Los servicios públicos son una de las formas más directas en que las personas experimentan al gobierno. Por lo tanto, lograr que funcionen bien es tanto un reto de implementación como una cuestión de política o de diseño. A partir del Índice de Gobierno Digital 2025, este capítulo examina cómo pueden los gobiernos ir más allá de las estrategias y los estándares para prestar servicios fiables, integrados y fáciles de utilizar. Muestra que los estándares de servicio están generalizados pero se aplican de manera desigual; que la participación de los usuarios mejora, pero sigue siendo limitada y puntual; que una prestación fiable requiere canales integrados, identidad digital y datos confiables; que los servicios proactivos dependen de bases compartidas y no de esfuerzos aislados; y que la mejora continua necesita sistemas de medición que orienten realmente las decisiones de primera línea. En todos estos elementos, la evidencia apunta a una conclusión común: cerrar la brecha entre la ambición y la ejecución es el reto clave, y lograrlo exige una atención sostenida a la gobernanza, las capacidades y la rendición de cuentas, no solo a la tecnología.
Perspectivas del gobierno digital 2026
Resumen
El reto central de los servicios administrativos públicos es la implementación. Muchos gobiernos cuentan con estrategias, estándares de servicio y herramientas; sin embargo, los usuarios siguen experimentando fricciones al acceder a los servicios debido a la fragmentación de los puntos de entrada, a viajes de usuario no suficientemente coordinados entre organismos y niveles de gobierno, y a una calidad desigual según la parte del gobierno con la que interactúan. La brecha entre la ambición de las políticas y lo que las personas experimentan realmente es el reto de implementación que define hoy la prestación de los servicios públicos.
Los estándares de servicio de todo el gobierno están generalizados, pero su valor depende de que orienten las decisiones cotidianas. La cuestión no es si existen estándares, sino si orientan las decisiones habituales (por ejemplo, la aprobación de inversiones, el control del desarrollo y operación, la contratación y el seguimiento de los servicios) y contribuyen a mejorar la prestación y los compromisos de la administración con los usuarios. Cerrar la brecha entre contar con estándares y aplicarlos en la práctica requiere tanto apoyo práctico como mecanismos de gobernanza que hagan difícil ignorarlos.
La participación de los usuarios está mejorando, pero debe ser más sistemática, involucrar a una gama más amplia de usuarios y mantenerse a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio. Los gobiernos hacen más para involucrar a las personas en el diseño de los servicios, y las herramientas de codiseño están ahora ampliamente disponibles. Pero con demasiada frecuencia la participación sigue llegando a los usuarios más accesibles y no a quienes tienen mayores necesidades, se produce al inicio de los proyectos y no a lo largo de su ciclo de vida, y no llega a convertir las pruebas en una práctica habitual. La participación integrada como práctica regular, y que llega deliberadamente a las personas que enfrentan mayores barreras de acceso, produce mejores servicios y reduce el riesgo de que surjan problemas costosos tras el lanzamiento.
Una prestación de servicios fiable depende de canales integrados, infraestructura compartida y un intercambio de datos confiable. Los ministerios han avanzado en la integración de datos y servicios dentro de sus propias áreas de política, pero estos esfuerzos rara vez van más allá de los límites organizacionales. Los servicios deben funcionar de manera coherente entre organismos y niveles de gobierno, independientemente de cómo accedan a ellos las personas, y los usuarios deberían poder pasar de un canal a otro sin repetir información. Esto depende de tres elementos que funcionen de manera conjunta: un enfoque claro sobre la relación entre los canales, sistemas de identidad digital ampliamente utilizados y la capacidad de intercambiar datos entre organismos de forma confiable en la práctica.
Los servicios proactivos reducen las cargas y mejoran la equidad, pero requieren bases compartidas para escalar. Cuando el gobierno anticipa las necesidades y actúa antes de que las personas tengan que solicitarlo, reduce el esfuerzo necesario para acceder al apoyo y ayuda a asegurar que las prestaciones lleguen a quienes las necesitan, y no solo a quienes están en mejores condiciones de desenvolverse en la burocracia. Lograrlo requiere convertir el principio de una sola vez en una práctica operativa por defecto, trasladar el uso de los datos de la planificación a la prestación de servicios y aplicar la automatización y la IA con la supervisión y las salvaguardias adecuadas. La automatización de tareas rutinarias basadas en reglas, como la verificación de requisitos, puede hacer que los servicios sean más rápidos, precisos y equitativos, y liberar al personal para los casos que requieren criterio o apoyo.
Unos ciclos de retroalimentación más sólidos son fundamentales para la mejora continua. La mayoría de los gobiernos monitorea los servicios en cierta medida, pero la medición del desempeño real de los servicios y de lo que les cuestan a las personas en tiempo y esfuerzo sigue siendo limitada y poco sistemática. Solo el 28% de los países de la OCDE cuenta con métodos estandarizados para medir las cargas que los servicios imponen a los usuarios. Sin una medición fiable y coherente vinculada a las decisiones que configuran los servicios, la mejora tiende a ser excepcional y no habitual.
Los servicios públicos son quizás la expresión más directa de lo que el gobierno hace por las personas. Cuando funcionan bien, es decir, cuando son fáciles de utilizar, están disponibles de forma fiable y responden a las circunstancias individuales, generan confianza en el gobierno. Cuando no funcionan bien, la erosionan. La evidencia de la OCDE muestra que la satisfacción de las personas con los servicios administrativos públicos depende en gran medida de que los servicios sean rápidos y fáciles de usar, y que casi la mitad de las personas (46%) no confía en poder acceder al apoyo cuando lo necesite (OCDE, 2024[1]). En promedio en los países de la OCDE, solo el 31% de las personas considera que podría recibir fácilmente prestaciones públicas si las necesitara, y el 28% cree que el proceso de solicitud sería sencillo y rápido (OCDE, 2025[2]). A medida que aumentan las expectativas y las necesidades de las personas se vuelven más complejas, la capacidad de los gobiernos para prestar servicios simples, fiables e integrados adquiere una importancia creciente para la confianza. En algunos viajes de servicio, lo que está en juego va más allá de la comodidad, ya que los servicios públicos pueden afectar la capacidad de las personas para comprender, reclamar o ejercer sus derechos.
Las necesidades de las personas rara vez se ajustan con precisión a una sola organización gubernamental. Una persona que busca apoyo puede ser, al mismo tiempo, trabajadora, cuidadora, estudiante y propietaria de una pequeña empresa. Sin embargo, los servicios públicos todavía se organizan con frecuencia en torno a los límites institucionales y no a las situaciones reales de las personas. El resultado son duplicidades, solicitudes repetidas de la misma información y traspasos fragmentados entre organismos, lo que dificulta la utilización de los servicios, en particular para las personas que ya atraviesan circunstancias difíciles, como la pérdida del empleo, problemas de salud o el desplazamiento. Estos retos pueden tener consecuencias especialmente graves cuando los recorridos de servicio afectan a derechos, obligaciones o el acceso a vías de recurso, por ejemplo, en relación con la asistencia jurídica gratuita, los servicios de apoyo a las víctimas o las medidas de protección. Las Recomendaciones de la OCDE sobre Servicios Administrativos Públicos Centrados en las Personas y sobre el Acceso a la Justicia y los Sistemas de Justicia Centrados en las Personas reconocen estos retos y exigen servicios que sitúen las necesidades de las personas en el centro del diseño y la prestación, asegurando al mismo tiempo la fiabilidad, la equidad, la transparencia y la confianza (OCDE, 2025[3]; OCDE, 2023[4]). Las Recomendaciones subrayan que cumplir esta ambición no solo requiere buenas intenciones, sino también una infraestructura digital fiable, una gobernanza de datos eficaz y la capacidad organizacional para coordinarse más allá de los límites institucionales (Recuadro 5.1).
Muchos gobiernos han logrado avances reales. Las estrategias, los estándares y las herramientas para el diseño de servicios centrados en las personas están ahora generalizados. Pero el reto central hoy no es si existen marcos de servicios, sino si estos orientan lo que ocurre en la práctica. En muchos países, los servicios se siguen experimentando como un conjunto de puntos de entrada desconectados entre ministerios, organismos y niveles de gobierno, y no como un sistema integrado. La gobernanza está fragmentada, la responsabilidad sobre los recorridos transversales no es clara y las capacidades técnicas y organizacionales varían considerablemente entre organismos y niveles de gobierno. Además, los ministerios sectoriales han avanzado en el diseño y la prestación de servicios que responden a las necesidades de los usuarios, pero enfrentan problemas al integrarse con otros sectores para prestar servicios más complejos, como los basados en eventos de vida (OCDE, 2024[5]; OCDE, 2023[6]). Como resultado, los usuarios experimentan incoherencias, duplicidades y una complejidad innecesaria, no porque a los gobiernos les falte ambición, sino porque aún no han resuelto este problema de implementación.
Este capítulo examina los retos de implementación que plantea la prestación de servicios públicos administrativos centrados en las personas. Explora cómo los gobiernos organizan, conducen y mejoran los servicios para que las personas los perciban como fiables, fáciles de utilizar y responsivos, tanto en circunstancias normales como cuando cambian las condiciones. Se organiza en torno a los aspectos en los que la prestación de servicios suele tener éxito o fracasar en la práctica:
Estándares de servicio: la cuestión no es tanto si existen como si orientan las decisiones cotidianas sobre el diseño, la inversión y la prestación.
