Un gobierno digital eficaz realiza inversiones inteligentes en tecnologías digitales y cuenta con las personas y las competencias necesarias para lograr resultados. A partir de los hallazgos del Índice de Gobierno Digital 2025, este capítulo muestra que los avances han sido más sólidos en las primeras etapas de la gestión de la inversión (planificación, identificación de necesidades y obtención de financiamiento), pero más débiles en las etapas posteriores, como el financiamiento en base a resultados, la gestión de riesgos durante toda la ejecución, la contratación bajo mecanismos ajustados a las tecnologías digitales contemporáneas y la evaluación de si las inversiones han funcionado efectivamente. Estas brechas limitan la capacidad de los gobiernos para escalar lo que funciona, detener lo que no funciona y aprender sistemáticamente de esta experiencia. Al abordar conjuntamente la gestión de las inversiones digitales y el talento y las competencias digitales como dos prioridades que se refuerzan mutuamente, este capítulo muestra cómo una inversión mejor gobernada y una capacidad interna más sólida pueden, en conjunto, incrementar el valor por dinero, reducir la dependencia de proveedores externos y sostener la transformación digital a lo largo del tiempo, también a medida que se acelera la adopción de la IA.
Perspectivas del gobierno digital 2026
Resumen
El gobierno digital genera resultados cuando los gobiernos gestionan las inversiones y así como desarrollan las capacidades y el talento digital. La tecnología por sí sola no transforma al gobierno ni a sus servicios públicos. Los gobiernos necesitan planificar e invertir en tecnologías digitales de manera que se generen resultados reales, y necesitan a las personas y las competencias adecuadas para que esas inversiones funcionen. Cuando la gestión de las inversiones y el desarrollo de capacidades se tratan como cuestiones separadas, ambos se debilitan. Cuando funcionan de manera conjunta, los gobiernos pueden cumplir de forma más fiable, adaptarse con rapidez y demostrar un claro valor por dinero.
La planificación, el financiamiento, la gestión de riesgos y las orientaciones de contratación están mejorando, pero aún no se han adaptado a la forma en que funcionan los proyectos digitales modernos. La mayoría de los países de la OCDE cuenta con procesos para evaluar ex ante el valor de las inversiones digitales, mecanismos de financiamiento específicos, orientaciones de contratación más sólidas y evaluaciones de riesgos más sistemáticas. Sin embargo, estas herramientas siguen estando diseñadas en gran medida en torno a la aprobación inicial y los ciclos presupuestarios anuales, y no a la entrega iterativa y por etapas que requieren los proyectos digitales. Los métodos de evaluación de riesgos suelen ser demasiado genéricos para captar los retos específicos de las iniciativas digitales y basadas en IA, y los enfoques de contratación adecuados que permiten un desarrollo más flexible no presentan una adopción sistemática. Esto limita la capacidad de los gobiernos para ajustar las inversiones a medida que evolucionan las tecnologías, escalar lo que funciona, detener lo que no funciona, detectar los problemas a tiempo y evitar la dependencia a largo plazo de proveedores individuales.
El monitoreo es habitual, pero la evaluación de si las inversiones han dado resultados sigue siendo el principal desafío. La mayoría de los gobiernos de la OCDE da seguimiento al avance de los proyectos durante su ejecución, pero pocos evalúan sistemáticamente si sus inversiones digitales lograron los resultados prometidos. Solo uno de cada cuatro países de la OCDE realiza análisis costo-beneficio de los proyectos digitales finalizados. Sin ello, los gobiernos no pueden aprender sistemáticamente de la experiencia, demostrar el valor por dinero ni tomar mejores decisiones de inversión a lo largo del tiempo.
Los esfuerzos en materia de competencias digitales continúan ampliandose, pero siguen siendo fragmentados y están desvinculados de la planificación de la fuerza laboral a largo plazo. Los países de la OCDE están trabajando más para evaluar las brechas de competencias, atraer talento digital e impartir capacitación. Pero estos esfuerzos suelen ser iniciativas aisladas y no forman parte de una estrategia de fuerza laboral coherente y de alcance gubernamental. Solo seis países de la OCDE cuentan con una estrategia específica de talento y competencias digitales en el sector público. Sin un enfoque más estratégico, los gobiernos corren el riesgo de continuar no estando suficientemente preparados para gestionar sistemas intensivos en datos, supervisar la IA de manera responsable y sostener la transformación digital a lo largo del tiempo.
Los gobiernos necesitan un equilibrio adecuado entre la externalización y la capacidad interna para sostener la transformación y preservar su agencia en la práctica. Los proveedores externos pueden aportar competencias y capacidades de las que el gobierno carece, acelerando la ejecución. Pero una dependencia excesiva vacía el conocimiento y el criterio internos que los gobiernos necesitan para definir lo que quieren, evaluar si lo están obteniendo, gestionar de forma efectiva a los proveedores y adaptar los sistemas cuando cambian las circunstancias. Varios países de la OCDE están reconstruyendo activamente su capacidad digital interna. El objetivo no es internalizarlo todo, sino asegurar que el gobierno conserve la experiencia esencial necesaria para gobernar la transformación digital de manera responsable.
Un gobierno digital eficaz depende de realizar inversiones inteligentes en tecnologías digitales y de contar con las personas y las competencias necesarias para lograr resultados. Este capítulo examina ambos aspectos: cómo gestionan los gobiernos sus inversiones digitales y cómo desarrollan la capacidad interna necesaria para que esas inversiones funcionen.
Invertir de forma correcta en tecnologías digitales implica algo más que aprobar los proyectos adecuados al inicio. Implica gestionarlos activamente durante todo su ciclo de vida, desde la identificación de necesidades y la justificación del financiamiento, pasando por la ejecución y la adaptación, hasta dar sistemas por terminados cuando ya no se ajustan a su finalidad. Este ciclo completo es importante porque las tecnologías digitales evolucionan con rapidez, los riesgos cambian durante la ejecución y lo que parece una decisión acertada en la etapa de aprobación puede tener que revisarse a medida que cambian las circunstancias. Los gobiernos que gestionan bien este ciclo pueden escalar lo que funciona, detener lo que no funciona y aprender sistemáticamente de la experiencia. Los que no lo hacen tienden a acumular sistemas costosos y obsoletos, a repetir errores evitables y a perder el control sobre las tecnologías de las que dependen.
A medida que crece el gasto del sector público en tecnologías digitales, también aumenta la importancia de gobernar las inversiones de manera que se maximice su valor y se eviten ineficiencias (OCDE, 2025[1]). El Índice de Gobierno Digital (DGI) 2025 muestra que los países de la OCDE han logrado avances sólidos en las primeras etapas de este ciclo: la identificación de necesidades, la justificación de la inversión y la obtención de financiamiento. Sin embargo, a menudo faltan capacidades importantes una vez que comienza la ejecución. Muchos gobiernos carecen de un financiamiento flexible que pueda ajustarse a medida que avanza el trabajo, de puntos de decisión claros para determinar si continuar o cambiar el rumbo, de enfoques de contratación adecuados para la entrega digital moderna y de revisiones periódicas que examinen qué funciona y por qué. Cuando estos elementos faltan, los gobiernos tienen dificultades para adaptarse a los cambios en las tecnologías, las necesidades de los usuarios y los riesgos, y resulta más difícil demostrar que los recursos públicos se están gastando de forma correcta.
El mismo patrón se observa en las competencias digitales. Los gobiernos reconocen cada vez más la necesidad de desarrollar capacidades digitales, y están redoblando esfuerzos para evaluar las brechas de competencias, atraer talento e impartir capacitación. Pero estos esfuerzos suelen estar fragmentados y desvinculados de la planificación de la fuerza laboral en el sector público a más largo plazo. Sin un enfoque coherente y de alcance gubernamental para desarrollar y retener las competencias adecuadas, los gobiernos corren el riesgo de depender excesivamente de proveedores externos de tecnología, perder conocimiento institucional y carecer de la experiencia interna necesaria para gobernar, supervisar y adaptar los sistemas digitales de manera responsable.
