Estudio de la OCDE sobre integridad en la República Dominicana

3. Fortalecer una cultura de integridad en el sector público dominicano

Resumen

Este capítulo examina las iniciativas para fomentar una cultura de integridad en el sector público de la República Dominicana. Presenta recomendaciones para establecer códigos de integridad para los poderes ejecutivo y legislativo, basados en valores comunes del servicio público. Así mismo, recomienda acciones para fortalecer un servicio civil basado en el mérito, entre ellas el desarrollo y la plena implementación de un sistema integrado de información para la gestión de recursos humanos, como eje de la profesionalización, la transparencia y la rendición de cuentas en las decisiones relacionadas con el personal. Por último, el capítulo propone medidas para fortalecer las actividades de sensibilización y desarrollo de capacidades en materia de integridad pública, promover culturas organizacionales abiertas y reforzar el liderazgo en integridad.

3.1. Introducción

Promover la integridad en el sector público requiere ir más allá de leyes y reglamentos y enfocarse en ayudar a los servidores públicos a comprender, adoptar y aplicar en sus actividades cotidianas, los valores y principios del servicio público, así como los más altos estándares de conducta (OCDE, 2020[1]).

Para esto, se requieren diferentes acciones. Primero, es necesario complementar los estándares y normas en materia de integridad (ver Capítulo 2) con guías y procedimientos que ayuden a traducir los valores, principios y normas éticos en conductas esperadas. Segundo, es importante desarrollar actividades de sensibilización y capacitación sobre el comportamiento que se espera de los servidores públicos, especialmente cuando se enfrentan a dilemas éticos o situaciones de conflicto de interés. Además, se deben integrar medidas de integridad en las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos para garantizar un sector público profesional y basado en el mérito, y promover un liderazgo en integridad que lidere con el ejemplo y fomente la creación de culturas organizacionales abiertas.

La Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública establece los pilares para cultivar una cultura de integridad en el sector público, que incluyen (OCDE, 2017[2]):

• Invertir en el liderazgo en integridad con el fin de demostrar y vivir el compromiso con la integridad de cada entidad del sector público.

• Promover un sector público profesional basado en el mérito, consagrado a los valores y a la buena gobernanza del servicio público y dedicado al interés público.

• Ofrecer a los servidores públicos suficiente información, formación, orientación y asesoramiento oportunos para que éstos apliquen las normas de integridad pública en sus actividades cotidianas.

• Favorecer una cultura organizacional abierta dentro del sector público, en la que los servidores públicos se sientan seguros de compartir sus preocupaciones éticas, busquen asesoramiento ético y hablen y denuncien conductas indebidas.

Las secciones siguientes de este capítulo ofrecen recomendaciones destinadas a apoyar a la República Dominicana en la promoción de una cultura de integridad en el sector público. Primero, ofrece recomendaciones concretas para apoyar la aplicación del estándares y normas en materia de integridad en el trabajo diario de los servidores dominicanos, por medio de valores comunes del servicio público y códigos de integridad para los servidores públicos. Luego, examina las medidas implementadas para promover un servicio público profesional y basado en el mérito. Finalmente, revisa las iniciativas para sensibilizar y fortalecer las capacidades de los servidores públicos en materia de integridad pública, fomentar culturas organizacionales abiertas y mejorar el liderazgo en integridad. Todo esto, con miras a lograr cambios culturales en pro de la integridad pública en el sector público.

3.2. Apoyar a los servidores públicos dominicanos en la aplicación de las normas de integridad en su trabajo diario y la adhesión a valores del servicio público

Las normas de integridad funcionan como una referencia de comportamiento para los servidores públicos. Lecciones derivadas de estudios de las ciencias comportamentales nos muestran que estas normas sirven para señalar un punto de referencia moral elevado que ayude a los servidores públicos a ajustar sus puntos de referencia morales individuales hacia arriba y contribuir a desarrollar identidades profesionales (OCDE, 2018[3]). En este sentido, resulta fundamental definir con claridad las expectativas éticas, promover procesos participativos que faciliten la construcción de valores comunes y significativos, y desarrollar instancias de formación y espacios de diálogo que permitan a los servidores públicos conocer, comprender y apropiarse de dichas normas, contribuyendo así a la alineación y fortalecimiento de sus referentes morales individuales.

3.2.1. La DIGEIG podría establecer un Código de Integridad aplicable a todos los servidores públicos de los gobiernos nacional y subnacional, basado en un conjunto común de valores del servicio público

Fomentar una cultura de integridad en el sector público suele comenzar con un código de integridad que promueva la conducta cotidiana esperada de los servidores públicos y les proporcione orientaciones para la toma de decisiones en función del interés público (OCDE, 2018[4]). Los códigos de integridad constituyen una herramienta esencial para aclarar qué se espera de los servidores públicos, traducir las obligaciones legales en orientaciones prácticas y ayudarles a afrontar dilemas éticos y riesgos para la integridad. Para que sean eficaces, los códigos de integridad también deben expresar claramente los valores que rigen el servicio público y ayudar a los servidores públicos a traducir esos valores en conductas concretas.

En la República Dominicana, el marco de integridad incluye actualmente una serie de principios y valores contenidos en el artículo 77 de la Ley n.º 41-2008 y en el Modelo de Código de Integridad:

• El artículo 77 de la Ley n.º 41-2008 establece diez principios rectores para la conducta de los servidores públicos en los órganos y entidades de la administración pública, a saber: cortesía, decoro, discreción, disciplina, honestidad, vocación de justicia, lealtad, probidad, pulcritud y vocación de servicio (Gobierno de la República Dominicana, 2008[5]), cada uno acompañado de una breve definición.

• En 2022, se elaboró un Modelo de Código de Integridad para los servidores públicos. Este modelo tiene como objetivo servir como ejemplo y guía para ayudar a las entidades públicas a desarrollar sus propios códigos institucionales de integridad. El modelo incluye cinco valores institucionales: integridad, transparencia, compromiso, confidencialidad y responsabilidad; seis valores transversales: integridad, lealtad, equidad, tolerancia, transparencia y discreción; y tres valores específicos de cada institución: integridad, compromiso y responsabilidad (DIGEIG, 2022[6]), cada uno acompañado de una breve definición.

En conjunto, estos instrumentos contienen más de 15 valores y principios diferentes destinados a orientar la conducta y el comportamiento diario de los servidores públicos de los gobiernos nacional y subnacional.

Si bien estos valores reflejan importantes estándares éticos, su número, las superposiciones entre ellos y las inconsistencias existentes pueden reducir su utilidad práctica. La evidencia de las ciencias del comportamiento sugiere que la cantidad de elementos que las personas pueden retener en su memoria de trabajo es limitada; por ello, idealmente, un conjunto de valores clave que sea fácil de recordar no debería contener más de siete elementos (Miller, 1955[7]). De lo contrario, su aplicación en la práctica puede verse limitada. Además, varios valores presentan una superposición conceptual, mientras que otros están definidos de manera diferente en los distintos instrumentos, lo que puede generar confusión entre los servidores públicos. Por ejemplo, en virtud de la Ley n.º 41-2008, los conceptos de “cortesía” y “decoro” hacen referencia al trato respetuoso en las relaciones humanas, mientras que la “probidad” implica una conducta honesta y no difiere sustancialmente del principio de “honestidad”. Así mismo, en el Modelo de Código de Integridad, el valor de “integridad” aparece incluido en los tres grupos de valores, pero con una definición diferente en cada caso, lo que puede contribuir a la confusión y a una sobrecarga de información para los servidores públicos.

Además, actualmente existen varios códigos de integridad en el Poder Ejecutivo. Por ejemplo, el Ministerio de Interior y Policía, el Instituto Nacional de Vivienda y la Dirección General de Presupuesto del Ministerio de Hacienda y Economía cuentan con códigos institucionales de integridad.

Este enfoque descentralizado refleja la diversidad de contextos en los que operan las entidades públicas y las diferentes funciones que desempeñan, como resultado de lo cual los riesgos para la integridad, los dilemas éticos y las situaciones de conflicto de intereses que enfrentan los servidores públicos pueden variar (OCDE, 2018[4]). Sin embargo, si bien este enfoque descentralizado permite adaptar los códigos a las necesidades y contextos institucionales, debería establecerse cierto nivel de coherencia mediante un conjunto de valores generales aplicables a todo el gobierno (OCDE, 2018[4]). Un Código de Integridad unificado proporcionaría una base ética común para todo el gobierno, garantizando que todos los servidores públicos compartan la misma comprensión de los valores y estándares de conducta esperados, independientemente de la institución en la que trabajen. También facilitaría las actividades de comunicación, capacitación, implementación y monitoreo, al tiempo que contribuiría a fortalecer una identidad común del servicio público y una cultura de integridad.

