esta entidad opera bajo la tutela del Ministerio de Finanzas, pero rinde cuentas a cada uno de los ministros. Las funciones del CGAS están reguladas por la Ley de Cuentas del Gobierno de 2001, y los auditores deben realizar una formación profesional continua. Los resultados de la auditoría se analizan con la administración y se toman medidas en función de las recomendaciones. Las irregularidades o los casos de fraude se denuncian ante las autoridades correspondientes y, cuando es necesario, se toman medidas disciplinarias.
El Ministro de Finanzas supervisa el sistema de control de calidad, garantizando su funcionamiento independiente y el cumplimiento de las normas éticas. Se exige la presentación de informes anuales de actividades y evaluaciones de calidad cada cinco años, lo que promueve la transparencia y la rendición de cuentas en la auditoría del sector público. Además, los resultados de las auditorías se comunican a los ministros correspondientes y a la Cámara de Diputados, lo que mejora la supervisión y la gobernanza. Este enfoque estructurado garantiza un alto nivel de control interno y gestión de riesgos en todas las instituciones del gobierno central.
Teniendo esto en cuenta, al gobierno dominicano le convendría revisar el enfoque actual de las UAI y la DUAIG, tal como se recomienda en la Sección 6.2.4, así como fortalecer aún más la difusión de los resultados de las auditorías y los informes emitidos por la Dirección de Auditoría Interna. Actualmente, los hallazgos se comunican y presentan a las entidades públicas mediante herramientas como TeamMate+, que cuenta con un módulo a través del cual las entidades mantienen una comunicación en tiempo real sobre los hallazgos y recomendaciones de auditoría, lo que proporciona un mecanismo formal para la retroalimentación y el diálogo. La difusión de los informes también debería garantizar que las instituciones comprendan los resultados. Con este fin, la CGR podría asegurarse de que sus recomendaciones sean viables y estén orientadas a la mitigación de riesgos, así como definir plazos específicos para su implementación. Esto fomentaría la apropiación de los resultados de la auditoría y contribuiría a un seguimiento y una implementación más eficaces de las medidas correctivas.
En última instancia, esta relación debería fortalecerse mediante una mejor comunicación, no solo de los hallazgos e informes de auditoría, sino también sobre la función, mandato y actividades de la Dirección de Auditoría Interna. Una mayor comprensión institucional de sus funciones puede ayudar a aclarar su valor como mecanismo de garantía y mejora, más que como organismo de supervisión. A medida que aumente el conocimiento de estas funciones en las instituciones públicas, es probable que mejore la confianza, lo que facilitará una mayor cooperación, un intercambio de información más oportuno y una mayor aceptación de las recomendaciones de auditoría.
6.3.2. A través de su Plan de Capacitación Priorizado, la CGR debería seguir apoyando el desarrollo profesional de los auditores internos y promover un cambio en la cultura organizacional que respalde las reformas recientes
Los conocimientos y las evaluaciones objetivas y basadas en datos empíricos que aportan los auditores internos pueden ayudar a la alta dirección de las entidades públicas a gestionar mejor los riesgos para la integridad, contribuyendo así de manera sustancial a la prevención de la corrupción. Por lo tanto, es fundamental fortalecer la capacidad profesional de los auditores internos para facilitar la transición hacia una función de auditoría interna más basada en el riesgo, con enfoque de asesoría y centrada en la integridad. Como parte del Plan Estratégico Institucional 2025-2028 de la CGR, el eje III establece que se llevará a cabo un proceso de desarrollo de capacidades para las unidades de auditoría interna. Las intervenciones se centrarán en fortalecer las capacidades institucionales y de gestión internas que permitan la estandarización y la eficiencia de los procesos.
Desde 2024, la CGR ha venido implementando un Plan de Capacitación Priorizado, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo y del Instituto de Auditores Internos de la República Dominicana (IAIRD). Este plan tiene como objetivo fortalecer las capacidades técnicas y de liderazgo del personal en materia de control interno y auditoría.
Teniendo en cuenta estos avances y basándose en esta iniciativa, la CGR podría fortalecer aún más su Plan de Capacitación Priorizado para respaldar el mejoramiento de la idoneidad, los conocimientos técnicos y la capacidad profesional de los auditores internos, incluso en materia de políticas de integridad. Con este fin, la CGR podría realizar una evaluación de las necesidades de capacitación, vinculada a su plan estratégico o, al menos, a sus objetivos estratégicos a largo plazo, con el fin de establecer las áreas prioritarias de capacitación. Esta evaluación puede ayudar a identificar las carencias en materia de capacitación y especialización del personal de auditoría, de acuerdo con los intereses más importantes de la entidad, así como facilitar la determinación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos y metas, así como su distribución a lo largo del tiempo.
El plan de desarrollo profesional podría incluir programas de introducción, de capacitación, de certificación (por ejemplo, de Auditor Interno Certificado por el Instituto de Auditores Internos de la República Dominicana) y de especialización:
Los programas de introducción ayudan a comunicar las expectativas relativas al comportamiento del personal nuevo que se incorpora a la CGR. Es una oportunidad ideal para informar a los nuevos empleados sobre los valores de la institución, los estándares de integridad, el manejo de los conflictos de intereses y la gestión de denuncias o quejas. Los programas de introducción pueden ser una oportunidad para realizar evaluaciones tempranas de las habilidades profesionales y técnicas de quienes se incorporan a la institución y servir de base para las capacitaciones posteriores.
