Рамката на корпоративното управление следва да гарантира стратегическата посока на дружеството, ефективното наблюдение на управлението от страна на управителния орган и отчетността му пред дружеството и акционерите.
Структурите и процедурите на управителния орган се различават както в рамките на отделните юрисдикции, така и между тях. В някои юрисдикции има двустепенни форми на управление, които разделят надзорната и управленската функция в различни органи. Такива системи обикновено имат „надзорен съвет“, съставен от членове на съвета без изпълнителни функции, често включващ представители на служителите, и „управителен съвет“, съставен изцяло от изпълнителни директори. В други юрисдикции има „унитарни“ съвети, които включват и изпълнителни, и неизпълнителни членове. В някои юрисдикции има и допълнителен задължителен орган за целите на одита. Принципите са предназначени да се прилагат към всяка структура на управителния орган (съвета), която е натоварена с функциите по управление и контрол на дружеството.
Заедно с ръководенето на корпоративната стратегия, съветът е основно отговорен за наблюдението на управленските резултати и постигането на адекватна възвръщаемост за акционерите, като същевременно предотвратява конфликти на интереси и балансира конкурентните изисквания към дружеството. За да може съвета да изпълнява ефективно своите задължения, той трябва да може да упражнява обективна и независима преценка. Друга важна отговорност на съветите е да наблюдават системата за управление на риска и механизмите, предназначени да гарантират, че дружеството спазва приложимите закони, включително свързани с данъчното законодателство, конкуренцията, трудовото законодателство, правата на човека, околната среда, равните възможности, цифровата сигурност, неприкосновеността на личния живот и защитата на личните данни, както и здравето и безопасността. В някои юрисдикции дружествата са сметнали за полезно изрично да формулират отговорностите, които поема съветът и тези, за които отговаря ръководството.
Съветът е не само отговорен пред дружеството и неговите акционери, но също така има задължението да действа в техен най-добър интерес. Освен това от съветите се очаква да отчитат и да се отнасят справедливо към интересите на заинтересованите страни, включително на работната сила, кредиторите, клиентите, доставчиците и засегнатите общности.
V.А. Членовете на съветите следва да действат напълно информирано, добросъвестно, с дължимата грижа и старание и в най-добрия интерес на дружеството и акционерите, като отчитат интересите на заинтересованите страни.
Този принцип посочва двата основни елемента на фидуциарното задължение на членовете на съвета: задължението за дължимата грижа и задължението за лоялност. Задължението за полагане на грижа изисква от членовете на съвета да действат на базата на пълна информация, добросъвестно, с дължимата грижа и старание. В някои юрисдикции съществува референтен стандарт, който представлява поведението, което благоразумно лице би упражнило при подобни обстоятелства. Според добрите практики действията на напълно информирана основа означават, че членовете на съвета следва да се уверят, че ключовите корпоративни системи за информация и спазване на правилата са в основата си стабилни и подкрепят ключовата мониторингова роля на съвета, за която се настоява в Принципите. В много юрисдикции това значение вече се счита за елемент от задължението за полагане на грижа, докато в други то се изисква от регулацията на ценните книжа, счетоводните стандарти и др.
Задължението за лоялност е от централно значение, тъй като то е в основата на ефективното прилагане на други принципи, свързани например с равнопоставеното третиране на акционерите, наблюдението на сделките със свързани лица и определянето на политиката за възнагражденията на лицата с ключови функции и членовете на съвета. Той е също така ключов принцип за членовете на съвета, които работят в структурата на дружествени групи: въпреки че дадено дружество може да бъде контролирано от друго дружество, задължението за лоялност на член на съвета се отнася до дружеството и всички негови акционери, а не до контролиращото дружество от групата.
Членовете на съвета следва да вземат предвид, наред с други неща, интересите на заинтересованите страни, когато вземат бизнес решения в интерес на дългосрочния успех и резултати на дружеството и в интерес на неговите акционери. Това може да помогне на дружествата, например, да привлекат, задържат и развият по-продуктивни служители, да бъдат подкрепени от общностите, в които работят, и да имат по-лоялни клиенти, като по този начин създават стойност за своите акционери.
V.A.1. Членовете на съвета следва да бъдат защитени от съдебни дела, ако решението е взето добросъвестно и с дължимата грижа.
Защитата на членовете на съвета и на ръководството срещу съдебни дела, ако те са взели дадено бизнес решение добросъвестно, с дължимата процедурна грижа, на надлежно информирана основа и без конфликт на интереси, ще им даде по-добра възможност да поемат риска от решение, което се очаква да бъде от полза за дружеството, но което в крайна сметка може да се окаже неуспешно. При спазване на тези условия такива „защитни механизми“ ще се прилагат дори ако има ясни краткосрочни разходи и несигурни дългосрочни отрицателни въздействия за дружеството, стига мениджърите да преценяват старателно дали може разумно да се очаква, че решението ще допринесе за дългосрочния успех и резултати на дружеството.
