De nombreux pays de l’OCDE étudient les moyens de réduire les coûts de fonctionnement des administrations publiques. Ces dépenses représentent environ un cinquième des dépenses de l’administration centrale, dont plus de 60 % sont consacrées à la rémunération des salariés. Ce chapitre examine les réformes visant à ajuster les intrants aux coûts de fonctionnement des administrations publiques, notamment en optimisant la structure par taille et la rémunération des agents publics, en rationalisant les marchés publics et en optimisant le portefeuille de biens immobiliers de l’État. La transformation de la façon dont les administrations conçoivent et gèrent leurs activités peut également être source d’importants gains. Pour ce faire, il est notamment possible de mieux utiliser les technologies numériques, de réorganiser les administrations publiques et d’exercer certaines fonctions en dehors de l’administration lorsque cela contribue à l’efficience. Certains gouvernements appliquent également des objectifs d’efficience généraux.
Restaurer les finances publiques
Description
L’enquête de 2026 sur le redressement des finances publiques (RFP) montre qu’environ quatre cinquièmes des participants à l’enquête étudient les moyens de réduire les coûts de fonctionnement des administrations publiques en ajustant les ressources publiques et en transformant les modes de fonctionnement de l’administration. Du côté des ressources publiques, les mesures visant à optimiser la taille, la structure et la rémunération de la main-d’œuvre sont les plus répandues. Des mesures visant à renforcer la gestion du portefeuille immobilier de l’État et à améliorer le rapport qualité/prix dans les marchés publics sont également fréquemment mentionnées. Dans le même temps, de nombreux participants à l’enquête étudient les moyens de réaliser des gains d’efficience en transformant les modes de fonctionnement de l’administration publique. Si le potentiel d’économies de ces réformes est plus difficile à identifier, il ressort des réponses à l’enquête que les efforts d’assainissement semblent converger vers la simplification des processus administratifs grâce aux données et aux technologies numériques, la réorganisation de l’administration publique, ainsi que l’externalisation de services ou de fonctions.
Initiatives de réforme et mesures d’économie
1. Optimiser la taille, la structure et la rémunération de la fonction publique
Geler ou limiter de manière générale les rémunérations dans le secteur public, y compris les avantages non salariaux.
Réduire les effectifs par les moyens suivants : 1) réduction du personnel administratif et de soutien ; 2) moindre remplacement des départs et gel des nouvelles embauches ; 3) licenciements ; 4) offres de départ volontaire (y compris retraite anticipée).
Promouvoir des contrats de travail plus flexibles.
Procéder à des gels ou à des encadrements spécifiques de la rémunération.
2. Rationaliser les procédures de passation des marchés publics
Créer des centrales d’achat publiques.
Simplifier la procédure de passation des marchés publics.
Numériser le processus de passation des marchés publics.
3. Gestion du portefeuille immobilier
4. Utiliser les données et les outils numériques pour simplifier les procédures administratives
Utiliser l’intelligence artificielle (IA) pour automatiser des tâches administratives répétitives et volumineuses.
Connecter les bases de données de l’ensemble de l’administration publique pour lutter contre la fragmentation des données.
5. Réorganiser l’administration publique
Réduire les coûts par la mise en place de plateformes et services communs.
Supprimer/fusionner des organismes.
Supprimer/fusionner des ministères et des services.
6. Gains de productivité/objectifs d’efficience généraux pour l’administration publique.
7. Externalisation ou privatisation de fonctions administratives
Les coûts de fonctionnement des administrations publiques représentent une part importante et relativement stable des dépenses publiques. Les dépenses de fonctionnement désignent les coûts récurrents nécessaires pour assurer le bon fonctionnement des institutions publiques et la prestation des services publics. Elle englobe les principaux intrants des opérations des administrations publiques, qui sont, en termes généraux (Graphique 11.1) :
l’emploi public, y compris les salaires, traitements et cotisations de sécurité sociale des fonctionnaires, qui représente 59 % des coûts de fonctionnement de l’administration centrale en moyenne dans les pays de l’OCDE ;
la consommation intermédiaire de biens et de services utilisés par les administrations publiques, notamment les technologies de l’information, le conseil, les frais de déplacement, les fournitures de bureau, les matériaux et autres consommations intermédiaires, qui représentent 41 % des coûts de fonctionnement de l’administration centrale.
Part moyenne des dépenses de fonctionnement de l’administration au niveau central dans les pays de l’OCDE, 2024 ou dernière année connue
Note : On ne dispose pas de données pour l’Australie, le Chili et la Türkiye.
Source : Calculs de l’OCDE, d’après les statistiques de l’OCDE sur les comptes nationaux (base de données) (Explorateur des données de l’OCDE • Comptes non financiers annuels des administrations publiques et indicateurs clés au 09/01/2026).
Dans de nombreux pays, les efforts d’assainissement budgétaire ou les réformes passées et présentes prévoient une réduction des dépenses de fonctionnement des administrations publiques, et plus particulièrement de celles de l’administration au niveau central Cela met en évidence la contribution significative que les gains d’efficience dans les activités de l’administration au niveau central peuvent apporter aux efforts plus généraux de redressement des finances publiques.
La mesure et la comparaison des coûts de fonctionnement des administrations publiques entre les pays sont toutefois soumises à certaines réserves. Les données utilisées dans cette section représentent l’indicateur indirect le plus proche disponible tiré des statistiques des comptes nationaux (voir l’Encadré 11.1 pour une explication de la manière dont cet indicateur est calculé), mais ne constituent pas une mesure précise ou entièrement standardisée des coûts de fonctionnement des administrations publiques dans tous les pays de l’OCDE. En effet, les différences de conventions comptables entre les pays, et les variations dans la façon dont les fonctions externalisées sont enregistrées, pourraient affecter la comparabilité des agrégats obtenus.
Aux fins de la présente publication, les coûts de fonctionnement de l’administration centrale au niveau national/fédéral sont spécifiquement définis comme les dépenses engagées par les unités de l’administration au niveau central pour la production de services publics et le fonctionnement quotidien de l’administration. Ils sont calculés en agrégeant les données du Système de comptabilité nationale, sur :
La rémunération des salariés, qui comprend toutes les rémunérations en espèces et en nature (salaires et traitements, logements gratuits ou subventionnés) versées aux salariés de l’administration centrale, ainsi que les cotisations sociales salariales (effectives et imputées) versées au nom des salariés.
La consommation intermédiaire de biens et de services utilisés par les administrations publiques, qui comprend les dépenses consacrées aux intrants consommés dans le processus de production, tels que les fournitures de bureau, l’énergie, les services informatiques, la maintenance, le conseil et d’autres services opérationnels.
Cette définition reflète les coûts de production courants de l’administration au niveau national/fédéral, à l’exclusion des biens et services financés par l’État, des transferts, des paiements d’intérêts de la dette et des dépenses en capital. Elle exclut également les autres coûts de production liés à la consommation de capital fixe (souvent appelés amortissement du capital) et les autres impôts sur la production, moins les autres subventions à la production, qui sont de moindre ampleur et moins directement applicables par les pouvoirs publics dans le cadre de leurs budgets annuels.