Los programas de capacitación y de certificación deben satisfacer las necesidades específicas de las áreas de la organización y sus objetivos. El contenido de los cursos debe abarcar normas técnicas reconocidas internacionalmente en el ámbito del control y la auditoría (por ejemplo, COSO, auditoría interna, control normativo, evaluación de sistemas de control interno, técnicas y métodos, etc.). Los programas podrían centrarse en fortalecer la imparcialidad y el criterio, y podrían incluir capacitación sobre integridad pública, lo que ayudaría a los auditores a comprender mejor y a auditar la implementación y el funcionamiento de las políticas de integridad, incluidos los marcos nacionales y las normas internacionales. Los programas también podrían incluir cursos prácticos en áreas como la gestión de riesgos para la integridad, la gestión de conflictos de intereses, la detección y el tratamiento del fraude, el uso de macrodatos para la detección del fraude y la corrupción, y la ciberseguridad avanzada, entre otros temas. Las capacitaciones destinadas a fortalecer las habilidades interpersonales, como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la colaboración y la gestión de las relaciones con los clientes internos, entre otras, son igualmente relevantes.
Dados los recursos presupuestarios limitados, es importante considerar enfoques complementarios. Teniendo en cuenta que la CGR cuenta con una Escuela Nacional de Control Interno que está desarrollando una iniciativa de capacitación virtual, se podrían coordinar los esfuerzos para garantizar la colaboración con las entidades nacionales y extranjeras pertinentes en materia de capacitación de auditores. Gracias al uso de la tecnología de la información, las videoconferencias y las aplicaciones de capacitación, la CGR pudo aprovechar la amplia oferta de educación digital que brindan los centros de capacitación y las universidades de todo el mundo.
Del mismo modo, la CGR podría incluir a su personal más calificado y experimentado en su plan de desarrollo profesional. Este es un valioso recurso interno que puede utilizarse para ampliar los conocimientos y las prácticas de auditoría a través de la tutoría. El personal más experimentado podría encargarse de las tareas de capacitación y apoyo técnico para el personal nuevo o inexperto mediante una serie de reuniones, talleres y el monitoreo de los objetivos de aprendizaje práctico. El Recuadro 6.2 muestra un ejemplo de la Secretaría de la Junta del Tesoro de Canadá sobre cómo llevan a cabo de manera centralizada la contratación y el desarrollo de las habilidades de sus auditores en la administración pública.
Entre sus iniciativas para mejorar el proceso de contratación en el ámbito de la auditoría interna y fortalecer el sistema, la Oficina del Contralor General de Canadá elaboró el Marco de Competencias de Auditoría Interna, cuyo objetivo es apoyar y fortalecer una comunidad de auditores internos de calidad y autosuficiente en el sector público federal. Ofrece una infraestructura excelente, junto con herramientas y servicios de soporte, para posicionar a la comunidad de auditores internos como profesionales que realizan una labor en el gobierno de Canadá que aporta valor a las organizaciones.
Además de la capacitación, la tutoría y los cursos de desarrollo profesional, el Programa de Reclutamiento y Desarrollo de Auditoría Interna (IARD, por sus siglas en inglés) ofrece:
Hasta 36 meses de capacitación y experiencia laboral,
Un plan de desarrollo diseñado para contribuir al éxito,
Acceso a oportunidades de mentoría y establecimiento de contactos,
Apoyo para obtener la certificación de Auditor Interno Certificado (incluidas licencias de estudio remuneradas y el reembolso de las cuotas de matrícula),
El lugar ideal para conocer las actividades de una organización y entrar en contacto con la alta dirección,
Oportunidad de ascenso dentro del programa.
Los perfiles de competencias y el diccionario de IA son los pilares fundamentales de la gestión basada en competencias (CBM, por sus siglas en inglés). Permiten a las organizaciones enfocarse en cómo una persona lleva a cabo su trabajo, basándose en las habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. La CBM consiste en aplicar un conjunto de competencias a la administración de los recursos humanos (personal, capacitación, gestión del desempeño y planificación de recursos) con el fin de alcanzar la excelencia en el desempeño y obtener resultados relevantes para las organizaciones.
Fuente: Secretaría de la Junta del Tesoro de Canadá; (Gobierno de Canadá, 2024[19]; Gobierno de Canadá, 2025[20])
Finalmente, la capacitación es necesaria, pero no suficiente, para respaldar las reformas en curso de la CGR, incluidas las UAI. Para alcanzar los objetivos de las reformas, es fundamental garantizar que la cultura organizacional esté alineada con la misión y los objetivos de la institución. La cultura organizacional puede tener un impacto positivo significativo en el compromiso, la motivación y el desempeño del personal. Por el contrario, una cultura organizacional desalineada puede convertirse en un obstáculo importante, lo que dificultaría la ejecución de la estrategia de la CGR y la capacidad de la institución para alcanzar sus objetivos. Las barreras conductuales al cambio podrían estar impidiendo que los empleados de la CGR adopten nuevas funciones y metodologías, utilicen herramientas digitales o sigan nuevos procesos, adopten una nueva mentalidad o participen en las actividades de capacitación y aprendizaje necesarias destinadas a promover las reformas en curso. Al mismo tiempo, este tipo de reformas suelen generar resistencia interna al cambio. Por lo tanto, es fundamental comprender las inquietudes, los intereses arraigados y los temores de los empleados de la CGR.
