Este capítulo examina los recursos destinados a las administraciones tributarias y ofrece información sobre su plantilla. Asimismo, describe cómo las administraciones están respondiendo a nuevos desafíos y preservando su capacidad operativa al tiempo que gestionan una plantilla que ha de adaptarse a los cambios en el entorno laboral.
Administración tributaria 2025
Información comparativa sobre los países de la OCDE y otras economías avanzadas y emergentes
Resumen
Para que una administración tributaria pueda cumplir su cometido de recaudar impuestos y prestar servicios a la ciudadanía y las empresas, resulta esencial que disponga de recursos económicos suficientes y de una plantilla cualificada que pueda brindar resultados de calidad de manera eficiente y efectiva. Este capítulo examina los recursos económicos de los que disponen las administraciones tributarias y la forma en que los gastan. También proporciona información sobre su plantilla y sobre cómo están cambiando las prácticas de trabajo.
Gastos operativos
El nivel global de recursos que se destinan a la administración tributaria es una cuestión importante y de actualidad para la mayoría de los gobiernos, grupos de interés externos y, por supuesto, las propias administraciones tributarias. Pese a que los planteamientos presupuestarios difieren entre jurisdicciones, en la mayoría de los casos el presupuesto asignado está vinculado al cumplimiento de resultados de desempeño definidos en un plan anual de actividad.
Al analizar las cifras presupuestarias, se observa que aproximadamente el 80 % de las administraciones tributarias incrementó su gasto operativo entre 2022 y 2023. Esta tendencia es similar a la observada en los dos períodos anteriores (véase la Tabla 9.1.).
Porcentaje de administraciones
Nota: La tabla se basa en los datos de las 53 jurisdicciones que facilitaron información correspondiente al período de 2018 a 2023. Se han excluido los datos correspondientes a la India, Israel y Türkiye; véanse las notas de la Tabla A.16.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE. Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla A.16 Gastos de las administraciones tributarias: Gasto salarial y operativo, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
No obstante, estos datos deben interpretarse con cautela. Pese a que, sobre el papel, un número considerable de administraciones registró un incremento de su presupuesto, esto puede obedecer a la asunción de nuevas responsabilidades acompañadas de financiación adicional, así como a inversiones en tecnología y nuevos servicios para responder a las demandas de los contribuyentes. Tampoco tiene en cuenta los incrementos que se deben a la inflación ni que se necesita una parte importante del presupuesto para cubrir los costos salariales, que representan en promedio cerca de tres cuartas partes del gasto operativo anual (véase también la Tabla D.6.). Cualquier incremento presupuestario puede verse rápidamente absorbido por aumentos salariales, que en muchos casos responden a obligaciones contractuales.
Componentes del gasto operativo de las administraciones tributarias
Como se ha indicado, el principal componente del presupuesto operativo de las administraciones tributarias son los costos de personal, ya que solo los salarios representan en promedio un 73,5% de los presupuestos operativos anuales, pese a que existen ciertas diferencias entre las jurisdicciones (véase el Gráfico 9.1.).
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.6 Ratios de recursos: Costo, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
Otro componente relevante es el gasto operativo en tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). En promedio, el gasto en TIC representa cerca de un 12% del gasto operativo. Sin embargo, los niveles de esta partida declarados varían enormemente entre las diferentes administraciones. Entre aquellas que proporcionaron datos sobre costes relacionados con las TIC, el 50 % informó en 2023 de un gasto operativo en TIC superior al 10 % del gasto operativo total (un aumento de 10 puntos porcentuales respecto a 2022), mientras que otro 23 % declaró cifras comprendidas entre el 5 % y el 10 %. (Véase la Tabla D.6.)
Si bien es cierto que la implantación de nuevas tecnologías puede implicar costes significativos, también puede generar importantes mejoras en eficiencia y productividad. Los ejemplos expuestos en el Recuadro 9.1. ilustran algunas de las iniciativas adoptadas por las administraciones tributarias.
Finlandia: Proyecto de economía en tiempo real
La Administración Tributaria de Finlandia ha puesto en marcha el proyecto «Economía en tiempo real» (2021–2024) con el objetivo de impulsar la economía digital del país. La iniciativa se basa en la automatización del intercambio de información financiera entre empresas, lo que reduce la introducción manual de datos por parte de los funcionarios y genera un importante ahorro de costos.
A continuación se desglosan sus principales objetivos y resultados:
Infraestructura: Se establecieron condiciones para el intercambio de datos financieros y servicios de billetera digital. Se creó la autoridad finlandesa Peppol para promover la infraestructura internacional Peppol (una red segura para el intercambio de facturas electrónicas). Se desarrollaron capacidades en la administración central para procesar mensajes digitales de contratación pública y recibir estados financieros en formato digital.
Ahorro de costos: Se estima que el uso generalizado de documentos digitales podría generar un ahorro de casi 6 000 millones de euros anuales para 2030, y el intercambio centralizado de datos, beneficios anuales de 430 millones de euros. El proyecto incrementó el uso de la facturación electrónica en un 93 % y el de los recibos electrónicos en un 20 %.
Soluciones digitales: Se probaron en ensayos documentos empresariales estructurados, billeteras digitales y sistemas de intercambio de datos. Se identificaron beneficios significativos tanto para las empresas como para la administración tributaria. En consecuencia, estas soluciones se han ido implantando de forma progresiva, se han elaborado directrices, organizado actividades de formación y llevado a cabo campañas de difusión.
Interoperabilidad: Se diseñaron soluciones compatibles con estándares internacionales y de la Unión Europea, con el objetivo de reforzar la competitividad y facilitar la interoperabilidad.
Desarrollo del ecosistema: Se desarrolló un modelo conjunto de gestión para el desarrollo continuo de la economía en tiempo real, definiendo las funciones de los distintos participantes y los principios de cooperación. Asimismo, se realizaron estudios en materia legislativa y de seguridad de la información.
La Visión 2030 prevé un ecosistema empresarial plenamente digitalizado en Finlandia, que refuerce la previsibilidad, la gestión de riesgos y la competitividad de las empresas, al tiempo que mejore la eficiencia y los servicios de la administración. Se ha definido una hoja de ruta para el período 2025–2030 que detalla las etapas previstas para ampliar la economía en tiempo real.
Irlanda: Simplificación de los manuales tributarios y aduaneros
La Administración Tributaria de Irlanda (Revenue) ha puesto en marcha un nuevo proyecto, denominado RevAssist, para simplificar la gestión de sus manuales tributarios y aduaneros (Tax and Duty Manuals, en adelante «TDM»). Existen aproximadamente 1 500 TDM que sintetizan la legislación y los procedimientos operativos, y proporcionan orientación sobre todos los impuestos y derechos cuya administración corresponde a la Administración tributaria. Estos manuales son de acceso público para los profesionales tributarios y su redacción es compleja debido a la amplitud y tecnicidad de la normativa que abarcan. Garantizar su exactitud requiere un esfuerzo considerable, además de actualizaciones periódicas para reflejar los cambios legislativos.
Con el fin de agilizar este proceso, se adoptaron diversas medidas, entre ellas:
La utilización de tecnologías emergentes de inteligencia artificial generativa (GenAI) para mejorar el proceso de elaboración y actualización de los TDM.
La implantación de una interfaz de usuario simplificada que permite al personal buscar fácilmente sus consultas en los TDM y obtener una respuesta resumida, incluyendo referencias y números de página de los documentos completos.
La generación de borradores de TDM utilizando las notas de orientación cargadas en el sistema, la nueva legislación y otros TDM como referencia.