L’indicateur couvre les données classées au sein du secteur de l’administration publique, conformément au Système de comptabilité nationale. Les données relatives à ce secteur sont consolidées en ce qui concerne les transactions au sein de l’administration au niveau central, tandis que les transferts aux autres niveaux d’administration, incluant le niveau local, sont inclus dans les dépenses totales. Les données relatives aux agrégats des administrations publiques sont consolidées afin de supprimer les flux intra-administrations, ce qui garantit la cohérence avec les cadres comptables des administrations publiques.
Dans ce chapitre, les coûts de fonctionnement sont présentés principalement en pourcentage des dépenses totales de l’administration centrale, afin d’évaluer l’importance des coûts de fonctionnement dans les dépenses publiques globales au niveau central. Ils sont également exprimés en pourcentage du PIB, afin d’évaluer le poids macroéconomique des coûts de production des administrations publiques.
Source : Auteurs, d’après le Système de comptabilité nationale et le Panorama des administrations publiques de l’OCDE.
En outre, les comparaisons internationales des coûts de fonctionnement des administrations publiques peuvent être limitées par des différences dans la répartition des responsabilités entre les administrations. Dans les pays fortement décentralisés ou fédéraux, une grande partie de l’emploi public, y compris les enseignants et le personnel de santé, est comptabilisée au niveau infranational plutôt qu’au niveau de l’administration centrale. Les variations observées des coûts de fonctionnement de l’administration centrale d’un pays à l’autre reflètent donc autant les dispositifs institutionnels que les différences d’efficience sous-jacente de l’administration publique. Nonobstant ces limites, les données révèlent des tendances dans le niveau et la composition des coûts de fonctionnement de l’administration centrale dans les pays de l’OCDE, qui apportent des éclairages utiles aux gouvernements qui cherchent à identifier des gains d’efficience et à consolider leurs finances publiques.
Premièrement, les coûts de fonctionnement de l’administration centrale représentent une part importante des dépenses publiques dans les pays de l’OCDE. En 2024, les coûts de fonctionnement de l’administration centrale représentaient 20.6 % des dépenses totales de l’administration centrale, ce qui varie considérablement d’un pays à l’autre (voir le Graphique 11.2). Le poids relatif de la rémunération des salariés et de la consommation intermédiaire varie également selon les pays. Bien que ce chapitre se concentre sur l’administration centrale, il est également important de reconnaître qu’en moyenne dans les pays de l’OCDE, la plupart des dépenses de fonctionnement des administrations publiques se situent aux échelons inférieurs de l’administration. En 2024, 62.2 % des dépenses de fonctionnement des administrations publiques dans les pays de l’OCDE ont été engagées à l’échelon infranational.
Note : Coûts de fonctionnement de l’administration centrale en pourcentage des dépenses totales de l’administration centrale. Coûts de fonctionnement de l’administration centrale générés par l’agrégation de la rémunération des agents publics et du coût des biens et services utilisés par l’administration centrale (consommation intermédiaire). Données de 2023 pour le Japon et la Nouvelle-Zélande. On ne dispose pas de données pour l’Australie, le Chili et la Türkiye.
Source : Calculs de l’OCDE, d’après les statistiques de l’OCDE sur les comptes nationaux (base de données) (Explorateur des données de l’OCDE • Comptes non financiers annuels des administrations publiques et indicateurs clés au 09/01/2026).
Deuxièmement, les coûts de fonctionnement de l’administration centrale dans les pays de l’OCDE semblent être relativement stables entre 2007 et 2024, bien qu’ils représentent une part légèrement décroissante des dépenses de l’administration centrale dans les pays de l’OCDE (voir le Graphique 11.3). Elles ont d’abord diminué entre 2007 et 2012, passant de 23 % des dépenses totales de l’administration centrale à 21.5 %, sous l’effet des efforts d’assainissement déployés au lendemain de la crise financière mondiale. Entre 2012 et 2019, elles ont suivi une tendance légèrement à la hausse, atteignant 21.8 % des dépenses totales de l’administration centrale en 2019, avant de reculer à 19.3 % en 2020, principalement sous l’effet de l’expansion rapide des prestations sociales et du soutien économique aux entreprises au lendemain de la crise du COVID-19. Depuis lors, elles ont lentement augmenté pour atteindre 20.6 % des dépenses totales de l’administration centrale en 2024. Malgré cette légère baisse globale, les données internationales donnent à penser que de nombreux pays restent très éloignés de la frontière de l’efficience, et qu’il est possible pour les pays de réduire encore les coûts de fonctionnement de l’administration centrale tout en préservant la qualité des administrations et des services publics (IMF, 2025[1]), même si la marge de manœuvre et la nécessité de mieux mesurer la productivité du secteur public sont considérables (OCDE, 2026[2]), et si des progrès significatifs ont par exemple été mesurés dans le domaine de la santé (voir le chapitre 6, (Australian Productivity Commission, 2024[3])).
Coûts de fonctionnement de l’administration centrale, moyenne OCDE, 2007-2024
Note : Indicateur des coûts de fonctionnement de l’administration centrale créé en additionnant la rémunération des salariés de l’administration centrale et le coût des biens et services utilisés par l’administration centrale (consommation intermédiaire). On ne dispose pas de données pour l’Australie et le Chili. Les données relatives à la Türkiye ne sont pas prises en compte dans la moyenne de l’OCDE.
Source : Calculs de l’OCDE, d’après les statistiques de l’OCDE sur les comptes nationaux (base de données) (Explorateur des données de l’OCDE • Comptes non financiers annuels des administrations publiques et indicateurs clés au 09/01/2026).
La nature des efforts d’efficience dans ce domaine importe autant que leur ampleur. En effet, l’assainissement des finances publiques réalisé au cours de la dernière décennie repose en grande partie sur la gestion des intrants utilisés par les administrations publiques, que ce soit en limitant les niveaux d’emploi public ou de consommation intermédiaire de biens et de services utilisés par les administrations, par exemple en rationalisant les marchés publics ou en optimisant le portefeuille immobilier de l’État. Ces mesures restent pertinentes aujourd’hui, comme le montre le fait que 72 % des participants à l’enquête RFP déclarent les utiliser, en particulier au regard de la forte proportion d’agents publics qui devraient prendre leur retraite au cours des cinq à dix prochaines années. Cependant, il pourrait exister une limite à la mesure dans laquelle ces mécanismes peuvent être utilisés. En particulier, dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre comme la santé et l’éducation, les possibilités de gains de productivité découlant de la réduction de la taille de la main-d’œuvre publique et des salaires dans le secteur public, sont structurellement limitées (Baumol, 2012[4]).