V.Б. Когато решенията на съвета могат да засегнат по различен начин различни групи акционери, той трябва да третира справедливо всички акционери.
При изпълнение на задълженията си съветът не трябва да се разглежда или да действа като събрание на отделни представители на различни групи акционери. Макар че определени членове на съвета наистина могат да бъдат номинирани или избрани от определени акционери (и понякога оспорвани от други), важно е членовете на съвета да изпълняват задълженията си по безпристрастен начин по отношение на всички акционери. Това е особено важно при наличието на контролиращи акционери, които де факто могат да избират мнозинството или всички членове на съвета.
V.В. Съветът следва да прилага високи етични стандарти.
Съветът има ключова роля в определянето на етичния тон на дружеството не само чрез собствените си действия, но и при назначаването и контрола на лицата с ключови функции и съответно на ръководството като цяло. Високите етични стандарти са в дългосрочен интерес на дружеството като средство, което го прави надеждно и заслужаващо доверие, не само в ежедневните операции, но и по отношение на дългосрочните ангажименти. За да бъдат целите на съвета ясни и оперативни, много дружества са сметнали за полезно да разработят фирмени кодекси за поведение, основани, наред с другото, на професионални стандарти, а понякога и на по-обхватни кодекси за поведение, и да ги съобщят в цялата организация. Това може да включва ангажимент от страна на дружеството (включително неговите дъщерни дружества) да спазва Насоките на ОИСР за мултинационални предприятия и свързаните с тях стандарти за комплексна проверка. По подобен начин юрисдикциите все повече изискват от съвета да наблюдават стратегиите за лобиране, финансиране и данъчно планиране, като по този начин предоставят на органите навременна и целенасочена информация и възпират практики, например прилагането на агресивни схеми за данъчно планиране, които не допринасят за дългосрочните интереси на дружеството и неговите акционери и могат да предизвикат правни и репутационни рискове.
Приетите от дружеството кодекси служат като стандарт за поведение, както от страна на съвета, така и от лицата с ключови функции, като определят рамката за упражняване на преценка при работа с различни и често противоречиви заинтересовани страни. Като минимум етичният кодекс следва да определя ясни граници за преследване на частни интереси, включително сделки с акции на дружеството. Цялостната рамка за етично поведение надхвърля спазването на закона, което винаги трябва да бъде основно изискване.
V.Г. Съветът следва да изпълнява определени ключови функции, включително:
V.Г.1. Преглед и ръководство на корпоративната стратегия, основните планове за действие, годишните бюджети и бизнес плановете; определяне на целите за изпълнение; мониторинг на изпълнението и корпоративните резултати; и надзор на големи капиталови разходи, придобивания и продажби.
Съветът е натоварен със задачата да определя цялостната стратегия на дружеството; да определя политиките на дружеството; да оценява и направлява резултатите от дейността; да наблюдава финансовите операции на дружеството. Той взема важни решения в качеството си на довереник от името на дружеството и неговите акционери. Структурата и процесите за изпълнение на тези функции могат да се различават в различните дружества, например по отношение на размера и отрасъла или разпределението на отговорностите между надзорния и управителния орган при двустепенни системи на управление. За да се осигури прозрачност на задълженията на управителния орган, някои юрисдикции препоръчват те да бъдат включени в правилника на съвета, в устава на дружеството или във вътрешните му актове.
V.Г.2. Преглед и оценка на политиките и процедурите за управление на риска.
Установяването на склонността на дружеството към поемане на риск и неговата култура на риск, както и надзорът върху управлението на риска, включително вътрешния контрол, са от голямо значение за съвета и са тясно свързани с корпоративната стратегия. Това включва надзор на отговорностите и задълженията за управление на рисковете, определяне на видовете и степента на риска, които дружеството е готово да приеме в преследване на своите цели, и как ще управлява рисковете, които създава чрез своите операции и взаимоотношения. По този начин надзорът от страна на съвета предоставя ключови указания на ръководството при управлението на рисковете, за да се постигне желаният рисков профил на дружеството.
При изпълнението на тези ключови функции съветът следва да гарантира, че са взети предвид съществените въпроси, свързани с устойчивостта. С оглед на повишаване на жизнеспособността, съвета следва също така да гарантира, че е установил, в своите рамки за управление на риска, адекватни процеси за справяне със значителни външни рискове, свързани с дружеството, като например здравни кризи, прекъсвания на веригата за доставки и геополитическо напрежение. Тези рамки следва да действат както ex ante (тъй като дружествата следва да насърчава своята жизнеспособност в случай на криза), така и ex post (тъй като дружествата следва да са в състояние да създадат процеси за управление на кризи при настъпването на внезапно негативно събитие).