Para fortalecer la coherencia en todo el gobierno, la Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental (DIGEIG) podría establecer un único Código de Integridad aplicable a todos los servidores públicos de los gobiernos nacional y subnacional, basado en un conjunto conciso de entre cinco y siete valores comunes del servicio público. Estos valores podrían seleccionarse y definirse mediante un proceso participativo que involucre a servidores públicos de todo el gobierno, tomando como base los principios establecidos en la Ley n.º 41-2008 y los valores incluidos en el actual Modelo de Código de Integridad. El uso de procesos participativos para seleccionar y definir los valores es importante para garantizar que el resultado sea significativo y aplicable (comprensible) para quienes deben cumplirlos (OCDE, 2018[3]). Según lecciones de las ciencias comportamentales, para lograr un mayor impacto, los valores deben ser capaces de influenciar, activar y recordar al usuario de su propio punto de referencia moral, para crear un sentido de apropiación y facilitar su aplicación en el día a día (OCDE, 2018[3]). Procesos similares y que podrían servir de ejemplo a la República Dominicana, se han llevado a cabo en otros países como Brasil, Canadá y Colombia (ver Recuadro 3.1).

Recuadro 3.1. Procesos participativos para la definición de valores del servicio público

Definición de los siete valores del servicio público federal en Brasil

La Contraloría General de la Unión (Controladoria-Geral da União - CGU) de Brasil, en colaboración con la OCDE, lideró un proceso para identificar los valores fundamentales del servicio público federal. En octubre de 2020, la CGU lanzó una encuesta en línea invitando a todos los servidores públicos federales a participar. Un total de 33 407 servidores públicos participaron en esta primera encuesta. Posteriormente, la CGU, junto con la OCDE, depuró las respuestas obtenidas en esta primera encuesta y agrupó los valores similares. Los diez valores principales fueron seleccionados y validados mediante un proceso que incluyó la participación de representantes del sector privado y de la sociedad civil. Luego, una segunda encuesta, con 25 637 participantes, permitió reducir los diez valores iniciales a los siete valores finales, que son: Integridad, Profesionalismo, Imparcialidad, Justicia, Compromiso, Amabilidad y Vocación pública. Cada valor incluye una breve descripción, lo que permite incorporar valores similares que apuntan en la misma dirección.

Código de Valores y Ética del Servicio Público de Canadá

El Código de Valores y Ética del Servicio Público (Values and Ethics Code for the Public Sector - VECPS) establece los valores y comportamientos esperados que orientan a los servidores públicos en todas las actividades relacionadas con sus funciones profesionales. El VECPS fue establecido por la Secretaría del Consejo del Tesoro (Treasury Board Secretariat) en 2012, tras un amplio proceso de consulta con servidores públicos, organizaciones del sector público y agentes negociadores. El marco resultante identificó cinco valores fundamentales: Respeto por la democracia, Respeto por las personas, Integridad, Administración responsable de los recursos públicos, y Excelencia.

Definición del Código de Integridad de Colombia

En 2016, el Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia inició un proceso para definir un Código General de Integridad. A través de un ejercicio participativo que involucró a más de 25 000 servidores públicos mediante diferentes mecanismos, incluidos sistemas de votación en buzones y plataformas digitales, se seleccionaron cinco valores fundamentales del servicio público: Honestidad, Respeto, Compromiso, Diligencia, y Justicia. Además, cada entidad pública puede incorporar hasta dos valores o principios adicionales para responder a necesidades organizacionales, regionales y/o sectoriales específicas. Los valores del servicio público de Colombia están acompañados de una definición y de una sección específica de “Lo que debo hacer” y “Lo que no debo hacer” para cada valor.

Nota: Valores del Servicio Público Federal de Brasil: https://www.gov.br/cgu/pt-br/valores-do-servico-publico. Código de Valores y Ética del Servicio Público de Canadá: https://www.tbs-sct.canada.ca/pol/doc-eng.aspx?id=25049. Código de Integridad de Colombia: https://www1.funcionpublica.gov.co/web/eva/codigo-integridad

Fuente: (OCDE, 2021[8]; Gobierno de Canadá, 2011[9])

El Código de Integridad no solo debería definir los valores comunes del servicio público, sino también explicar las conductas esperadas asociadas a cada valor y proporcionar ejemplos de comportamientos que sean coherentes o contrarios a dichos valores. Al vincular los valores con situaciones y decisiones concretas que los servidores públicos enfrentan en su trabajo diario, el Código se convertiría en una herramienta práctica para la toma de decisiones éticas, en lugar de limitarse a ser una declaración meramente aspiracional.

Al mismo tiempo, la DIGEIG podría desarrollar directrices para apoyar a las instituciones en la adaptación y comunicación del Código de Integridad común dentro de sus contextos específicos. Estas directrices podrían alentar a las entidades a identificar los riesgos para la integridad, los dilemas éticos y las realidades operativas más relevantes para su mandato, así como a desarrollar materiales complementarios que ilustren cómo se aplican los valores comunes en sus respectivos entornos. Dichos materiales podrían incluir ejemplos de comportamientos específicos de la institución, estudios de caso prácticos, campañas de comunicación, materiales de sensibilización y mensajes de integridad adaptados a diferentes grupos de servidores públicos (véase también la Sección 3.4). Esto permitiría a las instituciones contextualizar y comunicar eficazmente los estándares comunes, manteniendo al mismo tiempo la coherencia con los valores y principios establecidos en el Código de Integridad aplicable a todo el gobierno.

3.2.2. El Congreso Nacional podría adoptar un código de integridad para los senadores, diputados y servidores del Poder Legislativo con base en un conjunto común de valores del servicio público

En la República Dominicana se han realizado esfuerzos previos para establecer un código de ética para los miembros del Poder Legislativo. En 2007, se presentó un proyecto de ley para crear un Código de Ética para los Legisladores, cuyo objetivo era establecer un marco para regular su conducta en el ejercicio de sus funciones parlamentarias, así como en sus actividades públicas y políticas. Posteriormente, la propuesta fue presentada nuevamente en 2022, lo que refleja el reconocimiento continuo de la importancia de contar con estándares de integridad en el Congreso Nacional. Sin embargo, a pesar de estas iniciativas, actualmente el Congreso Nacional de la República Dominicana no cuenta con un código de integridad aplicable a senadores, diputados y servidores públicos.

Considerando que los senadores, diputados y servidores públicos del Congreso Nacional tienen una responsabilidad fundamental en la adopción de decisiones que podrían afectar negativamente el bienestar de la sociedad si no se toman en función del interés general, la República Dominicana podría considerar el desarrollo de un código de integridad para el Congreso Nacional. Para ello, el Congreso Nacional también podría considerar la realización de procesos participativos para seleccionar y definir sus propios valores comunes, de manera similar al proceso recomendado para el Poder Ejecutivo. Esto permitiría que los senadores, diputados y servidores públicos reflexionen sobre sus propios valores a la luz de los desafíos, riesgos y realidades particulares de sus funciones. Los diez principios rectores establecidos en el artículo 77 de la Ley n.º 41-2008 podrían servir como base para estos procesos, sometiéndolos a consideración de sus servidores públicos. Contar con un único conjunto simplificado de valores para el Congreso Nacional podría facilitar significativamente que los servidores públicos comprendan qué se espera de ellos en el ejercicio de sus funciones.

Además, el código debería proporcionar orientaciones claras, utilizando un lenguaje cotidiano, sobre las conductas esperadas de los senadores, diputados y servidores públicos del Congreso Nacional en el desempeño de sus funciones públicas, asociadas a cada valor, así como ejemplos de comportamientos coherentes o contrarios a dichos valores. Las experiencias internacionales podrían servir de inspiración para el Congreso Nacional de la República Dominicana (ver Recuadro 3.2).

Así mismo, la implementación efectiva de los códigos de integridad debería estar acompañada de orientaciones y mecanismos de seguimiento que garanticen que los servidores públicos cumplan con los estándares de conducta establecidos en el código (OCDE, 2018[4]). Por ello, resulta esencial contar con arreglos institucionales adecuados que aseguren la comunicación, el cumplimiento de los códigos y el fomento de una cultura de integridad en el Congreso Nacional de la República Dominicana. El Congreso Nacional debería asignar claramente esta responsabilidad.

Recuadro 3.2. Ejemplos de códigos de integridad para servidores del poder legislativo

Códigos de Conducta de los miembros de la Cámara de los Comunes y la Cámara de los Lores del Reino Unido

El Parlamento del Reino Unido ha adoptado códigos de conducta separados para los miembros de la Cámara de los Comunes y de la Cámara de los Lores. Ambos códigos tienen como objetivo promover la confianza pública en el Parlamento mediante el establecimiento de principios éticos y estándares de conducta esperados de los parlamentarios, así como mediante la creación de mecanismos de supervisión, investigación y sanción. Ambos códigos se basan en los Siete Principios de la Vida Pública (Seven Principles of Public Life): altruismo, integridad, objetividad, rendición de cuentas, apertura, honestidad y liderazgo. El cumplimiento de estos códigos es supervisado por el Comisionado Parlamentario para los Estándares (Parliamentary Commissioner for Standards) y el Comité de Estándares (Committee on Standards).