Este capítulo examina ambos retos sucesivamente. En primer lugar, analiza cómo gestionan los gobiernos el gasto digital, abarcando la planificación y el financiamiento, la gestión de riesgos y la contratación, y el monitoreo y la evaluación. A continuación, examina cómo los gobiernos pueden desarrollar y mantener el talento y las competencias digitales. Por último, aborda cómo los gobiernos pueden lograr el equilibrio adecuado entre el desarrollo de capacidades internas y el recurso a proveedores externos.
3.2.1. Una supervisión central más sólida mejora las decisiones de inversión, pero la gestión del ciclo de vida sigue siendo desigual
Invertir bien en tecnologías digitales requiere algo más que obtener el presupuesto adecuado. Implica tomar decisiones acertadas durante todo el ciclo de vida de una inversión, desde la identificación de necesidades y la evaluación de opciones, pasando por la ejecución y el ajuste, hasta la revisión de los resultados y el retiro de los sistemas cuando ya no son necesarios. Cuando esto se hace bien, los gobiernos pueden obtener un mayor valor por dinero, evitar la acumulación de sistemas obsoletos y conservar el control sobre las tecnologías de las que dependen. Cuando no se hace, el gasto crece sin resultados claros, los sistemas se vuelven más difíciles de actualizar o sustituir, y los gobiernos quedan atrapados en contratos que ya no responden a sus necesidades (OCDE, 2025[1]; OCDE, 2024[2]).
La Recomendación de la OCDE sobre Estrategias de Gobierno Digital subraya la importancia de contar con mecanismos de inversión coherentes y bien gobernados para conducir la transformación digital y salvaguardar el valor a largo plazo. Sobre esta base, el Marco de Inversiones en Gobierno Digital de la OCDE traduce estos principios en herramientas y orientaciones prácticas para gestionar las inversiones durante su ciclo de vida, desde la planificación inicial y los casos de negocio hasta la ejecución, el escalamiento y la mejora continua (Figura 3.1).
Tres pilares para orientar la gestión de las inversiones a lo largo del ciclo de vida de los proyectos
Fuente: (OCDE, 2025[1])
Un primer paso hacia una mejor gestión de las inversiones es otorgar a la autoridad central de gobierno digital un mandato claro para supervisar el gasto en todo el gobierno. Esto ayuda a alinear las inversiones con las prioridades estratégicas, identificar oportunidades para compartir costos e infraestructura y evitar la duplicación del gasto entre organismos (OCDE, 2025[1]; OCDE, 2021[3]). Según el DGI 2025, 33 de los 36 países de la OCDE (92%) informan que su institución rectora de gobierno digital es responsable de priorizar los proyectos de inversión digital y en TIC en todo el gobierno central, frente al 85% en 2023 (Figura 3.2 y Tabla del anexo 3.A.1). Esto refleja un creciente reconocimiento de que las decisiones fragmentadas organismo por organismo pueden socavar la coherencia, duplicar el gasto y dificultar que los sistemas funcionen de manera conjunta. Aunque los países han desarrollado distintos modelos de supervisión central (Recuadro 3.1), la dirección es coherente: unas funciones centrales más sólidas crean mejores condiciones para gestionar las inversiones de manera estratégica y mantener los sistemas digitales fiables y adaptables a lo largo del tiempo.
Total de países de la OCDE cuyas instituciones rectoras de gobierno digital tienen responsabilidades específicas de toma de decisiones, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Estados Unidos, Grecia, la República Eslovaca ni Suiza. Véase Tabla del anexo 3.A.1 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión.
Los mandatos y mecanismos de gobernanza claros aseguran que las inversiones digitales se prioricen de manera estratégica, se gestionen de forma coherente y rindan cuentas por sus resultados, en lugar de fragmentarse entre ministerios sin que nadie sea responsable. La mayoría de los países de la OCDE ha fortalecido el mandato y la función de las autoridades de gobierno digital en la gestión de las inversiones digitales, lo que constituye una palanca eficaz para ejercer esa función y conducir una transformación digital de todo el gobierno:
El Director General Digital del Gobierno de Nueva Zelandia ha fortalecido progresivamente la supervisión transversal del gasto digital en el gobierno para reducir las duplicidades y mejorar el valor por dinero, entre otras cosas mediante un examen más riguroso de las propuestas de inversión y un mayor uso de plataformas comunes y servicios compartidos.
La Secretaría de Gobierno Digital de Chile, dependiente del Ministerio de Hacienda, desempeña un papel central en la coordinación y el financiamiento de las iniciativas de gobierno digital, alineando las decisiones de financiamiento con la Agenda de Modernización del Estado en su conjunto.
Corea utiliza mandatos legales para otorgar al Ministerio del Interior y Seguridad autoridad vinculante sobre la selección, la priorización y la gestión de proyectos a través de su Programa de Apoyo a Proyectos de Gobierno Electrónico. El financiamiento anual se acuerda con el Ministerio de Economía y Finanzas, lo que crea un vínculo directo entre la inversión y la asignación presupuestaria.
Además de un mandato claro, los gobiernos se benefician de gestionar las inversiones de manera integrada a lo largo de su ciclo de vida, y no solo en el momento de la aprobación inicial. Los enfoques integrados ayudan a los gobiernos a verificar si se están obteniendo los beneficios esperados, detectar problemas a tiempo y corregir el rumbo cuando es necesario (OCDE, 2025[1]). El DGI 2025 muestra que muchos sistemas de gestión de inversiones siguen centrados principalmente en la etapa de planificación y no están bien conectados con la supervisión de la ejecución, las decisiones de financiamiento o la evaluación. Como resultado, los gobiernos a menudo carecen de la retroalimentación que necesitan durante el ciclo de vida para identificar cuándo algo va mal o cuándo un proyecto debería modificarse o detenerse (OCDE, 2025[1]). Los enfoques más integrados, en los que las revisiones periódicas vinculan el financiamiento con los avances y los resultados, pueden ayudar a los gobiernos a gestionar programas complejos con mayor eficacia y a mantener las inversiones alineadas con las necesidades cambiantes (Recuadro 3.2).
Algunos países de la OCDE han avanzado en el desarrollo de enfoques integrados para gestionar las inversiones digitales, desde el momento de la evaluación previa hasta la evaluación de los resultados.
El Marco de Supervisión de Inversiones Digitales y en TIC de Australia reúne políticas, procesos y herramientas para gestionar las inversiones desde la planificación inicial hasta su finalización. Exige que los organismos definan, den seguimiento e informen sobre los beneficios que esperan obtener, con el apoyo de las orientaciones centrales de la Agencia de Transformación Digital. El financiamiento se libera por etapas, vinculado al cumplimiento de hitos. Las herramientas a nivel de cartera, como el Panorama de Inversiones Digitales y el Informe de Grandes Proyectos Digitales, ofrecen transparencia sobre las inversiones tanto previstas como en curso.
Suiza aplica HERMES, un enfoque de gestión de proyectos de alcance gubernamental, para supervisar las inversiones digitales a lo largo de su ciclo de vida. Integra la elaboración y revisión de casos de negocio (que abarcan los objetivos, el valor por dinero y los riesgos) y exige evaluaciones finales para valorar los resultados y recoger las lecciones aprendidas. La documentación de los proyectos se registra en una herramienta central de gestión de carteras, lo que ofrece a los departamentos visibilidad sobre las inversiones. En el caso de las iniciativas estratégicas, los avances se publican a través del portal del Plan de Acción Suiza Digital.
3.2.2. Las herramientas de planificación están ampliamente disponibles, pero aún no se han adaptado al ritmo de la implementación digital contemporánea
La mayoría de los países de la OCDE ha establecido las herramientas básicas para planificar y estimar el gasto en gobierno digital. Según el DGI 2025, 33 de los 36 países de la OCDE (89%) cuentan con un mecanismo de este tipo, prácticamente sin cambios con respecto al 88% de 2023, lo que refleja estándares de planificación consolidados en el área de la OCDE.