От особено значение е управлението на рисковете за цифровата сигурност, които са динамични и могат да се променят бързо. Рисковете могат да бъдат свързани, наред с други въпроси, със сигурността на данните и неприкосновеността на личния живот, работата с облачни решения, методите за удостоверяване и защитните мерки за персонал, работещ отдалечено във външни мрежи. Както и при другите рискове, тези рискове следва да бъдат интегрирани по-широко в общата рамка за управление на цикличните рискове на дружеството.
Друг важен въпрос е разработването на политика за управление на данъчния риск. Цялостните стратегии и системи за управление на риска, приети от съвета, следва да включват рисковете, свързани с управлението на данъците и спазването на данъчното законодателство, с цел да се гарантира, че финансовите, регулаторните и репутационните рискове, свързани с данъчното облагане, са напълно идентифицирани и оценени.
За да подпомогнат съвета в надзора му върху управлението на риска, някои дружества са създали комитет по риска и/или са разширили ролята на одитния комитет, следвайки регулаторните изисквания или препоръки относно управлението на риска и развитието на естеството на рисковете. Насоките на ОИСР за надлежна проверка на отговорното бизнес поведение също имат за цел да подпомогнат дружествата при идентифицирането и реагирането на екологични и социални рискове и въздействия, произтичащи от техните операции и вериги на доставки.
V.Г.3. Мониторинг на ефективността на управленските практики на дружеството и извършване на промени при необходимост.
Мониторингът на управлението от страна на съвета включва постоянен преглед на вътрешната структура на дружеството, за да се гарантира, че има ясни линии на отговорност за управлението в цялата организация. Този мониторинг следва да включва и това дали рамката за управление на дружеството остава подходяща с оглед на съществените промени в размера, сложността, бизнес стратегията, пазарите и регулаторните изисквания на дружеството. В допълнение към изискването за редовно наблюдение и оповестяване на практиките на корпоративно управление, поне в обобщен вид, много юрисдикции започнаха да препоръчват или дори да изискват от съветите оценка на тяхната работа и на работата на техните комисии, отделните членове на съвета, председателя и изпълнителния директор.
V.Г.4. Избор, надзор и мониторинг на работата на лицата с ключови функции, а когато е необходимо — тяхната замяна и надзор на планирането на приемствеността.
Съветът следва да наблюдава работата на лицата с ключови функции и да следи дали техните действия са в съответствие със стратегията и политиките, одобрени от него. Съветът следва да избира главния изпълнителен директор и може да избира други лицата с ключови функции. При упражняването на тази основна функция съветът може да бъде подпомаган от комитет за подбор на кандидати , който може да бъде натоварен със задачата да определи профилите на главния изпълнителен директор и членовете на съвета и да отправи препоръки към съвета за тяхното назначаване. Много юрисдикции изискват или препоръчват всички или мнозинството от членовете на комитета за подбор на кандидати да бъдат независими директори. Комитетът за подбор на кандидати може също така да подпомага управлението на талантите и да преразглежда политиките, свързани с подбора на лицата с ключови функции. В повечето двустепенни системи на управление надзорният съвет е отговорен за назначаването на управителния орган, който обикновено включва повечето от лицата с ключови функции. Надзорният съвет следва да отговаря и за планирането на приемствеността на главния изпълнителен директор, а може да отговаря и за други лицата с ключови функции, с оглед осигуряване на непрекъснатост на дейността. Макар да включва механизми за непредвидени ситуации, планирането на приемствеността може да бъде и дългосрочен стратегически инструмент за подкрепа на развитието на талантите и разнообразието.
V.Г.5. Съобразяване на възнагражденията на лицата с ключови функции и на съвета с дългосрочните интереси на дружеството и неговите акционери.
Счита се за добра практика съветите да разработват и оповестяват декларация за политиката за възнагражденията, обхващаща членовете на съвета и лицата с ключови функции, както и да оповестяват нивата на техните възнаграждения, определени в съответствие с тази политика. Такива изявления за политиката могат да определят, особено по отношение на ръководните кадри, връзката между възнаграждението и резултатите от дейността с предварителни критерии, свързани с резултатите, и да включват измерими стандарти, които подчертават дългосрочните интереси на дружеството и акционерите пред краткосрочните съображения. Такива измерими стандарти, наред с другото, могат да се отнасят до общата възвръщаемост за акционерите и подходящи цели и показатели за устойчивост. Становищата за политиките обикновено определят условията за заплащане на членовете на съвета за допълнителни дейности, като например консултации. В тях често се посочват и условията, които членовете на съвета и лицата с ключови функции трябва да спазват при притежаването и търговията с акции на дружеството, както и процедурите, които трябва да се спазват при предоставянето и преоценяването на опции. В някои юрисдикции декларациите за политиката предоставят също така указания за плащанията, които трябва да се извършват при наемане и/или прекратяване на договора на изпълнителен директор. Съветът може също така да следи за изпълнението на декларацията за политиката относно възнагражденията.