Participación de los usuarios: si involucra a un abanico suficientemente amplio de personas y está integrado a lo largo de toda la vida del servicio en lugar de concentrarse al inicio.
Fiabilidad: si los servicios siguen siendo coherentes y accesibles a medida que cambian las necesidades, la demanda y las circunstancias.
Servicios proactivos: si los gobiernos pueden anticipar las necesidades y actuar antes de que las personas tengan que solicitarlo.
Retroalimentación y medición: si los gobiernos disponen de la información que necesitan para mejorar de forma continua y conducir el desempeño a lo largo del tiempo.
La Recomendación ofrece un marco de política para el desarrollo y la implementación de servicios administrativos públicos (SAP, por sus siglas en inglés) que sitúan las necesidades de las personas en el centro del diseño y la prestación de las políticas públicas. Los SAP son los procesos administrativos que las personas utilizan para cumplir las leyes y regulaciones, acceder a los programas gubernamentales y ejercer sus derechos. Incluyen procesos habituales que muchas personas utilizan con regularidad, como renovar el pasaporte o los documentos de identidad, pagar impuestos o gestionar prestaciones como las pensiones públicas. Otros SAP son procesos que una persona puede utilizar solo ocasionalmente, pero en momentos importantes de su vida, como solicitar una licencia de conducir, registrar un nacimiento, un matrimonio o una defunción, u obtener la escritura de una vivienda.
La Recomendación tiene cuatro pilares:
Pilar 1: Visión estratégica, valores y derechos
Estrategia de todo el gobierno: desarrollar servicios alineados con los objetivos de todo el gobierno.
Fomentar una cultura centrada en las personas: priorizar las necesidades de los usuarios y la participación ciudadana.
Proteger los derechos: respetar el Estado de derecho, ofreciendo garantías procedimentales y transparencia.
Pilar 2: Bases esenciales
Liderazgo y funciones: definir claramente las responsabilidades de liderazgo y coordinación.
Competencias y habilidades: desarrollar la capacidad de los servidores públicos para diseñar y prestar servicios.
Infraestructura digital: desarrollar una infraestructura digital escalable, segura e interoperable que apoye la prestación de servicios.
Pilar 3: Servicios fluidos y accesibles
Diseño centrado en el usuario: basado en las necesidades de los usuarios, que asegure la inclusión y la accesibilidad.
Enfoque omnicanal: ofrecer un servicio coherente y de alta calidad en todos los canales.
Servicios simplificados: agilizar los procesos, reducir las cargas administrativas y anticipar las necesidades.
Pilar 4: Medición, participación y mejora
Medir la experiencia del usuario: dar seguimiento a la satisfacción de los usuarios y al desempeño de los servicios.
Mejora basada en datos: utilizar los datos y la retroalimentación para mejorar continuamente los servicios.
Participación ciudadana: involucrar a los usuarios en el codiseño y la evaluación de los servicios.
Fuente: (OCDE, 2025[3])
Contar con expectativas claras sobre cómo deben diseñarse y prestarse los servicios públicos es una base importante para la coherencia. Los estándares de servicio, es decir, los marcos que establecen cómo es un buen servicio, ayudan a los organismos a trabajar con una referencia común, reducen la fragmentación y ofrecen a los equipos orientaciones prácticas para las decisiones de diseño y prestación. Estos principios suelen servir de base para fijar expectativas con los socios de ejecución (ya sean servidores públicos o proveedores no gubernamentales) y, en algunos casos, pueden ser también los criterios con los que se realizan las evaluaciones formales del desempeño.
El Estándar de Servicio del Reino Unido establece una definición clara de cómo son los buenos servicios. Traduce los principios de alto nivel en una lista de verificación práctica para los equipos, que abarca:
1. Comprender a los usuarios y sus necesidades
2. Resolver un problema completo para los usuarios
3. Ofrecer una experiencia integrada en todos los canales
4. Hacer que el servicio sea fácil de usar
5. Asegurar que todas las personas puedan utilizar el servicio
6. Contar con un equipo multidisciplinario
7. Utilizar formas de trabajo ágiles
8. Iterar y mejorar con frecuencia
9. Crear un servicio seguro que proteja la privacidad de los usuarios
10. Definir cómo es el éxito y publicar datos de desempeño
11. Elegir las herramientas y la tecnología adecuadas
12. Abrir el código fuente nuevo
13. Utilizar estándares abiertos, componentes comunes y patrones, y contribuir a ellos
14. Operar un servicio fiable
Al establecer estas expectativas en un solo lugar, el estándar contribuye a que la calidad de los servicios sea más coherente entre organizaciones y facilita las conversaciones de aseguramiento y revisión con un punto de referencia compartido.
Fuente: (GOV.UK, 2019[7])
5.2.1. Los estándares de servicio como principios compartidos están ampliamente establecidos
Los estándares de servicio están establecidos actualmente en 32 de los 36 países de la OCDE (89%), lo que refleja un amplio reconocimiento de que una prestación de servicios coherente requiere expectativas compartidas en todo el gobierno. Los estándares suelen centrarse en la calidad del servicio, la participación de los usuarios y un enfoque coherente de todo el gobierno para el diseño y la prestación. Sin embargo, los resultados del DGI 2025 muestran que algunas dimensiones importantes están cubiertas de forma menos sistemática (Figura 5.1). Los enfoques omnicanal, que aseguran que los servicios funcionen de manera coherente en los canales digitales, telefónicos, presenciales y de otro tipo, figuran en los estándares de solo 20 de los 36 países. La prestación transfronteriza de servicios figura en los estándares de apenas 10 de los 36. A medida que las personas esperan cada vez más que los servicios funcionen en distintos canales y jurisdicciones, conviene abordar estas brechas.
Porcentaje de países de la OCDE que cuentan con estándares de servicio de alcance gubernamental y objetivos asociados, 2025
Nota: No se dispone de datos para Alemania ni Estados Unidos. Véase Tabla del anexo 5.A.1 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Los Principios de Buenas Prácticas de la OCDE para el Diseño y la Prestación de Servicios Públicos en la Era Digital ofrecen un punto de referencia para este entendimiento compartido. Destacan el diseñar los servicios en torno a las necesidades reales de los usuarios, ofrecer recorridos omnicanal coherentes, asegurar que los equipos multidisciplinarios puedan realizar un trabajo de alta calidad y promover la rendición de cuentas y la transparencia a lo largo del diseño y la prestación (OCDE, 2022[8]). Estos principios ayudan a las administraciones a definir una referencia común de calidad, lo que favorece la alineación entre organismos y reduce la fragmentación.
5.2.2. La aplicación sistemática de los estándares de servicio sigue siendo el reto
El reto central no es si existen estándares, sino si cambian la forma en que realmente se construyen y prestan los servicios. El diseño centrado en las personas de los servicios digitales depende tanto de estándares prácticos de utilizar como de mecanismos de gobernanza que favorezcan su aplicación sistemática. Un estándar solo tiene impacto si orienta las decisiones importantes: cómo se priorizan los servicios, cómo se aprueba el financiamiento, cómo trabajan día a día los equipos de ejecución y cómo se revisan y mejoran los servicios a lo largo del tiempo. Sin ello, los estándares corren el riesgo de seguir siendo documentos aspiracionales que los equipos conocen, pero que no orientan su trabajo de manera sistemática. Además, sigue siendo esencial promover su adopción y su uso de forma coherente en todas las funciones del gobierno para evitar la duplicación de esfuerzos y ofrecer a los usuarios una experiencia más coherente y unificada.
Los resultados del DGI 2025 apuntan a una brecha de implementación importante: si bien muchos países informan contar con estándares de servicio, los requisitos formales para utilizarlos son limitados, ya que solo 16 de los 36 países (44%) informan que el cumplimiento del estándar de servicio es obligatorio tanto en el nivel central/federal como en el subnacional. El uso de mecanismos para apoyar su aplicación – que van desde palancas firmes, como los requisitos legales o regulatorios y los vínculos con la aprobación o el financiamiento de los proyectos, hasta apoyos más flexibles, como las actividades de sensibilización y la inversión en competencias digitales – también es moderado (Figura 5.2). Esto es importante porque la coherencia no surge automáticamente entre ministerios, organismos y niveles de gobierno. Cuando los estándares son opcionales o se aplican de manera desigual, la calidad de los servicios que reciben las personas puede depender más del organismo con el que tratan, o del equipo que casualmente esté a cargo, que de un compromiso de todo el gobierno con el buen diseño.
Porcentaje de países de la OCDE que informan mecanismos para apoyar la aplicación de los estándares de servicio, por tipo, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Estados Unidos, Grecia, la República Eslovaca ni Suiza. Véase Tabla del anexo 5.A.1 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Fortalecer la implementación requiere, al menos, dos elementos que funcionen de manera conjunta. En primer lugar, los gobiernos deben facilitar el uso de los estándares, proporcionando orientaciones claras, plantillas y herramientas prácticas que ayuden a los equipos a traducirlos en decisiones concretas de diseño y entrega. En segundo lugar, los gobiernos deben hacer que los estándares sean difíciles de ignorar, integrándolos en los procesos de gobernanza y gestión que configuran los servicios. Esto incluye verificar su cumplimiento en etapas clave, como la aprobación de los proyectos y el lanzamiento de los servicios, y vincular el cumplimiento de los estándares a las decisiones de financiamiento y contratación. Cuando estos mecanismos existen junto con plataformas compartidas e infraestructura común, pueden hacer que la prestación de servicios pase de soluciones fragmentadas y puntuales a enfoques reutilizables y coherentes que benefician a los usuarios en todo el gobierno (Recuadro 5.3).