Les pouvoirs publics peuvent également s’appuyer sur une modification de leur mode de fonctionnement pour limiter leurs dépenses de fonctionnement. Les pays recourent de plus en plus à ce type de mesures pour accroître l’efficience de leurs activités, 77 % des participants à l’enquête (et des Membres de l’OCDE) ayant déjà engagé une réforme des modes de fonctionnement de leurs administrations publiques. Il est toutefois possible pour les pays d’aller encore plus loin. L’intelligence artificielle, en particulier, offre de nouvelles possibilités d’améliorer la productivité des fonctions administratives et transactionnelles, ainsi que de concentrer l’effort humain dans les domaines où il apporte la plus grande valeur ajoutée, comme les travaux liés à la politique publique, de gestion complexe et de prestation directe de services (OCDE, 2025[5]). Si les deux approches conservent un rôle dans la maîtrise des coûts de fonctionnement de l’administration, les réformes de l’organisation et de l’exécution des fonctions de l’administration peuvent offrir des possibilités accrues de gains d’efficience, en particulier à mesure que les nouvelles technologies étendent ce qui est réalisable grâce à la réforme des processus et au changement organisationnel.
Pour récapituler, les pouvoirs publics peuvent mobiliser deux grands types d’instruments pour améliorer l’efficience de leur fonctionnement :
Les instruments visant à réduire la quantité ou le prix des intrants au fonctionnement des administrations publiques, qui comprennent principalement des réformes visant à optimiser la taille, la structure et la rémunération de la main-d’œuvre publique, ainsi que des réformes visant à optimiser le parc immobilier de l’État et à rationaliser les marchés publics afin de réduire la consommation intermédiaire. Ces mesures sont examinées à la section 2 du présent chapitre.
Les instruments visant à transformer le mode de fonctionnement des administrations publiques – autrement dit, la façon dont les services publics sont produits et dont les administrations publiques fonctionnent. Il s’agit notamment de la fusion ou de la suppression de ministères et d’organismes, de modèles de services partagés, de la simplification et de la transformation numérique des processus, de l’externalisation et de l’externalisation de services ou de fonctions, qui peuvent transformer considérablement les activités des administrations publiques, même si leurs effets sur les dépenses de fonctionnement des administrations publiques sont plus difficiles à isoler et à mesurer immédiatement. Ces mesures sont examinées à la section 3 du présent chapitre.
Il ressort de l’enquête RFP que de nombreux participants, dont 69 % des Membres de l’OCDE, étudient les moyens de réduire les coûts de fonctionnement des administrations publiques en réduisant la quantité ou le prix des intrants utilisés dans le cadre de leurs activités, en particulier par des réformes visant à :
l’optimisation de la taille, de la structure et de la rémunération des effectifs,
l’optimisation du portefeuille de biens immobiliers de l’état, en particulier des bâtiments qui appartiennent à l’état et/ou sont loués par l’état,
rationaliser les marchés publics.
Les mesures présentées dans ce chapitre tiennent compte des réponses à l’enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, en mettant l’accent sur les mesures d’économie prévues pour la période 2025-2026. Le Graphique 11.4 donne un aperçu de ces stratégies d’économie mises en œuvre par les participants en 2025-2026. Pour chacun d’entre eux, cette section donne un aperçu des réformes en cours visant à réduire la quantité ou le prix des intrants et examine les éléments à prendre en compte pour les réformes futures.
Mesures approuvées ou soumises au parlement pour les exercices budgétaires 2025 et 2026
Note : Résultats basés sur 39 réponses à l’enquête RFP. Les réponses à la question 11 sur l’emploi public ont été regroupées dans la catégorie « Optimiser la taille, la structure et la rémunération du personnel du sector public ». Cette catégorie indique le nombre de pays ayant mené au moins une réforme parmi les réponses groupées à l’enquête.
Source : Enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, question 12 : Fonctionnement de l’administration publique et restructuration (réponses 12d et 12e) et question 11 : Emploi public (toutes les réponses regroupées ex post sous « Optimiser la taille, la structure et la rémunération de la main-d’œuvre »).
11.2.1. Optimiser la taille, la structure et la rémunération du personnel du secteur public
La gestion de la taille et de la structure de la fonction publique joue un rôle essentiel pour concilier discipline budgétaire et prestation efficace des services publics. De fait, comme indiqué plus haut, la rémunération des agents de l’administration centrale représentait en moyenne 12.1 % des dépenses totales de l’administration centrale et 59 % de ses coûts de fonctionnement en 2024 dans les pays de l’OCDE. Dans le même temps, comme le montre le Graphique 11.2, le poids budgétaire des effectifs de l’administration centrale varie considérablement d’un pays de l’OCDE à l’autre. Cela tient également aux différences de responsabilités et de dispositifs institutionnels dans le secteur public.
Réformes en cours visant à optimiser la taille, la structure et la rémunération de la fonction publique
Dans le même ordre d’idées, plus de la moitié des participants à l’enquête RFP (et 57 % des Membres de l’OCDE) mettent en œuvre, ou prévoient de mettre en œuvre, des réformes et des mesures d’économie pour contenir le coût de la main-d’œuvre publique. Le schéma qui se dégage est un large recours à des mesures de rémunération ciblées et à des réductions de main-d’œuvre comme outils centraux pour rétablir les finances publiques (voir le Graphique 11.5).
Certains participants s’appuient exclusivement sur des mesures de rémunération ciblées, tandis que d’autres déploient un ensemble plus large de réformes. Cela donne lieu à des interprétations différentes de la meilleure façon de stabiliser les finances publiques. Pour ceux qui n’ont recours qu’à des interventions liées à la rémunération, cela peut traduire le fait de considérer les restrictions de rémunération comme le levier le plus immédiat, politiquement réalisable ou techniquement simple pour réaliser des gains budgétaires à court terme sans restructuration à plus long terme de la main-d’œuvre de la fonction publique. À l’inverse, les participants qui associent des mesures salariales à des réformes organisationnelles telles que des coupes dans le personnel administratif ou des fonctions support, semblent viser des ajustements plus structurels ou axés sur l’efficience, qui sont souvent associés à des mesures d’efficience indirectes, telles que des changements organisationnels ou la numérisation des processus administratifs. Dans l’ensemble, les participants calibrent leurs réponses en fonction de leurs contraintes institutionnelles, de leur capacité de réforme et de leur tolérance au changement administratif.
Mesures approuvées ou soumises au parlement pour les exercices budgétaires 2025 et 2026
Note : Résultats basés sur 39 réponses à l’enquête du RFP.
Source : Enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, question 11 : Emploi public.
Gel ou limitation générale des rémunérations dans le secteur public, y compris des avantages non salariaux
Comme le montre le Graphique 11.5, la majorité des participants à l’enquête RFP qui mènent des réformes de l’emploi public ont recours à des gels ou à des restrictions spécifiques de la rémunération du secteur public, y compris des avantages non salariaux, afin d’optimiser la taille, la structure et la rémunération de la main-d’œuvre publique. Ces mesures consistent généralement à limiter les hausses de salaire des agents publics à l’échelle de l’ensemble de l’emploi public adoptées par environ 13 participants (dont 31 % des pays de l’OCDE). En termes de coupes sectorielles, la Belgique prévoit de geler la rémunération des enseignants, tandis qu’aucun répondant ne prévoit de geler la rémunération des professionnels de santé. Le gel ou la limitation de la rémunération dans le secteur public peut prendre différentes formes, comme une réduction effective des salaires ou un ajustement des avantages non salariaux.