Много юрисдикции препоръчват или изискват политиката за възнагражденията и договорите за членовете на съвета и лицата с ключови функции да се разглеждат от специален комитет, състоящ се изцяло или с мнозинство от независими директори и изключващ изпълнителни директори, които работят в комитетите по възнагражденията на други директори, което може да доведе до конфликти на интереси. Въвеждането на клаузи за коригиране и намаляване на възнаграждението и възстановяване на средства се счита за добра практика. Те дават право на дружеството да удържи и да възстанови възнаграждението на ръководителите в случаи на измама от страна на ръководството и при други обстоятелства, например когато дружеството е задължено да преизчисли финансовите си отчети поради съществено неспазване на изискванията за финансова отчетност.
Разработването на политиките и договорите за възнагражденията на членовете на съвета и на лицата с ключови функции е от решаващо значение за определяне на стимули, които са в съответствие с бизнес стратегията на дружеството, рамката за корпоративно управление и управлението на риска. Тези политики обаче може да не изпълнят целта си, ако често се коригират при липса на значителна промяна в бизнес стратегията или структурна трансформация на контекста, в който дружеството оперира. По-конкретно, вероятността от значителен икономически спад е фактор, който дружествата следва разумно да вземат предвид при разработването на своите политики за възнагражденията и който не е задължително да оправдае коригирането на тези политики.
V.Г.6. Осигуряване на формален и прозрачен процес на номиниране и избор на членове на съвета.
Принципите насърчават активната роля на акционерите при номинирането и избирането на членове на съвета. Съветът, с подкрепата на комитета за подбор на кандидати, ако е създаден такъв, има съществена роля за осигуряване на спазването на процесите на номиниране и избор. Първо, въпреки че процедурите за номиниране действително могат да се различават в различните юрисдикции, съветът е отговорен да гарантира, че установените процедури са прозрачни и се спазват. Второ, съветът има ключова роля при определянето на колективния или индивидуалния профил на членовете на съвета, от които дружеството може да се нуждае във всеки един момент, като се вземат предвид подходящите знания, компетенции и опит, които да допълнят съществуващите му умения. Трето, съветът или комитетът за подбор на кандидати имат отговорността да идентифицират потенциални кандидати, които да отговарят на желаните профили, и да ги предложат на акционерите и/или да разгледат кандидатите, предложени от акционерите. Ангажираността на съвета и диалогът с акционерите могат да подпомогнат ефективното прилагане на тези процеси, при условие че съветът гарантира прозрачност, равнопоставеност и че не се разкрива вътрешна и чувствителна бизнес информация. Счита се за добра практика да се провеждат открити процедури на търсене, обхващащи широк кръг от среди, за да се отговори на целите на разнообразието и развиващите се рискове за дружеството.
V.Г.7. Мониторинг и управление на потенциални конфликти на интереси на ръководството, членовете на съвета и акционерите, включително злоупотреба с корпоративни активи и злоупотреба при сделки със свързани лица.
Съветът следва да контролира прилагането и функционирането на политики за идентифициране на потенциални конфликти на интереси. Когато тези конфликти не могат да бъдат предотвратени, те следва да бъдат управлявани по подходящ начин. Важна функция на съвета е да наблюдава системите за вътрешен контрол, обхващащи финансовата отчетност и използването на корпоративните активи, и да предпазва от злоупотреби при сделки със свързани лица. Тази функция често се възлага на вътрешния одитор, който следва да поддържа пряк достъп до съвета. Когато други корпоративни служители, като например главният юрисконсулт, са отговорни, е важно те да имат подобни отговорности за докладване като вътрешния одитор.
В изпълнение на отговорностите си за надзор на контрола е важно съветът да наблюдава политиката на дружеството за подаване на сигнали за нередности, за да се гарантира целостта, независимостта и поверителността на процесите за подаване на сигнали за нередности и да се насърчи докладването на неетично/незаконно поведение без страх от възмездие. Наличието на публично достъпен етичен кодекс на дружеството следва да подпомогне този процес, който следва да бъде подкрепен от правна защита на засегнатите лица. Одитният комитет, комитетът по етика или еквивалентен орган следва да предложи точка за контакт за служителите, които желаят поверително да докладват за опасения относно неетично или незаконно поведение, което може да компрометира и целостта на финансовите отчети.