Así, la CGR podría llevar a cabo una evaluación de su cultura organizacional, para identificar las barreras actuales, los factores facilitadores y las dinámicas informales entre el personal que podrían apoyar, socavar o retrasar las reformas en curso. La evaluación podría servir de guía para llevar a cabo actividades específicas destinadas a fortalecer la cultura organizacional. Por ejemplo, la evaluación podría seguir el modelo COM-B (West and Michie, 2020[21]; Michie, Atkins and West, 2014[22]):
Capacidad: Analiza si los empleados cuentan con los conocimientos, las habilidades y las capacidades necesarias para adoptar los comportamientos que espera el liderazgo de la CGR en el contexto de las reformas. Esto incluye, por ejemplo, evaluar si los auditores cuentan con las habilidades necesarias para establecer una relación constructiva con las entidades auditadas, comunicando el valor agregado de las auditorías, o son capaces de utilizar nuevas herramientas o tecnologías.
Oportunidades: Analiza los factores externos del entorno físico y social que dificultan o facilitan la realización de una acción. Las oportunidades físicas se refieren, por ejemplo, a los recursos de tiempo y dinero, la infraestructura o cualquier elemento tangible que influya en la viabilidad de un comportamiento. Las oportunidades sociales se refieren al grado en que una acción es aceptable o censurable a juicio de otras personas relevantes para el auditor (por ejemplo, otros auditores, supervisores, etc.).
Motivación: Explora los factores internos que estimulan o generan el deseo de actuar. Estos factores pueden estar relacionados con procesos cognitivos conscientes o inconscientes. Un ejemplo de motivación reflexiva es un proceso cognitivo que evalúa las ventajas y desventajas de una acción. Las motivaciones automáticas, a su vez, son impulsos que conducen a una acción a través de respuestas emocionales o hábitos que no requieren toda la atención de las personas. La motivación del personal es clave para respaldar los cambios que se buscan con las reformas actuales.
La función de control externo independiente del gobierno es de suma importancia para la integridad y la rendición de cuentas ante la opinión pública (OCDE/IDI, 2026[6]). La auditoría de los gobiernos y las entidades públicas por parte de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) puede tener un impacto positivo en la confianza de la ciudadanía, ya que obliga a los responsables de los recursos públicos a reflexionar sobre el uso que hacen de dichos recursos. El grado en que una EFS pueda marcar una diferencia en la vida de los ciudadanos dependerá de si la EFS fortalece la rendición de cuentas, la transparencia y la integridad del gobierno y de las entidades públicas, demuestra su relevancia continua a los ciudadanos, el Parlamento y otras partes interesadas, y se convierte en una organización modelo a través de su ejemplo (INTOSAI, 2019[23]). Esta concientización promueve los valores deseados y refuerza los mecanismos de rendición de cuentas, lo que a su vez conduce a una mejor toma de decisiones (INTOSAI, 2019[23]; OCDE, 2017[24]).
La Cámara de Cuentas de la República Dominicana (CCRD), en su calidad de EFS del país, es el organismo de control encargado de la protección de los recursos públicos. Las entrevistas realizadas como parte de este Estudio de Integridad revelaron que la CCRD ha tenido dificultades en el pasado debido a los bajos niveles de confianza del público, relacionados con malas prácticas en el pasado y una percepción de falta de capacidad técnica e independencia.
La Ley n.º 18-2024, que establece un Sistema Nacional de Control y Supervisión, representa un avance significativo en el fortalecimiento de la CCRD y de los sistemas de control interno y externo. La ley reconoce a la CCRD como el órgano de mayor rango dentro de este sistema, otorgándole facultades para emitir reglamentos vinculantes, promover y lograr la coordinación interinstitucional entre los organismos y unidades responsables del control y la supervisión de los fondos públicos, y formular un plan nacional con estos fines.
La ley, así como las reformas actuales impulsadas por ella y encaminadas a modernizar y digitalizar la CCRD, representan una oportunidad para fortalecer aún más la función de auditoría externa en el país. Por lo tanto, las siguientes recomendaciones tienen como objetivo consolidar el papel y la relevancia de la CCRD y ayudarla a generar confianza para que pueda desempeñar de manera más eficaz y eficiente su papel clave en la gobernanza de la República Dominicana.
6.4.1. El Congreso Nacional podría mejorar el proceso de selección y nombramiento de los miembros del Pleno de la CCRD sobre la base de criterios claros, objetivos y transparentes
La eficacia de las EFS depende de su capacidad para actuar con independencia, libre de cualquier influencia indebida, así como para ofrecer información confiable y basada en datos empíricos. La independencia depende de varios aspectos y va más allá de su reconocimiento formal en documentos legales (OCDE/IDI, 2026[6]). La independencia de las EFS comienza con el aseguramiento de la independencia de sus titulares y miembros (de instituciones colegiadas), incluida la seguridad de permanencia en el cargo y la inmunidad legal en el ejercicio normal de sus funciones (INTOSAI, 2007[25]). Por esta razón, es necesario garantizar que los titulares de las EFS y los miembros de los órganos colegiados sean nombrados, reelegidos y destituidos mediante procesos que garanticen su independencia y promuevan una rendición de cuentas adecuada. La selección de los directores y miembros de las EFS influye en la confianza que la entidad genera entre los ciudadanos y los actores institucionales: cuando los procedimientos de nombramiento se perciben como opacos o motivados por intereses políticos, incluso las garantías legales más sólidas pueden resultar insuficientes para asegurar la confianza en la independencia de la institución (OCDE/IDI, 2026[6]).