RevAssist ha obtenido resultados prometedores. La herramienta de consulta gestiona aproximadamente 2 500 consultas por semana provenientes de cerca de 300 funcionarios que trabajan en las Divisiones Legislativa y Operativa, con una tasa de precisión del 97 %. La iniciativa ha fortalecido la capacidad de los equipos de la Administración Tributaria de Irlanda al ampliar su conocimiento técnico y proporcionar a los funcionarios un acceso más rápido a la información, lo que a su vez mejora los tiempos de respuesta en la atención al contribuyente.
Japón: Sistema basado en centros para tareas administrativas internas
La Agencia Tributaria Nacional de Japón (NTA) ha puesto en marcha una iniciativa para concentrar sus operaciones internas en centros especializados, con el objetivo de optimizar los procesos y aumentar la precisión. La NTA prevé completar la implantación de este modelo para la totalidad de sus 524 oficinas tributarias antes de 2026. Entre las operaciones internas comprendidas se incluyen, por ejemplo, la tramitación inicial de las declaraciones tributarias y la gestión de las devoluciones.
El tiempo y los recursos adicionales liberados mediante la optimización de tareas operativas y administrativas permitirán a la NTA mejorar y fortalecer sus operaciones externas. Ello incluye los servicios al contribuyente, las actuaciones inspectoras y el uso efectivo de datos.
Singapur: tecnología geoespacial para mejorar la valoración de inmuebles
La Autoridad Tributaria de Singapur (IRAS) ha incorporado tecnología de Sistemas de Información Geográfica (SIG) para mejorar sus procesos de valoración de inmuebles. En colaboración con el Centro de Geoespacial y Geomática de la Autoridad de Tierras de Singapur, se desarrollaron tres iniciativas:
Se diseñó un flujo de trabajo para superponer datos de alquiler e índices de accesibilidad sobre archivos cartográficos de edificaciones, generando comparables pertinentes en función de las características del inmueble y de su ubicación.
Se realizó un análisis para evaluar cómo los factores de accesibilidad —como el tiempo de desplazamiento hacia centros de transporte y autopistas— influyen en las tasas de alquiler de propiedades industriales.
Se creó una herramienta para identificar comparables mediante buffers de proximidad y filtros basados en criterios del inmueble. También se integró funcionalidad de marcación en mapas e imágenes de vista a nivel de calle para facilitar una evaluación integral.
En conjunto, estos esfuerzos se sirvieron del análisis espacial basado en datos y la visualización de atributos geoespaciales de las propiedades, incorporando análisis de redes cuando correspondía, con el fin de seleccionar comparables con mayor rapidez y reforzar la solidez de la valoración. La IRAS ha mejorado su eficiencia mediante la automatización de flujos de trabajo en el procesamiento de datos y la superposición de información relevante para la evaluación.
Paralelamente, la institución está fortaleciendo sus capacidades internas en SIG para asegurar que su plantilla esté preparada para el futuro. Asimismo, está desarrollando una comunidad interna de especialistas en SIG que impulsa el desarrollo de casos de uso y fomenta la innovación continua en la administración del impuesto sobre bienes inmuebles. Al combinar capacitación estructurada con proyectos prácticos respaldados por usuarios experimentados de SIG, la IRAS está acelerando el desarrollo de competencias y ampliando la aplicación de tecnología geoespacial en su labor institucional.
Suiza: Digitalización y automatización de los procesos del impuesto anticipado y los derechos de timbre
La Administración Tributaria Federal suiza ha digitalizado sus procesos administrativos relacionados con el impuesto anticipado (retención a cuenta) y los derechos de timbre. La digitalización de los procesos administrativos implica más que la simple conversión de formularios en papel a formatos digitales. Supone una transformación digital integral en la que se usan las nuevas posibilidades tecnológicas para optimizar los procesos y desplegar plenamente el potencial de automatización.
El enfoque se ha centrado en la digitalización y automatización de formularios masivos—es decir, aquellos que la administración tributaria recibe en grandes volúmenes— con el propósito de ganar eficiencia. La automatización de grandes volúmenes de formularios entrantes ha permitido liberar recursos para concentrarlos en el examen de casos especiales.
Otro elemento clave ha sido la optimización del proceso de presentación. Anteriormente, varios formularios debían completarse manualmente y presentarse en el orden correcto; ahora se ha creado un servicio integrado que permite una única presentación. Además, se ha implementado un sistema integral de seguimiento que garantiza la trazabilidad continua de todas las transacciones —desde la presentación hasta el depósito o pago— y facilita el proceso de soporte.
En el ámbito del soporte técnico, el sistema proporciona una visión directa de la «perspectiva del contribuyente» y, por otra parte, se implementó una herramienta de gestión de incidencias que automatiza, en la medida de lo posible, el procesamiento de solicitudes. Estas medidas han generado un incremento sostenible de la eficiencia, lo que reduce la carga tanto para la administración como para los contribuyentes.
Tailandia: Uso de un modelo de lenguaje de gran tamaño para clasificar empresas
En el marco de los esfuerzos por modernizar su administración tributaria, Tailandia ha puesto en marcha un proyecto piloto para emplear un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM) en la clasificación de empresas. La transición de un sistema manual complejo a una solución digital busca mejorar la precisión y la eficiencia de la clasificación sectorial. Esta iniciativa reemplaza métodos tradicionales por un sistema intuitivo que reduce significativamente posibles errores, mejorando así la precisión de los análisis de riesgos a nivel sectorial y las previsiones de ingresos.
La adopción de tecnología LLM permite una mejor identificación de sectores emergentes en crecimiento, lo que facilita a las administraciones tributarias priorizar recursos de manera más efectiva. Al automatizar el proceso de clasificación, la administración tributaria de Tailandia prevé no solo reducir cargas administrativas, sino también avanzar hacia una gestión tributaria más dinámica y receptiva.
El proyecto piloto demuestra el potencial de la tecnología LLM para transformar tareas administrativas tradicionales en operaciones ágiles y adaptables basadas en datos. Este avance estratégico en materia de transformación digital prepara a la administración para anticipar desafíos futuros, garantizando una supervisión sectorial sólida y procesos de toma de decisiones mejor fundamentados.
Reino Unido: Digitalización de microfichas y microfilm
El equipo de Digitalización de Microfichas y Microfilm de la Agencia Tributaria y Aduanera del Reino Unido (HMRC) recibió el encargo de digitalizar 1,5 millones de registros y 2 000 millones de imágenes en microficha y microfilm, que datan de la década de 1960. Con ello, la HMRC aceleró significativamente su capacidad para recuperar datos en apoyo de solicitudes de información de los usuarios, garantizando simultáneamente el cumplimiento de la legislación en materia de protección de datos. La mayoría (70 %) de estas solicitudes tenían por objeto aportar pruebas de empleo que respaldaran reclamaciones por accidentes laborales. Otras solicitudes estaban relacionadas con la acreditación del derecho a residir o trabajar en el Reino Unido, el cálculo de pensiones y diversas investigaciones por fraude.
La HMRC llevó a cabo el proyecto trabajando con tres proveedores distintos bajo un único equipo multifuncional. Debido a su antigüedad, el formato original de estos registros se estaba deteriorando y la tecnología necesaria para leerlos estaba obsoleta y requería reparaciones constantes. El equipo del proyecto avanzó con rapidez en las negociaciones comerciales para asegurar un proveedor que externalizara este trabajo, lo que permitió la digitalización de los registros.