Sin embargo, en muchos países estas herramientas se diseñaron en un contexto digital distinto. Estas herramientas funcionan bien para proyectos grandes y puntuales, con requisitos fijos y costos predecibles, pero no se ajustan a la forma en que hoy suelen ejecutarse los proyectos digitales: por etapas, con requisitos que evolucionan a medida que avanza el trabajo, utilizando tecnologías flexibles como los servicios en la nube, que se pagan mediante suscripción y no como una compra única, o herramientas de IA que deben probarse y adaptarse con el tiempo.
En la práctica, las herramientas de planificación suelen utilizarse para justificar una inversión en la etapa de aprobación, más que para orientar su ejecución, adaptación o supervisión a medida que avanza el trabajo. Los proyectos pueden parecer sólidos cuando se aprueban, pero volverse más difíciles de ajustar a medida que cambia la tecnología, surgen riesgos o evolucionan las necesidades de los usuarios. Enfoques de planificación y financiamiento más flexibles, que permitan revisar las decisiones y ajustar las inversiones a medida que se dispone de nueva información, protegen mejor el valor por dinero y reducen el riesgo de que los gobiernos queden atrapados en enfoques que ya no funcionan.
Varios países de la OCDE están adaptando sus procesos de planificación para abordar estos desafíos, introduciendo mayor flexibilidad y revisiones más proporcionales al riesgo (Recuadro 3.3).
Varios países de la OCDE están adaptando sus procesos de planificación de las inversiones para apoyar de mejor manera la transformación digital:
Canadá exige a los ministerios elaborar un caso conceptual antes de pasar a una propuesta de valor completa. Esto ayuda a precisar el problema o la oportunidad, ofrece una indicación temprana de las posibles inversiones y asegura la alineación con las prioridades estratégicas y ministeriales antes de comprometer recursos significativos.
El marco Mejores Casos de Negocio de Nueva Zelandia ajusta el nivel de escrutinio a la escala y la complejidad de cada proyecto: más ligero para las inversiones más pequeñas o de menor riesgo, y más riguroso para las más grandes o complejas.
El Reino Unido ha actualizado sus orientaciones de evaluación de inversiones y está poniendo a prueba enfoques de financiamiento por etapas que permiten un financiamiento temprano para la exploración y las pruebas iniciales, lo que reduce el riesgo de comprometerse demasiado pronto con una solución determinada.
El Marco de Supervisión de Inversiones Digitales y en TIC de Australia gestiona las inversiones desde la planificación hasta su finalización y exige a los organismos que definan los beneficios esperados y les den seguimiento. En el caso de las propuestas de mayor riesgo, el financiamiento puede liberarse por etapas vinculadas al cumplimiento de hitos para ayudar a reducir el riesgo de la inversión, con el apoyo de herramientas de transparencia a nivel de cartera que abarcan los proyectos previstos y en curso.
3.2.3. El financiamiento específico para el gobierno digital está creciendo, pero aún no es lo suficientemente flexible
Disponer de una fuente de financiamiento específica para las inversiones digitales, separada de los presupuestos generales de los ministerios, ayuda a los gobiernos a financiar plataformas y sistemas compartidos para instituciones gubernamentales que no tendrían presupuesto para desarrollarlos por sí solas. La proporción de países con este tipo de financiamiento específico aumentó del 73% en 2023 al 81% en 2025 (29 de 36 países), lo que refleja un creciente reconocimiento de que la inversión digital estratégica requiere mecanismos de financiamiento estables y diseñados para ese fin (Figura 3.3).
Sin embargo, la mayoría de estos mecanismos de financiamiento siguen vinculados a los ciclos presupuestarios anuales y a procesos de aprobación inicial. Están diseñados para aprobar el gasto al comienzo de un proyecto, no para ajustarlo a medida que el proyecto evoluciona. Esto dificulta la gestión de inversiones que abarcan varios años, cuyo alcance cambia a medida que avanza la tecnología o que necesitan escalarse una vez que una fase inicial ha demostrado resultados. También dificulta detener o reorientar el gasto cuando un proyecto tiene un desempeño insuficiente, ya que las decisiones de financiamiento normalmente ya se han tomado.
Avanzar hacia un financiamiento más orientado a resultados, en el que los recursos se liberan progresivamente en función de los avances demostrados en lugar de comprometerse íntegramente desde el inicio, respaldaría mejor la forma en que realmente funcionan los proyectos digitales y mejoraría la capacidad de los gobiernos para obtener valor de sus inversiones (Recuadro 3.4).
Disponibilidad de un programa o iniciativa de financiamiento específico para proyectos digitales o de TIC en el gobierno, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Varios países de la OCDE están adaptando el funcionamiento práctico del financiamiento de las inversiones digitales:
El Reino Unido está poniendo a prueba el financiamiento por etapas para proyectos digitales, con enfoques en los que el financiamiento se libera en tramos vinculados a los avances demostrados y en los que revisiones periódicas orientan los tramos siguientes.
El Fondo para la Transformación de la Acción Pública (FTAP) de Francia asigna financiamiento en función del retorno de la inversión esperado y de la alineación con las prioridades identificadas, y la Dirección Interministerial de lo Digital (DINUM) desempeña una función central de revisión y coordinación. Este modelo demuestra cómo el financiamiento específico puede combinarse con mecanismos de supervisión central y de desempeño.
Japón coordina de manera centralizada el presupuesto digital y tecnológico a través de su Agencia Digital, que asigna fondos de inversión estratégica a los ministerios de forma que se promueva la alineación con los objetivos transversales del gobierno y se reduzca la fragmentación.
El régimen de cofinanciamiento de Noruega exige que los organismos que reciben financiamiento aporten ellos mismos una parte, lo que refuerza la apropiación y la rendición de cuentas y vincula el financiamiento a los beneficios evaluados.
3.2.4. La gestión de riesgos está avanzando, pero todavía no se adapta de manera sistemática a las tecnologías digitales
Identificar y gestionar los riesgos es una parte fundamental de la toma de buenas decisiones de inversión. En el caso concreto de los proyectos digitales, esto es importante porque los riesgos pueden cambiar considerablemente durante la ejecución, a medida que evolucionan las tecnologías, surgen dependencias de otros sistemas o las necesidades de los usuarios cambian de formas que no se previeron al inicio. Los gobiernos que gestionan bien los riesgos durante toda la vida de un proyecto están en mejores condiciones de detectar los problemas a tiempo, corregir el rumbo antes de que los problemas resulten costosos y evitar la acumulación de sistemas obsoletos o de bajo rendimiento.
La mayoría de los países de la OCDE ha establecido bases sólidas para la gestión de los riesgos de ciberseguridad. Todos los países de la OCDE cuentan con:
una estrategia o política de seguridad de la información
legislación o regulación sobre la seguridad de la infraestructura digital crítica
una institución rectora para coordinar la ciberseguridad a nivel nacional
una institución con el mandato de investigar y perseguir la ciberdelincuencia
Casi todos cuentan también con un equipo nacional de respuesta a incidentes de ciberseguridad, el Equipo de Respuesta a Emergencias Informáticas (CERT, por sus siglas en inglés), y con una función específica de operaciones de seguridad, el Centro de Operaciones de Seguridad (SOC, por sus siglas en inglés). Esto refleja la prioridad que los gobiernos otorgan a mantener seguros y disponibles los sistemas y la infraestructura que sustentan los servicios públicos.
Sin embargo, la gestión de los riesgos de ciberseguridad es solo una parte del panorama. Los proyectos digitales también conllevan riesgos de ejecución (el riesgo de que un proyecto tarde más o cueste más de lo previsto), riesgos de gobernanza (el riesgo de que la rendición de cuentas no sea clara o la supervisión sea insuficiente) y riesgos específicos de la tecnología, como la dependencia de un único proveedor, las dificultades de integración con los sistemas existentes o la incertidumbre sobre el desempeño real de las herramientas de IA. Estos riesgos requieren enfoques de evaluación distintos de los utilizados para los proyectos tradicionales de infraestructura o administrativos, y muchos gobiernos aún no han adaptado sus métodos a este contexto.