V.Г.8. Осигуряване на интегритета на счетоводните системи на дружеството и системите за отчитане за целите на оповестяването, включително независимият външен одит, както и наличието на подходящи системи за контрол в съответствие със закона и съответните стандарти.
Съветът следва да демонстрира водеща роля, за да гарантира наличието на ефективни средства за надзор на риска. Осигуряването на интегритета на основните системи за отчитане и контрол изисква съветът да определи и наложи ясни линии на отговорност и отчетност в цялата организация. Той трябва също така да гарантира, че е налице подходящ надзор от страна на висшето ръководство.
Обикновено това включва създаването на функция за вътрешен одит. Тази функция може да играе решаваща роля в осигуряването на постоянно съдействие на одитния комитет на съвета или на еквивалентен орган за цялостния му надзор на вътрешния контрол и дейността на дружеството. Ролята и функциите на вътрешния одит се различават в различните юрисдикции, но те могат да включват оценка и анализ на процесите на управление, управление на риска и вътрешен контрол. Смята се за добра практика вътрешните одитори да докладват на независим одитен комитет на съвета или на еквивалентен орган, който отговаря и за управлението на взаимоотношенията с външния одитор, като по този начин се дава възможност за координирана реакция от страна на съвета. Функциите на вътрешния и външния одит следва да бъдат ясно формулирани, така че съветът да може да увеличи качеството на получените гаранции. Също така следва да се счита за добра практика одитният комитет или еквивалентен орган да преглежда и докладва на съвета най-критичните политики, които са в основата на финансовите и други корпоративни отчети. Въпреки това, съвета следва да запази крайната отговорност за надзора на системата за управление на риска на дружеството и за гарантиране на целостта на системите за отчитане. В някои юрисдикции е предвидено председателят на съвета да докладва за процеса на вътрешен контрол. Дружествата с големи или сложни рискове (финансови и нефинансови), включително групите дружества, следва да обмислят въвеждането на подобни системи за отчитане, включително пряко отчитане пред съвета, по отношение на управлението на риска и надзора на контрола в цялата група.
Дружествата също така е добре да създадат и гарантират ефективността на програмите или мерките за вътрешен контрол, етика и съответствие с приложимите закони, наредби и стандарти, включително закони, криминализиращи подкупването на чуждестранни държавни служители, както се изисква съгласно Конвенцията на ОИСР за борба с подкупването, и други форми на подкуп и корупция. Освен това следва да се осигури и съответствие с други закони и разпоредби, като например тези, които обхващат ценните книжа, данъчното облагане, конкуренцията и условията на труд и безопасност. Други закони, които могат да бъдат приложими, включват тези, свързани с правата на човека, околната среда, измамите и изпирането на пари. Такива програми за нормативно съответствие ще бъдат в основата и на етичния кодекс на дружеството. За да бъде ефективна, структурата на стимулите на предприятието трябва да бъде съобразена с неговите етични и професионални стандарти, така че придържането към тези ценности да бъде възнаграждавано, а нарушенията на закона да бъдат посрещани с възпиращи последствия или санкции. Програмите за съответствие трябва да обхващат и дъщерните дружества и, когато е възможно, трети страни, като агенти и други посредници, консултанти, представители, дистрибутори, изпълнители и доставчици, консорциуми и партньори в съвместни предприятия.
V.Г.9. Наблюдение на процеса на оповестяване и комуникация.
Функциите и отговорностите на съвета и ръководството по отношение на оповестяването на информация и комуникациите трябва да бъдат ясно определени от съвета. В някои юрисдикции назначаването на служител за връзки с инвеститорите, който докладва директно на съвета, се счита за добра практика за публично търгуваните дружества.
V.Д. Съветът трябва да може да упражнява обективна независима преценка по корпоративните въпроси.
За да може да изпълнява задълженията си по наблюдение на работата на мениджърите, предотвратяване на конфликти на интереси и балансиране на конкуриращите се изисквания към дружеството, от съществено значение е съветът да е в състояние да упражнява обективна преценка. На първо място, това означава независимост и обективност по отношение на ръководството, което има важни последици за състава и структурата на съвета. Независимостта на съвета при тези обстоятелства обикновено изисква достатъчен брой членове, както и членове на ключови комитети , да бъдат независими от ръководството.
В юрисдикциите с едностепенни системи на управление обективността на съвета и неговата независимост от ръководството могат да бъдат засилени чрез разделяне на функциите на изпълнителния директор и председателя. Разделянето на двете длъжности се счита за добра практика, тъй като може да спомогне за постигането на подходящ баланс на правомощията, да повиши отчетността и да подобри капацитета на съвета за вземане на решения, независими от ръководството. Определянето на водещ директор, който е независим от ръководството, също се счита за алтернативна добрата практика в някои юрисдикции, ако тази роля е дефинирана с достатъчно правомощия да ръководи съвета в случаите, когато ръководството има ясни конфликти. Такива механизми могат също така да спомогнат за осигуряване на висококачествено управление на дружеството и ефективно функциониране на съвета. В някои юрисдикции председателят или водещият независим директор може да бъде подпомаган от секретар на дружеството.