La Constitución y las leyes de la República Dominicana establecen las reglas mínimas para el proceso de selección de los cinco miembros del Pleno de la CCRD, incluidos los requisitos que deben cumplir los candidatos y el proceso de elección. Específicamente, el artículo 249 de la Constitución establece que "Para ser miembro de la Cámara de Cuentas, se requiere ser dominicano o dominicana en el pleno ejercicio de sus derechos civiles y políticos, ser de reconocida solvencia ética y moral, haber cumplido la edad de treinta años, acreditar título universitario y estar habilitado para el ejercicio profesionalmente, preferiblemente en las áreas de contabilidad, finanzas, economía, derecho o afines, y determínelas demás condiciones que determine la ley". De acuerdo con la Constitución, los miembros del Pleno de la CCRD deben ser elegidos por el Senado de la República a partir de una lista de tres candidatos presentados por la Cámara de Diputados.
El proceso que sigue el Congreso Nacional es el siguiente: i) La Comisión Permanente de la Cámara de Cuentas de la Cámara de Diputados evalúa a los candidatos basándose en un análisis exhaustivo de sus antecedentes; ii) dicha Comisión Permanente elabora un informe con una selección de cinco candidatos preseleccionados; este informe debe ser aprobado por la sesión plenaria de la Cámara de Diputados y luego remitido al Senado de la República; iii) el Senado de la República forma una Comisión Especial para evaluar el informe presentado por la Cámara de Diputados y seleccionar a los miembros de la Cámara de Cuentas; iv) la Comisión Especial del Senado lleva a cabo la evaluación de los candidatos, presenta un informe favorable al Pleno del Senado sobre el análisis de las listas de candidatos preseleccionados y, a continuación, propone a los cinco candidatos seleccionados para formar parte de la Cámara de Cuentas; y v) el Senado aprueba el informe de la Comisión Especial y confirma la selección de los miembros del Pleno de la Cámara de Cuentas.
Sin embargo, dado que las cámaras del Congreso Nacional no han dado a conocer públicamente criterios o parámetros específicos para evaluar a los candidatos, el grupo de posibles candidatos es muy amplio y los criterios de selección son poco transparentes. Esta falta de transparencia permite la participación de personas que tal vez no cuenten con las calificaciones necesarias para un cargo y una responsabilidad tan elevados, lo que contribuye a la incertidumbre en el proceso de selección.
Teniendo esto en cuenta, la Cámara de Diputados podría establecer parámetros objetivos y claramente definidos para la preselección, así como motivos específicos de inelegibilidad de los candidatos. Esto permitiría evaluar de manera ordenada e imparcial los requisitos de experiencia y calificaciones de los candidatos a la CCRD, aumentando así la transparencia y la rendición de cuentas de los procedimientos y criterios utilizados para elaborar la lista de candidatos preseleccionados que se presenta al Senado.
El Senado, por su parte, podría considerar la posibilidad de emitir directrices que expliquen el procedimiento y los fundamentos para la selección de los miembros de la CCRD, incluyendo procedimientos y criterios claros para nombrar al presidente en cada mandato y en caso de que se produzca una vacante. Estas medidas podrían contribuir a garantizar que la CCRD esté dirigida por personas con un alto nivel de aptitud profesional y experiencia relevante, compatibles con las complejas y múltiples responsabilidades que conlleva dirigir el órgano rector de control externo. Además, ambas cámaras del Congreso podrían establecer criterios y mecanismos públicos para favorecer la selección de candidatos con un historial comprobado de liderazgo en integridad e imparcialidad, y sin afiliación política, fortaleciendo así la independencia y la imparcialidad de los miembros del Pleno de la CCRD.
6.4.2. La Cámara de Cuentas podría continuar fortaleciendo la calidad de sus auditorías, asegurándose de que la Dirección de Calidad de Auditoría cuente con los recursos y las capacidades necesarios para supervisar los estándares de calidad de las auditorías
Garantizar la calidad de las auditorías es clave para salvaguardar la relevancia, el impacto y la reputación de una EFS. El control de calidad y el aseguramiento de la calidad tienen como objetivo garantizar que las auditorías sean pertinentes y precisas. La calidad de la auditoría se logra mediante la identificación y la gestión de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad, asegurando la alineación con las Normas de Auditoría de la INTOSAI y otras normas y criterios pertinentes. Para mejorar la calidad de las auditorías, se requiere un enfoque sistemático y continuo en todas las EFS (OCDE, 2004[26]).
Hasta la creación de la Dirección de Gestión de Calidad en 2024, mediante la Ley n.º 18-2024, no existía una responsabilidad clara para garantizar la calidad de los procesos de auditoría en la CCRD. Con esta nueva Dirección, la CCRD tiene la oportunidad de establecer políticas y normas internas que aporten mayor claridad respecto a su misión y responsabilidades, así como directrices técnicas para garantizar auditorías más confiables desde el punto de vista técnico y de mayor calidad. Estas directrices, así como los manuales y procedimientos, deben ajustarse a los estándares y buenas prácticas reconocidos internacionalmente, y el personal encargado de su implementación debe recibir capacitación especializada en la aplicación de técnicas y procedimientos de auditoría.