• El Código de Conducta de los miembros de la Cámara de los Comunes se introdujo por primera vez en 1995 y fue actualizado más recientemente en 2022-2023. El Código y sus normas complementarias establecen estándares detallados sobre conflictos de intereses, regalos y hospitalidad, uso de recursos parlamentarios, empleos e ingresos externos, así como estándares de comportamiento, incluidas normas sobre acoso, hostigamiento y conducta sexual inapropiada

• El Código de Conducta de los miembros de la Cámara de los Lores fue adoptado inicialmente en 2001 y actualizado más recientemente en 2022-2023. El Código establece estándares relacionados con conflictos de intereses, regalos, beneficios y hospitalidad, relaciones con cabilderos y organizaciones externas, uso de recursos parlamentarios y estándares de comportamiento, incluidas disposiciones sobre acoso, hostigamiento y discriminación

Código de Conducta de las Cortes Generales de España

En España, mediante acuerdo de las Mesas del Congreso de los Diputados y del Senado de 1 de octubre de 2020, se aprobó el Código de Conducta de las Cortes Generales. El Código busca reforzar el buen nombre del Parlamento y la relación de confianza entre la ciudadanía y sus representantes, así como proporcionar mayor seguridad a los diputados y senadores en sus relaciones con terceros y con la Cámara en el ejercicio de sus funciones. El Código incluye una serie de principios (integridad, transparencia, diligencia, honradez, responsabilidad y respeto), así como normas de conductas en áreas clave para el ejercicio de la función pública, a saber: conflictos de intereses, regalos y obsequios, agenda institucional, e infracciones y sanciones por incumplimiento.

Fuente: (Cortes Generales de España, 2020[10]; UK House of Lords, 2025[11]; House of Commons, 2023[12])

3.3. Promover la integridad en el proceso de gestión de recursos humanos

Cualquier sistema de integridad pública depende de un servicio público en el que el personal sea contratado, promovido, gestionado y cesado en función del mérito. Esto presenta múltiples ventajas (OCDE, 2020[1]; OCDE, 2019[13]). En primer lugar, los sistemas meritocráticos reducen las oportunidades de clientelismo, favoritismo y nepotismo, que se producen cuando se crean empleos con el único propósito de otorgar salarios a amigos, familiares o aliados políticos, o cuando se realizan nombramientos en la función pública basados en vínculos personales en lugar de competencias y habilidades. En segundo lugar, la contratación de personas con las capacidades adecuadas para cada puesto suele mejorar el desempeño y la productividad del servicio público, lo que se traduce en mejores políticas públicas y una prestación más eficaz de los servicios a la ciudadanía (OCDE, 2020[1]). En tercer lugar, los sistemas meritocráticos proporcionan las bases necesarias para desarrollar una cultura de integridad, al generar incentivos que refuerzan el profesionalismo y los valores del sector público.

Con el fin de promover la integridad en el servicio público, la Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública invita a los países a “promover un sector público profesional y basado en el mérito, dedicado a los valores del servicio público y a la buena gobernanza” (OCDE, 2017[2]) que garantice la responsabilidad y la ética en el servicio público, y en el que prevalezcan el mérito y la transparencia.

3.3.1. La República Dominicana, liderada por el MAP, debe fortalecer su servicio público de carrera administrativa como el primer paso para promover una cultura de integridad pública

Un servicio público de carrera profesional aporta estabilidad, continuidad y protección frente al clientelismo y al nepotismo político, elementos esenciales para una administración pública eficiente, eficaz e íntegra (OCDE, 2015[14]). Por ello, la consolidación y ampliación del servicio público de carrera debe constituir un objetivo prioritario dentro de las reformas mínimas necesarias para promover una cultura de integridad en el sector público.

En la República Dominicana, el primer marco para un servicio público de carrera se estableció mediante la Ley n.º 14-1991, que abarcaba a la administración central (OCDE, 2015[14]). No obstante, los avances en la institucionalización del sistema de carrera durante los años posteriores fueron limitados, lo que evidenció la necesidad de un marco legal más integral, basado en principios modernos de gestión de recursos humanos (OCDE, 2015[14]). En consecuencia, el país promulgó la Ley n.º 41-2008, que estableció un nuevo marco legal para un servicio público de carrera basado en el mérito (OCDE, 2015[14]). Esta ley también creó el Ministerio de Administración Pública (MAP), inicialmente como Secretaría de Estado de Administración Pública, como la autoridad central responsable de la administración pública, el empleo público y la gestión estratégica de los recursos humanos en la República Dominicana (OCDE, 2015[14]).

Sin embargo, la implementación práctica del servicio público de carrera definido en la Ley n.º 41-2008 ha enfrentado importantes desafíos. Para mediados de 2013, aproximadamente 60 000 empleados de la administración central habían sido incorporados al sistema de carrera, frente a 24 600 en 2010 (OCDE, 2015[14]). Este aumento se debió principalmente a que, en la fase inicial de implementación de la Ley, se otorgó de manera masiva el estatus de carrera a servidores que ocupaban cargos permanentes con vocación de carrera. No obstante, tras este inicio significativo impulsado por las disposiciones transitorias de la Ley, el número de empleados de carrera se ha mantenido por debajo de los 60 000, en un contexto en el que el universo total de empleados públicos asciende a alrededor de 800 000. Las dificultades asociadas a la realización de concursos de oposición, en particular por limitaciones presupuestarias, han contribuido a que este proceso avance lentamente.

Además, en el sector público de la República Dominicana persiste una cultura de clientelismo y favoritismo, caracterizada por procesos de nombramiento que priorizan las relaciones personales por encima de las habilidades y competencias profesionales. De hecho, el clientelismo constituye una de las prácticas de corrupción más extendidas en el país (Oliva Álvarez and Cañete Alonso, 2023[15]). Tanto las evaluaciones de expertos como la evidencia proveniente de encuestas de opinión pública coinciden en situar a la República Dominicana entre los países con mayores niveles de clientelismo en América Latina (Oliva Álvarez and Cañete Alonso, 2023[15]; V-Dem, 2025[16]).

Más de quince años después de la adopción de la Ley n.º 41-2008, la limitada expansión de la carrera administrativa sugiere que el MAP debe redoblar sus esfuerzos, de manera coordinada y sostenida, para hacer de la meritocracia una realidad en toda la administración pública dominicana. En este sentido, el MAP debería fortalecer el sistema de carrera administrativa mediante la implementación efectiva de la legislación vigente y consolidar un sector público basado en el profesionalismo, la integridad y el servicio al interés público

3.3.2. La República Dominicana, bajo el liderazgo del MAP, podría desarrollar e implementar un sistema integral, centralizado, confiable y actualizado de información para la gestión de los recursos humanos

Actualmente, la República Dominicana carece de información integral y confiable sobre su fuerza laboral, necesaria para dirigir, monitorear y ampliar de manera efectiva un servicio público basado en el mérito. No existe una fuente única e integrada de información que proporcione un panorama preciso del tamaño y la composición de la fuerza laboral del sector público en todo el gobierno. Si bien la Contraloría General de la República (CGR) dispone de la información más confiable sobre el número de servidores públicos, la información sobre recursos humanos permanece fragmentada entre las distintas instituciones y, con frecuencia, se encuentra almacenada en archivos administrativos y sistemas independientes.

Como autoridad responsable de la gestión estratégica de los recursos humanos, el MAP solo tiene una visión parcial de la fuerza laboral del sector público y depende en gran medida de que las instituciones remitan voluntariamente información sobre su personal y los procedimientos administrativos relacionados. Como resultado, el MAP enfrenta dificultades para determinar cuántos servidores públicos emplea el Estado, y mucho más para analizar la fuerza laboral por categoría de empleo (servidores de carrera, personal temporal, servidores de libre nombramiento y remoción y otro personal contratado), institución, nivel jerárquico, antigüedad o trayectoria profesional. Así mismo, el MAP carece de un sistema de información integral, actualizado y confiable que le permita gestionar y monitorear de manera eficiente procesos clave de recursos humanos, como los ascensos, los procedimientos disciplinarios y las sanciones (ver también el Capítulo 7), las desvinculaciones y otros aspectos fundamentales de la gestión del personal.

La falta de información confiable sobre los recursos humanos limita la capacidad del gobierno para supervisar el cumplimiento de los principios de reclutamiento y promoción basados en el mérito establecidos en la Ley n.º 41-2008, identificar áreas vulnerables al patronazgo o a la influencia política, evaluar los avances en la profesionalización del servicio público y adoptar decisiones de planificación de la fuerza laboral basadas en evidencia. En la práctica, un servicio público basado en el mérito requiere no solo un marco jurídico sólido, sino también datos precisos y actualizados que permitan garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y una supervisión eficaz de las prácticas de gestión de los recursos humanos. De hecho, uno de los principales obstáculos para que el MAP pueda cumplir plenamente las funciones que le asigna la ley como órgano rector del empleo público es la ausencia de información confiable sobre la fuerza laboral del Estado. Esta situación resulta aún más preocupante considerando la persistencia del clientelismo en el país (Oliva Álvarez and Cañete Alonso, 2023[15]).

Para hacer frente a estos desafíos, el MAP podría desarrollar e implementar un sistema integral, centralizado, confiable y actualizado de información para la gestión de los recursos humanos, aplicable a toda la administración pública dominicana. Dicho sistema debería permitir la gestión y el seguimiento de todo el ciclo del empleo público –desde el ingreso y la promoción hasta la desvinculación–, así como consolidar la información sobre la trayectoria profesional de cada servidor público.