Algunos países de la OCDE combinan requisitos legales, gobernanza de las inversiones y apoyo práctico para convertir los estándares de servicio en herramientas cotidianas de prestación:
El Decreto-Ley 49/2024 de Portugal hace obligatorio desde agosto de 2024 MOSAICO (un modelo común para diseñar servicios públicos digitales centrados en las personas y las empresas). Su implementación está vinculada a los requisitos de gobernanza de los proyectos, y los organismos reciben apoyo mediante conjuntos de herramientas publicados y actividades de desarrollo de capacidades dirigidas por LabX.
Australia vincula la supervisión de las inversiones con los estándares de servicio: el Marco de Supervisión de Inversiones Digitales y en TIC relaciona las decisiones de financiamiento con el cumplimiento de los estándares de todo el gobierno establecidos en la Política de Experiencia Digital, entre ellos el Estándar de Servicio Digital, el Estándar de Inclusión Digital, el Estándar de Acceso Digital y el Estándar de Desempeño Digital. Herramientas y orientaciones prácticas ayudan a los equipos a aplicar estos estándares de manera coherente.
Italia consagra el diseño de servicios en la ley: el Código de la Administración Digital exige las Directrices de Diseño para los sitios web y los servicios digitales del gobierno, con distinciones claras entre los requisitos obligatorios y los enfoques recomendados.
Suiza refuerza las expectativas en materia de prestación de servicios e interoperabilidad mediante un marco jurídico y de estándares anclado en la Ley Federal de Contratación Pública (BöB) y la Estrategia Federal de TIC. Los estándares eCH asociados especifican si son obligatorios o recomendados y para quién, lo que aporta claridad a los equipos que los aplican.
Incluso cuando los estándares son obligatorios, los equipos necesitan las condiciones adecuadas para aplicarlos, en particular en los recorridos de servicio complejos que abarcan múltiples organizaciones y canales. Se trata de un reto tanto de capacidades y organizacional como de gobernanza. Las condiciones que hacen que los estándares funcionen en la práctica suelen incluir:
Un equipo central encargado de difundir y monitorear la aplicación de los estándares en toda la administración;
Una persona designada con una responsabilidad clara sobre la calidad y la mejora continua de cada servicio;
Equipos estables y multidisciplinarios, que combinen competencias en políticas, diseño, tecnología y operaciones, con el tiempo, el financiamiento y el mandato necesarios para diseñar y gestionar servicios en lugar de ejecutar proyectos puntuales;
Autoridad delegada para la toma de decisiones, de modo que los equipos puedan resolver disyuntivas y mejorar los servicios sin tener que elevar cada decisión; y
Un apoyo práctico y accesible: plantillas compartidas, componentes de diseño reutilizables, aprendizaje entre pares, redes de expertos y orientación experta ágil que facilite aplicar bien los estándares.
Los Principios de Buenas Prácticas de la OCDE para el Diseño y la Prestación de Servicios Públicos en la Era Digital explicitan estas condiciones y hacen hincapié en una responsabilidad clara sobre cada servicio, equipos multidisciplinarios sostenidos en el tiempo y métodos de prestación coherentes respaldados por herramientas prácticas y capacitación (OCDE, 2022[8]). Poner en práctica estas condiciones es difícil, en particular en contextos complejos y con recursos limitados. Fortalecer la implementación requiere una planificación deliberada de la fuerza laboral, una inversión sostenida en capacidades y el compromiso de la alta dirección. Algunos países de la OCDE ya están actuando: Nueva Zelandia está mejorando la toma de decisiones de la alta dirección para acercar la autoridad a los equipos multidisciplinarios, mientras que Israel está revisando la contratación, el desarrollo profesional y las vías de movilidad para favorecer formas de trabajo más colaborativas.
En general, los resultados del DGI 2025 sugieren que el reto ha cambiado. La mayoría de los gobiernos de la OCDE han definido cómo es un buen servicio. La tarea más difícil y apremiante es integrar esas expectativas en las decisiones y rutinas que realmente configuran los servicios, desde la aprobación de las inversiones y las decisiones de contratación hasta las revisiones de las etapas de ejecución y la mejora continua. Los estándares resultan útiles cuando se incorporan a estos procesos y cuando los equipos cuentan con apoyo para aplicarlos de manera coherente.
5.3.1. La participación de los usuarios avanza, pero sigue siendo desigual y frágil
Los servicios públicos funcionan mejor cuando se diseñan en torno a las personas que realmente los utilizan. Parece obvio, pero exige un esfuerzo deliberado: las personas que diseñan y prestan los servicios rara vez son las mismas que dependen de ellos, y los supuestos que parecen razonables dentro del gobierno a menudo no coinciden con la realidad de la vida de las personas. La participación de los usuarios, es decir, la participación sistemática de las personas en la forma en que se diseñan, prueban y mejoran los servicios, es la manera en que los gobiernos cierran esta brecha. Ayuda a los equipos a comprender lo que las personas necesitan realmente y no lo que se supone que necesitan, a identificar dónde los servicios generan una complejidad innecesaria o excluyen a determinados grupos, y a introducir mejoras basadas en la evidencia y no en conjeturas. Cuando la participación se lleva a cabo bien y de forma sistemática, reduce el riesgo de construir servicios que no funcionan para las personas a las que deben servir y aumenta la probabilidad de que la inversión digital genere mejoras reales en la experiencia de las personas con el gobierno.
Involucrar a las personas en el diseño de los servicios públicos ha pasado de ser una idea poco conocida a una práctica reconocida en los gobiernos de la OCDE. Las herramientas y los métodos para trabajar con los usuarios, desde las entrevistas y las pruebas de usabilidad hasta los talleres de codiseño y las consultas en línea, están ahora ampliamente disponibles, y su uso ha crecido considerablemente. Se trata de un paso importante: sin métodos prácticos, la participación tiende a quedarse en la retórica, limitada a consultas puntuales que se realizan demasiado tarde para influir en las decisiones de diseño. La amplia disponibilidad de estas herramientas indica un enfoque del diseño de servicios más práctico y basado en evidencia.
Sin embargo, disponer de las herramientas no es lo mismo que utilizarlas de manera sistemática. El reto más difícil es convertir la participación de los usuarios de un ejercicio ocasional en una parte habitual de la forma en que se diseñan, gestionan y mejoran los servicios, algo que ocurra a lo largo de toda la vida de un servicio y no solo al inicio. Los resultados del DGI 2025 sugieren que la participación avanza en algunas dimensiones, pero sigue estando integrada de forma menos sistemática en los aspectos más importantes para una prestación centrada en las personas.
Quiénes participan es una de las brechas. Los métodos para comprender e involucrar a los usuarios en general están relativamente extendidos, pero la participación focalizada de las personas que enfrentan mayores barreras de acceso, como las personas analfabetas (11 de 36 países, 31%), los solicitantes de asilo o refugiados (11 de 36, 31%), las comunidades indígenas (12 de 36, 33%) y los grupos de población de bajos ingresos (14 de 36, 39%), está establecida de manera menos sistemática. Estos suelen ser los grupos cuya experiencia con los servicios difiere más del promedio y cuyas necesidades tienen más probabilidades de pasarse por alto si la participación no se diseña deliberadamente para incluirlos.
Si las pruebas son habituales es una segunda brecha. El DGI 2025 muestra un uso solo moderado de requisitos o recomendaciones formales para probar los servicios con los usuarios (12 de 36, 33%) o con los proveedores de servicios (12 de 36, 33%) antes y después de su lanzamiento. Los métodos de prueba, como las sesiones de usabilidad, los grupos focales y las herramientas de consulta en línea, están más disponibles que en 2023, pero siguen utilizándose de manera desigual en el gobierno (Figura 5.3). Cuando las pruebas no son habituales, los problemas de los servicios (navegación confusa, lenguaje inaccesible, pasos que funcionan para algunos usuarios pero no para otros) tienden a aparecer solo después del lanzamiento, cuando su corrección es más costosa y disruptiva.
Si se da seguimiento a las necesidades a lo largo del tiempo es una tercera brecha. La participación que solo se produce al inicio de un proyecto capta una instantánea de las necesidades de los usuarios, y no la forma en que esas necesidades evolucionan a medida que se utilizan los servicios, cambian las circunstancias y surgen nuevos problemas. El seguimiento sistemático de las necesidades de los usuarios a lo largo del ciclo de vida del servicio sigue siendo moderado (21 de 36, 58%).