Por lo tanto, es fundamental que la Dirección de Calidad de Auditoría, establecida en virtud de la nueva ley, esté plenamente operativa y cuente con las capacidades necesarias para orientar y supervisar de manera efectiva la calidad de las auditorías realizadas por las unidades y el personal de la CCRD. La Dirección debería contar con personal suficiente y bien capacitado para desarrollar metodologías destinadas a fortalecer la calidad profesional e institucional de las auditorías de CCRD y para desarrollar las capacidades internas. Las auditorías deben basarse en el riesgo, fundamentarse en metodologías sólidas y llevarse a cabo utilizando criterios, técnicas y normas de auditoría adecuados, y sus resultados deben documentarse mediante informes basados en pruebas. El Recuadro 6.3 describe un ejemplo de un puesto dedicado al control de calidad.
Además, la CCRD podría fortalecer la supervisión jerárquica para garantizar que los auditores desempeñen sus respectivas funciones de conformidad con los estándares profesionales y éticos. Las infracciones de las normas de calidad de auditoría de la CCRD por parte de los auditores pueden causar un daño significativo al tesoro público. Por lo tanto, los supervisores tienen el deber de prevenir tales violaciones y, si se producen, de denunciarlas, permitiendo que se lleve a cabo una investigación objetiva e imparcial para determinar su alcance y gravedad.
Por último, la transparencia también desempeña un papel importante en la gestión de la calidad. Las normas y los mecanismos que rigen la labor de auditoría, incluidas la supervisión y la orientación, deben comunicarse a la CGR, al personal de la CCRD y a otros organismos públicos. Esta comunicación también debería extenderse a terceros con intereses directos en la labor y en los resultados del organismo de control externo, tales como asociaciones profesionales, institutos de capacitación e instituciones académicas. La confianza del público en el desempeño de la CCRD puede reforzarse mediante la transparencia en cuanto a las metodologías y los estándares de gestión de la calidad que se aplican en sus auditorías.
La Institución Superior de Fiscalización de Polonia, Najwyższa Izba Kontroli (NIK), implementó en 2015 un sistema integral de garantía de calidad de las auditorías, diseñado de acuerdo con las ISSAI y con las normas nacionales de auditoría del Estado de Polonia. El sistema estableció responsabilidades claras en materia de calidad, tanto a nivel organizacional como de los proyectos, e introdujo procesos estructurados para la planificación, supervisión, revisión y documentación del trabajo de auditoría. Además, reforzó los mecanismos de monitoreo interno mediante revisiones periódicas de calidad y mecanismos de retroalimentación, lo que permitió a la NIK identificar problemas sistémicos y mejorar continuamente las metodologías y prácticas de auditoría.
Al integrar la garantía de calidad en sus procesos centrales de auditoría y en sus estructuras de gobernanza, la NIK ofrece un ejemplo práctico de cómo las EFS pueden institucionalizar la gestión de la calidad para promover la consistencia, la credibilidad y el cumplimiento de las normas internacionales.
Fuente: (Supreme Audit Office, 2022[27])
6.4.3. La Cámara de Cuentas podría continuar con sus esfuerzos por profesionalizar y promover la integridad pública entre el personal de la institución
Se espera que las EFS prediquen con el ejemplo, demostrando un compromiso claro con la integridad y el interés público. La OCDE y la Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI (IDI) señalaron que garantizar la integridad en las operaciones de las EFS es un aspecto que requiere mayor atención para salvaguardar la independencia de estas instituciones (OCDE/IDI, 2026[6]). Para mitigar los riesgos para la integridad, las EFS deberían promover una cultura organizacional, ofreciendo orientación y apoyo claros al personal, así como prácticas sólidas de gestión de riesgos y controles internos. El liderazgo y una fuerza laboral basada en el mérito y los valores también son fundamentales para lograr la resiliencia frente a los riesgos para la integridad. Los líderes dan forma a la cultura organizacional, establecen prácticas éticas y se aseguran de que las decisiones institucionales respeten las leyes y los valores compartidos, y se tomen en beneficio del interés público (véase el Capítulo 3).
La Ley n.º 18-2024 exige que la CCRD contrate a personal altamente calificado que cuente con prestigio profesional reconocido e integridad. También exige que la CCRD implemente sistemas de gestión de recursos humanos que tomen en cuenta las competencias, el desempeño, el avance profesional, así como la conducta personal y profesional, al evaluar a los empleados. Además, establece que el personal se regirá por un Régimen Administrativo Especial de Carrera de la Cámara de Cuentas, que se basará en el mérito y la profesionalización de la administración pública. El Reglamento de Recursos Humanos y de la Carrera Administrativa Especial se aprobó en 2025 mediante la Resolución ADM-2025-046, lo que representó un avance significativo en la profesionalización del personal técnico de la CCRD. Esta normativa establece los procesos de contratación y selección destinados a garantizar los conocimientos, experiencia profesional, calificaciones académicas y mérito del personal de la CCRD.
Por lo tanto, en el marco de los esfuerzos que se están llevando a cabo para profesionalizar a su personal, la CCRD podría considerar la posibilidad de implementar iniciativas más explícitas para promover la integridad. Con este fin, la CCRD podría encargar una evaluación externa de sus políticas actuales de integridad interna y, como mínimo, considerar la implementación de las siguientes medidas:
Establecer normas y mecanismos para gestionar los conflictos de intereses y las recusaciones entre el personal de la CCRD. Al elaborar estas normas, se podría tomar en cuenta el marco general del país para la gestión de conflictos de intereses y las recomendaciones que se presentan en el Capítulo 2. La CCRD podría trabajar en coordinación con la CGR para explorar la posibilidad de extender estas normas y mecanismos a los auditores internos y al personal de la CGR, lo que garantizaría un trato consistente para el personal que desempeña funciones de control interno y externo. Al definir estas normas y mecanismos, tanto la CCRD como la CGR podrían basarse en las normas y directrices establecidas por la INTOSAI y el IIA.