El número de países de la OCDE en los que el organismo rector de gobierno digital realiza evaluaciones de riesgos específicas para todos o algunos proyectos digitales aumentó de 23 de 33 países en 2023 (70%) a 28 de 36 en 2025 (77%), una mejora significativa que indica que estas evaluaciones se están generalizando en el área de la OCDE (Figura 3.4, panel A). Donde existen evaluaciones de riesgos, con frecuencia se basan en herramientas genéricas diseñadas para proyectos tradicionales y pueden convertirse en un mero ejercicio de cumplimiento, que se completa en la etapa de aprobación y rara vez se revisa durante la ejecución. Esto significa que los nuevos riesgos que surgen durante un proyecto (cambios tecnológicos, cambios en las necesidades de los usuarios, problemas con el desempeño de los proveedores) pueden no detectarse hasta que ya han causado perturbaciones o costos significativos. Además, los métodos de evaluación de riesgos existentes priorizan el análisis de los riesgos de ciberseguridad y de continuidad del servicio, seguidos de los riesgos asociados a las tecnologías heredadas (Figura 3.4, panel B). Varios países de la OCDE están adoptando medidas concretas para aplicar un enfoque más adaptado y adecuado a su finalidad en la gestión de los riesgos de las inversiones digitales y en TIC (Recuadro 3.5).
Nota: El panel A presenta las respuestas individuales a la pregunta «¿Ha realizado la unidad rectora de gobierno digital evaluaciones de riesgos específicas para los proyectos digitales o de TIC del gobierno central/federal?». El panel B presenta las respuestas agregadas de los países de la OCDE a la pregunta «Especifique qué tipos de riesgos se incluyeron en dichas evaluaciones». No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, la República Eslovaca ni Suiza. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: Encuesta de la OCDE sobre Gobierno Digital 3.0 (2025); OCDE (2026[4]).
Varios países de la OCDE están fortaleciendo la forma en que evalúan y gestionan los riesgos específicos de lo digital, entre otras cosas vinculando más explícitamente la evaluación de riesgos con las decisiones de inversión y el financiamiento:
Irlanda integra la supervisión de las grandes iniciativas digitales en un marco más amplio de gobernanza del gasto público y la infraestructura, con el apoyo de la Unidad de Supervisión del Gobierno Digital y del Código de Gasto Público. Los proyectos digitales de mayor valor se someten a un escrutinio estructurado según criterios de riesgo y viabilidad antes de avanzar.
Lituania utiliza un método estructurado para evaluar y priorizar las iniciativas digitales que incluye criterios explícitos sobre viabilidad, capacidad de gobernanza y ciberseguridad, y vincula la aprobación de los proyectos al cumplimiento de estos requisitos.
La Oficina de Inversión Digital de Nueva Zelandia apoya la revisión de los casos de negocio y las decisiones de inversión, con énfasis en una evaluación sensible al riesgo, la alineación estratégica y la gestión de la cartera global de inversiones digitales del gobierno.
3.2.5. Las orientaciones de contratación mejoran, pero las prácticas de adquisición aún no se han puesto al día
La contratación pública, es decir, el proceso mediante el cual los gobiernos adquieren productos y servicios de proveedores externos, incluidas tecnologías y servicios digitales, es una de las palancas más importantes de que disponen los gobiernos para obtener valor de la inversión digital. La forma en que compran los gobiernos determina lo que obtienen: la flexibilidad de los contratos, la gama de proveedores a los que pueden acceder y su capacidad de adaptarse a medida que cambian las necesidades durante la ejecución.
Las orientaciones centrales para la contratación de tecnologías digitales han mejorado considerablemente. El número de países de la OCDE con directrices de contratación específicas para proyectos digitales y tecnológicos aumentó de 22 de 33 países (67%) en 2023 a 27 de 36 (75%) en 2025. Sin embargo, contar con buenas orientaciones no equivale a contratar de manera adecuada a la entrega digital moderna. Hoy en día, muchos proyectos digitales no siguen un patrón sencillo que consiste en especificar los requisitos desde el inicio, seleccionar un proveedor y entregar un producto fijo. Son iterativos: los requisitos evolucionan a medida que avanza el trabajo, las tecnologías cambian y lo que se necesita al final puede ser muy distinto de lo que se previó al comienzo. Los procedimientos de contratación diseñados para proyectos tradicionales de alcance fijo no se adaptan totalmente a esta realidad.
Al examinar la adopción de mecanismos de contratación, se observa que varios países han desarrollado plataformas centrales y mecanismos de compra coordinados que facilitan a los organismos comprar de manera coherente y con un mejor valor (Recuadro 3.6). Esto refleja una creciente madurez en la gobernanza de la contratación y el reconocimiento de que los enfoques coordinados reducen las duplicidades y los costos de transacción (OCDE, 2022[25]). En cambio, el DGI 2025 muestra que los mecanismos de contratación más flexibles y orientados a la innovación tienen una adopción desigual. Entre ellos se incluyen los mecanismos de compra que permiten actualizar el grupo de proveedores a lo largo del tiempo, los contratos estructurados en torno a resultados en lugar de especificaciones fijas, los procesos basados en el diálogo que permiten a los gobiernos y los proveedores explorar soluciones de manera conjunta, y las alianzas diseñadas específicamente para desarrollar nuevos enfoques. Solo 20 de los 36 países de la OCDE (55%) informan utilizar un conjunto más amplio de mecanismos de contratación adecuados para la entrega digital, una mejora con respecto al 44% de 2023, pero que sigue siendo una de las áreas de desempeño más débiles del ciclo de vida de las inversiones (Tabla del anexo 3.A.2).
Esta brecha refleja varios retos prácticos. Los equipos de contratación pueden carecer de las competencias y las condiciones organizacionales para utilizar enfoques más flexibles. Las culturas reacias al riesgo pueden hacer que los funcionarios se muestren reticentes a abandonar los procesos habituales basados en el cumplimiento. Los ciclos presupuestarios y de aprobación pueden no estar alineados con los modelos de entrega iterativos. Y las orientaciones centrales, aunque valiosas para la coherencia, pueden reforzar involuntariamente los enfoques estandarizados si no van acompañadas de capacitación, apoyo y modelos contractuales orientados a resultados (OCDE, 2017[26]; OCDE, 2025[1]).
Avanzar hacia enfoques de contratación adaptables y más adecuados a la entrega digital es esencial para que el gobierno trabaje eficazmente con una gama más amplia de proveedores, incluidas empresas más pequeñas e innovadoras, gestione la ejecución con mayor flexibilidad y evite quedar atrapado en contratos a largo plazo de los que resulte difícil y costoso salir (Recuadro 3.6). Al igual que los mecanismos de contratación más tradicionales, la contratación ágil se beneficia de una adecuada planificación, capacidades y mecanismos de gobernanza adecuados, que siguen siendo esenciales para obtener los resultados esperados.
Varios países de la OCDE están estableciendo marcos y capacidades específicos para mejorar la contratación de tecnologías digitales en el gobierno:
La Agencia de Transformación Digital de Australia gestiona la contratación digital de todo el gobierno a través de BuyICT, una plataforma central que abarca mecanismos de compra, acuerdos marco, paneles flexibles de proveedores y gestión de contratos. Esto proporciona un acceso coherente y coordinado a los proveedores digitales en todos los ministerios.
El Reino Unido utiliza su Mercado Digital (Digital Marketplace) y los acuerdos del Servicio Comercial de la Corona (Crown Commercial Service) para contratar servicios y especialistas digitales. Estas plataformas simplifican el acceso a los proveedores y favorecen un abastecimiento más flexible, incluido el de proveedores más pequeños que podrían no tener éxito en los procesos tradicionales de contratación de grandes contratos.