Les pouvoirs publics confrontés à des budgets plus serrés ajustent les augmentations de salaire prévues dans le but de rompre le lien entre les salaires et l’inflation. Les répondants qui prévoient de découpler les rémunérations de l’indexation visent à ralentir la croissance de la masse salariale et à rendre les dépenses plus prévisibles, en particulier en période d’inflation élevée ou volatile. Cette approche peut également comporter des risques : au fil du temps, les salaires réels peuvent diminuer, ce qui rend plus difficile de fidéliser le personnel et d’attirer de nouveaux talents sur des marchés du travail concurrentiels. Voici quelques exemples tirés de l’enquête RFP :
En Autriche, le gouvernement prévoyait une hausse nulle des salaires fédéraux en 2027 et 2028. Toutefois, à l’issue de négociations avec le principal syndicat du secteur public, il a décidé de reporter à mi-parcours de l’année la date de début d’une augmentation de 3.3 % précédemment convenue pour 2026, et d’étaler cette augmentation sur trois ans. On estime à 300 millions EUR les économies ainsi réalisées en 2026.
En Belgique, les augmentations automatiques de salaire seront mises en œuvre plus lentement : lorsque l’inflation dépassera le niveau qui déclenche normalement une augmentation automatique de salaire, les salariés devront désormais attendre trois mois au lieu de deux avant que cette augmentation ne soit ajoutée à leur salaire.
L’ajustement des salaires et des rémunérations sont un des moyens les plus direct pour maitriser les coûts salariaux dans le secteur public. Ceci fait partie des mesures les plus sensibles car elles peuvent avoir des effets délétères sur le moral des salariés et la productivité. Cela peut conduire à des coûts de gestion des salariés plus élevé pour maintenir les capacité et la fourniture de service public. À ce titre, elles devraient s’accompagner d’une communication claire et soutenue avec le personnel concerné, de garanties pour les rôles essentiels et d’une stratégie de rétablissement de la compétitivité une fois que la situation budgétaire s’améliorera. Voici quelques exemples tirés de l’enquête RFP :
En Israël, une baisse généralisée de la rémunération dans le secteur public pour les années 2025 et 2026 a été approuvée par le parlement, parallèlement à une réduction ponctuelle du nombre de jours de convalescence dans l’ensemble du secteur public.
Parallèlement à l’évolution des salaires, de nombreux gouvernements ajustent les prestations non salariales pour contribuer à contenir les coûts de main-d’œuvre. Ces mesures d’économie consistent notamment à réduire les droits à congé rémunéré, à durcir les règles relatives aux allocations et aux prestations, et à revoir les politiques relatives aux heures supplémentaires. Ces ajustements offrent une plus grande flexibilité que les baisses de salaire et peuvent générer des économies sans réduire directement les salaires. Voici quelques exemples tirés de l’enquête RFP :
Au Canada, le gouvernement a annoncé son intention de réviser les prestations de retraite parallèlement à la rémunération du secteur public. Il vise à ajuster les taux de cotisation des employés du secteur public fédéral afin de maintenir les niveaux de pension actuels en tenant compte du Régime de pensions du Canada bonifié et du Régime de rentes du Québec. Le gouvernement augmente également de deux à six ans le nombre d'années de service requis pour que les bénéficiaires d'une pension du secteur public fédéral soient admissibles à la couverture dentaire des retraités.
En Nouvelle-Zélande, des modifications ont été apportées à la législation sur l’équité salariale en 2025 afin de resserrer les critères d’admissibilité aux demandes d’indemnisation pour équité salariale, de manière à réduire la responsabilité de l’État.
Réduction du personnel administratif et de soutien
Environ huit participants (dont 20 % des pays de l’OCDE) font état de réductions des effectifs administratifs et des fonctions supports. Ces mesures ciblent des fonctions telles que les ressources humaines, les services financiers ou d’autres services support, et peuvent être la conséquence de gains d’efficience liés à la transformation numérique et la simplification des processus, ou à la consolidation de certaines fonctions visant à créer des services partagés, comme expliqué plus en détail à la section 3 de ce chapitre. Voici quelques exemples de mesures d’économie tirées de l’enquête RFP :
Au Danemark, les ministères se sont vu assigner des objectifs d’économie individuels dans le but de réduire le nombre d’équivalents temps plein, en mettant l’accent sur les fonctions administratives. Il appartient à chaque ministère de décider des mesures de mise en œuvre les plus appropriées.
En Allemagne, l’accord de coalition a annoncé un programme de consolidation administrative à l’échelle de l’ensemble de l’administration, visant à fusionner et à rationaliser les agences fédérales (CDU/CSU/SPD, 2025[6]). Chaque printemps, la Direction du budget du ministère fédéral des Finances informe les ministères fédéraux des économies de personnel requises. Ces objectifs sont calculés à partir de la loi de finances annuelle et des positions énumérées dans le plan budgétaire de l’année en question. Les ministères indiquent ensuite les postes et les postes qu’ils supprimeront.
Réduire le remplacement des agents qui quittent l’Organisation
Plusieurs participants à l’enquête RFP, dont 20 % des pays de l’OCDE, prévoient de réduire le taux de remplacement des agents qui quittent l’Organisation afin de limiter la taille de l’emploi public. Ces mesures consistent généralement à fixer un ratio qui limite le nombre de salariés partant à la retraite ou quittant l’entreprise, ce qui permet aux pouvoirs publics d’ajuster progressivement les niveaux d’effectifs sans licenciement direct. Cette approche est particulièrement pertinente compte tenu de la situation démographique actuelle dans les pays Membres de l’OCDE, car plus d’un quart de la main-d’œuvre actuelle aura quitté l’emploi public au cours des dix prochaines années (OCDE, 2025[7]). Les taux de remplacement varient d’un pays à l’autre en fonction de la situation budgétaire et des stratégies en matière de main-d’œuvre. Voici quelques exemples de mesures d’économie tirées de l’enquête RFP :
En Belgique, un fonctionnaire sur trois quittant la fonction publique en Wallonie est remplacé.
Au Chili, un ratio similaire d’un sur trois s’applique aux fonctionnaires prenant leur retraite dans le cadre du dispositif « Incitation à la retraite ». Au Chili, cette réforme devrait réduire les dépenses publiques de 120 millions USD en 2026.
En Italie, le budget 2025 limite les dépenses consacrées aux nouvelles embauches à 75 % de celles consacrées aux agents ayant quitté l’Organisation en 2024.