При двустепенни системи на управление отсъствието на изпълнителни директори в надзорния съвет засилва независимостта от управлението. В такива системи следва да се обмисли дали не възникват опасения за корпоративното управление, ако съществува традиция председателят на управителния съвет да става председател на надзорния съвет при пенсиониране.
Начинът, по който може да бъде подкрепена обективността на съвета, зависи и от структурата на собствеността на дружеството. Контролиращият акционер има значителни правомощия да назначава съвета и косвено — ръководството. В този случай обаче съветът все още носи фидуциарна отговорност пред дружеството и пред всички акционери, включително миноритарните акционери.
Следователно разнообразието от структури на съветите, модели на собственост и практики в различните юрисдикции, ще изисква различни подходи към въпроса за обективността на съвета. В много случаи обективността изисква достатъчен брой членове на съвета да не са наети от дружеството или негови свързани дружества и да не са тясно свързани с дружеството или неговото ръководство чрез значителни икономически, семейни или други връзки. Това не възпрепятства акционерите да бъдат членове на съвета. В други случаи ще трябва да се подчертае независимостта от контролиращите и значимите акционери, особено ако предварителните права на миноритарните акционери са слаби и възможностите за получаване на обезщетение са ограничени. Поради това, както кодексите, така и законът, в повечето юрисдикции изискват някои от членовете на съвета да бъдат независими от контролиращите и значимите акционери, като независимостта се изразява в това да не бъдат техни представители или да нямат тесни бизнес връзки с тях. В други случаи трети лица като конкретни кредитори също могат да упражняват значително влияние. Въпреки че определенията за това какво представлява значим акционер в отделните юрисдикции варират, минималните прагове са общи. Когато трето лице е в специално положение да влияе на дружеството, следва да има строги тестове, за да се гарантира обективната преценка на съвета.
При определянето на независимостта на членовете на съвета някои национални кодекси за корпоративно управление или стандарти за търгуване на борсата са посочили доста подробни презумпции за липса на независимост. Макар и да установяват необходимите условия, такива „негативни“ критерии, определящи кога дадено лице не се счита за независимо, могат да бъдат полезни и допълнени с „позитивни“ примери за качества, които ще увеличат вероятността за ефективна независимост. Въпреки че националните подходи за определяне на независимостта са различни, се използват редица критерии, като например липсата на взаимоотношения с дружеството, неговата група и неговото ръководство, външния одитор на дружеството и значимите акционери, както и липсата на възнаграждение, пряко или непряко, от дружеството или неговата група, различно от директорското възнаграждение. От съвета може да се изиска също така да направи положителна констатация, че даден директор е независим от дружеството, тъй като няма съществени взаимоотношения с дружеството, или че директорът няма взаимоотношения, които биха попречили на упражняването на независима преценка при изпълнението на отговорностите на директор. В много юрисдикции е определен и максимален срок на мандата на директорите, за да бъдат считани за независими.
Независимите членове на съвета могат да допринесат значително за вземането на неговите решения. Те могат да внесат обективен поглед в оценката на работата на съвета и ръководството. Освен това те могат да играят важна роля в области, в които интересите на ръководството, дружеството и неговите акционери могат да се разминават, като например възнагражденията на изпълнителните директори, планирането на приемствеността, промените в корпоративния контрол, защитата срещу поглъщане, големите придобивания и одитната функция. За да могат те да играят тази ключова роля, е желателно съветите да обявяват кого считат за независим и какви са критериите за тази преценка. В някои юрисдикции се изискват и отделни периодични срещи на независимите директори.
V.Д.1. Съветите следва да обмислят възлагането на задачи, при които съществува потенциал за конфликт на интереси, на достатъчен брой независими членове на съвета, способни да упражняват независима преценка. Примери за такива ключови отговорности са осигуряването на интегритета на финансовата и друга корпоративна отчетност, прегледът на сделките със свързани лица, както и подборът на кандидати и възнаграждението на членовете на съвета и лицата с ключови функции.
Макар че отговорността за корпоративната отчетност, възнагражденията и подбора на кандидати често е на съвета като цяло, независимите членове на съвета могат да дадат допълнителна увереност на пазарните участници, че техните интереси са защитени. Съветът следва да обмисли създаването на специални комитети, които да разглеждат въпроси, при които има потенциал за конфликт на интереси. Тези комитети следва да изискват минимален брой или да бъдат съставени изцяло от независими членове. В някои юрисдикции добра практика е тези комитети да се председателстват от независим член без изпълнителни функции. В някои юрисдикции акционерите носят пряка отговорност за номинирането и избирането на независими директори на специализирани длъжности.