Mil millones de imágenes fueron digitalizadas con éxito en solo seis meses y, para enero de 2024, 1 700 millones de registros únicos de contribuciones al Seguro Nacional correspondientes al período 1961–1996 habían sido archivados digitalmente. Este trabajo redujo los tiempos de procesamiento de la HMRC de 239 días a solo 43 días y ha permitido que miles de usuarios vulnerables accedan a sus registros de manera rápida y eficiente.
Fuentes: Finlandia (2025), Irlanda (2025), Japón (2025), Singapur (2025), Suiza (2025), Tailandia (2025) y Reino Unido (2025).
Al comparar los promedios tanto del gasto salarial como del gasto en TIC durante el período de 10 años comprendido entre 2014 y 2023, la Tabla 9.2. muestra pequeños incrementos de entre 1 y 2 puntos porcentuales. (Debe señalarse que la tabla solo tiene en cuenta información de las jurisdicciones para las cuales se disponía de datos tanto para 2014 como para 2023, lo que explica las diferencias en los promedios de 2023 mencionadas en los párrafos anteriores.)
Nota: La tabla se basa en los datos de las jurisdicciones que facilitaron información para los años 2014 y 2023. Entre paréntesis figura el número de jurisdicciones que presentaron datos.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.6 Ratios de recursos: Costo, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tabla A.25, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Costo de la recaudación
Se ha convertido en una práctica bastante habitual que las administraciones tributarias calculen y publiquen (por ejemplo, en sus informes anuales) un ratio del «costo de la recaudación» como medida sustitutiva de su eficiencia o efectividad. Este ratio se calcula comparando el gasto anual de una administración tributaria con la recaudación neta durante el ejercicio fiscal. Habida cuenta de las muchas similitudes existentes entre los impuestos gestionados por las administraciones tributarias, ha habido una tendencia natural de los observadores a realizar comparaciones de los ratios del «costo de la recaudación» de las diferentes jurisdicciones. Dichas comparaciones han de tratarse con la máxima cautela por los motivos que se explican en el Recuadro 9.2.
En la práctica, existen una serie de factores que pueden influir en la relación entre costo y recaudación, pero que no tienen nada que ver con la eficiencia ni con la efectividad relativa. Algunos de esos factores y variables serían, por ejemplo, los cambios macroeconómicos y las diferencias en los tipos de impuestos administrados. Dichos factores se examinan con más detenimiento en el Recuadro 9.2.
Pese a estos factores, en este informe y en la base de datos ISORA se incluye el ratio del «costo de la recaudación» por dos motivos:
1. el ratio del «costo de la recaudación» es útil para que las administraciones le den seguimiento como un indicador nacional, ya que les permite observar la tendencia a lo largo del tiempo de su labor recaudatoria y, como se señala en el Recuadro 9.2., pueden identificar los principales factores que influyen en el ratio; y
2. la inclusión del ratio del «costo de la recaudación», junto con los comentarios al respecto que figuran en el Recuadro 9.2., puede servir como recordatorio destacado a las partes interesadas sobre las dificultades y los desafíos que supone utilizar este indicador, que es fácil de calcular, para hacer comparaciones a nivel internacional.
La Tabla 9.3. ilustra la variación del promedio del ratio de costo de la recaudación entre 2014 y 2023. Para las 46 administraciones que se analizan en la tabla, el indicador descendió de manera sostenida desde 2014, con excepción de 2020, lo que probablemente fue consecuencia de la disminución de la recaudación durante la pandemia de COVID-19.
Nota: La tabla muestra el promedio del ratio de costo de la recaudación para 46 jurisdicciones que proporcionaron información sobre los años 2014 y 2018 a 2023. Se han excluido los datos de India, Israel y Türkiye, véanse las notas de la Tabla A.16.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.6 Ratios de recursos: Costo, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OCDE (2017), y Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tablas A.27 y A.49, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Si se observa a lo largo del tiempo, puede parecer que una tendencia a la baja del ratio del «costo de la recaudación» demuestra una reducción de los costos relativos (es decir, una mejora de la eficiencia) o una mejora del cumplimiento de las obligaciones fiscales (es decir, una mejora de la efectividad). Sin embargo, la experiencia también ha demostrado que existen muchos factores que pueden influir en el ratio pero no están relacionados con cambios en la eficiencia ni en la efectividad de las administraciones tributarias y que restan gran fiabilidad a esta estadística en el contexto internacional:
Cambios en la política fiscal: Los cambios en la política fiscal son un factor importante para determinar la relación entre costo y recaudación. En teoría, una decisión en materia de políticas para aumentar la presión tributaria general debería mejorar el ratio en igual medida (si no cambia nada más), aunque esto no tiene nada que ver con una mejora de la eficiencia ni de la efectividad operativa.
Cambios macroeconómicos: Los cambios significativos en las tasas de crecimiento económico, entre otras cosas, o la inflación a lo largo del tiempo podrían incidir en los ingresos totales obtenidos por la administración tributaria y la relación entre costo y recaudación.
Gastos extraordinarios de la administración tributaria: En ocasiones, una administración tributaria puede verse obligada a acometer un nivel extraordinario de inversión (por ejemplo, la construcción de una nueva infraestructura de tecnología de la información o la adquisición de instalaciones nuevas más costosas). Estas inversiones podrían aumentar los costos operativos generales a medio plazo y no llegar a brindar eficiencias de compensación, que podrían tardar más en materializarse, lo que incidirá en la relación entre costo y recaudación.
Cambios en la cobertura de la recaudación: En ocasiones, los gobiernos deciden trasladar la responsabilidad de recaudar impuestos concretos de un organismo a otro, lo cual puede afectar a la relación entre costo y recaudación.
Desde una perspectiva puramente nacional, una administración puede tener en cuenta estos factores realizando ajustes correspondientes en sus costos o en los ingresos recaudados. El seguimiento del ratio del «costo de la recaudación» puede ser, en esos casos, un indicador útil para observar cuál es la tendencia a lo largo del tiempo del trabajo que realiza la administración para recaudar los impuestos. Si se recaba por tipo de impuesto, puede contribuir además a aportar información en la que fundamentar decisiones en materia de políticas sobre cómo pueden administrarse y recaudarse impuestos concretos.
Sin embargo, su utilidad para realizar una comparación internacional es muy limitada. Aunque las administraciones puedan tener en cuenta los factores anteriores desde una perspectiva nacional, será difícil que puedan hacerlo a nivel internacional, puesto que el análisis tendría que considerar lo siguiente:
Las diferencias en los tipos impositivos y la estructura de los impuestos: Los tipos impositivos y la estructura real de los impuestos incidirán en la recaudación total y, en menor medida, en las consideraciones en materia de costos. Por ejemplo, las comparaciones del ratio entre jurisdicciones con una presión tributaria alta y otras con una presión tributaria baja no suelen ser realistas, debido a las amplias diferencias en sus cargas tributarias.
Diferencias en cuanto a variedad y naturaleza de los impuestos administrados: En este sentido pueden darse una serie de diferencias. En algunas jurisdicciones puede operar más de una autoridad tributaria principal a nivel nacional, o bien los impuestos de ámbito federal pueden ser predominantemente de naturaleza directa, mientras que los impuestos indirectos pueden ser administrados en gran medida por autoridades y regionales distintas. En otras jurisdicciones, es posible que sea una autoridad nacional la encargada de recaudar los tributos correspondientes a todos los niveles de la administración, es decir, federal, regional y local. En relación con el cobro de las contribuciones a la seguridad social, surgen problemas de carácter similar.