Geler les nouvelles embauches
Certains participants à l’enquête RFP ont déclaré avoir mis en place un gel des recrutements, même si ce gel n’est pas nécessairement le même dans l’ensemble de la fonction publique. L’enquête RFP montre que la plupart des participants qui prévoient un gel des embauches combinent ces mesures à d’autres mesures pour contenir les coûts de la main-d’œuvre publique, reconnaissant que le gel des effectifs ne constitue pas à lui seul une stratégie durable à long terme, avec les exemples suivants :
En Lettonie, les administrations d’États fédérés et locales ne peuvent pas créer de nouveaux emplois sans l’approbation du Cabinet des ministres ou du conseil local. En outre, à compter du 1er juillet 2026, ils doivent retirer de la liste des postes de l’administration tout poste vacant depuis plus de six mois.
Au Pérou, les lois de finances pour 2025-2026 limitent le nombre de nouvelles recrues pouvant être embauchées à tous les niveaux d’administration afin d’empêcher la masse salariale d’augmenter plus rapidement que le budget ne le permet. La loi maintient également l’interdiction de créer de nouvelles catégories de rémunération ou d’augmenter les salaires des agents publics et exige que tout montant de rémunération approuvée soit fixé (plutôt qu’ajusté automatiquement chaque année).
Comme lors des périodes passées d’assainissement budgétaire, le gel des nouvelles embauches vise à limiter la taille et, partant, le coût de la main-d’œuvre publique. La réduction du nombre de nouvelles embauches peut contribuer à préserver les connaissances et la mémoire institutionnelles, tandis que les mises à pied de personnel existant doivent être soigneusement calibrées pour garantir que les compétences et les capacités essentielles sont préservées dans toute la mesure du possible. Néanmoins, s’il n’est pas soigneusement géré, le gel des embauches peut limiter l’afflux de nouveaux talents et de nouvelles idées, alourdir la charge de travail des employés restants et contribuer au vieillissement de la main-d’œuvre (OCDE, 2016[8]).
Réduire les effectifs en procédant à des licenciements
Certains participants à l’enquête RFP prévoient de recourir aux licenciements dans le cadre de leurs efforts de réduction des dépenses d’emploi de l’administration centrale. Au Canada, par exemple, l’Examen complet des dépenses vise à ramener la main-d’œuvre du secteur public à une taille plus durable grâce, entre autres initiatives, à une réduction estimée à 16 000 équivalents temps plein, soit 4.5 % de la main-d’œuvre en mars 2025.
Les licenciements sont l’une des mesures les plus difficiles à gérer en matière de main-d’œuvre. En particulier dans les pays où la négociation collective est une tradition bien ancrée, les hauts responsables de la fonction publique doivent concilier sensibilité politique et nécessité de préserver les compétences essentielles dans l’administration publique, ainsi que celle d’éviter de nuire à la qualité des services à long terme. Deux facteurs principaux contribuent à déterminer la faisabilité des licenciements dans la fonction publique : la qualité des systèmes de gestion de la performance des fonctionnaires et le degré de protection de l’emploi public.
En effet, la plupart des pays de l’OCDE lient les licenciements soit à de mauvais résultats, soit à des efforts plus larges de réduction des effectifs là où la protection de l’emploi est plus faible (c’est-à-dire là où il y a des contrats de courte durée ou temporaires qui accordent un niveau de protection différent de ceux accordés aux fonctionnaires). Bien que 63 % des pays de l’OCDE autorisent officiellement le licenciement pour des performances systématiquement médiocres, très peu d’agents publics sont en réalité licenciés pour cette raison - généralement moins de 1 % de la main-d’œuvre (OCDE, à paraître[9]). Certains participants à l’enquête RFP s’efforcent de rendre ces systèmes plus opérationnels. En Slovénie, par exemple, une nouvelle méthode de gestion des performances liée à la réforme salariale plus large entrée en vigueur en 2025 met l’accent sur un dialogue permanent sur les performances et la croissance, plutôt que sur une évaluation rétrospective. Les licenciements sont également étroitement liés au cadre plus large de la sécurité de l’emploi (voir la section suivante).
Promouvoir des contrats de travail plus flexibles
Plusieurs participants à l’enquête RFP envisagent des modèles de contrats plus souples, notamment des conditions d’entrée et de sortie plus faciles, ainsi que des structures de rémunération plus adaptables. Les cadres d’emploi flexibles permettent aux administrations d’ajuster plus efficacement la taille et les compétences de leurs effectifs en réponse aux pressions budgétaires et à l’évolution des besoins de services, et ils sont particulièrement pertinents compte tenu de la diversité des dispositifs contractuels – de l’emploi public à la durée de contrat courte – dans lesquels les fonctionnaires sont employés dans les pays de l’OCDE. De même, la flexibilité des systèmes de rémunération permet aux administrations de s’adapter à la situation du marché du travail, de remédier aux pénuries de compétences et de récompenser les performances de manière financièrement viable. Un groupe de participants à l’enquête RFP (Belgique, Tchéquie, Slovénie et Thaïlande) a fait état d’efforts visant à intégrer une plus grande flexibilité dans leurs systèmes d’emploi public dans le cadre de stratégies plus larges de rétablissement des finances publiques. En particulier :
En Tchéquie, de récentes modifications de la Loi sur la fonction publique ont été conçues pour accroître la flexibilité de la gestion du personnel dans le cadre d’efforts plus larges visant à rétablir les finances publiques. Ces modifications ont assoupli les conditions d’entrée dans la fonction publique et donné aux employeurs davantage de possibilités d’ajuster les niveaux d’effectifs en cas de besoin, notamment en raccourcissant les périodes de licenciement.
La Slovénie a réformé son système de rémunération dans le secteur public après des années d’ajustement ad hoc. Un nouvel accord salarial avec les syndicats a été conclu à la fin de 2024 et sa mise en œuvre a débuté le 1er janvier 2025. L’objectif était de corriger les déséquilibres de rémunération, d’introduire plus de flexibilité dans la manière dont le personnel peut être récompensé, et de rendre le système plus attrayant pour les jeunes travailleurs tout en le maintenant transparent et financièrement viable. La réforme a instauré un nouveau barème de rémunération composé de 67 grades. Les échelons de rémunération sont désormais plus proches les uns des autres et les salaires seront ajustés chaque année en fonction de l’inflation dans le cadre de négociations, avec une règle de repli si aucun accord n’est trouvé. Afin d’accroître la flexibilité, la loi autorise des exceptions dans des cas particuliers, par exemple l’attribution de grades plus élevés, l’accélération ou le report de l’avancement, ou la suppression des exigences en matière d’éducation formelle.
Forfaits de départ volontaire
Dans le cadre des mesures d’économies identifiée par l’enquête RFP, un certain nombre de participants (Canada, Chili, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni) ont indiqué avoir recours à des plans de départ volontaire, y compris à la retraite anticipée, comme moyen de gérer la taille et le coût de la fonction publique. Ces programmes offrent généralement des incitations financières ou des prestations de retraite renforcées pour encourager les salariés à partir de leur propre initiative. Elles peuvent contribuer à remodeler les effectifs, mais aussi entraîner des coûts initiaux élevés, des risques de perte d’agents expérimentés ou très performants, et la possibilité que les départs ne correspondent pas aux besoins de l’Organisation. Par conséquent, les pouvoirs publics doivent souvent associer des dispositifs de départ volontaire à des mesures complémentaires telles que des contrôles ciblés des recrutements ou une planification stratégique des effectifs pour s’assurer que l’impact à long terme favorise à la fois les objectifs budgétaires et la continuité des services. Les quatre participants qui prévoient d’utiliser des forfaits de départ volontaire ont indiqué qu’ils prévoyaient de le faire parallèlement à d’autres mesures.