El MAP también podría considerar utilizar la información generada por este sistema para elaborar informes periódicos sobre la composición, distribución y evolución de la fuerza laboral del Estado dominicano, incluyendo indicadores relacionados con el reclutamiento basado en el mérito, la progresión en la carrera administrativa, la rotación del personal, el desempeño y las medidas disciplinarias. Estos informes podrían presentarse periódicamente al Consejo de Ministros como insumo para la adopción de decisiones estratégicas en materia de gestión de los recursos humanos. Así mismo, su publicación en el sitio web institucional del MAP contribuiría a fortalecer la transparencia y la rendición de cuentas. Poner esta información a disposición del público no solo facilitaría la planificación estratégica de la fuerza laboral y una asignación más eficiente de los recursos, sino que también reforzaría la integridad, la profesionalización y la confianza en el sistema de gestión de los recursos humanos del Estado.

3.3.3. La República Dominicana podría fortalecer el uso de las evaluaciones de desempeño como un instrumento para promover la integridad de los servidores públicos

Un servicio público meritocrático y profesional requiere no solo procesos íntegros y transparentes de selección, nombramiento y contratación, sino también medidas que fomenten la integridad a lo largo de todo el ciclo de gestión de los recursos humanos, incluyendo las evaluaciones de desempeño, la capacitación y el desarrollo profesional, las promociones y la desvinculación del personal, entre otros (OCDE, 2020[1]).

El artículo 46 de la Ley n.º 41-2008 establece la obligación de evaluar periódicamente el desempeño de los servidores públicos de manera objetiva e imparcial, con el fin de determinar la calidad de su trabajo y las posibilidades de mejora; identificar necesidades de formación y capacitación; planificar su desarrollo profesional; otorgar incentivos económicos, académicos y morales; y determinar su permanencia y promoción dentro de la carrera administrativa. Así mismo, el Decreto n.º 525-2009 establece el Reglamento de Evaluación del Desempeño y Promoción de los Servidores y Funcionarios de la Administración Pública.

No obstante, las evaluaciones del desempeño de los servidores públicos consideran limitadamente los temas relacionados con la integridad pública, concretamente a través del nivel de cumplimiento del servidor público con el Régimen Ético y Disciplinario establecido en la Ley n.º 41-2008. En particular, las evaluaciones miden, en una escala de 0 a 3 (donde 0 corresponde a ausencia y 3 a nivel superior), cinco aspectos vinculados al Régimen Ético y Disciplinario, diferenciados según el grupo ocupacional específico (I servicios generales, II apoyo administrativo, III técnicos, IV profesionales y V dirección y supervisión)

Recientemente, el MAP aprobó el Modelo de Gestión por Competencias y el Diccionario de Competencias y Comportamientos para la Administración Pública, definidos en función de las conductas y valores esenciales para garantizar un desempeño óptimo de las tareas y funciones de los servidores públicos. Bajo este modelo, las evaluaciones de desempeño se realizan sobre la base de comportamientos y conductas verificables, integrando los componentes de competencias y de cumplimiento del Régimen Ético y Disciplinario. La implementación de este nuevo marco de competencias está sujeta a las modificaciones que resulten del proceso de revisión de la Ley de la Función Pública en curso al momento de elaboración del presente Estudio de Integridad.

En consonancia con los esfuerzos que viene realizando la República Dominicana para fortalecer la meritocracia y la profesionalización de su servicio civil, y sobre la base de buenas prácticas internacionales (ver Recuadro 3.3), el MAP podría considerar las siguientes recomendaciones para la implementación del Modelo de Gestión por Competencias:

• Utilizar las evaluaciones de desempeño como un instrumento para transmitir los valores del servicio público, clarificar las expectativas sobre la conducta de los servidores públicos y resolver posibles ambigüedades al respecto. En este sentido, el Modelo de Gestión por Competencias podría revisarse y ajustarse a la luz de los valores del servicio público aplicables al Poder Ejecutivo, con el objetivo de alinear las expectativas comportamentales con dichos valores. La comunicación e implementación del Modelo debería ir acompañada de una amplia campaña de socialización de los valores del servicio público y de las conductas esperadas de los servidores públicos.

• Incorporar la integridad en las evaluaciones de desempeño no solo como un criterio formal de evaluación, sino también en la forma en que se llevan a cabo los procesos evaluativos. Para ello, resulta fundamental desarrollar herramientas específicas y ofrecer actividades de formación y desarrollo de capacidades para los supervisores responsables de las evaluaciones, con especial énfasis en el fortalecimiento de habilidades blandas.

• Mantener estadísticas actualizadas y confiables sobre las evaluaciones de desempeño de los servidores públicos, respetando en todo momento la confidencialidad de la información. La disponibilidad de datos confiables sobre el desempeño puede resultar clave para ajustar políticas y procesos existentes, con el fin de fortalecer el uso de las evaluaciones de desempeño como instrumento para promover la integridad. Así mismo, estas métricas e informes periódicos permitirían monitorear tanto el desempeño operativo como el desempeño ético de la organización y adoptar acciones correctivas cuando sea necesario.

Recuadro 3.3. Marco de Desempeño en el Servicio Público Australiano

A partir del 1 de enero de 2026, Australia está implementando un Marco de Desempeño en el Servicio Público Australiano (APS) que evalúa explícitamente tanto los resultados como los comportamientos de los servidores públicos. El Marco de Desempeño es obligatorio para todas las agencias del APS e incorpora explícitamente expectativas conductuales alineadas con los Valores del APS, los Principios de Empleo del APS y el cumplimiento del Código de Conducta. Esto significa que la manera en que se entregan los resultados es tan importante como los resultados mismos.

El Marco de Desempeño se aplica al personal general del APS, y se complementa con el Marco de Liderazgo en el Desempeño para líderes del Servicio Ejecutivo Superior. En el Marco de Desempeño para personal general:

• Las expectativas de comportamiento deben definirse explícitamente junto con los resultados en los acuerdos de desempeño. Así, se debe detallar los comportamientos que se demostrarán al alcanzar los resultados (el cómo), haciendo referencia a los Valores y a los Principios de Empleo del APS.

• Las organizaciones deben evaluar por separado los comportamientos y los resultados, y la excelencia en los resultados no puede compensar una mala conducta ni preocupaciones relacionadas con el comportamiento de un servidor.

• Las evaluaciones de desempeño consideren directamente: Cómo se realizó el trabajo, incluyendo la conducta ética, el cumplimiento de las políticas y de los valores organizacionales, así como el respeto hacia colegas y partes interesadas, y si la persona modeló los Valores del APS en su comportamiento cotidiano.

Fuente: (Gobierno de Australia, 2021[17]; Gobierno de Australia, 2025[18])

3.4. Sensibilizar y desarrollar capacidades en integridad para promover cambios de comportamiento y culturas organizacionales abiertas en el sector público dominicano

Las actividades de sensibilización y desarrollo de capacidades en materia de integridad y lucha contra la corrupción son esenciales para promover una cultura de integridad en el sector público (OCDE, 2020[1]). Las iniciativas de sensibilización ayudan a que los servidores públicos identifiquen problemas de integridad cuando ocurren y a promover la implementación de políticas de integridad en sus organizaciones. Como complemento, las iniciativas para el desarrollo de capacidades proporcionan a los servidores públicos el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar adecuadamente estos temas y buscar orientación y asesoría cuando sea necesario. En conjunto, las actividades de sensibilización y desarrollo de capacidades refuerzan el compromiso de los servidores públicos con la integridad, incentivándolos a desempeñar sus funciones en beneficio del interés público (OCDE, 2020[1]).

En ese sentido, la Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública invita a los países a “proporcionar información suficiente, capacitación, orientación y asesoría oportuna para que los servidores públicos apliquen las normas de integridad pública en su entorno laboral”, a través de las siguientes actividades (OCDE, 2017[2]):

• Proveer a los servidores públicos, a lo largo de su carrera, información clara y actualizada sobre políticas, normas y procedimientos relevantes para mantener altos estándares de integridad pública

• Ofrecer capacitación inicial y continua en integridad para aumentar la concienciación y fortalecer las competencias necesarias para analizar y resolver dilemas éticos en contextos reales

• Establecer mecanismos accesibles, formales e informales, de consulta y orientación que faciliten la aplicación cotidiana de las normas de integridad y la gestión de conflictos de intereses.

La Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública también destaca el papel clave de los líderes para promover una cultura de integridad en el sector público. En este caso, “líderes” se refiere no solo a los niveles políticos y directivos más altos de Estado, sino también a los niveles de gestión intermedia y de menor jerarquía que tienen un contacto más directo y constante con los servidores públicos. La relevancia de estos líderes no debe subestimarse, ya que su impacto inmediato sobre el comportamiento del personal a su cargo puede ser incluso más directo y significativo que la de las mismas esferas políticas o directivas de alto nivel (OCDE, 2018[3]; OCDE, 2023[19]). Es fundamental que los líderes demuestren un fuerte compromiso con la integridad pública y fomenten culturas organizacionales abiertas, actuando como referentes en integridad. Para esto, los países deben apoyar a los líderes en sus roles, ofreciéndoles orientación específica, iniciativas de desarrollo de capacidades y oportunidades para el aprendizaje entre pares (OCDE, 2020[1]).