Porcentaje de países de la OCDE que informan métodos para probar los servicios de gobierno digital, por tipo, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Estados Unidos, Grecia, la República Eslovaca ni Suiza. Véase Tabla del anexo 5.A.1 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión. Las «pruebas A/B» se refieren a una técnica de prueba de la experiencia del usuario basada en la comparación entre dos versiones de un mismo producto o servicio. Las «pruebas de primer clic» se refieren a un método de prueba para sitios web, aplicaciones o plataformas que examina el «primer clic» de los usuarios al interactuar con el sistema, con el fin de verificar si logran completar una tarea. Las «pruebas de árbol» son un método de investigación de usuarios que se utiliza para comprobar si las personas pueden encontrar fácilmente información en un servicio, sitio web o aplicación a partir de su estructura y sus etiquetas, y no de su diseño visual.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Estas brechas adquieren especial importancia a medida que los gobiernos introducen servicios basados en IA. El DGI 2025 muestra que la participación de los usuarios aún no está integrada de manera sistemática en el desarrollo de la IA: solo 15 de 35 países de la OCDE (42%) informan involucrar a los usuarios de los servicios al elaborar políticas de IA o desplegar la IA en los servicios públicos. Esto es importante porque la retroalimentación de los usuarios reales es esencial para asegurar que las interacciones basadas en IA sean utilizables, accesibles y confiables, y porque los problemas de los sistemas de IA, como los sesgos o la exclusión de determinados grupos, pueden hacerse visibles solo mediante una participación sostenida de una amplia variedad de personas. La colaboración internacional en materia de IA también es limitada: solo 13 de los 36 países de la OCDE (36%) colaboran con sus homólogos de otros países en trabajos relacionados con la IA más allá de su participación en foros internacionales. Dado que los estándares, las prácticas de datos y los riesgos de la IA suelen trascender las fronteras, los enfoques de participación puramente nacionales dejan brechas importantes.
5.3.2. Hacer replicable la participación requiere habilitadores compartidos
Una vía práctica para que la participación sea más sistemática es proporcionar herramientas digitales de participación de alcance gubernamental que cualquier ministerio u organismo pueda utilizar repetidamente al diseñar políticas y servicios, lo que estandariza el proceso básico de involucrar a los usuarios y reduce el esfuerzo necesario para hacerlo bien (OCDE, 2025[15]). Los resultados del DGI 2025 sugieren que esta capa habilitante solo está establecida en parte: solo 17 de los 36 países de la OCDE (47%) informan requisitos para utilizar herramientas digitales de participación durante el diseño de las políticas, y las iniciativas de alcance gubernamental para fomentar su uso obtienen un puntaje moderado.
Hacer sistémica la participación requiere tres cambios interrelacionados: establecer expectativas claras de investigación y pruebas con usuarios en las etapas clave del desarrollo de los servicios; hacer factible la participación en la práctica mediante procesos compartidos de reclutamiento de participantes, formatos accesibles y protocolos de investigación reutilizables; y proporcionar suficiente apoyo especializado para que los equipos puedan planificar y llevar a cabo actividades de participación que lleguen a una amplia variedad de personas, traducir los hallazgos en decisiones de diseño y repetir este proceso de forma habitual y no como un esfuerzo excepcional (Recuadro 5.4).
Varios gobiernos están pasando de consultas puntuales a prácticas de participación más replicables, estableciendo expectativas más claras, haciendo factible la participación a escala y llegando a una gama más amplia de personas:
El Reino Unido pone en práctica las expectativas de investigación con usuarios mediante estándares y orientaciones publicados, respaldados por mecanismos centrales de gobernanza que incluyen informes de evaluación del cumplimiento del estándar de servicio disponibles públicamente. Esto contribuye a integrar la investigación y las pruebas con usuarios como parte habitual del trabajo sobre los servicios, y no como un complemento opcional.
Islandia apoya la evaluación de las necesidades de los usuarios en distintas etapas de la vida del servicio mediante diversos recursos, tanto en el lanzamiento como a lo largo del diseño y la prestación. La iniciativa Ísland.is Influencers ofrece una forma estructurada de reclutar e involucrar a usuarios en las pruebas antes del lanzamiento de los servicios, y remite a múltiples métodos de prueba, como las pruebas de usabilidad, las pruebas A/B, las pruebas de primer clic y las pruebas de árbol, lo que hace factible la participación a escala.
Canadá exige a los ministerios maximizar la participación ciudadana en virtud de la Política y la Directiva sobre Comunicaciones e Identidad Federal, además de los requisitos de consulta previstos en marcos legislativos específicos. Los ministerios también recurren a orientaciones prácticas de diseño para la participación cuando no se aplica un único marco estandarizado.
Los Países Bajos apoyan la participación y la inclusión a través de la Alianza Sociedad Digital, un modelo de colaboración sostenida que trabaja directamente con los grupos que enfrentan mayores barreras de acceso digital. Entre las medidas prácticas figuran la distribución de dispositivos reacondicionados, una línea de ayuda gratuita para consultas digitales y puntos de información presenciales, lo que contribuye a que la participación siga siendo factible y significativa para las personas que de otro modo podrían quedar excluidas.
En general, los resultados sugieren que la participación de los usuarios avanza en cuanto a los métodos disponibles y los compromisos declarados, pero aún no se ha integrado de manera sistemática en los aspectos que más inciden en la calidad de los servicios: llegar a quienes enfrentan mayores barreras de acceso, hacer de las pruebas una expectativa habitual y dar seguimiento a las necesidades a lo largo de toda la vida de un servicio.
Los servicios públicos deben funcionar de forma fiable no solo cuando todo sale según lo previsto, sino también cuando cambian las circunstancias de las personas, aumenta la demanda o un canal deja de estar disponible. Una madre o un padre que enfrenta la pérdida repentina del empleo, una familia que atraviesa una crisis de salud o una empresa que se enfrenta a un cambio regulatorio inesperado dependen de que los servicios sigan siendo accesibles, coherentes y responsivos precisamente cuando más se necesitan. La fiabilidad en estos momentos no es un valor añadido, sino lo que distingue un servicio con el que las personas pueden contar realmente de uno que solo funciona en condiciones ideales.
Este tipo de prestación de servicios fiable e integrada depende de tres elementos que funcionen de manera conjunta: un enfoque de la prestación de servicios que funcione de manera coherente en los distintos canales; una infraestructura digital que sustente la continuidad cuando cambian las circunstancias; y la capacidad de compartir datos entre organismos para que las personas no tengan que repetir la información a medida que avanzan en los recorridos de servicio.
5.4.1. Prestación de servicios integrada entre canales
La mayoría de los gobiernos ofrece hoy servicios a través de múltiples canales: en línea, por teléfono, de forma presencial y, cada vez más, mediante aplicaciones y apoyo digital asistido. Esto ofrece a las personas más opciones según su forma preferida de acceder a los servicios. Los datos de la Encuesta de la OCDE Riesgos que Importan 2024 muestran que, si bien algo más de la mitad de los encuestados afirma utilizar herramientas digitales para acceder a los servicios gubernamentales la mayor parte del tiempo, cuatro de cada diez preferirían opciones presenciales o en papel (OCDE, 2025[2]). Pero ofrecer múltiples canales no es lo mismo que ofrecer una experiencia integrada entre ellos. La verdadera prueba es si una persona puede iniciar un trámite en un canal y continuarlo en otro sin perder su avance, repetir información ni tener que desenvolverse en un sistema que no la reconoce. Esto es importante porque, incluso cuando la prestación de servicios es principalmente en línea, una proporción significativa de personas sigue dependiendo de canales humanos y en papel, o los prefiere. Esto es especialmente relevante en los servicios que afectan a derechos, prestaciones o la situación jurídica, donde un traspaso fallido puede tener consecuencias que van más allá de la incomodidad, como el incumplimiento de plazos, la pérdida del acceso al apoyo o dificultades para ejercer derechos. Por lo tanto, diseñar servicios que funcionen realmente en todos los canales no es una cuestión transitoria, sino un requisito esencial de una prestación de servicios centrada en las personas.
Muchos gobiernos han fortalecido los puntos de entrada a sus servicios: los catálogos de servicios están más disponibles (31 de 36 países, 86%) – a menudo complementados por plataformas únicas de información o de prestación de servicios – y las opciones de canal están señalizadas con mayor claridad (26 de los 31 países con catálogos de servicios, 83%). Pero los resultados del DGI 2025 sugieren que en muchos países todavía falta un enfoque claro y de alcance gubernamental para gestionar la relación entre los canales, lo que a menudo se denomina estrategia omnicanal. Un enfoque omnicanal implica diseñar los servicios de modo que todos los canales funcionen de manera conjunta como un sistema coherente: los usuarios pueden pasar de uno a otro con fluidez, la calidad de la experiencia es coherente independientemente de cómo accedan a un servicio y ningún canal se trata como secundario o desconectado. Solo 19 de los 36 países de la OCDE (53%) cuentan con una estrategia omnicanal de este tipo (Figura 5.4).
Países que informan contar con una estrategia gubernamental para enfoques omnicanal de prestación de servicios, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023. Un enfoque omnicanal se define como aquel en el que todos los canales de los servicios funcionan de manera conjunta como un sistema coherente: los usuarios pueden pasar de uno a otro con fluidez, la calidad de la experiencia es coherente independientemente de cómo accedan a un servicio y ningún canal se trata como secundario o desconectado.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Incluso donde existe un enfoque omnicanal, los detalles prácticos sobre cómo se organizan y posicionan los canales no están definidos de manera coherente en todo el gobierno; por ejemplo, qué servicios pueden completarse íntegramente en línea, dónde se necesita apoyo telefónico o presencial, cómo se alinean los canales nacionales y subnacionales, y cómo se conectan e interoperan los canales y servicios de los distintos sectores de la administración pública. Sin esta claridad, ampliar el número de canales puede, de hecho, complicar las cosas a los usuarios, al añadir más puntos de entrada sin reducir la complejidad de desplazarse entre ellos.