Fortalecer los canales de denuncia de irregularidades e infracciones a la integridad. Si bien la CCRD ha creado recientemente un canal digital para recibir denuncias del público (Ojo Ciudadano), se deben realizar esfuerzos para mejorar sus mecanismos internos de denuncia. Para ello, se deben tener en cuenta las recomendaciones sobre denuncia de irregularidades y protección de los informantes que figuran en el Capítulo 7. La CCRD debería desarrollar e implementar iniciativas para fomentar una cultura de apertura dentro de la institución, así como un canal interno sólido que permita al personal denunciar irregularidades o violaciones a la integridad, garantizando al mismo tiempo la protección de los informantes.
Garantizar la aplicación consistente de los procedimientos disciplinarios adecuados para la investigación y la imposición de sanciones dentro de la institución. La CCRD podría formalizar procedimientos disciplinarios para tratar las infracciones de primer, segundo y tercer grado cometidas por los empleados y servidores de la institución. Estos procedimientos deberían garantizar el debido proceso y asegurar que cualquier sanción que se imponga se base en motivos razonados, objetivos y documentados. Para ello, se podrían tomar en cuenta las recomendaciones contenidas en el Capítulo 7 sobre el sistema disciplinario del poder ejecutivo.
6.4.4. La Cámara de Cuentas podría aumentar el impacto de su labor difundiendo ampliamente los resultados de sus auditorías ante el Congreso Nacional y al público
La INTOSAI reconoce la necesidad de incluir a partes interesadas externas, como los ciudadanos y los parlamentos, en sus esfuerzos por aumentar el impacto de su labor de auditoría (INTOSAI, 2013[28]). Los legisladores y la sociedad civil pueden recurrir a los informes de auditoría de las EFS como herramienta clave para exigir la rendición de cuentas del poder ejecutivo. A través de debates, sesiones de los comités, particularmente de los comités de cuentas públicas o de presupuesto, e investigaciones formales, los legisladores pueden utilizar las conclusiones de las EFS para examinar minuciosamente el gasto público, evaluar el cumplimiento de las leyes y las políticas, y valorar el desempeño (OCDE/IDI, 2026[6]). A su vez, los ciudadanos, los medios de comunicación, el mundo académico, las asociaciones profesionales y las organizaciones de la sociedad civil son aliados naturales de las EFS a la hora de generar impacto, ya que pueden exigir cambios y dar seguimiento a los informes de auditoría. Por lo tanto, las EFS deben comunicar los resultados de las auditorías de manera clara y accesible, dar a conocer información sobre su mandato y sus responsabilidades, publicar informes de manera oportuna, facilitar el acceso a la información a las partes interesadas, aplicar normas y métodos de auditoría transparentes, y colaborar de manera efectiva con los medios de comunicación y otras partes interesadas (INTOSAI, 2013[28]).
Las entrevistas realizadas con los presidentes del Senado y de la Cámara de Diputados, así como con funcionarios de la CCRD, para este Estudio de Integridad indicaron que los legisladores de la República Dominicana no están aprovechando plenamente el potencial de los informes de la CCRD para fundamentar su función de supervisión y a la hora de aprobar las asignaciones presupuestarias para las entidades públicas. Por ejemplo, los hallazgos graves relacionados con violaciones a la integridad pública que se identifiquen mediante investigaciones especiales o auditorías de la CCRD podrían fortalecer la labor y las decisiones de las comisiones especiales de la Cámara de Diputados o del Senado. Además, estos informes podrían contribuir a una supervisión política basada en datos concretos, al ayudar a evaluar el desempeño de las autoridades públicas o a investigarlas en casos de escándalos políticos relacionados con la integridad pública.
Para garantizar que la supervisión externa contribuya de manera efectiva a la toma de decisiones a nivel político, la CCRD podría adoptar medidas que aseguren canales adecuados y regulares de comunicación, así como la difusión de información sobre los resultados de sus actividades de control y las conclusiones pertinentes. Esto podría incluir, por ejemplo, incorporar las conclusiones pertinentes en sus informes periódicos o anuales al Congreso Nacional. Además, se podría considerar la posibilidad de enviar automáticamente al Congreso Nacional los informes de auditoría o los resúmenes de las auditorías anuales. La CCRD también podría proporcionar información de manera especial y oportuna sobre asuntos contingentes que requieran la atención del Gobierno y del Congreso Nacional. Por su parte, el Congreso podría hacer un mayor uso de los informes y auditorías de la CCRD para respaldar iniciativas legislativas, fundamentar las decisiones de voto y exigir la rendición de cuentas a los servidores e instituciones en función de la evidencia proporcionada por el organismo de control externo.
Además, la CCRD debería colaborar más activamente con los ciudadanos, las organizaciones de la sociedad civil, los medios de comunicación y la comunidad académica para difundir los resultados de su trabajo, aprovechar a estas partes interesadas como aliados en la promoción del cambio y fomentar la confianza del público. Mediante una estrategia de comunicación orientada a la comunidad, la CCRD podría informar periódicamente a los ciudadanos sobre los hallazgos de las auditorías y los desafíos identificados en áreas de gran interés público, demostrando así los beneficios de la supervisión externa para el bienestar de la sociedad. Ejemplos de otros países podrían servir como inspiración para la CCRD (véase el Recuadro 6.4).