Diferencias en cuanto al conjunto de funciones asumidas: Las funciones que desempeñan las administraciones tributarias pueden variar según la jurisdicción. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones la administración tributaria también es responsable de llevar a cabo actividades que no están directamente relacionadas con la administración de impuestos (por ejemplo, la gestión de determinadas prestaciones sociales o de registros nacionales de población), mientras que en otras ciertas funciones vinculadas a los impuestos no son desempeñadas por la propia administración tributaria (por ejemplo, la ejecución del cobro de deudas). Por otra parte, las diferencias en las percepciones sociales pueden influir en lo que hace una administración, en la forma en la que puede operar y en los servicios que debe ofrecer. Este último aspecto puede tener un impacto especialmente significativo en la relación entre costo y recaudación.
Por último, cabe señalar que el ratio del «costo de la recaudación» no tiene en cuenta el potencial recaudatorio del sistema tributario, es decir, la diferencia entre lo efectivamente recaudado y el ingreso máximo potencial. Esto resulta especialmente relevante en el contexto de comparaciones internacionales, ya que algunas administraciones con ratios de costos y recaudación similares pueden presentar notorias diferencias en términos de eficacia relativa.
En 2023, las administraciones incluidas en este informe emplearon a más de 1,7 millones de personas (véase la Tabla A.18), lo que pone de relieve la importancia de una gestión eficaz y eficiente de la plantilla para la administración tributaria. Dado el tamaño de la plantilla, los costos salariales representan en promedio más del 70 % de los gastos operativos, lo que significa que cualquier cambio presupuestario significativo afecta invariablemente el número de funcionarios. El desafío se agrava en algunas administraciones que, debido a restricciones contractuales o mandatos gubernamentales, pueden tener dificultades para reducir estratégicamente sus operaciones, salvo mediante la no sustitución del personal que se marcha de forma voluntaria.
La inversión en recursos humanos (RR. HH.) ha sido una prioridad clave de la planificación estratégica de la RFB. Esta prioridad se refleja en el plan operativo y de coordinación de RR. HH., que supervisa y evalúa mensualmente el avance de proyectos e iniciativas. Este plan incluye:
la implantación de un sistema de capacitación orientado al usuario;
la introducción de una evaluación de impacto para iniciativas formativas;
el fortalecimiento de los informes de gestión y cumplimiento;
la ejecución de un concurso interno para reasignar personal entre los distintos departamentos de la RFB, facilitado por la automatización del proceso de trabajo correspondiente;
la automatización del proceso de selección del personal destinado a ejercer como agregados fiscales y aduaneros en el exterior;
la coordinación del concurso público abierto para la incorporación de nuevo personal, junto con la automatización del proceso de trabajo;
la automatización de los controles en la gestión de RR. HH., la emisión de actos administrativos y la consulta de datos del personal.
Estas iniciativas ponen de manifiesto el compromiso de la RFB con la mejora de sus procesos de RR. HH. mediante la innovación y la automatización.
Fuente: Brasil (2025).
Durante el período de diez años comprendido entre 2014 y 2023, alrededor del 60 % de las administraciones informó de una disminución en el número de equivalentes a tiempo completo (ETC). Sin embargo, esta tendencia de reducción parece haberse detenido en varias jurisdicciones, ya que el 60 % de las administraciones informó de un aumento del personal entre 2022 y 2023. (Véase la Tabla 9.4.)
Nota: Cálculos basados en información de 49 jurisdicciones que facilitaron información sobre los años 2014, 2022 y 2023.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla A.18 Total de ETC de la administración tributaria y ETC de la administración tributaria por función: Registro y servicios, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OCDE (2017), y Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tablas A.46 y A.47, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Dado que la mayoría de las jurisdicciones incluidas en esta publicación registra un aumento de la población total y de la población activa (véase la Tabla E.1.) y que la tendencia a largo plazo ha sido de reducción del personal, los ETC deben atender a un mayor número de personas. Como se observa en la Tabla 9.5., en promedio, la población total y la población activa por ETC aumentaron alrededor de un 15 % entre 2014 y 2023. La transformación digital, los avances tecnológicos y las nuevas aplicaciones y herramientas derivadas de estos permitirán a las administraciones tributarias no solo prestar un mejor apoyo a los contribuyentes, sino también respaldar de forma más eficaz a su personal (véase también el Recuadro 9.6. y el texto que lo acompaña).
Nota: La tabla muestra los ratios promedio de recursos correspondientes a aquellas jurisdicciones que proporcionaron información sobre los años 2014 y 2018 a 2023. Entre paréntesis figura el número de jurisdicciones que presentaron datos.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.5 Ratios de recursos: Equivalentes a tiempo completo (ETC), http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OCDE (2017), y Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tabla A.21, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Uso del personal por función
El Gráfico 9.2. presenta la asignación promedio de los recursos de personal (expresados en ETC) entre siete agrupaciones funcionales utilizadas para clasificar las operaciones de la administración tributaria. Cabe señalar que, a partir de la encuesta ISORA de 2023, se revisaron las agrupaciones funcionales, dividiéndose la categoría «Todas las demás funciones» en cuatro: (i) Gestión de controversias; (ii) Gestión de recursos humanos; (iii) Soporte de TIC; y (iv) Todas las demás funciones. Ello permite obtener una imagen más precisa del uso del personal por parte de las administraciones tributarias.
Nota: Se excluyen las administraciones que no pudieron facilitar datos desglosados en relación con todas las funciones.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tablas D.7 Asignación de personal por ubicación y función: Registro, servicios, tramitación e inspección y comprobación, D.8 Asignación de personal por función: Cobro de deudas, gestión de controversias y gestión de RR. HH., y D.9 Asignación de personal por función: Soporte de TIC y todas las demás funciones, http://isoradata.org (consulta del 1 de octubre de 2025).
Si bien los datos detallados por administración en las Tablas D.7. a D.9. muestran una dispersión significativa de valores y varios valores atípicos para cada función, en promedio la función de «Inspección, investigación y otras actividades de comprobación» y la función de «Registro, servicios, tramitación de declaraciones y pagos» demandan niveles similares de recursos, y cada una emplea en promedio cerca del 30 % del personal.
Nota: La tabla muestra el uso promedio del personal por función para 37 jurisdicciones que proporcionaron información sobre los años 2014 y 2023.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tablas D.7 Asignación de personal por ubicación y función: Registro, servicios, tramitación e inspección y comprobación, D.8 Asignación de personal por función: Cobro de deudas, gestión de controversias y gestión de recursos humanos y D.9 Asignación de personal por función: Soporte de TIC y todas las demás funciones, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OCDE (2017), Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tabla A.20., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Como puede observarse en la Tabla 9.6., el uso promedio del personal por función se ha mantenido relativamente estable durante el período 2014 a 2023. Solo se ha producido un ligero desplazamiento desde «Registro, servicios, tramitación de declaraciones y pagos» e «Inspección, investigación y otras actividades de comprobación» hacia «Gestión de controversias» y «Otras funciones».
Indicadores relativos al personal
La encuesta ISORA también recopila datos clave sobre los rangos de edad, antigüedad (años de servicio), distribución por género y formación académica del personal de las administraciones tributarias (véanse las Tablas D.10. a D.16. y A.22. a A.33). Al interpretar estos datos, conviene tener en cuenta que es posible que las administraciones que combinan funciones tributarias y aduaneras hayan reflejado en la encuesta datos correspondientes al total de su plantilla, ya que puede resultarles complejo desagregar los datos del personal entre funciones tributarias y aduaneras.
Rangos de edad
Aunque existen importantes variaciones entre los rangos de edad del personal de las administraciones tributarias (véanse las Tablas D.12. y D.13.), es interesante observar que también hay diferencias cuando se comparan las distintas agrupaciones regionales. Este puede deberse a una compleja combinación de factores culturales, económicos y sociológicos (por ejemplo, el grado de madurez económica y las políticas de selección de personal, remuneración y jubilación).