Construir un enfoque integrado entre canales requiere, al menos, tres compromisos prácticos. En primer lugar, tratar los recorridos de servicio prioritarios como experiencias de principio a fin, que abarcan múltiples organizaciones y canales, y no como transacciones separadas a cargo de organismos individuales o sectores específicos. En segundo lugar, explicitar para qué sirve cada canal (por ejemplo, qué puede completarse digitalmente de principio a fin, qué requiere apoyo asistido y qué exige una interacción presencial) y diseñar traspasos claros entre ellos. En tercer lugar, establecer mecanismos de continuidad para que las personas no tengan que empezar de nuevo al cambiar de canal: esto incluye sistemas de identidad digital que funcionen en todos los puntos de contacto, un intercambio de datos adecuado entre organismos y una responsabilidad clara sobre quién asume el caso cuando una interacción pasa de un canal u organización a otro (Recuadro 5.5).
Varios gobiernos están haciendo más explícito su enfoque de la prestación por canales, lo que ayuda a las personas a pasar de un canal a otro sin perder su avance ni tener que repetir información:
Australia sitúa su enfoque omnicanal en el marco de la Estrategia de Datos y Gobierno Digital, y las expectativas de acceso no digital se reflejan en estándares como el Estándar de Servicio Digital y el Estándar de Inclusión Digital. myGov funciona como principal punto de entrada, con orientaciones y estándares que favorecen patrones coherentes de prestación de servicios en todos los canales.
El Decreto-Ley 49/2024 de Portugal define cómo deben integrarse los canales de los servicios públicos para apoyar un enfoque omnicanal, lo que permite a la ciudadanía y a las empresas iniciar un servicio en un canal y continuarlo en otro según sus necesidades, a la vez que favorece una experiencia unificada de atención.
Government24 (Gov.kr) de Corea es un canal integrado de servicios gubernamentales, vinculado a las disposiciones de la Ley de Gobierno Electrónico sobre ventanillas de servicio integradas. Ofrece orientaciones claras sobre qué servicios pueden completarse en línea y cuáles requieren pasos presenciales, lo que favorece traspasos claros entre canales.
GOV.IL y MyGov.il de Israel reúnen los servicios y la información del gobierno en un punto de entrada digital unificado, con rutas estructuradas para los distintos tipos de servicios y una señalización clara de los medios de contacto y asistencia.
5.4.2. La infraestructura pública digital como base de la continuidad
La prestación integrada entre canales depende de la infraestructura digital que la sustenta. Cuando una persona pasa de un canal a otro, o de un organismo a otro, los sistemas que respaldan esas interacciones deben poder reconocerla, reutilizar la información que ya ha proporcionado y mantener la continuidad de su recorrido de servicio. Sin ello, incluso un enfoque omnicanal bien diseñado se desmorona en el momento del traspaso.
La identidad digital es especialmente importante en este sentido. Un sistema de identidad digital ampliamente utilizado permite a los servicios reconocer a la misma persona en distintos canales y organismos, de modo que los usuarios no tengan que volver a acreditar quiénes son ni volver a presentar información que ya han proporcionado. Donde la identidad digital está ampliamente adoptada, los organismos pueden reutilizar información verificada para comprobar requisitos y dar continuidad a los casos, lo que favorece recorridos más sencillos y una resolución más rápida de las solicitudes. Como se mostró en el capítulo 2, la mayoría de los países de la OCDE cuenta con una estrategia de identidad digital y con los principales mecanismos de gobernanza, pero la proporción de servicios a los que realmente puede accederse mediante identidad digital, y la proporción de la población que la utiliza, siguen siendo más limitadas. Esta brecha tiene consecuencias prácticas: cuando la identidad digital no llega a la mayoría de los servicios y usuarios, la continuidad que podría ofrecer no puede materializarse. Abordar esta brecha requiere desplazar el foco de los marcos formales al uso generalizado en la práctica, integrando la identidad digital en las distintas carteras de servicios, mejorando la experiencia y la confianza de los usuarios, y creando incentivos más claros para que tanto las instituciones como los usuarios recurran a la identidad digital en las interacciones habituales con los servicios (véase la sección 2.3 del capítulo 2 sobre la gobernanza de la identidad digital).
Otros componentes de la DPI también contribuyen a la continuidad y a la capacidad de respuesta. Los registros de datos oficiales (registros de información clave como los datos de población, los datos de las empresas y las direcciones) ayudan a los organismos a acceder a los datos esenciales de manera coherente, lo que reduce la necesidad de verificaciones manuales o de solicitudes duplicadas cuando un caso pasa de una organización a otra. Las herramientas comunes de notificación y mensajería permiten a los organismos comunicarse de forma fiable con las personas a través de canales alternativos cuando los canales principales no están disponibles. Los sistemas de pago compartidos favorecen una prestación más rápida y fiable del apoyo financiero. En conjunto, estos componentes facilitan redirigir los recorridos de servicio cuando es necesario, reducen los puntos únicos de falla y permiten traspasos más rápidos y fiables (véase la sección 2.1 del capítulo 2 sobre los componentes básicos de la DPI).
5.4.3. Intercambio de datos para apoyar recorridos integrados
El tercer elemento de una prestación de servicios fiable e integrada es la capacidad de vincular y compartir datos entre instituciones y sectores del gobierno, incluida, cuando corresponda, información de identificación personal que permita a las organizaciones reconocer al mismo usuario en distintos ministerios sectoriales u organismos. Muchos servicios públicos implican interacciones con múltiples entidades, cada una de las cuales puede requerir la misma información de respaldo, como la acreditación de la identidad, los datos del hogar o los ingresos. Sin un intercambio de datos eficaz, se pide a los usuarios que vuelvan a presentar en cada paso evidencia que el gobierno ya tiene en otro lugar. Cuando los datos pueden vincularse y compartirse de forma segura, con la gobernanza y las salvaguardias adecuadas, la experiencia se vuelve más sencilla y coherente, lo que permite a las personas avanzar en un recorrido de servicio sin duplicidades innecesarias y a los gobiernos identificar necesidades, verificar requisitos y coordinar respuestas más allá de los límites organizacionales.
Los resultados del DGI 2025 sugieren que las condiciones habilitantes están establecidas en parte, pero el uso efectivo va a la zaga de los requisitos formales. Los requisitos para compartir datos entre instituciones del sector público son relativamente sólidos: el 79% de los países de la OCDE informa contar con ellos. Pero, en la práctica, en los países que disponen de un sistema de intercambio de datos, solo el 63% de las instituciones del gobierno central y el 58% de las instituciones de los gobiernos subnacionales lo utilizan activamente en promedio. El capítulo 2 ya identificó el reto de que, si bien existen marcos jurídicos y estrategias, los incentivos, la integración operativa, las competencias y los mecanismos de rendición de cuentas para integrar la interoperabilidad en la prestación cotidiana de servicios siguen siendo desiguales. Esta brecha entre contar con un sistema y utilizarlo tiene consecuencias: cuando los traspasos dependen de un intercambio de datos técnicamente disponible pero que no se utiliza de manera sistemática en la práctica, la carga recae de nuevo en la persona que accede al servicio, que debe volver a presentar evidencia y desenvolverse en un sistema incapaz de integrar lo que sabe (véase la sección 2.5 del capítulo 2 sobre la interoperabilidad). Algunos gobiernos también están incorporando la gestión del consentimiento en su infraestructura pública digital, lo que permite a las personas autorizar, monitorear y revocar el intercambio de datos de maneras que pueden facilitar una reutilización confiable de los datos en servicios interconectados (OCDE, próximamente[27]).
En conjunto, estos tres elementos (un diseño integrado de los canales, una infraestructura digital ampliamente utilizada y mecanismos confiables de intercambio de datos) se refuerzan mutuamente. Fortalecer uno de ellos sin los demás solo produce una mejora parcial. Una estrategia de canales clara sin identidad digital implica que los usuarios aún deben volver a identificarse en cada punto de contacto. La identidad digital sin intercambio de datos implica que los organismos pueden reconocer a una persona, pero no pueden actuar en función de lo que saben. El intercambio de datos sin un diseño claro de los canales implica que la información fluye, pero la experiencia del usuario puede seguir siendo fragmentada. Cuando los servicios son realmente proactivos, anticipan las necesidades y llegan directamente a las personas, la elección del canal o del mecanismo de acceso pierde importancia, ya que la carga de desenvolverse en el sistema pasa del usuario al Estado.
La mayoría de los servicios públicos actuales son reactivos: las personas deben saber a qué tienen derecho y cómo solicitarlo. Esto hace recaer en las personas o las empresas la carga de desenvolverse en el gobierno, y esa carga no se distribuye por igual. Las personas menos familiarizadas con los sistemas gubernamentales, que enfrentan barreras idiomáticas, que están sometidas a estrés o que simplemente desconocen qué apoyo está disponible pueden no presentar ninguna solicitud, hacerlo demasiado tarde o abandonar a mitad del proceso (OCDE, 2024[5]). El resultado es una no utilización evitable de las prestaciones: apoyos que existen pero que no llegan a las personas que los necesitan.