Corea organiza la contratación digital centralizada a través de Smart Nara Marketplace y Digital Service Mall, con el respaldo de orientaciones jurídicas y procedimentales. Estos mecanismos favorecen la transparencia, la coordinación y la coherencia de las prácticas en todo el gobierno.
3.2.6. El monitoreo es habitual, pero la evaluación de los resultados sigue siendo el eslabón perdido
Obtener un valor real de la inversión digital depende de tres capacidades interrelacionadas: mantener la ejecución encaminada; dar seguimiento al desempeño a medida que avanza el trabajo; y evaluar si los beneficios esperados se lograron efectivamente una vez finalizado el proyecto. En la mayoría de los países de la OCDE, la primera de ellas está razonablemente bien establecida. La segunda y la tercera siguen siendo considerablemente más débiles, y esta brecha limita la capacidad de los gobiernos para aprender de la experiencia, demostrar el valor por dinero y tomar mejores decisiones de inversión a lo largo del tiempo.
El monitoreo es la más madura de las tres. El DGI 2025 muestra que 31 de los 36 países de la OCDE (86%) cuentan con mecanismos centrales de monitoreo para dar seguimiento al avance de los proyectos digitales, prácticamente sin cambios con respecto al 85% de 2023. Esta adopción generalizada constituye una base sólida. Sin embargo, lo que se monitorea importa tanto como la existencia del monitoreo. En la mayoría de los países, el monitoreo se centra en los insumos y los procesos (si se han cumplido los hitos y se ha ejecutado el presupuesto), y no en si los proyectos están generando los resultados para los que fueron diseñados o si están surgiendo nuevos riesgos que exijan un cambio de rumbo. Este tipo de monitoreo centrado en el cumplimiento es útil para la rendición de cuentas básica, pero no indica a los gobiernos si sus inversiones funcionan en la práctica.
La transparencia pública en torno a los resultados del monitoreo también es limitada. Solo 17 de los 36 países (48%) publicaron en línea datos de avance o de monitoreo al 2025, frente al 39% al 2023. Pese a esta tendencia positiva, en más de la mitad de los países de la OCDE la información sobre el desempeño de los grandes proyectos digitales no se pone habitualmente a disposición del parlamento, la sociedad civil ni la ciudadanía, lo que reduce el margen para el escrutinio externo e independiente, así como el aprendizaje compartido en todo el gobierno.
El uso de enfoques de gestión de proyectos más iterativos, que incorporan puntos de revisión periódicos y permiten ajustar los planes a medida que avanza el trabajo, aumentó del 39% de los países en 2023 al 53% en 2025. Se trata de un avance alentador, pero estos enfoques siguen siendo una práctica minoritaria. Muchos sistemas de supervisión siguen estando más adaptados a proyectos grandes y lineales que a la entrega más flexible y por etapas que suelen requerir los proyectos digitales modernos, incluidos los que involucran IA.
La evaluación de políticas públicas, es decir, la evaluación sistemática de si las inversiones lograron los resultados previstos una vez finalizadas, es el área menos desarrollada. Las dificultades para establecer sistemas de evaluación sólidos no se limitan a la evaluación de las inversiones digitales. La necesidad de sistematizar y fortalecer los esfuerzos de evaluación de políticas en todo el gobierno se refleja en la adopción de la Recomendación de la OCDE sobre la Evaluación de Políticas Públicas, que ayuda a los países a desarrollar sistemas de evaluación robustos (OCDE, 2022[32]). A modo de ejemplo, solo 9 de los 36 países de la OCDE (25%) realizan análisis costo-beneficio de los proyectos digitales finalizados, prácticamente sin cambios con respecto al 27% de 2023. Solo 16 de los 36 países (44%) cuentan con un método o una herramienta común para evaluar los proyectos digitales, frente al 39% en 2023. Estas cifras reflejan una brecha significativa: los gobiernos aprueban y financian inversiones digitales sin medir de forma sistemática si esas inversiones cumplieron lo prometido.
Sin esta retroalimentación, a los gobiernos les resulta más difícil comprender qué funcionó y qué no, escalar las iniciativas que están dando resultados o dejar de financiar los enfoques que no los dan. Pueden repetir errores evitables, acumular sistemas que ya no cumplen su finalidad y tener dificultades para demostrar a los tomadores de decisiones y a la ciudadanía que el gasto digital vale la pena. A medida que los gobiernos asumen programas digitales más complejos, en particular los que involucran IA y sistemas de datos a gran escala, la ausencia de una evaluación sistemática se convierte en una brecha cada vez más importante en la gobernanza de las inversiones.
La Figura 3.5 ilustra claramente este desequilibrio: el monitoreo está ampliamente establecido en los gobiernos de la OCDE, pero la evaluación de los resultados y del impacto tras la ejecución sigue siendo mucho menos común. La evidencia cualitativa del DGI 2025 sugiere que la evaluación tiende a realizarse de manera esporádica, a raíz de requisitos de proyectos individuales, auditorías o revisiones externas, y no como una parte habitual e integrada de la gobernanza de las inversiones digitales.
Nota: El panel A presenta las respuestas individuales a la pregunta «¿Cuenta el gobierno central/federal con un sistema de monitoreo para dar seguimiento al avance de los proyectos digitales o de TIC?». El panel B presenta las respuestas individuales a la pregunta «¿Ha realizado la institución rectora de gobierno digital algún análisis costo-beneficio ex post de proyectos digitales o de TIC a nivel del gobierno central/federal?». No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Varios países de la OCDE están haciendo del monitoreo una parte más sistemática y habitual de la gestión de las inversiones digitales (Recuadro 3.7). En cuanto a la evaluación de las inversiones, los países están dejando atrás las revisiones puntuales para avanzar hacia un seguimiento continuo del desempeño que orienta tanto la ejecución en curso como las futuras decisiones de inversión. Estas prácticas muestran cómo una evaluación sistemática puede ayudar a los gobiernos a aprender de la implementación, escalar lo que funciona, reorientar las iniciativas que no alcanzan sus objetivos y construir con el tiempo un enfoque de la inversión digital más basado en evidencia (Recuadro 3.8).
Algunos países de la OCDE han desarrollado enfoques estructurados para integrar el monitoreo y el seguimiento en sus marcos de inversión digital:
Australia incorpora un seguimiento continuo de los beneficios en su Marco de Supervisión de Inversiones Digitales y en TIC (IOF, por su sigla en inglés), vinculando la identificación, el monitoreo y la revisión de los beneficios esperados a los puntos de decisión clave. Esto conecta las decisiones de financiamiento con resultados medibles y no con el cumplimiento de procesos.
El Consejo Nacional de TI de Dinamarca publica dos veces al año evaluaciones públicas de los grandes proyectos digitales, utilizando un sistema de semáforo para señalar su estado. Esto aporta transparencia y funciona como mecanismo de alerta temprana, poniendo de manifiesto los problemas cuando todavía hay tiempo para abordarlos.
Italia pone a disposición del público datos sobre el avance y la ejecución de los proyectos y programas digitales a través de tableros y observatorios, lo que permite un escrutinio continuo del desempeño de las inversiones.
El Plan de Gestión del Desempeño del Gobierno Electrónico de Corea institucionaliza un enfoque basado en datos para dar seguimiento al desempeño y al impacto de las iniciativas digitales del sector público. Dos herramientas constituyen su núcleo. El Sistema Integrado de Evaluación (e-IPSES) es una plataforma digital central que consolida en tiempo real los datos de desempeño de todos los organismos gubernamentales, contrasta los resultados con los objetivos estratégicos y proporciona una base empírica para la planificación financiera y la asignación de recursos. El presupuesto basado en el desempeño asegura que las decisiones presupuestarias se basen directamente en los resultados de los programas: los organismos presentan planes y resultados anuales de desempeño, realizan autoevaluaciones y participan en evaluaciones focalizadas, cuyas conclusiones alimentan directamente el proceso presupuestario. En conjunto, estas herramientas vinculan las decisiones fiscales con el valor público demostrado.