3.4.1. La DIGEIG podría colaborar con las CIGCN para desarrollar e implementar nuevas campañas de sensibilización en los gobiernos nacional y subnacional

La DIGEIG ha desarrollado e implementado algunas campañas de sensibilización dirigidas a los servidores públicos. Por ejemplo, la Campaña Nacional por la Integridad en la Administración Pública #DominicanaSinCorrupción, que en 2025 celebró su quinta edición; la campaña nacional contra la corrupción “Protegiendo lo Nuestro con Integridad”, que tiene como objetivo visibilizar las conductas sancionadas por la ley, promover la ética en el servicio público y motivar a los ciudadanos a denunciar irregularidades que afecten el uso correcto de los recursos del Estado; la Semana de la Ética Ciudadana, una iniciativa que une a las instituciones del Estado en torno a los valores de la transparencia, el cumplimiento normativo y la cultura integridad.

Inspirada en estas iniciativas existentes y una vez el Código de Integridad recomendado anteriormente se haya definido, la DIGEIG podría asociarse con las Comisiones de Integridad Gubernamental y Cumplimiento Normativo (CIGCN) para desarrollar campañas de sensibilización adicionales centradas en comunicar los valores comunes del servicio público y el nuevo Código de Integridad.

En particular, la DIGEIG podría proporcionar orientaciones y materiales generales, que las CIGCN puedan adaptar a los riesgos, desafíos y realidades de sus respectivos sectores y organizaciones. Para esto, se podrían considerar diferentes medios, incluyendo carteles, correos electrónicos o protectores de pantalla para computadoras.

Además, la DIGEIG podría asociarse con las CIGCN y otras entidades responsables de áreas de riesgo elevado, como la Dirección General de Contrataciones Públicas (DGCP), para identificar procesos y procedimientos clave en los que insertar recordatorios morales oportunos. Los recordatorios morales son mensajes específicos y breves destinados a recordar a los servidores públicos las normas morales que se espera que sigan en el momento de la toma de decisiones o cuando se enfrentan a dilemas éticos. Cuando se introducen de manera oportuna, justo antes de momentos clave de decisión, estos mensajes pueden tener un impacto significativo en el cumplimiento de las normas de integridad (Pruckner and Sausgruber, 2013[20]). Por ejemplo, los servidores encargados de la contratación pública podrían recibir recordatorios a tiempo sobre la necesidad de analizar posibles situaciones de conflicto de interés y adoptar las medidas de mitigación pertinentes antes de iniciar un procedimiento de licitación. El ejemplo de México podría servir como inspiración para la República Dominicana (Recuadro 3.4).

Recuadro 3.4. Uso de recordatorios morales en México

Una estrategia directa para inducir el comportamiento ético es recordar, a quienes toman las decisiones, los estándares morales. La investigación ha demostrado que los mensajes discretos con recordatorios morales pueden tener un impacto sorprendente.

En México, la Secretaría de la Función Pública (SFP), hoy Secretaría Anticorrupción y Buen Gobierno, en cooperación con el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), aplicó esta lección de las ciencias conductuales a su política de registro de regalos con el fin de mejorar el cumplimiento. La SFP envió correos recordatorios a los servidores públicos para registrar los obsequios recibidos. Al azar variaban el texto del mensaje. Fueron enviados cinco tipos diferentes de recordatorios:

• Legalidad: Por Ley estás obligado a informar y entregar los regalos que te den durante el año. ¡Cumple con tu obligación!

• Honestidad: ¡Reconocemos tu honestidad como servidor público! Recuerda que debes informar y entregar los regalos que te den durante el año. ¡Muestra tu honestidad!

• Imparcialidad: Recibir regalos compromete tu imparcialidad como servidor público. Si te dieron un regalo, debes informar y entregarlo.

• Social: Tus compañeros informan y entregan, en promedio, más de 1000 regalos cada año. ¡Haz lo mismo! ¡Confiamos en ti!

• Sanción: ¡Ojo! Si te dan un regalo y no lo informas ni entregas, alguien más podría informarlo. ¡Que no te sancionen!

Posteriormente, el estudio observó el número de regalos registrados durante el periodo de Navidad (temporada alta de obsequios) y lo comparó con años anteriores y con un grupo de control que no recibió mensaje alguno. El análisis demostró que recibir un recordatorio por correo electrónico aumentaba el número de regalos registrados. Sin embargo, algunos mensajes fueron más eficaces que otros: recordar a los servidores públicos sus obligaciones legales y apelar a su imparcialidad y honestidad alentó a más personas a registrar regalos que hacer referencia a sanciones o a registros realizados por colegas.

Este ejemplo muestra que: (i) pequeños empujones al comportamiento incrementan el cumplimiento con una norma, y (ii) apelar a los valores y a la integridad modifica el comportamiento de manera más eficaz que las sanciones amenazadoras.

Fuente: (OCDE, 2018[3])

Para perfeccionar los mensajes y recordatorios morales y garantizar que logren el impacto deseado sin generar consecuencias no intencionadas, la DIGEIG podría poner a prueba estas intervenciones antes de ampliarlas a mayor escala. Las lecciones aprendidas en la fase piloto podrían ayudar a mejorar la intervención mediante el ajuste de los mensajes y la identificación del momento óptimo para introducir los recordatorios. Para ello, la DIGEIG podría adoptar la metodología BASIC de la OCDE para la aplicación sistemática de enfoques de conocimientos conductuales (BASIC corresponde a Comportamiento (Behaviour), Análisis (Analysis), Estrategia (Strategy), Intervención (Intervention), Cambio (Change)).

3.4.2. La DIGEIG podría colaborar con el MAP, el INAP y el INFOTEP para desarrollar un plan integral de desarrollo de capacidades en materia de integridad pública para los servidores públicos

En la República Dominicana, se han desarrollado cursos y espacios de formación en materia de integridad y áreas relacionadas para los servidores públicos en general y para los miembros de las CIGCN. De forma general, se cuenta con un curso básico de ética para servidores públicos, el cual es de obligatorio cumplimiento por parte de todos los nuevos servidores públicos y miembros de las CIGCN. Además, la DIGEIG, a través de su Dirección de Promoción y Capacitación en Ética y Transparencia, ofrece apoyo a las entidades públicas que así lo soliciten, para llevar a cabo iniciativas de sensibilización en materia de ética y valores

De forma más específica, la DIGEIG y el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) han trabajado conjuntamente para desarrollar cursos dirigidos a los miembros de las CIGCN, incluyendo el Diplomado de Inducción a la Administración Pública para Comisiones y Oficiales de Integridad, el Diplomado en Gestión de Riesgo para Comisiones y Oficiales de Integridad, y el Curso Internacional Integridad, Transparencia y Lucha Contra la Corrupción. Además, la DIGEIG ofrece un Curso Integrado de Gestión en las normas ISO 31000 de Gestión de Riesgos, ISO 37001 de Sistema de Gestión Antisoborno e ISO 37301 sobre Sistema de Gestión del Compliance. Dicha capacitación es impartida por el Instituto Dominicano para la Calidad.

Adicionalmente, la DIGEIG se encuentra desarrollando nuevos cursos en materia de integridad pública, en conjunto con el INAP y el Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP).

A pesar de estos avances significativos, se identifican dos áreas de mejora que podrían considerarse. Primero, el grueso de las capacitaciones actualmente disponibles se dirige a los miembros de las CIGCN. Sin embargo, la integridad pública es un compromiso de todos los servidores públicos y en ese sentido, es importante sensibilizar y desarrollar competencias esenciales en todos. Segundo, existen áreas clave y de difícil implementación en la cotidianidad –como la gestión de conflictos de intereses y de dilemas éticos– donde se requieren capacitaciones adicionales bajo métodos de enseñanza alternativos. Aunque existen varios métodos disponibles para apoyar el desarrollo de capacidades en integridad incluyendo conferencias, cursos en línea, programas de coaching y mentoría, estudios de caso, entre otros (OCDE, 2020[1]), las capacitaciones actualmente disponibles se concentran en conferencias y cursos en línea. Sin embargo, la evidencia sugiere que una capacitación interactiva como estudios de caso o juego de rol en la que los participantes se enfrentan a dilemas éticos realistas y escenarios de conflicto de interés factibles tiene más probabilidades de generar un compromiso personal y significativo con la integridad en comparación con métodos más pasivos como los que hoy están disponibles en el país (OCDE, 2018[3]; Bazerman and Tenbrunsel, 2011[21]).

Considerando esto, la DIGEIG podría colaborar con el MAP, el INAP y el INFOTEP para desarrollar un plan integral de desarrollo de capacidades en materia de integridad pública dirigido a todos los servidores públicos, que utilice distintos métodos de enseñanza adaptados al público objetivo y a los objetivos de la capacitación. Dicho plan, podría considerar las siguientes actividades:

• Capacitación de inducción: En primer lugar, se sugiere continuar ofreciendo el Curso básico de ética para servidores públicos. Las capacitaciones de inducción son una oportunidad para establecer, desde el inicio, una cultura de integridad y familiarizar a los servidores públicos con los comportamientos y conductas esperadas en el ejercicio de sus funciones cotidianas (OCDE, 2018[3]). Sin embargo, dicho curso debe ser actualizado para reflejar los cambios del marco legal que establece normas de conducta en materia de integridad resultado de las reformas en curso y de la implementación de las recomendaciones de este Estudio de Integridad. Además, el curso no solo debe estar dirigido a los nuevos servidores, sino también a antiguos servidores que asumen nuevos cargos en la misma o diferente entidad.