Los servicios proactivos abordan esta situación modificando la opción por defecto. En lugar de esperar a que las personas se presenten, el gobierno actúa a partir de lo que ya sabe: identifica posibles beneficiarios, precarga la información, envía recordatorios oportunos o entrega las prestaciones automáticamente cuando se cumplen las condiciones. No se trata simplemente de una mejora de la comodidad. Es una cuestión de equidad: los enfoques proactivos ayudan a asegurar que el apoyo llegue a quienes lo necesitan, y no solo a quienes logran desenvolverse con éxito en el sistema.
La proactividad también reduce el trabajo innecesario para ambas partes. Cuando los servicios dependen del llenado reiterado de formularios y de verificaciones manuales, el gobierno asume una carga de trabajo evitable debido a solicitudes incompletas, verificaciones duplicadas e idas y vueltas administrativas. Cuando los servicios pueden reutilizar la información, anticipar las necesidades y automatizar los pasos rutinarios cuando corresponda, tanto las personas como el gobierno ahorran tiempo y esfuerzo.
Los resultados del DGI 2025 muestran que la proactividad ocupa el quinto lugar entre las seis dimensiones del Marco de Políticas de Gobierno Digital, lo que indica que muchos gobiernos siguen siendo más sólidos en la estrategia y en las bases de la prestación digital que en lograr que los servicios anticipen las necesidades o simplifiquen las interacciones por defecto (Figura 5.5). La razón no es principalmente la falta de ambición, sino (en parte) que la proactividad depende de capacidades difíciles de escalar mediante proyectos aislados: sistemas compartidos, infraestructura interoperable y la capacidad de reutilizar datos de forma segura entre organismos. Además, los modelos más proactivos pueden tener implicaciones fiscales significativas: cuando los gobiernos identifican activamente a todas las personas que cumplen los requisitos para un servicio o una prestación y llegan a ellas, la utilización aumenta por diseño, lo que exige que los presupuestos y los modelos de financiamiento anticipen y absorban una demanda mayor y más visible.
Países que reconocen la prestación proactiva de servicios como un objetivo operativo, 2023 y 2025
Nota: «Sí» incluye tanto una estrategia independiente como la inclusión en una estrategia más amplia. No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Tres palancas prácticas pueden ayudar a los gobiernos a lograr avances significativos.
5.5.1. Llevar el principio de una sola vez de la política a la práctica
El principio de una sola vez, es decir, el compromiso de que el gobierno no debe pedir a las personas que proporcionen la misma información más de una vez, está ampliamente reconocido en los países de la OCDE y figura en muchas estrategias nacionales (Figura 5.6). Pero su reconocimiento en un documento estratégico está muy lejos de su integración como rasgo habitual de la forma en que se prestan los servicios.
Países que reconocen el principio de «una sola vez», 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Hacer que el principio de «una sola vez» funcione en la práctica requiere un conjunto de prácticas operativas que muchos gobiernos aún no han establecido de manera sistemática: qué información puede reutilizarse y con qué base jurídica; qué salvaguardias y mecanismos de consentimiento se aplican; qué mecanismos técnicos (registros de datos compartidos, plataformas de intercambio de datos, procesos de verificación estandarizados) se encargarán de la reutilización; y cómo se verificará el cumplimiento cuando se diseñen nuevos servicios. Sin estas bases, los equipos de servicio se ven obligados a negociar caso por caso los acuerdos de intercambio de datos o a recurrir a soluciones manuales, lo que en ambos casos reintroduce la carga y la fragmentación que el principio de una sola vez pretende eliminar.
El objetivo es que el principio de una sola vez sea la norma y no la excepción: cuando la información pueda reutilizarse, debe reutilizarse; cuando no pueda, el motivo debe ser claro, y la vía técnica de verificación y reutilización debe estar disponible como recurso compartido y no como algo que cada equipo tenga que construir desde cero (Recuadro 5.6).
Varios gobiernos están pasando de reconocer el principio de una sola vez a integrarlo como requisito de la prestación de servicios:
La Ley de Solo Una Vez de Bélgica exige a los servicios públicos federales reutilizar la información que ya consta en registros oficiales, como el Registro Nacional y la Banque-Carrefour des Entreprises, en lugar de pedir a las personas que vuelvan a proporcionarla. Los nuevos formularios deben ser revisados antes de su uso por un servicio de simplificación que puede exigir cambios. Las personas y las empresas pueden denunciar los formularios que no cumplan la norma para que sean revisados.
Grecia apoya la prestación basada en el principio de una sola vez mediante un Sistema Técnico de Solo Una Vez específico y el Centro de Solo Una Vez (Once-Only Hub). Se espera que los nuevos servicios digitales acrediten el cumplimiento de los requisitos de interoperabilidad y de una sola vez como parte de la aprobación de los proyectos, en consonancia con los marcos de desarrollo de gov.gr.
España permite la verificación entre organismos mediante una Plataforma de Intermediación de Datos, utilizada en el marco de convenios de colaboración entre administraciones. Esto está vinculado al marco jurídico del procedimiento administrativo, lo que permite a los organismos públicos verificar la información directamente en lugar de pedir a las personas que vuelvan a presentarla.
Corea fundamenta su enfoque de una sola vez en la Ley de Gobierno Electrónico y lo vincula a la aprobación de proyectos y a la gobernanza presupuestaria, incluidas las revisiones previstas en la Ley Marco de Informatización Inteligente, lo que crea una conexión directa entre el principio de una sola vez y la forma en que se aprueban y financian los proyectos digitales.
5.5.2. Utilizar los datos para mejorar la prestación de servicios
Los gobiernos recopilan y analizan grandes cantidades de datos sobre cómo se utilizan los servicios, quién accede a ellos y qué resultados producen. Pero hay una diferencia importante entre utilizar los datos para comprender lo que sucede y utilizarlos para cambiar lo que sucede en el punto de prestación del servicio. La proactividad se hace realidad cuando la información orienta las decisiones concretas que se toman en las operaciones de los servicios (verificación de requisitos, transiciones de casos, notificaciones, acciones de acercamiento focalizadas), y no solo los informes que los directivos leen después.
Los resultados del DGI 2025 apuntan a avances desiguales en este ámbito. Los gobiernos informan un uso relativamente mayor de los datos para anticipar y planificar las intervenciones gubernamentales a nivel estratégico, orientando la gestión presupuestaria, el diseño de políticas y la asignación de recursos. Pero el uso operativo de los datos para diseñar y prestar servicios (utilizar información en tiempo real para orientar más rápido a las personas, identificar necesidades emergentes o activar apoyos proactivos) sigue estando menos maduro, aunque es bastante común (Figura 5.7). Esta brecha es en parte estructural: los usos estratégicos de los datos pueden desarrollarse de manera centralizada por equipos analíticos, mientras que los usos operativos requieren integrar los datos en los sistemas, los procesos y los flujos de trabajo cotidianos de las personas que prestan los servicios.
Porcentaje de países de la OCDE que informan iniciativas de alcance gubernamental para utilizar los datos con el fin de anticipar y planificar intervenciones, y un uso de los datos en todo el gobierno para diseñar y prestar servicios públicos, por área, 2025
Nota: No se dispone de datos para Alemania ni Estados Unidos. Véanse Tabla del anexo 5.A.1 y Tabla del anexo 5.A.2 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Trasladar el uso de los datos de la presentación de informes y la planificación a las operaciones de los servicios requiere invertir en las herramientas, las competencias y los mecanismos de gobernanza que hacen accesibles y utilizables los datos operativos. También requiere salvaguardias claras: los datos utilizados para identificar a las personas que cumplen los requisitos, predecir necesidades o adaptar la comunicación deben gobernarse de forma transparente, con protecciones adecuadas contra los sesgos, las inferencias inapropiadas o la exclusión de determinados grupos. Una proactividad basada en datos sesgados corre el riesgo de causar daños en lugar de reducir las cargas (Recuadro 5.7).
La proactividad suele comenzar con la respuesta a señales tempranas. Por ello, varios gobiernos han fortalecido la forma en que utilizan los datos para anticipar necesidades y planificar intervenciones, por ejemplo:
Australia utiliza datos vinculados y longitudinales para apoyar intervenciones focalizadas y la planificación, entre otras cosas mediante la Iniciativa de Datos sobre el Curso de Vida y las iniciativas de base territorial. Los informes de evaluación favorecen la toma de decisiones basada en evidencia sobre dónde priorizar la acción.
Estonia utiliza una solución de búsqueda inteligente de textos para apoyar la preparación de las decisiones de política. Las normas de técnica legislativa también exigen que las exposiciones de motivos incluyan una evaluación del impacto esperado de la legislación propuesta, lo que refuerza un enfoque del diseño de políticas basado en evidencia.
Grecia está desarrollando un centro de gestión y análisis de grandes conjuntos de datos en el marco del plan de recuperación Grecia 2.0, que apoya la toma de decisiones estratégicas y fortalece la base empírica para la regulación y el análisis de políticas.
Finlandia utiliza enfoques de gestión de la información de alcance gubernamental para apoyar mejores decisiones en entornos complejos, entre ellos la herramienta Tietokiri y enfoques estructurados de evaluación de impacto durante la redacción de la legislación.
Reino Unido (Londres). Cinco autoridades locales colaboraron en el marco del Programa InnOvaTe para aplicar datos de sensores en tiempo real con el fin de realizar intervenciones locales más tempranas y focalizadas. En 47 pruebas, más de 2 900 sensores alimentaron una plataforma compartida que generó información útil para la acción, en apoyo de casos de uso como las alertas tempranas de inundaciones, la identificación de edificios subutilizados y la reducción del vertido ilegal de residuos.