El Departamento de Asuntos Internos de Nueva Zelandia gestiona una función de aseguramiento del sistema que proporciona una supervisión independiente de las inversiones digitales de alto riesgo. La supervisión la llevan a cabo evaluadores independientes de los programas examinados, lo que refuerza su credibilidad. El Departamento también gestiona un panel precalificado de proveedores independientes, el Panel de Servicios de Aseguramiento del GCDO, que ofrece a los organismos un acceso sencillo a evaluaciones externas sin necesidad de un proceso de contratación completo.
La iniciativa Islandia Digital, de Islandia, ha desarrollado un conjunto común de herramientas de evaluación para valorar el impacto de los proyectos digitales una vez finalizados. Las evaluaciones publicadas cuantifican los beneficios obtenidos, lo que crea un ciclo de retroalimentación directo entre la experiencia de ejecución y la priorización de las inversiones futuras.
Portugal utiliza una plataforma compartida de monitoreo y evaluación (e-avalia), operada por la Agencia para la Reforma Tecnológica del Estado, para dar seguimiento de manera coherente al desempeño y los resultados de las iniciativas digitales. Al ofrecer una plataforma común en lugar de dejar que cada organismo desarrolle su propio enfoque, la herramienta favorece una evaluación más coherente y permite corregir el rumbo cuando los proyectos se desvían de sus objetivos previstos.
La transformación digital no es solo un reto tecnológico, sino también un reto humano. El sector público necesita personas capaces de liderar y llevar a cabo el cambio digital: que comprendan las necesidades de los usuarios, sepan trabajar con datos, supervisen los sistemas de IA de manera responsable y colaboren más allá de los límites organizacionales. La tecnología por sí sola no puede sustituir estas capacidades. Cuando faltan las competencias adecuadas, las inversiones digitales rinden por debajo de lo esperado, los proveedores externos adquieren una influencia desproporcionada sobre los sistemas gubernamentales y el sector público pierde el conocimiento institucional que necesita para gobernar bien la tecnología a largo plazo.
Para construir una fuerza laboral digital capaz, deben funcionar de manera conjunta tres elementos interrelacionados: 1) crear las condiciones organizacionales que favorezcan las formas de trabajo digitales; 2) dotar a los servidores públicos de las competencias técnicas, de liderazgo, de datos y de orientación al usuario adecuadas; y 3) establecer sistemas para atraer, desarrollar y retener el talento digital a lo largo del tiempo (Figura 3.6) (OCDE, 2021[41]; Burtscher, Piano and Welby, 2024[42]; OCDE, 2025[43]). El liderazgo, el trabajo en equipos multifuncionales y una cultura de aprendizaje continuo son fundamentales en los tres.
El DGI 2025 muestra que los países de la OCDE avanzan en las tres áreas, pero que los esfuerzos siguen siendo fragmentados y aún no están anclados en estrategias de fuerza laboral coherentes y de alcance gubernamental. Sin este cambio, los gobiernos corren el riesgo de quedarse atrás en las competencias necesarias para gestionar sistemas intensivos en datos, supervisar la IA de manera responsable y liderar la transformación digital con confianza.
Fuente: (OCDE, 2021[41])
3.3.1. La mayoría de los países cuenta con alguna orientación estratégica sobre competencias digitales, pero las estrategias dedicadas siguen siendo escasas
Un enfoque coherente para desarrollar el talento digital comienza con una estrategia que mire hacia el futuro, identifique las capacidades que se necesitarán y articule la contratación, la capacitación y el desarrollo profesional en un esfuerzo único y coherente. Cuando las estrategias de competencias digitales están alineadas con la planificación general de la fuerza laboral, los gobiernos pueden anticipar nuevos perfiles, orientar la contratación y la reconversión profesional, y desarrollar una capacidad interna sostenible a lo largo del tiempo.
Los países de la OCDE reconocen cada vez más la importancia de las competencias digitales, y la mayoría las ha incluido en estrategias más amplias. Según el DGI 2025, 32 de los 36 países de la OCDE (90%) cuentan con alguna orientación estratégica en materia de talento y competencias digitales (Figura 3.7). Sin embargo, solo seis de estos países cuentan con una estrategia específica centrada en el talento y las competencias digitales (Australia, Austria, Chile, Israel, Italia y Portugal), un ligero aumento desde 2023, pero todavía una pequeña minoría. La mayoría de los países aborda las competencias digitales como un componente más de estrategias más amplias de gobierno digital o de fuerza laboral, y no necesariamente como una prioridad. Cuatro países no informaron haber incluido el talento y las competencias digitales en ningún tipo de estrategia.
Una estrategia específica es importante porque genera el enfoque y la rendición de cuentas necesarios para actuar de manera coherente y a escala. Los países con estrategias específicas están en mejores condiciones de fijar metas claras, asignar recursos específicamente a las capacidades digitales y dar seguimiento a los avances a lo largo del tiempo (Recuadro 3.9).
Disponibilidad de una estrategia de talento y competencias digitales para los servidores públicos del gobierno central/federal, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023. Los datos de Canadá se actualizaron tras la publicación del DGI 2025, a solicitud del país, para recalificar su Estrategia de Talento y Competencias Digitales como estrategia específica; por lo tanto, este cambio no se refleja en los resultados del DGI 2025.
El Plan Integral de Desarrollo del Talento de los Servidores públicos de Corea, liderado por el Ministerio de Gestión de Personal, tiene como objetivo construir una fuerza laboral pública capaz y adaptable. El plan fortalece las competencias digitales y en IA junto con la capacidad más amplia de ejecución de políticas, y promueve el aprendizaje autodirigido mediante una capacitación adaptada a las funciones y a las etapas de la carrera. El plan combina la formación básica de los nuevos funcionarios con el desarrollo profesional continuo, la capacitación en IA ética y un uso ampliado de las plataformas de aprendizaje digital, en consonancia con retos de largo plazo como el cambio demográfico y la transformación tecnológica.
El Plan de Fuerza Laboral de Datos, Digital y Ciberseguridad 2025-2030 de Australia establece un enfoque de alcance gubernamental para desarrollar capacidades digitales sostenibles en toda la función pública, organizado en torno a cuatro prioridades: 1) atraer, contratar y retener una fuerza laboral en datos, digital y ciberseguridad; 2) mejorar las capacidades técnicas; 3) aumentar y desplegar grupos de especialistas; y 4) ampliar la planificación de capacidades en los organismos.
3.3.2. Las evaluaciones de competencias están mejorando, pero persisten brechas en la acción
Saber dónde existen brechas de competencias es un requisito previo para abordarlas. Sin una visión clara de las capacidades actuales y de las necesidades futuras, los esfuerzos de desarrollo de la fuerza laboral corren el riesgo de estar mal orientados, capacitando a las personas en competencias que ya están disponibles y dejando sin atender brechas reales.
El DGI 2025 muestra que los países de la OCDE están haciendo más para evaluar las necesidades de competencias digitales. 26 de los 36 países (72%) han realizado una evaluación del talento y las competencias digitales en el sector público, una mejora con respecto al 64% de 2023; mientras que los otros 10 países (28%) todavía no lo han hecho (Figura 3.8). Los países que no han evaluado su base de competencias corren el riesgo de tomar decisiones de desarrollo de la fuerza laboral que no se basan en evidencia ni se orientan a las áreas adecuadas. Estos resultados concuerdan con los retos más amplios que enfrentan los gobiernos para realizar una planificación estratégica de la fuerza laboral. La mayoría de los países que realizan planificación de la fuerza laboral la llevan a cabo solo a nivel ministerial (40%), y en el 17% de los países la realiza el organismo central de recursos humanos (OCDE, 2025[45]).