• Capacitación periódica: La DIGEIG, el MAP, el INAP y el INFOTEP podrían desarrollar cursos virtuales o presentaciones recurrentes para reforzar conceptos clave, conductas esperadas y las normas establecidas en el marco legal dominicano en materia de integridad pública, incluyendo lo relativo a mecanismos de denuncias y protección de informantes (ver Capítulo 7). Esta capacitación periódica ayuda a que los servidores públicos mantengan, refresquen y apliquen los conocimientos en materia de integridad a lo largo del tiempo.

• Capacitación intermedia: Como siguiente paso en el fortalecimiento de capacidades en integridad pública, la DIGEIG podría colaborar con el MAP, el INAP y el INFOTEP para desarrollar e implementar sesiones mixtas que mezclen componentes teóricos y prácticos enfocadas en áreas específicas como el uso de los valores del servicio público como brújula moral o la gestión de dilemas éticos y de conflictos de intereses. Estas capacitaciones podrían adoptar un enfoque más participativo, presentando situaciones realistas y ejemplos concretos de decisiones éticas y conflictos de intereses que podrían enfrentar los servidores en desarrollo de sus funciones, fomentando la discusión y el racionamiento moral en pequeños grupos. Los diplomados en integridad pública que actualmente se están desarrollando con el apoyo del Banco Interamericano para el Desarrollo podrían elaborarse bajo estos lineamientos y ser incluidos en esta categoría.

• Capacitación avanzada: La DIGEIG podría colaborar con el MAP, el INAP y el INFOTEP para diseñar e implementar capacitaciones prácticas más especializadas dirigidas a servidores que ocupan cargos de alto riesgo (por ejemplo, servidores que trabajan en las áreas de contratación pública, gestión del talento humano, auditores internos, miembros de las CIGCN), con el objetivo de fortalecer sus capacidades para enfrentar y gestionar desafíos relacionados con la integridad en sus áreas de trabajo. Para esto, es importante colaborar con la entidad líder de la política correspondiente (por ejemplo, en el caso de las capacitaciones para las áreas de contratación pública, es necesario aunar esfuerzos con la DGCP). En particular, se podría considerar desarrollar un curso sobre gestión de conflictos de intereses en compras públicas. En el caso de las capacitaciones para los miembros de las CIGCN, se recomienda continuar con los esfuerzos que ya viene adelantando la DIGEIG.

Además, considerando el énfasis de la actual formación en los miembros de las CIGCN y las particularidades propias de cada sector e institución pública, la DIGEIG podría considerar colaborar con los miembros de las CIGCN para adaptar las temáticas de las capacitaciones a las realidades sectoriales e institucionales. En ese sentido, las CIGCN podrían contribuir con ejemplos de conductas esperadas, situaciones de conflicto de interés y dilemas éticos específicos que hayan tenido lugar en sus instituciones o que en virtud de las actividades que llevan a cabo puedan suceder. Esto permitiría asegurar que los ejemplos utilizados en las capacitaciones son familiares para los servidores públicos y prepararlos para enfrentar situaciones similares en el futuro.

3.4.3. La DIGEIG podría colaborar con el MAP y el INAP para desarrollar un programa de formación para líderes en materia de integridad y crear una red para el intercambio y aprendizaje entre pares

En materia de integridad, el rol de los líderes es amplio. Además de asignar recursos a los sistemas de integridad pública y comprometerse con su desarrollo como una prioridad organizacional, desde una perspectiva conductual los líderes también pueden motivar a otros actores a adherirse a los valores del servicio público (Hansen et al., 2013[22]; Mayer et al., 2009[23]). El respeto claro y reiterado con la integridad por parte de los líderes enfatiza los valores comunes y transmite a todos los servidores públicos que la integridad es una parte fundamental de su identidad profesional (OCDE, 2018[3]).

El liderazgo en integridad contribuye a demostrar el compromiso del sector público con la integridad. Más específicamente, se entiende por liderazgo en integridad a la “demostración de conductas apropiadas desde el punto de vista normativo, a través de acciones personales y relaciones interpersonales, y a la promoción de dichas conductas entre sus colaboradores, mediante una comunicación bidireccional, refuerzo positivo y la toma de decisiones” (Brown, Treviño and Harrison, 2005[24]). Esto implica que, para ser un líder en integridad, se requieren dos aspectos interrelacionados: el componente del “individuo íntegro” y el del “gestor en integridad” (Treviño, Hartman and Brown, 2000[25]).

• El líder, como servidor público de alto nivel, debe ser percibido como un “individuo íntegro” que comprende los valores que sustentan el servicio público y su organización en particular, y que los aplica para tomar decisiones correctas, incluso frente a dilemas éticos.

• Además, el líder debe ser percibido como un “gestor en integridad” que comunica abiertamente sobre la integridad y proporciona a los empleados las herramientas y la confianza necesarias para tomar decisiones éticas. Esto incluye fomentar que soliciten orientación, expresen sus opiniones y se sientan cómodos al discutir inquietudes sobre integridad, antes de que se conviertan en riesgos para la organización.

No solo es importante que ambos roles se cumplan, sino que también exista coherencia entre ellos. Resulta particularmente preocupante cuando un líder aparenta ser un “gestor en integridad”, es decir, un promotor de la integridad, pero no actúa como un “individuo íntegro”. Cuando los empleados perciben incoherencias entre el discurso y la práctica, esto puede generar cinismo e incluso fomentar la justificación de comportamientos poco éticos e íntegros por parte de los propios empleados (OCDE, 2018[3]).

En la República Dominicana, se han hecho esfuerzos por fortalecer y visibilizar el compromiso y la voluntad política de los directivos de más alto nivel del Gobierno con la integridad pública. En efecto, la DIGEIG desarrolló el Modelo Compromiso Ético Estratégico de Integridad y Prevención de la Corrupción Administrativa para cargos de alto nivel, el cual consiste en una declaración personal e institucional de las máximas autoridades y sus equipos de gerencia en los entes y órganos de la administración, órganos reguladores y empresas con capital público de sumarse a los trabajos de creación e implementación del Sistema Nacional de Integridad de la República Dominicana (SNIRD). Este modelo constituye una "declaración personal e institucional de las máximas autoridades y sus equipos de gerencia [...] que tiene como objeto expresar la voluntad y compromiso político-institucional de sumarse a los trabajos de creación e implementación del Sistema Nacional de Integridad de la República Dominicana SNIRD" (DIGEIG, 2024[26]).

Así, al tomar posesión de su cargo, los servidores de alto nivel de las entidades públicas antes listadas firman este compromiso manifestando públicamente su intención de respetar los principios fundamentales de la administración pública en el desempeño de sus funciones, así como llevar a cabo las acciones para implementar un modelo de integridad institucional y prevención de la corrupción administrativa.

Para visibilizar el compromiso de las máximas autoridades con la integridad pública y fomentar la rendición de cuentas y control por parte de la ciudadanía, las máximas autoridades del Poder Ejecutivo dominicano podrían publicar los compromisos firmados en la página web de sus instituciones públicas. Esto además ayudaría a comunicar internamente el compromiso que se espera a nivel institucional con la promoción de una cultura de integridad pública. Además, para fortalecer la implementación de las políticas de integridad en cada entidad pública y sentar las bases para construir una cultura de integridad organizacional, la DIGEIG podría considerar extender sus esfuerzos para generar un mayor sentido de responsabilidad entre los altos servidores y directivos de la Administración Pública, exigiéndoles que informen sobre el grado de implementación de las medidas del Modelo Compromiso Ético Estratégico de Integridad y Prevención de la Corrupción Administrativa. Estos informes podrían presentarse a la DIGEIG y/o presentarse una vez al año ante el Consejo de Ministros y el Presidente de la República, con el fin de identificar buenas prácticas, fomentar el intercambio de experiencias y proponer planes de mejora cuando sea necesario.

Adicionalmente, en la actualidad no existen capacitaciones específicas para las jefaturas de nivel alto, medio y bajo en temas relacionados con la integridad pública. Considerando el rol clave que tienen los líderes en la promoción de una cultura de integridad, es importante invertir en un liderazgo en integridad proporcionando formación y orientación periódicas para promover una mayor sensibilización sobre su rol, así como apoyar el desarrollo de habilidades clave (OCDE, 2017[2]).

En ese sentido, la DIGEIG podría colaborar con el MAP y el INAP para desarrollar un programa de formación para líderes en materia de integridad, que apoye el desarrollo y fortalecimiento de las dos cualidades clave de un líder en integridad: ser personas íntegras y ser gestores de integridad. Para apoyar efectivamente el desarrollo de las diferentes habilidades de liderazgo en integridad que se requieren, es fundamental considerar un abanico de contenidos y métodos de capacitación:

• Presentaciones o módulos de aprendizaje en línea (e-learning) sobre los distintos aspectos de los estándares de integridad vigentes, con el fin de garantizar que los líderes tengan una comprensión común de sus obligaciones en materia de integridad y de los mecanismos y herramientas disponibles para cumplirlas

• Sesiones de capacitación combinadas, que incluyan presentaciones y estudios de caso sobre los valores del servicio público que se seleccionen. Esto permitiría a los líderes familiarizarse con dichos valores y aprender a utilizarlos como una brújula ética para orientar sus decisiones y actuaciones cotidianas.