Fuente: (Australian Bureau of Statistics, 2026[33]; Australian Department of Social Services, 2025[34]; Australian Department of the Treasury, 2025[35]; Oficina del Gobierno de Estonia, 2026[36]; Ministry of Digital Governance (Greece), 2022[37]; Ministry of Finance (Finland), s.f.[38]; Finnish State Treasury, 2024[39]; OCDE, 2024[40])
5.5.3. Utilizar la IA para que el apoyo oportuno sea la norma
La IA puede ayudar a los gobiernos a pasar de una prestación de servicios reactiva a una proactiva de maneras prácticas (OCDE, 2025[41]; OCDE, 2025[42]) (véase también el capítulo 4):
mejorando la clasificación y la derivación, de modo que las personas sean orientadas antes hacia la vía adecuada (por ejemplo, identificando el servicio, el canal o el paso de seguimiento más pertinente);
favoreciendo una comunicación más personalizada y oportuna, como recordatorios focalizados, incentivos conductuales o actualizaciones del estado de los trámites que reduzcan el incumplimiento de plazos y eviten abandonos evitables, manteniendo al mismo tiempo la equidad, la accesibilidad y explicaciones claras;
ayudando a las administraciones a identificar patrones que indiquen necesidades emergentes o fricciones en los servicios, como aumentos repentinos de casos sin resolver, cuellos de botella, contactos repetidos o señales de riesgo de exclusión.
Bien utilizada, la IA puede hacer que el apoyo oportuno y focalizado sea la norma, y no algo que las personas deban buscar y solicitar por sí mismas. Ofrecer un apoyo más oportuno implica alinear el desarrollo de capacidades en IA con cambios en la organización del trabajo, integrar la IA en las operaciones, aclarar las responsabilidades entre las personas y los sistemas, y facultar al personal para actuar a partir de los resultados de la IA. Al mismo tiempo, la IA puede introducir riesgos reales, como la opacidad, los datos sesgados y una automatización inapropiada. Cuando la IA se utiliza con una finalidad pública clara, con supervisión humana y salvaguardias proporcionales al riesgo, puede ayudar a reimaginar cómo es un servicio público proactivo: fortalecer la capacidad de respuesta de las operaciones de los servicios convirtiendo las señales de los datos en acciones más tempranas y ayudando al personal a centrar su atención donde más se necesita (Recuadro 5.8).
Compar:IA de Francia permite comparar modelos de lenguaje de IA en francés y recopila las preferencias de los usuarios, que se convierten en conjuntos de datos abiertos. Esto ayuda a los organismos públicos a evaluar y seleccionar modelos de IA que cumplan los requisitos nacionales, lo que fortalece la base empírica para una adopción responsable de la IA en el gobierno.
Luxemburgo utiliza la IA a través de su cartera AI4Gov para dos tipos de apoyo proactivo: la identificación de patrones inusuales en los datos financieros municipales para señalar posibles irregularidades, y la elaboración de perfiles para ayudar a los asesores de empleo a evaluar qué personas en busca de empleo probablemente necesitarán qué tipo de apoyo para acceder a un trabajo.
España utiliza la IA en la gestión de incendios forestales: el sistema Arbaria utiliza la IA y datos históricos de incendios para predecir el comportamiento del fuego y orientar tanto las decisiones preventivas como las reactivas, lo que ayuda a las autoridades a actuar antes y con mayor eficacia.
El Ministerio del Interior y Seguridad (MOIS) de Corea ha puesto a prueba un sistema de monitoreo telefónico basado en IA que contacta de forma proactiva a personas potencialmente vulnerables, analiza sus respuestas para identificar señales de riesgo y activa un seguimiento humano rápido. La iniciativa tiene como objetivo reducir la carga de trabajo administrativo rutinario y, al mismo tiempo, mejorar la detección temprana en grupos como las personas mayores que viven solas y los hogares de bajos ingresos. (OCDE, 2025[43])
La proactividad no es un programa ni una tecnología, sino un cambio en la forma de organizar la prestación de servicios. Los gobiernos pueden lograr mayores avances centrándose en tres pasos interrelacionados: convertir el principio de una sola vez en una práctica de prestación por defecto que los equipos de servicio puedan aplicar de manera sistemática; trasladar el uso de los datos de la presentación de informes y la planificación a los procesos operativos en los que se prestan los servicios; y utilizar la IA como herramienta para que el apoyo oportuno y focalizado sea la norma, y no algo que las personas deban buscar y solicitar por su cuenta.
Todo lo descrito en este capítulo (estándares de servicio coherentes, una participación significativa de los usuarios, una prestación integrada entre canales, servicios proactivos) depende de que los gobiernos dispongan de información fiable sobre si sus servicios funcionan realmente. Sin ella, es difícil saber dónde se necesitan más mejoras, si los cambios están marcando una diferencia o si la inversión digital genera beneficios reales para las personas. Los ciclos de retroalimentación, es decir, los mecanismos que vinculan la evidencia sobre el desempeño de los servicios con las decisiones que los configuran, son lo que hace que la mejora sea sostenible y no ocasional
Los resultados del DGI 2025 sugieren que este sigue siendo un eslabón débil para muchos gobiernos. La mayoría de los países de la OCDE incluye el monitoreo de la experiencia del usuario en su estrategia nacional de gobierno digital – 26 de los 36 países de la OCDE (72%). Pero incluirlo en una estrategia es distinto de medirlo sistemáticamente y actuar en función de los resultados. La evidencia apunta a una medición a menudo parcial, poco coherente e insuficientemente vinculada a las decisiones importantes: solo 21 de los 36 países (58%) realizan un seguimiento sistemático de las necesidades de los usuarios a lo largo del ciclo de vida de los servicios.
5.6.1. El monitoreo es habitual, pero lo que se mide importa
Dar seguimiento a si los servicios cumplen sus objetivos es una función básica de gestión, y la mayoría de los gobiernos de la OCDE cuenta con algún tipo de monitoreo de los servicios. Pero hay dos cuestiones importantes: si el monitoreo capta los aspectos adecuados y si está vinculado a la mejora.
Gran parte del monitoreo actual se centra en los procesos y los productos: si un servicio se lanzó a tiempo, si se cumplió un hito, si se completó un formulario. Este tipo de información es útil para la rendición de cuentas básica, pero dice poco a los gobiernos sobre si los servicios funcionan bien para las personas que los utilizan. El monitoreo que capta la experiencia del usuario (qué tan fácil fue utilizar un servicio, dónde se atascaron las personas, si encontraron lo que necesitaban) ofrece una base mucho más útil para la mejora.
Los resultados del DGI 2025 muestran que el uso de indicadores para medir el desempeño de los servicios sigue siendo bajo en los países de la OCDE (Figura 5.8). Se trata de una brecha significativa: sin una medición sistemática del desempeño de los servicios, los gobiernos operan con una visibilidad limitada cuando intentan priorizar mejoras, asignar recursos o justificar la inversión en la transformación de los servicios. Además, los resultados de la Encuesta de la OCDE sobre el Servicio a la Ciudadanía muestran que solo alrededor de un tercio de los países exige metas de prestación en todo el gobierno central, mientras que una proporción similar informa no tener ninguna meta de este tipo (OCDE, 2025[47]; OCDE, próximamente[48]). En conjunto, los resultados sugieren que la medición es a menudo parcial, desigual e insuficientemente estandarizada para permitir la comparación, la focalización y la toma de decisiones en todo el gobierno. No obstante, los países avanzan en los esfuerzos de alcance gubernamental para medir la satisfacción con los servicios públicos, como se señala en el Recuadro 5.9.
Porcentaje de países de la OCDE que informan medir el desempeño de los servicios digitales y los costos de transacción, por tipo, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Estados Unidos, Grecia, la República Eslovaca ni Suiza. Véase Tabla del anexo 5.A.1 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
La transparencia pública sobre el desempeño de los servicios también es limitada. Solo 17 de los 36 países (48%) publican en línea datos de avance o de monitoreo de los proyectos digitales, frente al 39% en 2023, lo que constituye una tendencia positiva, pero sigue significando que en más de la mitad de los países de la OCDE no existe una ventana pública habitual sobre el desempeño de los principales servicios. Una mayor transparencia favorecería el escrutinio externo, fomentaría el aprendizaje compartido en todo el gobierno y fortalecería la rendición de cuentas pública sobre la calidad de los servicios.
La Medición de Satisfacción Usuaria (MESU) de Chile es una de las mayores encuestas de experiencia de usuario de los países de la OCDE. Supervisada por el Ministerio de Hacienda, es obligatoria para un amplio conjunto de instituciones públicas: en 2024 participaron 68 organismos y respondieron alrededor de 60 000 usuarios. La MESU genera un puntaje general de satisfacción para cada organismo y recoge las experiencias en dimensiones específicas como la accesibilidad, la calidad de la infraestructura y el trato a los usuarios. Chile está fortaleciendo progresivamente el vínculo entre los resultados de la encuesta y la mejora de los servicios: muchos organismos deben elaborar planes de mejora de la satisfacción basados en la MESU, y quienes alcanzan las metas acordadas pueden acceder a una remuneración vinculada al desempeño, lo que refuerza el papel de la retroalimentación ciudadana como motor del cambio organizacional.