Au Canada, la fonction publique devrait se contracter d’environ 10 %, passant d’environ 368 000 salariés en 2023-2024 à environ 330 000 d’ici 2028-2029, en raison de la rotation normale des effectifs, des mesures d’économie en place et des nouveaux efforts déployés pour ralentir les dépenses. Pour aider à gérer cette réduction, le gouvernement du Canada offrira un incitatif volontaire et limité dans le temps à la retraite anticipée aux employés admissibles âgés de 50 ans et plus (groupe 1) ou de 55 ans et plus (groupe 2) ayant au moins dix ans d'emploi et deux années de service ouvrant droit à pension, le Conseil du Trésor établissant les règles.
Au Royaume-Uni, l’Examen des dépenses de 2025 impose à chaque ministère de réduire son budget administratif d’au moins 11 % en termes réels d’ici à 2028-2029, et de 16 % d’ici à 2029-2030 (voir l’Encadré 1.3. au chapitre 1). Pour atteindre ces objectifs, le gouvernement met en place des dispositifs de sortie volontaire, de licenciements volontaires et de licenciements obligatoires. Plus de 8 500 fonctionnaires devraient partir d’ici mars 2027 dans le cadre de ces dispositifs (National Audit Office, 2025[10]).
Gel ou restriction spécifique de la rémunération
Certains participants à l’enquête RFP prévoient de geler ou de restreindre la rémunération des professionnels de l’éducation. Par exemple, en Belgique, le salaire des enseignants représente la moitié du budget total de la Fédération Wallonie-Bruxelles. À ce titre, la Fédération met tout particulièrement l’accent sur la réduction des salaires des enseignants.
Aucun répondant à l’enquête RFP n’a signalé de gel ou de restriction spécifique de la rémunération des professionnels de santé (médecins, infirmiers, par exemple).
Replacer les ajustements budgétaires dans le contexte de la transformation de l’emploi public
Les efforts d’assainissement des dépenses d’emploi public peuvent générer des économies budgétaires immédiates, mais leur impact à long terme dépend de la préservation des capacités du secteur public et de l’investissement dans des transformations plus vastes de la fonction et de l’administration publiques. En effet, l’efficience de l’administration ne dépend pas uniquement de la réduction des moyens mis en œuvre, mais exige que le secteur public conserve la capacité organisationnelle de produire des résultats de qualité et de s’adapter à l’évolution des demandes. L’analyse des épisodes d’assainissement passés montre invariablement que les réductions de main-d’œuvre sans discrimination, les gels prolongés des embauches et les restrictions salariales durables peuvent éroder des compétences essentielles, affaiblir la mémoire institutionnelle et réduire la capacité des gouvernements à attirer et à retenir les talents nécessaires pour moderniser la prestation de services (OCDE, 2016[8] ; OCDE, 2023[11]). La productivité du secteur public dépend non seulement du volume des ressources déployées, mais aussi de la qualité du capital humain, de l’efficacité des pratiques de gestion et de la capacité des organisations à apprendre et à s’adapter, autant de facteurs difficiles et coûteux à reconstruire une fois qu’ils ont été perdus.
Dans ce contexte, les tensions budgétaires actuelles offrent l’occasion de remodeler la fonction publique pour l’avenir, à condition que les efforts de réduction des coûts aillent de pair avec des investissements proportionnés dans la productivité. Cela est d’autant plus pertinent que les pouvoirs publics s’efforcent d’exploiter le potentiel des nouvelles technologies numériques et de l’intelligence artificielle, car la réalisation des gains de productivité découlant de ces investissements nécessite une main-d’œuvre dotée des compétences, du jugement et des cadres organisationnels nécessaires pour les déployer efficacement.
Dans le même ordre d’idées, un certain nombre de participants à l’enquête RFP ont accompagné les efforts de réduction des effectifs publics d’une transformation plus générale de la fonction publique et de l’administration. Ce type de transformation de l’emploi public ne vise pas seulement à réduire les coûts au minimum, mais aussi à déterminer les domaines dans lesquels des investissements sont nécessaires pour maintenir les capacités, par exemple par le biais de nouveaux outils, de nouvelles technologies et de la formation d’une main-d’œuvre publique plus petite et moins nombreuse. Ces stratégies plus générales de transformation de l’administration publique seront examinées à la section 3 du présent chapitre.
11.2.2. Rationalisation des marchés publics
La rationalisation des procédures de passation des marchés publics peut contribuer à réduire la consommation intermédiaire en abaissant les prix unitaires payés pour les biens et services, en éliminant les dépenses redondantes et en doublons entre les services, et en réduisant les frais administratifs associés à la gestion des procédures de passation des marchés publics. Compte tenu de l’importance de la consommation intermédiaire de biens et de services utilisés par l’administration centrale dans les dépenses de l’administration centrale (8.5 % des dépenses totales de l’administration centrale, 41 % des coûts de fonctionnement de l’administration centrale en moyenne dans les pays de l’OCDE), la rationalisation des marchés publics offre un potentiel d’économies considérable. Toutefois, 62.5 % des dépenses liées aux marchés publics sont engagées au niveau infranational (OCDE, 2025[7]) et la consommation intermédiaire ne tient pas compte des marchés d’infrastructures et de travaux publics. En outre, si l’analyse présentée dans cette section se concentre sur les efforts déployés par les pays pour assainir leurs finances publiques, les réformes des marchés publics devraient également soutenir des objectifs plus larges de l’action publique et promouvoir la transparence, l’intégrité, la concurrence et la responsabilité tout au long du cycle de vie des marchés publics (OCDE, 2015[12] ; OCDE, 2025[13]).
Réformes en cours visant à renforcer l’efficience des marchés publics
L’enquête RFP montre que les marchés publics restent un domaine important dans les efforts d’assainissement budgétaire. Environ un tiers des participants à l’enquête RFP, dont 26 % des pays de l’OCDE, ont adopté des mesures visant à rationaliser les pratiques de passation des marchés publics afin de consolider les dépenses publiques et d’améliorer l’optimisation des ressources. Les participants ont indiqué utiliser divers outils pour accroître l’efficience et optimiser l’utilisation des ressources, notamment en centralisant les achats, en simplifiant les procédures de passation des marchés publics ou en accélérant la transformation numérique des processus de passation des marchés publics (Tableau 11.1).
Mesures approuvées ou soumises au parlement pour les exercices budgétaires 2025 et 2026.
Note : Résultats basés sur 39 réponses à l’enquête RFP. Classification par catégorie établie par le Secrétariat de l’OCDE à partir d’une analyse détaillée des réponses des pays à la question n° 12.
Source : Enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, question 12 : Fonctionnement de l’administration publique et restructurations.