El Gráfico 9.3. muestra que el personal es, en general, más joven en las administraciones pertenecientes a las agrupaciones regionales «Oriente Próximo y África» y «Asia Pacífico», donde, en promedio, el 25 % y el 30 % del personal, respectivamente, tiene menos de 35 años, mientras que en el «continente americano» y «Europa», este porcentaje desciende por debajo del 20 %. Al mismo tiempo, un amplio porcentaje del personal de las administraciones del «continente americano» y «Europa» es mayor de 54 años.
Los datos por jurisdicción muestran que el porcentaje de personal mayor de 54 años aumentó en cerca de dos tercios de las administraciones durante el período 2018 a 2023 (véase el Gráfico 9.4).
Porcentaje del personal por tramos de edad en las agrupaciones regionales seleccionadas
Nota: En las agrupaciones regionales se incluyen las siguientes administraciones: Continente americano (9) – Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, México y Perú; Asia Pacífico (11) – Australia, China (República Popular), Corea, Hong Kong (China), India, Indonesia, Japón, Malasia, Nueva Zelanda, Singapur y Tailandia; Europa (32) – Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Croacia, Dinamarca, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Georgia, Grecia, Hungría, Irlanda, Islandia, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, República Eslovaca, Rumanía, Suecia y Suiza; Oriente Próximo y África (5): Arabia Saudita, Israel, Marruecos, Sudáfrica y Türkiye.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tablas D.12 Distribución del personal por edad: Personal menor de 45 años y D.13 Distribución del personal por edad: Personal de 45 años o más, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
Nota: La tabla muestra la variación del porcentaje de personal mayor de 54 años para aquellas jurisdicciones que proporcionaron información sobre los años 2018 y 2023. Se han excluido los datos de Arabia Saudita, Islandia y Malta debido a la integración de la administración tributaria con la administración aduanera.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE. Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.13 Distribución del personal por edad: Personal de 45 años o más, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
Al comparar los rangos de edad a lo largo del período de 10 años comprendido entre 2014 y 2023, la Tabla 9.7. confirma asimismo que el personal de las administraciones tributarias está envejeciendo. El porcentaje de personal mayor de 54 años aumentó, en promedio, en 4,1 puntos porcentuales.
Porcentaje del personal por tramos de edad
Nota: La tabla muestra el perfil medio de edad del personal para 47 jurisdicciones que proporcionaron información sobre los años 2014 y 2023. Se han excluido los datos de Islandia y Malta debido a la integración de la administración tributaria con la administración aduanera.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tablas D.12 Distribución del personal por edad: Personal menor de 45 años y D.13 Distribución por edad del personal: Personal de 45 años o más, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OECD (2017), Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tabla A.22., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Antigüedad (años de servicio)
El Gráfico 9.5. indica que un número significativo de administraciones no solo afrontará en los próximos años un elevado volumen de jubilaciones, sino que además muchos de esos empleados contarán con una amplia experiencia, lo que plantea desafíos en relación con la retención del conocimiento y la experiencia clave. La tendencia de salida de personal experimentado ya es visible al analizar la Tabla 9.8, que muestra que entre 2014 y 2023 el porcentaje de personal con menos de cinco años de antigüedad aumentó, en promedio, en 7,4 puntos porcentuales.
Fuente: Cálculos de la Secretaría de la OCDE basados en BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tablas D.12 Distribución del personal por edad: Personal menor de 45 años, D.13 Distribución por edad del personal: Personal de 45 años o más, D.14 Antigüedad (años de servicio): Menos de 10 años y D.15 Antigüedad (años de servicio): 10 años o más, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
Porcentaje del personal por tramos de antigüedad
Nota: La tabla muestra la antigüedad media del personal en 43 jurisdicciones que proporcionaron información sobre los años 2014 y 2023. Se han excluido los datos de Islandia y Malta debido a la integración de la administración tributaria con la administración aduanera.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tablas D.14 Antigüedad (años de servicio): Menos de 10 años y D.15 Antigüedad (años de servicio): 10 años o más, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OECD (2017), Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tabla A.23., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Distribución por género
Se invitó a las administraciones a informar, desglosado por género, sobre el total del personal y sobre el personal directivo, respectivamente. Tal como puede verse en el Gráfico 9.6., si bien muchas administraciones rozan la proporcionalidad, normalmente, las mujeres siguen estando proporcionalmente infrarrepresentadas en los puestos directivos y significativamente infrarrepresentadas en varias administraciones, situación que no ha cambiado desde la edición de 2017 de este informe (OECD, 2017[1]).
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.16 Distribución por género, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
El análisis de la evolución durante el período de 10 años comprendido entre 2014 y 2023, muestra que, en promedio, la proporción de mujeres sobre el total del personal aumentó en 2,7 puntos porcentuales, casi el doble del incremento registrado en la proporción de mujeres en puestos directivos (véase la Tabla 9.9.). Los datos a nivel de jurisdicción muestran que en alrededor del 60 % de las administraciones el porcentaje de mujeres en puestos directivos ha aumentado desde 2014.
Nota: La tabla muestra la proporción de mujeres sobre la plantilla total y sobre el personal directivo en las 42 jurisdicciones que facilitaron información para los años 2014 y 2023.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE. Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.16 Distribución por género, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025), y OCDE (2017), Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tabla A.24., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Para comprender cómo podría evolucionar en el futuro la distribución por género, la encuesta ISORA solicita a las administraciones tributarias que informen sobre el porcentaje de nuevas incorporaciones que son mujeres. Como puede observarse en el Gráfico 9.7., en tres cuartas partes de las administraciones incluidas en esta publicación, las mujeres representan más de la mitad del personal que se incorporó a la administración durante el ejercicio fiscal 2023.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.16 Distribución por género, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
Rotación de personal
La tasa de salida se refiere al porcentaje de empleados que dejan la organización durante un período determinado (normalmente un año). Las tasas elevadas de salida pueden obedecer a diversos factores, como políticas de reducción de plantilla, cambios demográficos o variaciones en las preferencias del personal. Para evaluar adecuadamente las tendencias en materia de recursos humanos de una administración, la tasa de salida debe analizarse conjuntamente con otros indicadores, como la tasa de contratación, que mide el número de empleados incorporados durante un período determinado.
Una tasa de salida elevada combinada con una tasa de contratación baja suele asociarse a políticas generales de reducción de plantilla. No obstante, las administraciones también deberían prestar atención a situaciones en las que ambas tasas sean elevadas. La contratación conlleva costes significativos, no solo por el proceso de selección en sí, sino también por el tiempo y los recursos necesarios para formar e integrar al nuevo personal.
Por otra parte, tasas de salida excesivamente bajas tampoco son necesariamente deseables. En una organización en expansión, una baja tasa de salida puede resultar adecuada. Sin embargo, cuando tanto la tasa de salida como la tasa de contratación son bajas, la organización puede ver limitada su capacidad para incorporar nuevas competencias, dado que todos los puestos están cubiertos. Esto podría constituir un problema, en particular en el caso de administraciones que estén atravesando un proceso de transformación y, por lo tanto, necesiten personal con competencias distintas de las que ya disponen.
Si bien lo que se considera una tasa de salida «saludable» varía según el sector o la jurisdicción, las tasas promedio de salida y contratación de las administraciones participantes en esta publicación —situadas en torno al 7-8 % en 2023— parecen indicar un rango razonable para las administraciones tributarias de entre el 5 % y el 10 %. Este patrón es coherente con las tasas promedio de salida y contratación observadas durante el período de diez años comprendido entre 2014 y 2023, como puede apreciarse en la Tabla 9.10.