La Encuesta de Confianza en los Servicios Públicos Australianos (TAPS, por sus siglas en inglés) de Australia mide la satisfacción, la confianza y las experiencias de la ciudadanía con los servicios públicos. Liderada por la Comisión del Servicio Público Australiano, la ronda de 2024 recopiló más de 11 000 respuestas y constató que la confianza en el servicio público se mantuvo estable en el 58%. Un rasgo distintivo de la TAPS es su énfasis en la desagregación demográfica, que revela diferencias sistemáticas en la confianza según el género y la edad; por ejemplo, una mayor confianza entre los hombres (63%) que entre las mujeres (53%), y entre los adultos más jóvenes y los de mayor edad en comparación con los grupos de mediana edad. La encuesta también examina cinco dimensiones esenciales de la experiencia con los servicios: el personal, la información, el acceso, el proceso y los resultados.
5.6.2. Medir lo que los servicios les cuestan a las personas, y no solo lo que le cuestan al gobierno
Una de las formas de medición de los servicios más informativas, y menos utilizadas, es el seguimiento de los costos que los servicios imponen a las personas que los utilizan. Estos costos de transacción incluyen el tiempo dedicado a completar un servicio, el número de pasos necesarios, los documentos que deben reunirse, los traspasos entre organismos y las ocasiones en que las personas deben volver a ponerse en contacto con el gobierno porque algo salió mal la primera vez. Un servicio puede parecer eficiente desde dentro y, al mismo tiempo, imponer cargas significativas a los usuarios.
Solo 10 de los 36 países de la OCDE (28%) informan contar con mecanismos u orientaciones estandarizados para medir los costos de transacción. Se trata de una cifra realmente baja, y significa que en la mayoría de los países de la OCDE los gobiernos no disponen de una forma coherente de saber dónde se concentran las cargas, qué grupos son los más afectados o qué partes de un recorrido de servicio generan más frustración o abandonos evitables.
Medir sistemáticamente los costos de transacción tiene tres beneficios. Revela dónde imponen los servicios las mayores cargas, lo que ayuda a los gobiernos a priorizar dónde centrar sus esfuerzos de mejora. Identifica qué grupos de usuarios son los más afectados, lo que favorece un diseño de servicios más equitativo. Y proporciona una métrica común que puede seguirse a lo largo del tiempo, lo que permite demostrar el impacto de la simplificación y la digitalización en términos significativos tanto para los tomadores de decisiones como para la ciudadanía (Recuadro 5.10).
Varios gobiernos han desarrollado enfoques estandarizados para medir los costos y las cargas que los servicios imponen a los usuarios, lo que permite mejoras más focalizadas y demostrables.
El Reino Unido exige a los equipos de servicio del gobierno central calcular el costo por transacción en todos los canales disponibles, incluido el apoyo digital asistido, y publicar estos datos periódicamente. Esto crea una medida coherente y comparable de la eficiencia y la carga, vinculada a las decisiones de mejora de los servicios.
Portugal ofrece orientaciones y una herramienta práctica que ayudan a los organismos públicos a calcular los beneficios y ahorros vinculados a la transformación digital y la simplificación de los servicios. Esto hace más factible y replicable la medición de los costos de transacción en organizaciones de distintos tamaños y capacidades.
Colombia calcula el «ahorro ciudadano» derivado de la simplificación de los trámites administrativos mediante una metodología definida, a partir de los datos de su sistema nacional de seguimiento de los trámites. Los ahorros se ponderan según el tipo de acción de simplificación adoptada, lo que produce una estimación cuantificada de la reducción de cargas lograda.
Islandia utiliza un enfoque estandarizado (Ávinningur af stafrænum ferlum) para calcular los beneficios de los procesos digitales, centrado en los cambios en la eficiencia y los costos. Se alienta a los organismos a utilizar una herramienta específica e informar un indicador estándar, lo que favorece una medición coherente en todo el gobierno.
5.6.3. Vincular la medición con las decisiones
La medición solo mejora los servicios cuando cambia lo que se decide. El riesgo de cualquier sistema de monitoreo o de presentación de informes es que se convierta en algo que se observa pero no se utiliza para actuar; por ejemplo, tableros que existen pero no impulsan cambios, o informes que se archivan pero no se discuten. El reto central es la falta de incentivos para que los servidores públicos actúen a partir de la evidencia que recopilan. Los resultados de la Encuesta de la OCDE sobre el Servicio a la Ciudadanía indican que solo la mitad de los países incorpora los datos de experiencia del usuario y de desempeño en su proceso de toma de decisiones para mejorar los servicios (OCDE, 2025[47]). Evitarlo requiere vías explícitas que conduzcan de la evidencia a la acción.
En la práctica, esto implica incorporar la medición en los puntos de decisión que configuran los servicios. Los datos de desempeño de los servicios deberían examinarse junto con las propuestas de inversión, de modo que la evidencia sobre el desempeño de los servicios existentes oriente las decisiones sobre dónde invertir a continuación. Deberían activar el rediseño de los servicios cuando el desempeño cae por debajo de niveles aceptables, en función de los resultados para los usuarios, o cuando se detectan cargas para los usuarios, abandonos o problemas de accesibilidad. Deberían alimentar los procesos de aseguramiento y las decisiones de puesta en marcha de los grandes servicios, de modo que no se lancen nuevos servicios sin un plan claro para dar seguimiento a su desempeño.
También implica diseñar la medición como una herramienta de aprendizaje y no como un ejercicio de cumplimiento. Cuando los equipos perciben la medición como algo que se hace para ellos y no sobre ellos, como una fuente de conocimiento que les ayuda a mejorar su trabajo y no como una carga de presentación de informes impuesta desde fuera, es más probable que la asuman con seriedad y la utilicen bien. Esto requiere que la medición sea proporcional, accesible y esté vinculada a cuestiones sobre las que los equipos puedan actuar realmente. Una encuesta de experiencia de usuario sencilla y periódica para un servicio de gran volumen es más útil que un marco de medición complejo que tarda meses en elaborarse y llega demasiado tarde para influir en las decisiones.
Por último, la medición debe estar vinculada a las estructuras de gobernanza y rendición de cuentas que le dan fuerza. Si los equipos de servicio saben que la evidencia de un desempeño deficiente dará lugar a apoyo y mejora, y no a sanciones, es más probable que recopilen datos veraces y los informen con precisión. Construir una cultura en la que la medición se valore como herramienta de gestión, y no se tema como un medio para atribuir culpas, es tan importante como contar con los indicadores y sistemas adecuados.
En última instancia, unos ciclos de retroalimentación más sólidos hacen que la mejora continua sea posible y no excepcional. Cuando la evidencia sobre los resultados, la experiencia del usuario y los costos de transacción se recopila de manera sistemática, se informa de forma transparente y se vincula a las decisiones que configuran los servicios, la mejora pasa a formar parte del funcionamiento de los gobiernos, y no es una iniciativa especial que dependa de equipos o circunstancias excepcionales. Esto es lo que significa que la transformación de los servicios sea sostenible: no una serie de proyectos puntuales, sino un sistema que aprende, se adapta y mejora con el tiempo.
Disponibilidad de un estándar de servicio o de directrices de todo el gobierno sobre el diseño y la prestación de servicios a nivel central/federal (*) y, en caso afirmativo, objetivos asociados a estas directrices comunes o al estándar de servicio
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
¿Qué mecanismos existen para apoyar la aplicación de estas directrices comunes o estándares de servicio?
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Métodos utilizados para probar los servicios de gobierno digital
Nota: Las «pruebas de usabilidad» se refieren a una técnica de prueba basada en la evaluación de un sistema por parte de sus usuarios, que asegura su eficacia y eficiencia y mide el grado en que el sistema se adapta a sus necesidades. Los «grupos focales» se refieren a un grupo integrado por un número reducido de participantes con experiencias similares, reunidos para abordar y debatir una cuestión específica. Las «sesiones de pensamiento de diseño» se refieren a reuniones organizadas para identificar y superar problemas mediante la metodología de pensamiento de diseño (design thinking), que consiste en vincular las necesidades con soluciones viables para crear valor de manera ordenada y sistemática. Los «sitios web de consulta pública» se refieren a una herramienta web para recoger las opiniones de los grupos interesados y afectados sobre cuestiones concretas, con el fin de mejorar la transparencia, la eficiencia y la eficacia de la regulación pública. Las «pruebas A/B» se refieren a una técnica de prueba de la experiencia del usuario basada en la comparación entre dos versiones de un mismo producto o servicio. Las «pruebas de primer clic» se refieren a un método de prueba para sitios web, aplicaciones o plataformas que examina el «primer clic» de los usuarios al interactuar con el sistema, con el fin de verificar si logran completar una tarea. No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Iniciativas del gobierno central/federal, de alcance gubernamental, para utilizar los datos con el fin de anticipar y planificar las intervenciones gubernamentales, por área
Nota: No se dispone de datos para Alemania ni Estados Unidos. Los datos de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Iniciativas del gobierno central/federal, de alcance gubernamental, para diseñar y prestar servicios gubernamentales con base en el uso de datos, por área
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Métricas utilizadas para medir el desempeño de los servicios de gobierno digital
Nota: La «demanda por fallas» se refiere a las consultas originadas por fallas, servicios deficientes o inconvenientes en la prestación de los servicios. No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Referencias
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