V.Д.2. Съветите следва да обмислят създаването на специализирани комитети, които да подпомагат пълния състав на съвета при изпълнението на неговите функции, по-специално одитен комитет — или еквивалентен орган — за надзор на оповестяването, вътрешния контрол и въпросите, свързани с одита. Други комитети, като например по възнагражденията, подбора на кандидати или управлението на риска, могат да оказват подкрепа на съвета в зависимост от размера, структурата, сложността и рисковия профил на дружеството. Техният мандат, състав и работни процедури следва да бъдат добре дефинирани и оповестени от съвета, който запазва пълната отговорност за взетите решения.
Когато това е оправдано от гледна точка на размера, структурата, сектора или нивото на развитие на дружеството, както и от гледна точка на нуждите на съвета и профила на неговите членове, използването на комитети може да подобри работата на съвета и да позволи по-задълбочено съсредоточаване върху конкретни области. За да се оценят предимствата на комитетите на съвета, е важно пазарът да получи пълна и ясна представа за техния мандат, обхват, работни процедури и състав. Такава информация е особено важна в много юрисдикции, където от съвета се изисква да създаде независими одитни комитети с правомощия да наблюдават отношенията с външния одитор. Одитните комитети следва също така да могат да наблюдават ефективността и целостта на системата за вътрешен контрол, която може да включва функцията за вътрешен одит.
Повечето юрисдикции установяват задължителни правила за поведението и функциите на независимия одитен комитет и препоръчват комитетите за подбор на кандидати и възнагражденията на принципа „спазвай или обяснявай“. Макар че комитетите по риска обикновено се изискват от дружествата от финансовия сектор, редица юрисдикции регулират и отговорностите за управление на риска на нефинансовите дружества, като изискват или препоръчват възлагането на тази роля или на одитния комитет, или на специален комитет по риска. Разделянето на функциите на одитния комитет и на комитета по риска може да бъде ценно предвид по-голямото признаване на рискове извън финансовите, за да се избегне претоварването на одитния комитет и да се осигури повече време за въпроси, свързани с управлението на риска.
Създаването на комитети, които да консултират по допълнителни въпроси, следва да остане по преценка на дружеството и да бъде гъвкаво и пропорционално в зависимост от нуждите на съвета. Някои съвети са създали комитет по устойчиво развитие, който да консултира съвета относно социални и екологични рискове, възможности, цели и стратегии, включително свързани с климата. Някои съвети са създали и комитет, който да съветва ръководството относно управлението на рисковете за цифровата сигурност, както и относно цифровата трансформация на дружеството. Временни или специални комитети могат да бъдат създадени и в отговор на конкретни нужди или корпоративни сделки. Не е необходимо оповестяването на информация да се разпростира върху специалните комитети, създадени например за разглеждане на поверителни търговски сделки. Когато бъдат създадени, комитетите следва да имат достъп до необходимата информация, за да изпълняват задълженията си, да получават подходящо финансиране и да привличат външни експерти или юрисконсулти.
Комитетите имат контролни и консултативни функции и следва добре да се разбира, че съвета като цяло остава изцяло отговорен за взетите решения, освен ако законово не е определено друго, и неговият надзор и отчетност следва да са ясни.
V.Д.3. Членовете на съвет следва да могат да се ангажират ефективно със своите отговорности.
Работата в твърде много съвети или комитети може да попречи на работата на членовете на съвета. Някои юрисдикции са ограничили броя на длъжности в различни съвети, които могат да се заемат. Конкретните ограничения може да са по-малко важни от това да се гарантира, че членовете на съвета се ползват с легитимност и доверие в очите на акционерите. Ето защо оповестяването на информация за други членства в съвети и комитети и за отговорностите на председателите пред акционерите е ключов инструмент за подобряване на процеса по подбор на кандидати за съвети и комитети. Постигането на легитимност би било улеснено и от публикуването на отчетите за присъствието на отделните членове на съвета (например дали са пропуснали значителен брой заседания) и всяка друга работа, извършена от името на съвета, и свързаното с нея възнаграждение.
V.Д.4. Съветите следва редовно да осъществяват оценка на работата си, за да преценят дали притежават подходящото съчетание от опит и компетенции, включително по отношение на пола и други форми на разнообразие.
За да се подобрят практиките на съвета и работата на неговите членове, все повече юрисдикции вече насърчават дружествата да се ангажират с оценка и обучение на съветите и комитетите. Много кодекси за корпоративно управление препоръчват годишна оценка на съвета, която може периодично да бъде подпомагана от външни експерти, за да се повиши обективността.