Nota: La tabla muestra las tasas promedio de salida y de contratación correspondientes a 48 jurisdicciones que proporcionaron la información para los años 2014 y 2023.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.10 Dinámica del personal, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
No obstante, al analizar los datos específicos por administración, se observa que las tasas de salida y contratación presentan una variabilidad muy amplia. El Gráfico 9.8. muestra la relación entre las tasas de salida y de contratación en las administraciones tributarias. Ilustra que existe un grupo de administraciones con tasas de salida y contratación claramente superiores al 10 % (cuadrante superior derecho), mientras que otras presentan tasas muy reducidas en ambas dimensiones (cuadrante inferior izquierdo).
Nota: Tasa de salida = número de salidas de personal / nivel medio de plantilla. Tasa de contratación = número de incorporaciones de personal / nivel medio de plantilla. El nivel medio de plantilla es igual al promedio entre el número de empleados al inicio del ejercicio y el número de empleados al final del ejercicio.
Fuente: BAsD, CIAT, OIAT, FMI, OCDE, Encuesta Internacional sobre Administración Tributaria, Tabla D.10 Dinámica del personal, http://isoradata.org (consultado el 1 de octubre de 2025).
Si bien las tasas de contratación pueden fluctuar de un año a otro, los desafíos relacionados con la capacitación y la transferencia de conocimientos se mantienen constantes. Las administraciones tributarias enfrentan cada vez mayores dificultades tanto para captar talento con las competencias adecuadas como para retener al personal existente. El Recuadro 9.4. presenta enfoques innovadores adoptados por Francia y Hungría para atraer nuevos candidatos y motivar a su personal.
Francia: Desarrollo profesional
La DGFiP puso en marcha un proyecto de amplio alcance orientado a crear un entorno más propicio para el desarrollo profesional de sus funcionarios.
La iniciativa se desarrolló con la participación activa de directivos de la administración tributaria, a través de una encuesta (realizada entre 30 000 funcionarios) y de más de 130 talleres destinados a identificar áreas de mejora.
A partir de las respuestas obtenidas, se implementaron las siguientes medidas:
Desarrollo de una aplicación web que consulta a los usuarios sobre su trayectoria y aspiraciones profesionales y, en función de sus respuestas, propone posibles itinerarios profesionales acordes con su perfil. Asimismo, proporciona acceso a una biblioteca que reúne 60 trayectorias profesionales inspiradoras dentro de la administración, e incluye un cuestionario para evaluar el conocimiento de las normas de recursos humanos vinculadas a dichos itinerarios.
Actualización del espacio de la intranet dedicado a recursos humanos, incorporando mapas e información detallada sobre los distintos recorridos profesionales en la administración.
Envío de un boletín semanal a todos los directivos que recopila los puestos vacantes que se ajusten a su perfil.
Refuerzo del acompañamiento a los funcionarios que postulan a nuevos cargos, mediante la asignación de mentores, el acceso a espacios específicos en la intranet con la documentación necesaria y la grabación de videoconferencias informativas.
Organización de jornadas de inmersión en diferentes áreas de trabajo, con el fin de facilitar el conocimiento de otras funciones dentro de la administración.
Hungría: Programa de prácticas profesionales para científicos de datos
La Administración Nacional de Impuestos y Aduanas de Hungría (NTCA) puso en marcha un nuevo programa de prácticas profesionales dirigido a estudiantes de ciencia de datos que se encuentran en la etapa final de sus estudios, con el objetivo de atraer talento joven para funciones intensivas en el uso de datos. El programa también se concibió como un proyecto piloto para explorar enfoques innovadores de captación de personal.
Además del uso de redes sociales y mensajes breves en video, la NTCA difundió información sobre el programa a grupos específicos de candidatos a través de una red de contactos universitarios, en particular docentes de áreas pertinentes.
Dado que experiencias anteriores indicaban que procesos de selección prolongados incrementaban significativamente la probabilidad de que los candidatos optaran por otras oportunidades —ya fuera durante el proceso o incluso después de una postulación exitosa—, se simplificó y agilizó el proceso.
Los estudiantes universitarios pueden postular a partir del tercer semestre, independientemente de su área de estudio. La selección de candidatos se basó en un ejercicio analítico destinado a evaluar competencias prácticas. Aunque las plazas se ofrecieron en diversas oficinas territoriales de la NTCA, la comunicación con los candidatos se centralizó y el proceso de evaluación se simplificó, lo que permitió proporcionar una respuesta a las postulaciones en pocos días.
Los resultados iniciales sugieren que los métodos de «marketing directo» resultan eficaces para llegar al grupo objetivo. Cuando se complementa con un programa de mentorías, los estudiantes en prácticas pueden generar valor en un plazo breve. Aunque inicialmente se incorporan mediante contratos temporales, existe la posibilidad de postular posteriormente a un puesto indefinido. La ventaja es que, para entonces, habrán adquirido un conocimiento sólido de los procedimientos institucionales y de los conjuntos de datos, además de haber establecido relaciones de trabajo sólidas con sus colegas.
Para más información, véase: https://www.youtube.com/watch?v=KZZNvfmWE8k (consultado el 1 de octubre de 2025).
Fuentes: Francia (2025) y Hungría (2025).
Capacitación virtual
Durante la pandemia de COVID‑19, muchas administraciones tributarias informaron haber trasladado sus programas de capacitación desde modalidades presenciales hacia entornos virtuales. Las administraciones señalan que estas prácticas generaron beneficios significativos tanto para la institución como para los participantes y, como resultado, se están consolidando como componentes permanentes de los programas de capacitación. Anteriores ediciones de este informe ya incluían ejemplos en este ámbito, como la utilización de sesiones de capacitación en línea en tiempo real, vídeos o seminarios web pregrabados (OECD, 2021[2]), así como aplicaciones interactivas que también pueden emplearse como parte de las estrategias de captación de candidatos (OECD, 2023[3]).
Aunque cambiar a un entorno de formación virtual puede comportar ciertos costos en un principio, también los puede ahorrar a más largo plazo, ya que una vez que se ha creado, el material de formación grabado puede verse en cualquier momento y desde cualquier lugar. La formación a distancia reduce los gastos de desplazamiento, facilita el aprendizaje autónomo y flexible del personal y amplía el acceso a los cursos para un mayor número de funcionarios. Las nuevas tecnologías también están facilitando las dinámicas de aprendizaje colaborativo, contribuyendo a mejorar la calidad de la experiencia de capacitación.
Además de los programas de formación virtual que elaboran las propias administraciones tributarias, las organizaciones internacionales también están creando cursos de aprendizaje por medios electrónicos, diseñados específicamente para las administraciones tributarias. Uno de estos programas es la iniciativa Virtual Training to Advance Revenue Administration (VITARA), un proyecto conjunto de cuatro organizaciones que se describe con mayor detalle en el Recuadro 9.5.
VITARA es un curso en línea diseñado específicamente para las administraciones tributarias. El curso consta de varios módulos breves y estructurados en formato virtual. Es un proyecto conjunto de cuatro organizaciones: el CIAT, el FMI, la OIAT y la OCDE.
El contenido del curso VITARA está dirigido específicamente a altos directivos y ejecutivos de administraciones tributarias de países en desarrollo. No obstante, otros funcionarios tributarios, incluidos aquellos de economías avanzadas, también pueden beneficiarse de los distintos módulos del curso. Todos los módulos son gratuitos y no existen requisitos previos ni se exige ninguna cualificación.