Contraloría General de la República de Chile
En Chile, la Contraloría General de la República difunde información sobre sus actividades de control externo a través de diversos canales, utilizando un lenguaje claro y accesible. Por ejemplo:
Publica informes anuales en su sitio web, acompañados de un breve video que resume los resultados del año, así como una grabación del evento de alto nivel en el que se presentó el informe.
Elabora y publica recopilaciones de información pública, denominadas "consolidados de información circularizada" (CIC) en su sitio web y en sus redes sociales. En estos se explican, en un lenguaje simple, las principales irregularidades detectadas en todo el país. En 2025, se publicaron 18 CIC.
Además, la Contraloría General de la República ha creado una sección específica de Preguntas frecuentes en su sitio web para facilitar la comprensión de su labor por parte del público. Estas preguntas frecuentes están organizadas por tema y abarcan áreas como su mandato, legislación pertinente, administración pública, funciones y responsabilidades de los servidores públicos, finanzas públicas, gobernanza municipal, obras públicas y medioambiente. Para obtener más información, consulte: https://www.contraloria.cl/web/cgr/preguntas-frecuentes.
Oficina Nacional de Auditoría de Noruega
La Oficina Nacional de Auditoría de Noruega cuenta con una estrategia para comunicar los resultados de su labor a los entornos profesionales pertinentes, donde las conclusiones pueden tener repercusiones prácticas. Las conferencias, las presentaciones y las reuniones de diálogo son canales fundamentales para esta difusión. Esto contribuye a aumentar la presencia y a mejorar la reputación de la EFS entre los distintos grupos.
De acuerdo con la política de comunicación, el Auditor General y los representantes del departamento de auditoría presentan las conclusiones y enfoques metodológicos, y participan en debates con públicos relevantes de todo el país.
Estas actividades respaldan el objetivo de la Oficina Nacional de Auditoría de promover la transparencia y facilitar la transferencia de conocimientos, así como de contribuir a mejoras a largo plazo en la gobernanza del sector público. La difusión periódica contribuye a garantizar que los resultados de la auditoría lleguen a quienes pueden actuar en consecuencia.
6.4.5. La Cámara de Cuentas podría elaborar una estrategia de transformación digital para aprovechar los datos y la tecnología con el fin de realizar auditorías más oportunas, eficientes y transparentes
Se puede lograr una forma más oportuna, eficiente y menos intrusiva de ejercer el control mediante el uso de herramientas de análisis de datos e inteligencia artificial, aprovechando la creciente disponibilidad de datos de alta calidad. Esto permite una supervisión preventiva y en tiempo real de la ejecución de los recursos públicos, al tiempo que ofrece oportunidades para mejorar la eficiencia administrativa (OCDE, 2024[30]; OCDE, 2021[31]; OCDE, 2025[32]). A su vez, un sistema de gestión de documentos digitales contribuye de manera significativa a la eficiencia de la gestión de auditorías, pero también a la transparencia y la rendición de cuentas de una EFS. Estos sistemas ofrecen un almacenamiento seguro, confiable y accesible de documentos e información, y satisfacen las necesidades operativas diarias de todos los departamentos. Como tales, resultan útiles para organizar archivos, reunir documentos de diferentes áreas y mantener bases de datos documentales integrales para que estén a disposición de los funcionarios.
Actualmente, la información recopilada en el contexto de este Estudio de Integridad indica que la CCRD se basa principalmente en un sistema de documentación en papel. Sin embargo, ha puesto en marcha algunas iniciativas iniciales de digitalización, entre las que se incluyen el uso de firmas digitales, el desarrollo de un sistema de auditoría digital y la implementación de un mecanismo de alerta temprana.
Por lo tanto, la CCRD podría aprovechar estas primeras iniciativas y considerar la posibilidad de desarrollar una estrategia interna de transformación digital, basada en una evaluación del estado actual de madurez digital. Dicha evaluación debería analizar, entre otros aspectos, la disponibilidad y la calidad de las bases de datos de la administración pública relevantes para la auditoría, las habilidades y capacidades internas disponibles, la infraestructura de TI y la preparación institucional para la adopción de la inteligencia artificial. Con base en esta evaluación, la CCRD podría elaborar una hoja de ruta para fortalecer gradualmente sus capacidades digitales, implementar un sistema de gestión de documentos digitales y aprovechar los datos y la tecnología disponibles. Además, un sistema de gestión digital de documentos ayudaría a organizar, conservar y acceder mejor a los expedientes de auditoría a lo largo del tiempo, lo que fortalecería las operaciones cotidianas y facilitaría una gestión más eficaz de las auditorías. Al implementar un sistema de este tipo, también se podrían tomar en cuenta las recomendaciones descritas en el Capítulo 4. La cooperación entre la OCDE y la Entidad Fiscalizadora Superior de México constituye un ejemplo de evaluación centrada en el uso de datos y análisis para la detección de riesgos para la integridad, con el fin de fortalecer el primer programa de trabajo de transformación digital de la institución (Recuadro 6.5).
La Auditoría Superior de la Federación (ASF), Entidad Fiscalizadora Superior (EFS) de México, ha reconocido desde hace tiempo el papel fundamental que pueden desempeñar los datos y los análisis en el cumplimiento de su mandato y en el logro de sus objetivos estratégicos.