• Actividades de capacitación más participativas, como estudios de caso y ejercicios de simulación basados en dilemas éticos reales y posibles conflictos de intereses, que permitan desarrollar y poner en práctica el razonamiento ético. A través del análisis y la discusión de estos casos, los líderes aprenderían a gestionar este tipo de situaciones y a promover la sensibilización sobre la integridad dentro de sus equipos.

• Presentaciones sobre la importancia de promover una cultura de apertura y diálogo para abordar temas de integridad dentro de los equipos de trabajo. Estas actividades permitirían a los líderes desarrollar capacidades para crear y mantener un "espacio seguro" donde sea posible hablar de integridad de manera abierta y honesta en el entorno laboral (ver también Capítulo 7).

Además de este programa de formación, la DIGEIG podría colaborar con las CIGCN para desarrollar material de orientación general (como folletos, cajas de herramientas o sitios web) para los lideres altos, medios y bajos sobre cómo implementar las normas en materia de integridad, cómo utilizar los valores del servicio público en la toma de decisiones, cómo promover una cultura de comunicación abierta y fomentar que los empleados participen y expresen sus ideas y preocupaciones en materia de integridad pública. Con respecto al último punto, la práctica de Nueva Gales del Sur (Australia) de desarrollar guías específicas para los gerentes sobre cómo liderar con integridad y promover un ambiente de apertura en el lugar de trabajo podría usarse como inspiración (Recuadro 3.5).

Recuadro 3.5. La guía sobre “Ética para los responsables de personal” en Nueva Gales del Sur

El Gobierno de Nueva Gales del Sur (NSW) ha desarrollado herramientas y orientaciones para ayudar a los empleados del sector público a actuar de manera ética. Esta información se publica en el sitio web de la Oficina del Comisionado del Servicio Público, que forma parte del Departamento del Primer Ministro de NSW. El Centro de Ética (Ethics Hub) incluye la guía “Ética para responsables de personal”, cuyo objetivo es apoyar a los responsables de personal del sector público de NSW para que ejerzan sus funciones con integridad, fomenten una cultura que facilite que los empleados planteen sus inquietudes y den ejemplo de comportamiento ético.

La guía propone medidas específicas para que los responsables de personal fomenten una cultura en la que los empleados puedan plantear sus inquietudes:

• Hablar sobre la importancia de ofrecer asesoría franca y sin temor, y proporcionar ejemplos reales de integridad en la práctica.

• Crear una cultura inclusiva en la que todas las personas se sientan parte de la organización y puedan plantear problemas o inquietudes sin temor a represalias.

• Reconocer y elogiar a los empleados que expresen sus inquietudes y actúen de manera ética.

• Participar en formaciones sobre ética e integridad, incluso si ya se han realizado anteriormente.

• Promover las políticas y el código de conducta de la organización, y aprovechar las oportunidades para transmitir mensajes sobre ética y lucha contra la corrupción fuera de las formaciones formales.

• Demostrar que nadie está por encima de las normas, incluido uno mismo.

• Cumplir las políticas de integridad y gobernanza, incluidas las relativas a conflictos de intereses y a la gestión de regalos y beneficios.

• Destinar formación y recursos suficientes a la prevención y gestión de conductas indebidas.

Fuente: (NSW Public Service Commission, s.f.[27])

Adicionalmente, la DIGEIG podría considerar la creación de una red de líderes en integridad para fomentar el intercambio y aprendizaje entre pares y permitir alianzas más allá de los límites de una entidad pública. Esta red puede implementarse en paralelo con las actividades de capacitación antes descritas, y reunir a aquellos líderes que se destacan por su notoria motivación y compromiso con los valores de la institución y por promover activamente estos valores dentro de sus equipos. Como primer paso para consolidar esta red, se podría incentivar a los participantes a reunirse de manera virtual (por ejemplo, cada tres meses) y en persona (una o dos veces al año). Para garantizar que las reuniones son provechosas y aportan al desarrollo personal y profesional de los participantes, la agenda de temas a abordar podría ser definida con anticipación a las reuniones. La creación de una red de líderes en integridad que se reúne regularmente bajo temas de interés podría tener varios beneficios: ayudaría a incentivar el compromiso de los líderes con la integridad pública; permitiría a los líderes compartir información y experiencias y aprender de sus pares; y podría dar visibilidad a desafíos comunes y brindar apoyo desde fuera de la propia organización.

3.4.4. Las entidades púbicas podrían medir y evaluar de manera sistemática el uso e impacto de los materiales de apoyo y las actividades de formación en materia de integridad

Para mejorar la eficacia de las orientaciones en materia de integridad, podría alentarse a las entidades públicas a informar de manera sistemática a la DIGEIG sobre el uso que hacen de los materiales de apoyo y de las actividades de sensibilización y formación desarrolladas, así como a proporcionar retroalimentación. Este mecanismo permitiría a la DIGEIG introducir ajustes y mejoras basadas en evidencia, asegurando que los materiales se mantengan pertinentes y generen el impacto esperado. Así mismo, el seguimiento de su utilización facilitaría la identificación de aquellas autoridades y categorías de servidores públicos que requieran apoyo adicional, posibilitando una asistencia más focalizada.

Además, la DIGEIG podría considerar la publicación en línea de las entidades y gobiernos subnacionales que han incorporado los materiales y capacitaciones desarrollados en sus propios programas. Esto podría contribuir a fomentar su adopción, fortalecer la transparencia y facilitar la supervisión por parte de la ciudadanía.

De igual manera, debería incentivarse a las propias entidades a supervisar y evaluar la calidad y el impacto de sus iniciativas de sensibilización y formación, ya sea que se basen en materiales elaborados por el MAP, el INAP o la DIGEIG, o en herramientas propias. Esto les permitiría aprender de la experiencia de implementación, perfeccionar sus enfoques de capacitación y orientar los recursos limitados hacia aquellas actividades que demuestren mejores resultados.

Si bien la mayoría de los países de la OCDE evalúan la calidad de las actividades de formación, en general no miden su impacto. Esto se debe, en gran medida, a la falta de metodologías consolidadas capaces de captar los cambios conductuales y organizacionales a largo plazo derivados de la capacitación, así como a la influencia de múltiples variables internas y externas que dificultan aislar sus efectos (OCDE, 2020[1]). Uno de los modelos más reconocidos para la evaluación de la formación que la República Dominicana podría utilizar es el “Modelo de los Cuatro Niveles” de Kirkpatrick (ver Recuadro 3.6).

Recuadro 3.6. El “Modelo de los Cuatro Niveles” de Kirkpatrick

Uno de los modelos reconocidos comúnmente para evaluar la capacitación es el “Modelo de cuatro niveles” de Kirkpatrick, que se describe a continuación:

• nivel 1, reacción: las impresiones inmediatas de los participantes y los capacitadores, lo que pensaron y sintieron sobre la capacitación

• nivel 2, aprendizaje: el desarrollo de conocimientos, competencias y actitudes resultantes de la capacitación

• nivel 3, conducta: el grado de mejora de la conducta y la capacidad, y la aplicación demostrada del nuevo aprendizaje en el entorno laboral

• nivel 4, resultados: la repercusión en los resultados laborales; el rendimiento de la inversión en capacitación

Aunque la mayoría de los métodos de evaluación de la capacitación en materia de integridad se centran en el nivel 1, evaluaciones previas y posteriores a la capacitación en forma de una evaluación de múltiples calificadores, como una evaluación de 360 grados, junto con un grupo de control, puede ayudar a medir cambios de comportamiento. Tales evaluaciones pueden reunir datos útiles sobre si la capacitación en materia de integridad está ayudando a la organización a alcanzar sus objetivos, así como justificar los costos de la capacitación y fundamentar los ajustes de la estrategia de capacitación en materia de integridad.

La medición del nivel 4 “resultados”, requiere la evaluación de los posibles cambios en relación con valores iniciales anteriores a las actividades de capacitación. En el contexto de la integridad en las organizaciones públicas, los indicadores potenciales pueden ser los siguientes:

• cantidad de casos en que los servidores públicos han solicitado asesoramiento sobre cuestiones específicas de integridad y los resultados de esos casos

• cantidad de declaraciones de posibles conflictos de intereses a las autoridades competentes, y las medidas de atenuación aplicadas

• percepciones sobre el nivel de integridad y apertura de la organización

• cantidad de informes de ciudadanos y empresas en los que los servidores públicos no se comportaron con integridad en la prestación de servicios públicos

• el nivel de satisfacción de los ciudadanos y las empresas sobre la calidad de los servicios prestados por los servidores públicos.

Fuente: (OCDE, 2020[1]; Kirkpatrick, 1994[28])

3.4.5. La DIGEIG podría colaborar con el MAP para identificar áreas de mejora en materia de integridad pública a través de las encuestas de clima y cultura organizacional

En línea con lo establecido en el Decreto n.º 523 de 2009 (Reglamento de Relaciones Laborales) y la Resolución n.º 068-2015, la República Dominicana lleva a cabo encuestas de clima y cultura organizacional en las instituciones públicas cada dos años de forma obligatoria. Así, desde 2015 hasta la fecha, la encuesta de clima y cultura organizacional ha sido aplicada de forma progresiva en más de 300 instituciones públicas, abarcando ministerios, direcciones generales, hospitales, ayuntamientos, juntas distritales, entidades autónomas y descentralizadas.