Realización de una evaluación del talento y las competencias digitales en el sector público, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Más allá de la evaluación, traducir los hallazgos en acciones es el reto más difícil. Aunque más países han evaluado sus necesidades de competencias, los esfuerzos prácticos de los organismos centrales de gobierno digital para desarrollar capacidades han aumentado de forma más moderada, del 51% de los países en 2023 al 62% en 2025. Esta brecha entre la identificación de las necesidades y la acción sistemática sobre ellas sugiere que muchos países aún no han establecido los mecanismos (trayectorias de aprendizaje focalizadas, un liderazgo digital fortalecido, una planificación coordinada de la fuerza laboral) necesarios para convertir la conciencia estratégica en capacidad real. Los ejemplos de Australia, Canadá y Francia muestran cómo las evaluaciones de competencias pueden vincularse directamente con la acción (Recuadro 3.10).
Francia evalúa sus necesidades de competencias digitales mediante un enfoque formal y basado en evidencia, liderado por la Dirección Interministerial de lo Digital (DINUM), que identifica las brechas de la fuerza laboral y coordina la acción entre los ministerios. Esto incluye centros digitales de recursos humanos, una gobernanza reforzada entre ministerios y un Campus Digital que apoya la capacitación, la evaluación y el desarrollo profesional.
Australia analiza datos sobre la fuerza laboral de su función pública para comprender las brechas de competencias actuales en distintas ubicaciones y funciones. También utiliza datos sobre sus inversiones en gobierno digital y sobre los servicios o competencias que adquiere en el mercado para anticipar la demanda futura e identificar dónde es necesario fortalecer la capacidad interna.
Canadá vincula los datos de planificación de las inversiones con la planificación estratégica de la fuerza laboral y con las prioridades organizacionales críticas, lo que genera una visión integrada de las necesidades actuales y previstas de talento digital, las decisiones de abastecimiento y las actividades de desarrollo, a partir de los datos recopilados de los organismos en los ejercicios anuales de planificación y presentación de informes.
3.3.3. Atraer y retener talento digital en el gobierno sigue siendo un reto persistente
A medida que los gobiernos amplían su uso de las tecnologías digitales, los datos y la IA, atraer y retener a personas con las competencias adecuadas es cada vez más difícil. La competencia del sector privado es intensa, en particular en áreas como la ciencia de datos, la IA, la ciberseguridad y el diseño de servicios digitales, y los gobiernos normalmente no pueden igualar los salarios del sector privado. Sin una capacidad interna sólida, los gobiernos corren el riesgo de depender excesivamente de proveedores externos, perder conocimiento institucional y carecer de la experiencia necesaria para gobernar, supervisar y adaptar los sistemas digitales de manera responsable.
Abordar este reto requiere algo más que una remuneración competitiva: exige trayectorias profesionales claras, un trabajo significativo y orientado a una misión, oportunidades de aprendizaje continuo y modalidades de trabajo modernas y flexibles. Integrar las competencias digitales y la experiencia especializada en las funciones de política, operativas y de liderazgo aseguraría que la transformación digital forme parte de la toma de decisiones esencial y no quede confinada a los equipos técnicos.
El DGI 2025 muestra avances. El puntaje promedio de las iniciativas para atraer talento digital al sector público aumentó del 58% en 2023 al 75% en 2025. Como se muestra en la Figura 3.9, en los países de la OCDE:
30 países han establecido descripciones y perfiles de puestos claros.
26 países aplican estrategias de contratación proactivas.
27 países procuran promover activamente al sector público como empleador.
25 países han aplicado medidas para reducir los sesgos en la contratación.
Porcentaje de países de la OCDE con iniciativas seleccionadas para atraer talento digital al sector público, 2023 y 2025
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Estados Unidos, Grecia, la República Eslovaca ni Suiza. Véase Tabla del anexo 3.A.3 para consultar los datos completos de los países de la OCDE y de los países candidatos a la adhesión.
Estos avances son alentadores. Sin embargo, muchos gobiernos todavía necesitan ir más allá, en particular a medida que crece rápidamente la demanda de personas capaces de trabajar con sistemas de IA, gobernar su uso y evaluar sus riesgos. Varios países de la OCDE están experimentando con enfoques innovadores para ampliar la cantera de talento, como vías migratorias aceleradas, programas de talento internacional y alianzas regionales de competencias (Recuadro 3.11).
La Estrategia de Competencias Global Talent Stream de Canadá permite la contratación rápida de trabajadores altamente calificados en áreas de alta demanda, incluidos los perfiles digitales y tecnológicos, mediante permisos de trabajo acelerados (a menudo en un plazo de dos semanas) y un mayor apoyo a los empleadores, lo que permite cubrir con rapidez puestos digitales críticos;
El programa Talent Boost de Finlandia ayuda a los empleadores de zonas urbanas y regionales a atraer expertos internacionales, con especial énfasis en el sector tecnológico;
La Tech Visa de Francia ofrece una vía migratoria acelerada para fundadores, empleados e inversionistas del sector tecnológico, lo que refuerza la imagen del país como destino para el talento y el emprendimiento digitales;
El programa pionero e-Residency de Estonia permite a emprendedores de todo el mundo crear y gestionar a distancia empresas digitales con sede en la UE, lo que refuerza el perfil del país como polo digital y atrae a profesionales digitales con movilidad internacional;
Las Alianzas de Competencias Digitales del Reino Unido abordan las brechas regionales de competencias reuniendo al gobierno, la industria y las instituciones educativas para impartir capacitación digital adaptada a nivel local.
Los avances en la atracción de talento deben ir acompañados de mayores esfuerzos para retenerlo. El indicador del DGI 2025 sobre acciones para desarrollar y mantener las competencias digitales aumentó del 36% en 2023 al 55% en 2025, una mejora, pero todavía un nivel bajo para un área tan crítica. Como se muestra en la Figura 3.10, la iniciativa más común es ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y personal. Sin embargo, son menos los países que ofrecen trayectorias profesionales claras para los perfiles digitales o un reconocimiento y una recompensa formales de la experiencia digital. El número de países que ofrecen planes de conciliación entre la vida laboral y personal y condiciones de trabajo modernas, que son muy importantes para la retención, en particular entre los profesionales digitales más jóvenes, ha disminuido desde 2023. Fortalecer estas áreas es esencial para que los gobiernos desarrollen y conserven la capacidad interna que necesitan, en particular a medida que la IA, los sistemas de datos a gran escala y la prestación de servicios basada en la nube adquieren un papel más central en el funcionamiento del gobierno.
Estos hallazgos concuerdan con lo que informan los propios empleados públicos. Una encuesta realizada en 2025 a casi 57 000 empleados de ministerios y organismos del gobierno central de ocho países de la Unión Europea mostró que las oportunidades de aprendizaje eran los principales motores del compromiso y el bienestar (OCDE, 2025[45]). Los empleados públicos que tienen oportunidades de movilidad y de desarrollar sus competencias digitales tienden a tener una percepción más positiva del desempeño organizacional, y el crecimiento profesional es particularmente importante para el compromiso de los empleados. Sin embargo, solo la mitad de los empleados siente que está creciendo profesionalmente o que su organización ofrece oportunidades periódicas para desarrollar sus competencias digitales, y solo un tercio siente que su organización apoya la movilidad para el desarrollo de su carrera. Varios países de la OCDE ilustran cómo los marcos de desempeño, las iniciativas de bienestar y la continuidad organizacional pueden favorecer la retención (Recuadro 3.12).
Porcentaje de países de la OCDE con actividades seleccionadas para desarrollar y mantener las competencias digitales en el sector público, 2023 y 2025
Grecia ha introducido incentivos basados en el desempeño vinculados al logro de objetivos anuales, con el respaldo de planes de desarrollo individual que alinean el desarrollo de las competencias personales (incluidas las digitales) con las prioridades organizacionales. Este enfoque fortalece la motivación y refuerza, al mismo tiempo, la rendición de cuentas y el crecimiento profesional.
Chile exige a las instituciones públicas aplicar protocolos de conciliación entre la vida laboral y personal conforme a estándares nacionales de calidad de vida laboral, lo que ayuda a los servidores públicos a mantener carreras de largo plazo en el gobierno.
Estonia favorece la continuidad al mantener personal técnico con larga trayectoria en los organismos digitales esenciales, como las funciones centrales de TI y de liderazgo digital, lo que preserva la memoria institucional y una gobernanza digital estable a lo largo del tiempo.