En 2020, la ASF publicó su primer programa de trabajo sobre transformación digital, en el que se destacaban las metas y los objetivos de toda la ASF para dotar a los auditores de la infraestructura, la arquitectura, las habilidades y las herramientas necesarias para realizar auditorías de manera eficaz en un entorno digital. La pandemia de COVID-19 puso de relieve la necesidad de este programa para que los auditores cuenten con la infraestructura y las herramientas necesarias para realizar auditorías a distancia.
Junto con la ASF, la OCDE identificó oportunidades estratégicas y prioridades operativas para que la ASF desarrolle su capacidad analítica, especialmente en lo que respecta al contexto de la integridad, mediante una mejor coordinación, el desarrollo de habilidades digitales y el fomento de una cultura centrada en los datos. El análisis de la OCDE no ofreció un análisis exhaustivo de todas las aplicaciones y la capacidad de la ASF para aprovechar el análisis de datos, ni de las numerosas formas en que los auditores utilizan los datos para respaldar su trabajo. Más bien, el objetivo principal de la colaboración fue centrarse en los datos y los análisis para la detección de riesgos para la integridad, así como en las actividades de los equipos clave que trabajan en esta área, tal como lo identificó la propia ASF.
Fuente: (OCDE, 2022[33])
Fortalecer la gestión de riesgos para la integridad y del control interno
La República Dominicana podría establecer objetivos de control interno en materia de integridad en todas sus políticas y programas, y además garantizar la cobertura total del Índice de Control Interno de la CGR.
La CGR y la DIGEIG deberían aplicar un concepto común de "riesgos para la integridad" y adoptar un marco metodológico común para su identificación, evaluación y tratamiento por parte de las entidades públicas.
La CGR podría fortalecer aún más la Unidad Antifraude y, de este modo, contribuir de manera significativa al análisis y la investigación de los riesgos para la integridad.
La CGR podría aclarar el papel de las UAI cambiando sus nombres, reforzando aún más su nueva responsabilidad y alineando su estructura con el Modelo de las Tres Líneas.
Fortalecer la función de auditoría interna
La República Dominicana podría fortalecer la relación entre la DAI y la alta dirección de las instituciones mediante un mayor fortalecimiento de la comunicación de los hallazgos e informes de auditoría a fines de mejorar su asimilación.
A través de su Plan de Capacitación Priorizado, la CGR debería seguir apoyando el desarrollo profesional de los auditores internos y promover un cambio en la cultura organizacional que respalde las reformas recientes.
Fomentar la confianza y fortalecer el impacto de la Cámara de Cuentas de la República Dominicana
El Congreso Nacional podría mejorar el proceso de selección y nombramiento de los miembros del Pleno de la CCRD sobre la base de criterios claros, objetivos y transparentes.
La Cámara de Cuentas podría continuar fortaleciendo la calidad de sus auditorías, asegurándose de que la Dirección de Calidad de Auditoría cuente con los recursos y las capacidades necesarios para supervisar los estándares de calidad de las auditorías.
La Cámara de Cuentas podría continuar con sus esfuerzos por profesionalizar y promover la integridad pública entre el personal de la institución.
La Cámara de Cuentas podría aumentar el impacto de su labor difundiendo ampliamente los resultados de sus auditorías ante el Congreso Nacional y al público.
La Cámara de Cuentas podría elaborar una estrategia de transformación digital para aprovechar los datos y la tecnología con el fin de realizar auditorías más oportunas, eficientes y transparentes.
Referencias
[12] CGR (2024), Memoria Institucional Anual 2024, Contraloría General de la República Dominicana, Santo Domingo, https://www.contraloria.gob.do/transparencia/phocadownload/PlanEstrategico/Memoria%20Institucional%20Anual%202024.pdf (consultado el 24 de julio de 2025).
[7] CGR (2019), Normas Básicas de Control Interno (NOBACI) para el diseño y la implementación del Sistema Nacional de Control Interno (SINACI), Contraloría General de la República Domincana, Santo Domingo, https://www.contraloria.gob.do/phocadownload/Nobaci/Normas/4-NOBACICoso2013-1.pdf (consultado el 24 de julio de 2025).
[29] Contraloría General de la República de Chile (2025), Public Account, https://www.contraloria.cl/web/cgr/cuentas-publicas.
[8] DIGEIG (2024), Manual Didáctico para Comisiones de Integridad Gubernamental y Cumplimiento Normativo, Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental, https://gobernacionlavega.gob.do/transparencia/wp-content/uploads/2025/06/Manual-Didactico-para-CIGCN-GUIA-COMPLETA-DEFINITIVA.pdf (consultado el 25 de julio de 2025).
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[19] Gobierno de Canadá (2024), Financial Officer and Internal Auditor Recruitment and Development Program, https://www.canada.ca/en/public-service-commission/services/staffing-assessment-tools-resources/human-resources-specialists-hiring-managers/recruitment-options-managers/graduate-general-recruitment/financial-officer-internal-auditor-recruitment-developmen (consultado el 7 de enero de 2026).
[16] Gobierno de los Países Bajos (2026), Accounting Profession Act, https://wetten.overheid.nl/BWBR0032573/2021-07-01/ (consultado el 7 de enero de 2026).
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[23] INTOSAI (2019), INTOSAI-P 12 The Value and Benefits of Supreme Audit Institutions – making a difference to the lives of citizens, https://www.intosai.org/fileadmin/downloads/documents/open_access/INT_P_11_to_P_99/INTOSAI_P_12/INTOSAI_P_12_en_2019.pdf.
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