El plan de estudios de VITARA conforma un paquete de capacitación integral para la gestión de las administraciones tributarias. Consta de dos partes e incluye los siguientes temas:
Parte A. Gobernanza institucional, gestión y apoyo
Gobernanza institucional
Gestión de los riesgos de cumplimiento
Organización
Gestión estratégica
Tecnología de la información y gestión de datos
Gestión de reformas: (i) Fundamentos y (ii) Temas específicos
Gestión de los recursos humanos
Gestión del desempeño
Gestión de riesgos institucionales
Parte B. Funciones básicas de la administración tributaria
Introducción a la administración tributaria
Registro de contribuyentes
Servicios al contribuyente
Presentación de declaraciones
Pago y cobro de deudas
Programa de inspección
Resolución de controversias
Gestión de los ingresos
A fecha de octubre de 2025, se han desarrollado doce módulos VITARA en inglés, y algunos también están disponibles en español, francés y árabe. Se prevé la elaboración de nuevos módulos en inglés, así como nuevas traducciones. Se puede acceder a los módulos disponibles (subrayados antes) en: https://www.imf.org/en/Capacity-Development/Training/ICDTC/Search?sortby=Relevancy&sortdir=Descending&keywords=VITARA (consultado el 1 de octubre de 2025).
Para ayudar a los estudiantes y ofrecer un acceso fácil y gratuito al contenido de los módulos en línea de VITARA (en particular a aquellos que no disponen de acceso estable a Internet), los socios de VITARA han comenzado a reproducir el contenido de los módulos en lo que se ha denominado «Guías de consulta» (Reference Guides). A fecha de octubre de 2025, se han publicado siete Guías de consulta:
Gestión de los recursos humanos (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2024[4])
Gobernanza institucional (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2024[5])
Organización (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2024[6])
Gestión estratégica (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2023[7])
Fundamentos de la gestión de reformas: Establecer un programa de reforma (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2024[8])
Temas específicos de la gestión de reformas: Gestionar un programa de reforma (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2024[9])
El programa de inspección (CIAT, IMF, IOTA, OECD, 2025[10])
Apoyo al personal
Los cambios que están gestionando actualmente las administraciones tributarias, ya se deban a motivos tecnológicos, de política o presupuestarios, son constantes. Además, la transformación digital general de la economía está cambiando las expectativas de los contribuyentes con respecto a los servicios. Para mantener la motivación de la plantilla y su desempeño, las administraciones tributarias están examinando la mejor manera de prestar apoyo a su personal en estos procesos de cambio, además de garantizar que cuenta con las herramientas adecuadas para realizar las tareas.
La tecnología desempeña un papel fundamental en este contexto. Esto incluye el uso de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la automatización robótica de procesos (RPA) para automatizar determinadas tareas esenciales de la administración tributaria. La Tabla 6.4 del Capítulo 6 pone de relieve el rápido crecimiento en el uso de estos servicios; por ejemplo, el 60 % de las administraciones informa que actualmente utiliza RPA, lo que representa un aumento de casi 40 puntos porcentuales desde 2018. Ello contribuye a que las administraciones tributarias respondan a presiones presupuestarias y de plantilla, al liberar recursos para que el personal pueda concentrarse en tareas más complejas.
El Recuadro 9.6. ilustra las distintas formas en que las administraciones tributarias están apoyando a su personal, desde la automatización hasta el aumento de la productividad y el fortalecimiento de competencias tecnológicas. Algunas administraciones, como Francia, incluso han adoptado un enfoque proactivo para prevenir conductas inapropiadas.
Austria: Bot de voz para automatizar consultas telefónicas
El Ministerio de Finanzas de Austria desarrolló un bot de voz para automatizar consultas telefónicas relacionadas con el uso de la autenticación ID Austria en la plataforma FinanzOnline. El equipo de atención al usuario soportaba una gran carga de trabajo derivada del elevado volumen de consultas repetitivas. El bot de voz contribuye a aliviar la carga del personal ya que gestiona de forma autónoma solicitudes simples y estandarizadas. Mediante tecnologías modernas de inteligencia artificial y procesamiento de voz, el sistema proporciona respuestas precisas y respalda eficientemente procesos habituales.
Además de reducir los tiempos de espera, el bot mejora la calidad del servicio y ofrece atención las 24 horas del día, los siete días de la semana. Los procesos de aprendizaje continuo permiten que el sistema se adapte a nuevos requerimientos y se mantenga actualizado mediante actualizaciones periódicas. La experiencia de otras organizaciones demuestra que este tipo de soluciones de automatización puede reducir significativamente el volumen de llamadas y acortar los plazos de gestión.
Una ventaja clave del proyecto es su escalabilidad. El bot puede ampliarse fácilmente a otras áreas administrativas, como consultas tributarias o solicitudes de documentos. La automatización de estos procesos contribuye a una administración pública más eficiente y orientada al usuario. Gracias a su arquitectura de aprendizaje y a su optimización continua, este asistente de voz constituye una solución sostenible que contribuye a la digitalización y modernización del sector público en el largo plazo.
Canadá: Automatización robótica de procesos
Con el fin de optimizar tareas repetitivas y manuales, la Agencia Tributaria de Canadá (CRA) ha implementado la automatización robótica de procesos (RPA). La RPA es una solución de software diseñada para automatizar procesos operativos rutinarios mediante la replicación de acciones humanas, sin incorporar aprendizaje, juicio ni supuestos.
Esta tecnología permite ejecutar tareas complejas en múltiples sistemas y aplicaciones de forma rápida y precisa. Entre las funciones que puede desempeñar se incluyen el ingreso de datos y la realización de cálculos, la recopilación, organización y validación de información, así como la documentación y archivo de resultados. Entre los principales beneficios de la RPA se encuentran:
Mejora de la experiencia y satisfacción del personal
Reducción de la huella de carbono
Optimización de la carga de trabajo
Reorientación de las labores del personal hacia tareas de mayor valor agregado
Desde su adopción, la CRA ha automatizado más de cuarenta procesos, lo que ha permitido un ahorro equivalente a más de 187 000 horas de trabajo y varios millones de dólares. Una aplicación destacada de la RPA es la automatización del proceso de clasificación inicial de las respuestas unidireccionales a los requerimientos electrónicos de información (eRFI) procedentes de instituciones financieras. Esta automatización ha reducido el esfuerzo manual necesario para gestionar el elevado volumen de respuestas a los eRFI, permitiendo que los responsables de la recaudación reciban la información con mayor rapidez, lo que contribuye a acelerar los pagos y cerrar los expedientes.
Se prevé que este sistema procese más de 30 000 transacciones, acelerando significativamente la clasificación inicial de los expedientes. La CRA continúa explorando otras áreas en las que la RPA pueda aplicarse con el fin de seguir mejorando los programas y prestar servicios más rápidos y eficientes a los contribuyentes.
Finlandia: Gestión de la productividad
La Administración Tributaria de Finlandia ha adoptado medidas para reforzar la gestión de su productividad mediante la implantación de sistemas de gestión operativa, que constituyen una herramienta clave para garantizar el cumplimiento eficaz de sus objetivos estratégicos y operativos. Para ello, se emplean diversos sistemas —tanto adquiridos externamente como desarrollados internamente— que facilitan la planificación, la programación de turnos y el seguimiento del desempeño. El objetivo consiste en avanzar hacia un mayor nivel de automatización y hacia la centralización de los procesos de control y gestión. Las principales áreas de actuación comprenden:
Planificación de recursos: Ello incluye la asignación de recursos en función de objetivos y competencias, conforme a prioridades definidas, la gestión del tiempo del personal y la estimación de los recursos necesarios para cada tarea, a fin de asegurar una asignación eficiente.