Fuentes: Encuesta de la OCDE sobre Gobierno Digital 3.0 (2025)
De cara al futuro, los gobiernos deben ir más allá de las iniciativas dispersas y avanzar hacia un enfoque más estratégico y sostenido para desarrollar la capacidad digital interna. Los avances en contratación y capacitación son alentadores, pero los esfuerzos futuros deben integrarlos en estrategias de fuerza laboral coherentes que vinculen el desarrollo de competencias, la progresión profesional y las condiciones de trabajo con las necesidades institucionales de largo plazo. Los gobiernos que inviertan de manera sistemática en trayectorias profesionales claras, aprendizaje continuo y entornos de trabajo favorables estarán en mejores condiciones de competir con el sector privado por el talento digital, retener la experiencia crítica y reducir su dependencia de proveedores externos.
A medida que los gobiernos amplían el uso de las tecnologías digitales y la IA, se enfrentan a una pregunta fundamental sobre cómo utilizar de la mejor manera los recursos limitados que tienen a disposición: ¿qué debe construirse o desarrollarse internamente y qué debe adquirirse a proveedores externos? No se trata de una cuestión puramente técnica. Tiene implicaciones significativas para las capacidades, la rendición de cuentas y el valor por dinero a largo plazo.
Los proveedores externos pueden ofrecer competencias y capacidades de las que carecen los gobiernos, acelerar la ejecución y dar acceso a experiencia especializada. Pero una dependencia excesiva del mercado plantea riesgos. Si los gobiernos externalizan demasiado, pueden perder el conocimiento y el criterio internos necesarios para definir lo que realmente necesitan, evaluar si lo están obteniendo, exigir cuentas a los proveedores y adaptar los sistemas cuando cambian las circunstancias. Estos riesgos se intensifican cuando las tecnologías involucradas exigen transparencia, como los modelos de IA cuyo funcionamiento interno puede no ser plenamente visible para el comprador, o plantean cuestiones de calidad de los datos, dependencia y uso ético que requieren una sólida capacidad interna para gobernarlas. Cuando esto sucede, los gobiernos pasan a depender de proveedores externos de maneras difíciles y costosas de revertir, lo que puede socavar su capacidad para gobernar los sistemas digitales de manera responsable.
Dentro del abanico de posibilidades, la respuesta adecuada no es elegir un enfoque en detrimento del otro, sino definir deliberadamente el equilibrio. Los gobiernos necesitan suficiente experiencia interna para definir claramente sus necesidades, contratar de manera responsable, gestionar eficazmente a los proveedores y mantener la supervisión durante toda la vigencia de un contrato. Los proveedores externos pueden entonces complementar esta capacidad interna, utilizándose de manera estratégica para competencias o capacidades específicas y no como sustituto de la experiencia esencial que el propio gobierno debería conservar.
A medida que se acelera la adopción de la IA, la cuestión de qué deben desarrollar los gobiernos internamente y qué deben contratar externamente se ha vuelto más apremiante. Los sistemas de IA requieren supervisión, adaptación y gobernanza continuas, y no solo un despliegue inicial. Los gobiernos que carecen de experiencia interna en IA corren el riesgo de adoptar sistemas que no comprenden plenamente, que no pueden evaluar eficazmente y que no pueden ajustar cuando producen resultados deficientes o perjudiciales.
Al mismo tiempo, la IA genera una demanda real de competencias altamente especializadas que pueden ser difíciles de desarrollar internamente con rapidez. Los científicos de datos, los ingenieros de aprendizaje automático y los especialistas en gobernanza de la IA tienen una alta demanda tanto en el sector público como en el privado. Para aplicaciones específicas y bien definidas para las que ya existen soluciones maduras, adquirir IA en el mercado, con las salvaguardias adecuadas, puede ser más rápido y rentable que desarrollarla internamente. Sin embargo, para las aplicaciones de alto impacto, de misión crítica o sensibles en materia de datos, los argumentos a favor del desarrollo interno o, como mínimo, de una supervisión interna sólida y altamente calificada son mucho más sólidos.
En la práctica, el enfoque más sostenible suele ser una combinación deliberada: suficiente experiencia interna para definir las necesidades, evaluar las opciones, gestionar la contratación, evaluar el desempeño y gobernar los sistemas de IA de manera responsable, combinada con un uso selectivo de proveedores externos allí donde el mercado está en mejores condiciones de cumplir. Ajustado al perfil de riesgo y a la importancia estratégica de cada iniciativa, este enfoque ofrece a los gobiernos las mejores posibilidades de utilizar la IA con eficacia manteniendo la rendición de cuentas y el control (OCDE, 2025[55]).
Esto se enmarca en un esfuerzo más amplio de los países de la OCDE por reforzar la capacidad digital interna y, al mismo tiempo, utilizar a los proveedores externos de manera más estratégica. Cada vez más, el objetivo no es eliminar por completo la dependencia externa, sino asegurar que el gobierno conserve internamente suficiente experiencia para orientar las decisiones, gestionar la contratación y gobernar eficazmente los servicios digitales y basados en IA (Recuadro 3.13).
Varios países de la OCDE están adoptando medidas activas para reducir la dependencia de consultores externos y fortalecer la experiencia digital interna:
el Reino Unido ha introducido controles sobre el gasto en consultoría y está invirtiendo en puestos permanentes en materia digital, de datos y de tecnología, con el respaldo de marcos profesionales y salariales más claros para los profesionales digitales en todo el gobierno;
Canadá ha adoptado medidas para reequilibrar el gasto y reducir el recurso a servicios profesionales externos, incluidos los contratistas tecnológicos, mediante la ampliación de la contratación focalizada y la mejora de las competencias del personal interno para desarrollar capacidad digital propia. Estos esfuerzos se complementan con una supervisión institucional reforzada de las prácticas de abastecimiento y contratación digitales, con el fin de reducir la dependencia de servicios profesionales externos para la entrega digital esencial;
Australia está reduciendo el gasto en personal temporal contratado a través de agencias y en consultoría, y reinvirtiendo en capacidades de datos, digitales y de ciberseguridad, con el respaldo de un plan específico de fuerza laboral que establece cómo se desarrollará y mantendrá la capacidad interna hasta 2030;
Francia ha fortalecido la capacidad y la gobernanza digitales centrales a través de su Dirección Interministerial de lo Digital (DINUM), lo que ha reducido la fragmentación en el gobierno y la dependencia de la entrega externalizada.
Estos ejemplos apuntan a una dirección compartida: los gobiernos reconocen que la externalización puede acelerar la ejecución a corto plazo, pero corre el riesgo de vaciar la experiencia interna necesaria para sostener la transformación digital a lo largo del tiempo. Mantener la capacidad interna no es solo una cuestión de costos, sino de preservar el conocimiento, el criterio y la rendición de cuentas que requiere un gobierno digital eficaz. Los gobiernos que desarrollen este enfoque basado en las capacidades, equilibrando la externalización con la experiencia interna, estarán en mejores condiciones de adaptarse a la evolución de las tecnologías, gobernar la IA de manera responsable y prestar servicios públicos seguros y de alta calidad a largo plazo.
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Mecanismos de contratación utilizados para adquirir bienes y servicios digitales o de TIC en el gobierno central/federal
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
Disponibilidad de iniciativas en el gobierno central/federal para atraer talento digital, implementadas por la institución rectora de gobierno digital o por la oficina de la función pública (o equivalente)
Nota: No se dispone de datos de 2025 para Alemania ni Estados Unidos. No se dispone de datos de 2023 para Alemania, Bulgaria, Estados Unidos, Grecia, Indonesia, la República Eslovaca, Suiza ni Tailandia. Los datos de 2025 de Indonesia y Tailandia abarcan el período del 1 de enero de 2022 al 31 de diciembre de 2023.
Fuente: OCDE (2025), Encuesta sobre Gobierno Digital 3.0.
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