Освен ако не се изисква определена квалификация, като например за финансовите институции, може да се наложи членовете на съвета да придобият подходящи умения при назначаването си чрез обучение или по друг начин. Впоследствие такива мерки могат също да подпомогнат членовете на съвета да останат в течение на съответните нови закони, разпоредби и променящите се търговски и други рискове.
За да се избегне груповото мислене и да се внесе разнообразие в дискусиите в съвета, механизмите за оценка могат също така да подпомогнат съветите да преценят дали колективно притежават правилната съчетание от опит и компетенции. Това може да се основава на критерии за разнообразие, като пол, възраст или други демографски характеристики, както и на опит и експертиза, например в областта на счетоводството, цифровизацията, устойчивостта, управлението на риска или конкретни сектори.
За да се подобри разнообразието по отношение на половете, много юрисдикции изискват или препоръчват публично търгуваните дружества да оповестяват състава на съвета и висшето ръководство по пол. Някои юрисдикции са установили задължителни квоти или доброволни цели за участието на жени в съвета с осезаеми резултати. Юрисдикциите и дружествата следва също така да обмислят допълнителни и допълващи мерки за укрепване на мрежата от талантливи жени в дружеството и да засилят други политически мерки, насочени към повишаване на разнообразието в съвета и ръководството. Допълнителните мерки могат да произтичат от правителствени, частни и публично-частни инициативи и могат например да бъдат под формата на дейности за популяризиране и повишаване на осведомеността; програми за създаване на мрежи, наставничество и обучение; създаване на подкрепящи органи (бизнес асоциации на жени); сертифициране, награди или списъци на дружества, отговарящи на изискванията, за да се активира натискът от страна на колегите; както и преразглеждане на ролята на комитета за подбор на кандидати и на методите за набиране на персонал. Някои юрисдикции са определили също така указания или изисквания, целящи да гарантират отчитането на други форми на многообразие, като например по отношение на опита, възрастта и други демографски характеристики.
V.Е. За да могат да изпълняват своите отговорности, членовете на съвета следва да имат достъп до точна, подходяща и навременна информация.
Членовете на съвета се нуждаят от навременна съществена информация, за да подпомогнат вземането на решения. Членовете на съвета без изпълнителни функции обикновено нямат същия достъп до информация като ключовите мениджъри в дружеството. Приносът на членовете на съвета без изпълнителни функции към дружеството може да бъде усилен, както посредством предоставяне на достъп на определени ключови мениджъри в дружеството, като например секретарят на дружеството, вътрешният одитор, ръководителят на отдела за управление на риска или главният директор по риска, така и посредством осигуряване на необходимите ресурси за сметка на дружеството за получаване на достъп до независими външни консултации.
За да изпълняват своите отговорности, членовете на съвета следва да имат достъп до точна, подходяща и навременна информация и да гарантират, че я получават. В случаите, когато публично търгувано дружество е майка на група, регулаторната рамка следва също така да осигури достъп на членовете на съвета до ключова информация за дейността на неговите дъщерни дружества с цел управление на рисковете за цялата група и изпълнение на целите за цялата група. Когато се създават комитети на съвета на директорите, следва да се въведат ефективни механизми, които да гарантират, че целият съвет има достъп до съответната информация. В същото време регулаторната рамка следва да поддържа предпазни мерки, за да се гарантира, че вътрешните лица няма да използват такава информация за лична изгода или за изгода на други лица. Когато дружествата разчитат на сложни модели за управление на риска, членовете на съвета следва да бъдат запознати с възможните недостатъци на тези модели.
V.Ж. Когато представителството на служителите в съвета е задължително, следва да се разработят механизми за улесняване на достъпа до информация и обучение на представителите на служителите, така че това представителство да се упражнява ефективно и да допринася по най-добрия начин за повишаване на уменията, информираността и независимостта на съвета.
Когато представителството на служителите в съвета е задължително по силата на закона или колективните трудови договори, или е прието доброволно, то следва да се прилага по начин, който максимално увеличава приноса му за независимостта, компетентността, информираността и разнообразието на съвета. Представителите на служителите следва да имат същите задължения и отговорности като всички останали членове на съвета и да действат в най-добрия интерес на дружеството.
Следва да се установят процедури за улесняване на достъпа до информация, обучение и експертиза и за гарантиране на независимостта на членовете на съвета на служителите от главния изпълнителен директор и изпълнителните директори. Тези процедури следва също така да включват адекватни и прозрачни процедури за назначаване, права за редовно докладване на служителите — при условие че изискванията за поверителност на съвета са надлежно спазени — обучение и ясни процедури за управление на конфликти на интереси. Положителният принос към работата на съвета ще изисква също така приемане и конструктивно сътрудничество от страна на другите членове на съвета, както и от страна на ръководството.