Tout d’abord, certains participants à l’enquête RFP ont mis en place des centrales d’achat nationales (CAP) pour les pour les biens et services communs (OCDE, 2025[7]). La centralisation peut améliorer l’optimisation des ressources en générant des économies d’échelle, en réduisant les coûts de transaction, en renforçant le respect des règles de passation des marchés publics et en favorisant une tarification plus cohérente. En outre, les centrales d’achat sont plus susceptibles d’avoir la capacité d’attirer des travailleurs spécialisés, de soutenir la gestion des catégories et d’introduire des mécanismes de surveillance robustes, ce qui peut également contribuer à des gains d’efficience. L’enquête RFP met en lumière un certain nombre d’initiatives visant à renforcer l’optimisation des ressources dans les marchés publics grâce à la centralisation :
L’Allemagne, dans le cadre de son programme plus général de modernisation fédérale, vise à centraliser les capacités de passation des marchés publics en favorisant la création de centrales d’achat et de centres d’excellence spécialisés, ainsi qu’en permettant l’inclusion ultérieure d’entités adjudicatrices supplémentaires dans les accords-cadres.
La Lettonie est en train d’élargir le champ d’application de la centralisation des achats pour y inclure de nouveaux domaines, notamment l’assurance, les transports et les communications mobiles.
Le Mexique a élaboré une stratégie de regroupement des marchés publics, en regroupant la demande de biens et de services standardisés entre les différentes unités et agences administratives.
La Bulgarie est en train de mettre en place une centrale d’achat pour les technologies de l’information et de la communication afin de remédier aux inefficiences.
En outre, le Taipei chinois a mis en place une plateforme de passation des marchés publics afin de fournir un système unifié d’achat de logiciels, dans le but de promouvoir la rationalité, la cohérence et la transparence des prix tout en améliorant l’interopérabilité.
Deuxièmement, plusieurs participants à l’enquête RFP ont pris des mesures pour simplifier les procédures de passation des marchés publics. La simplification peut contribuer à réduire les charges administratives inutiles, à raccourcir les délais et à améliorer l’expérience utilisateur pour les acheteurs publics et les fournisseurs. La rationalisation des processus peut réduire le nombre d’agents en équivalent temps plein nécessaires pour les tâches transactionnelles courantes et permettre aux responsables des marchés publics de se concentrer davantage sur des fonctions stratégiques telles que la planification, l’engagement sur le marché et la gestion des contrats. Plusieurs participants ont déclaré avoir pris des mesures dans ce domaine, par exemple :
Le budget 2025 du Canada prévoit la création d’un Bureau de la transformation numérique, qui sera chargé, entre autres, de recenser et d’éliminer les règles de passation de marchés redondantes et contre-productives afin d’accélérer l’adoption de l’IA.
La France a modifié le Code des marchés publics en abaissant le montant minimum des recettes exigées des entreprises soumissionnant à un marché public et en simplifiant les procédures pour les acheteurs publics confrontés à des adjudicataires qui ne sont pas en mesure d’exécuter le marché.
La Lettonie vise également à raccourcir et à réduire les procédures de passation des marchés publics, les économies budgétaires nationales découlant des dépenses liées aux marchés publics étant estimées à environ 2-4 %.
Des procédures plus simples et plus proportionnées peuvent également élargir l’accès aux marchés publics pour les entreprises, en particulier les petites et moyennes entreprises (PME), renforçant ainsi la concurrence et améliorant potentiellement l’optimisation des ressources. En effet, les PME sont souvent confrontées à des exigences complexes et lourdes en ressources liées aux procédures de passation des marchés publics, notamment une documentation complète et le respect de normes juridiques complexes, tandis que les grandes entreprises disposent généralement de plus de ressources pour s’orienter efficacement dans des processus complexes (OCDE, 2025[13]). Comme le souligne la Recommandation de l’OCDE sur les marchés publics, des mesures qui réduisent la complexité, introduisent une documentation claire et standardisée et facilitent la participation des PME et des nouveaux entrants peuvent contribuer à renforcer l’efficience et la concurrence (OCDE, 2015[12]). Par exemple :
L’Allemagne vise à alléger la charge qui pèse sur les entreprises en harmonisant les formulaires et modèles utilisés dans l’ensemble de l’administration (par exemple pour les auto-déclarations) et en allongeant la durée d’utilisation et de validité des auto-déclarations pour les soumissionnaires.
L’Union européenne, qui n’a pas participé à l’enquête RFP, est également en train de réviser ses directives sur les marchés publics afin d’en accroître l’efficacité en simplifiant les procédures, ce qui pourrait entraîner de nouvelles réformes dans les pays de l’UE/OCDE à l’avenir. Dans le même temps, la simplification devrait préserver la cohérence des cadres juridiques, la clarté de la documentation relative aux appels d’offres, la proportionnalité des exigences et une surveillance adéquate.
L’enquête RFP met également en lumière quelques initiatives visant à rehausser la valeur des seuils applicables aux procédures formelles de passation des marchés publics (par opposition à l’attribution directe de marchés) dans le but d’offrir plus de flexibilité et de discrétion aux pouvoirs adjudicateurs et de réduire les charges administratives, notamment en Allemagne, en France, en Lettonie et en Norvège. Bien que ces mesures puissent réduire les efforts administratifs pour les achats de faible valeur, les appels d’offres concurrentiels devraient rester la méthode standard de passation des marchés publics et les exceptions, et les marchés à fournisseur unique devraient rester limités, prédéfinis, justifiés et soumis à une surveillance adéquate, comme le souligne la Recommandation de l’OCDE sur les marchés publics. Le relèvement des seuils doit donc être abordé avec prudence et uniquement avec des garanties solides pour préserver la transparence, la concurrence et la responsabilité, et pour atténuer les risques d’inefficacité, de réduction de la concurrence, de collusion ou de corruption pour les marchés publics inférieurs aux seuils.
Troisièmement, les participants à l’enquête RFP ont utilisé la transformation numérique et l’IA dans les marchés publics comme leviers pour améliorer l’efficience, élargir l’accès aux marchés publics et renforcer la concurrence. L’enquête RFP montre que :
Le Canada vise à mettre en œuvre la livraison numérique des documents relatifs aux marchés publics afin de mieux gérer l’exécution des projets.
L’Allemagne déploie actuellement un écosystème national commun de passation électronique des marchés publics, en regroupant les plateformes de passation électronique existantes, en permettant les appels d’offres assistés par l’IA et en introduisant des outils fondés sur l’IA pour évaluer les offres complexes.