Gestión de tareas: Uso de sistemas operativos para priorizar tareas.
Planificación operativa del personal: Ello garantiza que el personal sea asignado a las tareas más adecuadas y que sus competencias se desarrollen en función de los requerimientos de cada puesto.
Este enfoque genera múltiples beneficios tanto para el personal como para los directivos. Los empleados pueden visualizar sus tareas con carácter semanal, lo que mejora la precisión de la planificación del trabajo y aumenta la previsibilidad. Asimismo, les permite comprobar que realizan tareas acordes con sus competencias.
Para los directivos, este enfoque reduce el tiempo dedicado a la planificación y a las actualizaciones manuales, liberando capacidad para otras funciones, como la formación y el acompañamiento del personal. Asimismo, incrementa la transparencia del trabajo del equipo y facilita la definición consensuada de la distribución de tareas.
Francia: Prevención de conductas inapropiadas o agresivas
La Dirección General de Finanzas Públicas de Francia (DGFiP) ha adoptado una política de tolerancia cero frente a cualquier forma de comportamiento inapropiado o agresión.
Para alcanzar estos objetivos, se ha implementado un plan de acción nacional que incluye medidas destinadas a actualizar y modernizar el sistema de notificación, seguimiento y gestión de incidentes. En este contexto, han implantado la aplicación Sign@lFiP.
Lanzada en 2024, Sign@lFiP facilita la detección, notificación y seguimiento de cualquier incidente sufrido por un funcionario. La herramienta se desarrolló sobre la base de los comentarios de una muestra aleatoria de funcionarios. La aplicación Sign@lFiP es accesible para todo el personal a través del portal interno. Permite reportar tanto incidentes externos —ocurridos en el marco de una interacción con un usuario o persona externa (por ejemplo, altercados verbales, insultos, etc.)— como incidentes internos, es decir, entre miembros del personal. Asimismo, esta funcionalidad permite reportar cualquier comportamiento de carácter sexista o constitutivo de acoso sexual, contribuyendo a combatir cualquier forma de discriminación o acoso, mediante el apoyo a la persona denunciante y la adopción de medidas frente al responsable.
Por último, la herramienta incorpora un módulo concebido para mantener informadas a todas las instancias responsables de la protección del personal —como la jefatura del departamento correspondiente, la persona encargada de la protección jurídica, la cadena jerárquica y la alta dirección— sobre el volumen de alertas registradas y, con el consentimiento del funcionario afectado, también sobre su contenido específico.
Francia: Asistente de inteligencia artificial generativa para búsquedas documentales
La DGFiP ha integrado inteligencia artificial generativa (GenAI) con capacidades avanzadas de búsqueda documental en su asistente denominado Caradoc, lo que permite a los funcionarios acceder con mayor rapidez a información crítica y concentrarse en tareas de mayor valor agregado, reduciendo las cargas administrativas.
Caradoc incorpora un motor sólido de búsqueda documental respaldado por GenAI que opera en dos modalidades diferenciadas:
Carga de un archivo individual Los funcionarios pueden cargar un documento y formular preguntas específicas directamente relacionadas con su contenido. Caradoc no solo proporciona una respuesta, sino que también destaca los fragmentos exactos del documento utilizados para generarla.
Modo colección: Esta modalidad amplía las funcionalidades de Caradoc al permitir la creación de colecciones personalizadas de documentos (por ejemplo, directrices normativas, textos legales o procedimientos internos) y la realización de búsquedas integrales que abarcan múltiples documentos. Los usuarios pueden formular preguntas generales o complejas, a las que Caradoc responde extrayendo simultáneamente información pertinente de distintos documentos para elaborar una respuesta completa. Los fragmentos utilizados para generar la respuesta también se destacan, garantizando transparencia y una mejor comprensión de los resultados.
En ambas modalidades, el asistente recupera la información más pertinente y destaca los extractos documentales específicos empleados para generar las respuestas, asegurando transparencia y trazabilidad.
Esta solución pone de relieve el compromiso de la DGFiP con la innovación basada en inteligencia artificial para modernizar la administración tributaria y respaldar a su personal.
Singapur: Hoja de ruta de formación en competencias tecnológicas esenciales
La Autoridad de Ingresos Internos de Singapur (IRAS) ha establecido la hoja de ruta de formación Technology-Essentials (Tech-E) con el fin de fortalecer las competencias tecnológicas de los funcionarios que no desempeñan funciones en las áreas de tecnología de la información y las comunicaciones o de gestión de datos. El objetivo es mejorar la competencia tecnológica y acelerar el desarrollo de las capacidades digitales y de análisis de datos del personal, permitiéndoles operar eficazmente en el amplio ecosistema digital y mantener la competitividad y la agilidad a largo plazo.
Al desarrollar la hoja de ruta de formación Tech-E, la IRAS identificó las herramientas esenciales de análisis de datos y digitales (herramientas tecnológicas) que el personal necesita para desempeñar sus funciones de manera eficaz. Estas herramientas tecnológicas abarcan la automatización, la analítica, el diseño y la experiencia de usuario, así como la inteligencia artificial generativa. El diseño de la hoja de ruta también reconoce que el personal con mayor antigüedad o en etapas intermedias de su carrera profesional puede requerir un mayor apoyo para alcanzar determinados niveles de competencia en materia de tecnologías digitales y análisis de datos.
Las herramientas tecnológicas se estructuran en distintos niveles:
Nivel 1: El personal adquiere competencia en las tecnologías pertinentes para su trabajo, lo que les permite realizar tareas funcionales de manera autónoma.
Nivel 2: El personal identifica oportunidades de creación de valor mediante el uso de la tecnología y promueve la innovación.
Nivel 3: El personal utiliza la tecnología para resolver problemas complejos y diseñar soluciones innovadoras.
La hoja de ruta de formación combina modalidades de aprendizaje en línea y formación presencial, ofreciendo flexibilidad para que los funcionarios seleccionen las opciones que mejor se adapten a sus necesidades individuales y preferencias de aprendizaje. La IRAS ha optado por un enfoque gradual para la implementación de esta hoja de ruta, lo que permite al personal adquirir progresivamente las competencias tecnológicas pertinentes. Esta estrategia posibilita que el personal avance desde un nivel básico de competencia hasta un dominio más profundo de las tecnologías a lo largo de aproximadamente cuatro años, compatibilizándolo con sus responsabilidades laborales diarias.
Fuentes: Austria (2025), Canadá (2025), Finlandia (2025), Francia (2025) y Singapur (2025).
Bibliografía
[10] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2025), VITARA Reference Guide: The Audit Program, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/3c674401-en.
[8] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2024), Reform Management Fundamentals: Setting Up a Reform Program, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/4d33b619-en.
[9] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2024), Reform Management Specific Topics: Managing a Reform Program, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/1fc51bcf-en.
[4] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2024), VITARA Reference Guide: Human Resource Management, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/6ef70142-en.
[5] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2024), VITARA Reference Guide: Institutional Governance, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/1ade5674-en.
[6] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2024), VITARA Reference Guide: Organization, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/ab075e83-en.
[7] CIAT, IMF, IOTA, OECD (2023), VITARA Reference Guide: Strategic Management, International Monetary Fund, Washington, DC, https://doi.org/10.5089/9798400223488.069.
[3] OECD (2023), Tax Administration 2023: Comparative Information on OECD and other Advanced and Emerging Economies, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/900b6382-en.
[2] OECD (2021), Tax Administration 2021: Comparative Information on OECD and other Advanced and Emerging Economies, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/cef472b9-en.
[1] OECD (2017), Tax Administration 2017: Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.