La encuesta de clima y cultura organizacional ha permitido identificar tendencias generales en el ambiente laboral de la administración pública dominicana. Por ejemplo, en la última medición realizada en el año 2025 en instituciones de diversos sectores, se observaron niveles positivos de percepción en dimensiones como relaciones interpersonales, trabajo en equipo, orientación al usuario y sentido de pertenencia institucional. Así mismo, se han identificado desafíos recurrentes, incluyendo en materia de comunicación interna. Identificadas estas áreas de mejora, las entidades públicas deben plantear planes de mejora institucional, mientras que el MAP ofrece acompañamiento.

En general, los resultados de las encuestas de clima y cultura organizacional sirven como insumo para el diseño de políticas públicas orientadas al fortalecimiento de la cultura organizacional y al bienestar de los servidores públicos. En ese sentido, la DIGEIG podría colaborar con el MAP para usar estas encuestas para recoger información clave en materia de integridad pública (por ejemplo, sobre la eficiencia de los procesos de sensibilización y capacitación en materia de integridad, o sobre las áreas donde se requiere fortalecer la formación de los líderes en integridad) para utilizarla en la toma de decisiones. Para esto, es indispensable que la DIGEIG y el MAP trabajen conjuntamente para incluir dimensiones y preguntas relevantes en materia de integridad pública en la encuesta de clima y cultura organizacional, y que dichas dimensiones y preguntas sean incluidas en las próximas mediciones de la encuesta.

3.5. Propuestas de acción

Apoyar a los servidores públicos dominicanos en la aplicación de las normas de integridad en su trabajo diario y la adhesión a valores del servicio público

• La DIGEIG podría establecer un Código de Integridad aplicable a todos los servidores públicos de los gobiernos nacional y subnacional, basado en un conjunto común de valores del servicio público.

• El Congreso Nacional podría adoptar un código de integridad para los senadores, diputados y servidores del Poder Legislativo con base en un conjunto común de valores del servicio público.

Promover la integridad en el proceso de gestión de recursos humanos

• La República Dominicana, liderada por el MAP, debe fortalecer su servicio público de carrera administrativa como el primer paso para promover una cultura de integridad pública.

• La República Dominicana, bajo el liderazgo del MAP, podría desarrollar e implementar un sistema integral, centralizado, confiable y actualizado de información para la gestión de los recursos humanos.

• La República Dominicana podría fortalecer el uso de las evaluaciones de desempeño como un instrumento para promover la integridad de los servidores públicos.

Sensibilizar y desarrollar capacidades en integridad para promover cambios de comportamiento y culturas organizacionales abiertas en el sector público dominicano

• La DIGEIG podría colaborar con las CIGCN para desarrollar e implementar nuevas campañas de sensibilización en los gobiernos nacional y subnacional.

• La DIGEIG podría colaborar con el MAP, el INAP y el INFOTEP para desarrollar un plan integral de desarrollo de capacidades en materia de integridad pública para los servidores públicos.

• La DIGEIG podría colaborar con el MAP y el INAP para desarrollar un programa de formación para líderes en materia de integridad y crear una red para el intercambio y aprendizaje entre pares.

• Las entidades púbicas podrían medir y evaluar de manera sistemática el uso e impacto de los materiales de apoyo y las actividades de formación en materia de integridad.

• La DIGEIG podría colaborar con el MAP para identificar áreas de mejora en materia de integridad pública a través de las encuestas de clima y cultura organizacional.

Referencias

[21] Bazerman, M. and A. Tenbrunsel (2011), Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It, Princeton University Press, https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=39124.

[24] Brown, M., L. Treviño and D. Harrison (2005), “Ethical Leadership: A social learning perspective for construct development and testing”, Organizational Behaviour and Human Decision Processes, Vol. 97/2, pp. 117-134, https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.

[10] Cortes Generales de España (2020), Código de Conductade las Cortes Generales, https://www.congreso.es/public_oficiales/L14/CORT/BOCG/A/BOCG-14-CG-A-70.PDF (consultado el 16 de mayo de 2025).

[26] DIGEIG (2024), Manual didáctico para las Comisiones de Integridad Gubernamental y Complimiento Normativo, Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental, Gobierno de la República Dominicana, https://gobernacionlavega.gob.do/transparencia/wp-content/uploads/2025/06/Manual-Didactico-para-CIGCN-GUIA-COMPLETA-DEFINITIVA.pdf (consultado el 25 de julio de 2025).

[6] DIGEIG (2022), Modelo del Código de Integridad de los Servidores Públicos de República Dominicana.

[18] Gobierno de Australia (2025), non-SES Performance, https://www.apsc.gov.au/sites/default/files/2025-12/Non-SES%20Performance%20Framework_Accessible.pdf (consultado el 19 de enero de 2026).

[17] Gobierno de Australia (2021), Performance Management in the Australian Public Service, https://www.apsc.gov.au/working-aps/information-aps-employment/performance/performance-management-australian-public-service (consultado el 19 de enero de 2026).

[9] Gobierno de Canadá (2011), Values and Ethics Code for the Public Sector, https://www.tbs-sct.canada.ca/pol/doc-eng.aspx?id=25049 (consultado el 23 de junio de 2026).

[5] Gobierno de la República Dominicana (2008), Ley No. 41-2008, https://migracion.gob.do/transparencia/wp-content/uploads/2019/10/Ley-N%C2%B0-41-08-de-Funci%C3%B3n-P%C3%BAblica-y-crea-la-Secretar%C3%ADa-de-Estado-de-Administraci%C3%B3n-P%C3%BAblica.pdf (consultado el 16 de abril de 2025).

[22] Hansen, S. et al. (2013), “Ethical Leadership: Assessing the Value of a Multifoci Social Exchange Perspective”, Journal of Business Ethics, Vol. 115/3, pp. 435-449.

[12] House of Commons (2023), The Code of Conduct of the members of the House of Commons, https://publications.parliament.uk/pa/cm5803/cmcode/1083/1083-1.pdf (consultado el 23 de junio de 2026).

[28] Kirkpatrick, D. (1994), Evaluating Training Program -The Four Levels, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc.

[23] Mayer, D. et al. (2009), “How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model”, Organizational Behaivor and Human Decision Processes, Vol. 108/1, pp. 1-13, https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.04.002.

[7] Miller, G. (1955), “The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information”, Psychological Review, Vol. 101/2, pp. 343-352, http://www.psych.utoronto.ca/users/peterson/psy430s2001/Miller%20GA%20Magical%20Sev.

[27] NSW Public Service Commission (s.f.), Ethics for people managers, NSW Office of the Public Service Commissioner, https://www.nsw.gov.au/nsw-government/ethics-hub/ethics-for-people-managers (consultado el 25 de junio de 2025).

[19] OCDE (2023), Strengthening Integrity Leadership in Brazil’s Federal Public Administration: Applying Behavioural Insights for Public Integrity, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/50a9a028-en.

[8] OCDE (2021), Strengthening Public Integrity in Brazil: Mainstreaming Integrity Policies in the Federal Executive Branch, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/a8cbb8fa-en.

[1] OCDE (2020), Manual de la OCDE sobre Integridad Pública, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/8a2fac21-es.

[13] OCDE (2019), La Integridad Pública en América Latina y el Caribe 2018-2019: De Gobiernos Reactivos a Estados Proactivos, Estudios de la OCDE sobre Gobernanza Pública, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/ebd84d6d-es.

[4] OCDE (2018), Developing a Code of Conduct for public officials: Insights based on OECD Experiences.

[3] OCDE (2018), La integridad pública desde una perspectiva conductual: El factor humano como herramienta anticorrupción, Estudios de la OCDE sobre Gobernanza Pública, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264306745-es.

[2] OCDE (2017), “Recomendación del Consejo de la OCDE sobre Integridad Pública”, OECD Legal Instruments, OECD/LEGAL/0435, OCDE, Paris, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0435.

[14] OCDE (2015), Estudios de la OCDE sobre Gobernanza Pública: República Dominicana: Gestión de Recursos Humanos para la Innovación en el Gobierno, Estudios de la OCDE sobre Gobernanza Pública, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264213067-es.

[15] Oliva Álvarez, G. and R. Cañete Alonso (2023), Cultura Democrática en República Dominicana: Análisis de la Encuesta de Cultura Democrática 2022-2023, Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, https://mepyd.gob.do/publicacion/cultura-democratica-en-republica-dominicana-2022-2023/.

[20] Pruckner, G. and R. Sausgruber (2013), “Honesty on the streets: A field study on newspaper purchasing”, Journal of the European Economic Association, Vol. 11/3, pp. 661-679, https://doi.org/10.1111/jeea.12016.

[25] Treviño, L., L. Hartman and M. Brown (2000), “Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership”, California Management Review 4, pp. 128-142, https://doi.org/10.2307/41166057.

[11] UK House of Lords (2025), Code of Conduct for Members of the House of Lords, https://www.parliament.uk/globalassets/documents/lords-commissioner-for-standards/code-and-guide-april-2025.pdf (consultado el 23 de junio de 2026).

[16] V-Dem (2025), Clientelisim Idex, https://v-dem.net/data_analysis/CountryGraph/ (consultado el 6 de mayo de 2026).