Exploiter pleinement le potentiel des marchés publics pour réaliser des gains d’efficience
Alors que les mesures mentionnées par les participants à l’enquête RFP, la simplification et la numérisation des procédures d’appel d’offres, des réformes vastes et stratégiques de l’ensemble du cycle de passation des marchés publics peuvent permettre de réaliser des gains supplémentaires en termes d’efficience, d’efficacité et de planification stratégique (OCDE, 2015[12]). Par exemple, une meilleure planification et une meilleure évaluation des besoins, la participation au marché, la passation conjointe de marchés publics, la gestion des catégories, la gestion des contrats, les accords-cadres et l’évaluation des performances peuvent conduire à des gains d’efficience allant au-delà des mesures décrites dans la section précédente. Les analyses de l’OCDE, au-delà des résultats de l’enquête RFP, donnent également à penser qu’il reste des possibilités de renforcer l’intégration des données sur les marchés publics et des systèmes de gestion des finances publiques, ce qui peut aider à identifier les schémas de coûts, la concentration des fournisseurs et les économies potentielles (OCDE, 2025[13]).
Les réformes des marchés publics visant à améliorer l’optimisation des ressources devraient également continuer de préserver l’accès à la commande publique, ainsi que la concurrence, l’intégrité, les capacités professionnelles, la gestion des risques et la responsabilité dans la commande publique (OCDE, 2025[13]). Par exemple, les efforts de centralisation ne devraient pas se faire au détriment de l’accès au marché, en particulier pour les PME et les nouveaux entrants : un accès plus restreint aux marchés publics entraverait la concurrence, ce qui augmenterait probablement les coûts pour les pouvoirs publics. En outre, pour avoir un impact et éviter les effets négatifs potentiels, la centralisation devrait s’accompagner d’une surveillance et d’un audit solides, d’une publication transparente des informations sur les marchés publics, de contrôles contre la corruption et la collusion, d’une collecte de données, d’un renforcement des capacités et de mécanismes de suivi et d’évaluation (OCDE, 2024[14]).
Exploiter pleinement le potentiel de la transformation numérique et de l’automatisation suppose d’aller au-delà de la numérisation des approches existantes pour simplifier la gestion des flux de travail, automatiser les tâches répétitives, éliminer les documents inutiles et minimiser les erreurs d’écriture (OCDE, 2025[15]). La transformation numérique peut favoriser l’intégration de bout en bout tout au long du cycle de vie des marchés publics, améliorer la gestion des flux de travail, permettre la réutilisation des données et faire en sorte que les marchés publics soient davantage centrés sur l’utilisateur et connectés. Les conclusions de l’OCDE mettent également en évidence un faible niveau de maturité de l’IA dans les entités chargées des marchés publics : les technologies émergentes, dont l’IA, peuvent faciliter des tâches telles que l’analyse des dépenses, la classification, la gestion des documents, l’assistance aux fournisseurs, la détection des risques et l’évaluation des offres, mais leur déploiement devrait s’accompagner de garanties appropriées (OCDE, 2025[13]). Il s’agit notamment de prêter attention à la qualité des données, à l’interopérabilité, à la transparence, à l’explicabilité, à la surveillance humaine, à la non-discrimination, à la cybersécurité et aux compétences numériques au sein du personnel chargé des marchés publics. Les analyses de l’OCDE soulignent également que la fragmentation des systèmes, la faiblesse de la gouvernance des données, l’obsolescence des infrastructures et le caractère limité des capacités peuvent réduire les avantages de la transformation numérique. La réussite de la transformation numérique des marchés publics dépend donc non seulement de l’adoption des technologies, mais aussi de l’investissement dans les institutions, les personnes, les normes et la gouvernance (OCDE, 2025[15]).
Enfin, les réformes des marchés publics sont plus durables lorsqu’elles s’appuient sur la professionnalisation des agents chargés des marchés publics, une gestion robuste des risques, une mesure des performances et une évaluation ex post. Par exemple, l’impact des mesures de réforme devrait faire l’objet d’un suivi au moyen d’indicateurs de performance pertinents afin que les gouvernements puissent évaluer si les réformes permettent réellement d’optimiser l’utilisation des ressources, de renforcer la concurrence, d’améliorer l’accès et de fournir des services publics plus efficaces (OCDE, 2024[14]).
11.2.3. Optimiser le portefeuille de biens immobiliers de l’État
La gestion du portefeuille immobilier de l’État – également appelée gestion des actifs immobiliers publics ou gestion de l’immobilier public – désigne la surveillance stratégique, à l’échelle du portefeuille, des terrains et des bâtiments détenus par l’État, englobant l’ensemble du cycle d’acquisition, d’utilisation, d’entretien, d’adaptation et de cession de ces actifs. Dans la pratique, le portefeuille immobilier des administrations publiques couvre un stock hétérogène d’actifs : immeubles de bureaux administratifs et installations ministérielles, logements sociaux, écoles, hôpitaux, tribunaux, installations militaires et terrains sous-jacents, ainsi que des terrains publics non bâtis ou excédentaires.
Il n’existe pas de données comparatives internationales permettant de suivre les dépenses immobilières des administrations publiques – comme les baux, la consommation de capital fixe pour les bâtiments ou les services d’utilité publique – en tant que rubrique distincte et comparable pour l’ensemble des participants. Ces coûts sont plutôt intégrés dans des catégories plus larges (consommation intermédiaire, consommation de capital fixe) qui ne sont pas désagrégées par type d’actif dans les publications internationales classiques. Pourtant, des études donnent à penser que les actifs immobiliers représentent une part importante de la propriété de l’État (entre 40 et 95 % en moyenne) et qu’une meilleure gestion des actifs publics pourrait générer jusqu’à 3 % du PIB en recettes supplémentaires chaque année, ce qui indique qu’une meilleure gestion des actifs immobiliers peut générer des gains financiers substantiels (IMF, 2018[16] ; González et Dekyi, 2026[17]). En outre, les pouvoirs publics adoptent de nouveaux modes d’utilisation des bureaux dans un contexte post-COVID, où de nombreuses entreprises ont réduit leur empreinte immobilière grâce à de nouvelles méthodes de travail. Cela ouvre clairement de nouvelles possibilités d’économie, qui ont été activement étudiées dans le secteur privé et qui sont également exploitées par les pouvoirs publics.
Une partie du défi de la gestion des actifs immobiliers publics consiste donc à passer à une approche au niveau du portefeuille qui traite l’immobilier public comme une catégorie d’actifs gérés, soumise à une mesure de la performance, à des objectifs stratégiques explicites et à une discipline financière (Kaganova, O. and Amoils, J.M., 2020[18]). Un nombre croissant de gouvernements déploient des efforts en ce sens.
Réformes en cours concernant la gestion du portefeuille immobilier de l’État
Environ un tiers des participants à l’enquête RFP mènent des réformes pour optimiser les portefeuilles immobiliers de l’État, dont 31 % des pays de l’OCDE. Les réformes visent principalement à revoir les stocks nationaux d’actifs afin de cibler les biens immobiliers inoccupés, de promouvoir la réutilisation des actifs et d’améliorer l’utilisation de l’espace. On peut citer à titre d’exemples :
En Belgique, le gouvernement fédéral dresse un inventaire de tous ses biens immobiliers, qu’ils soient détenus ou loués, à l’exception des sites stratégiques et sensibles, en vue de réduire le portefeuille. On estime que les économies réalisées s’élèveront à 25 millions EUR en 2025, 50 millions EUR en 2026, 75 millions EUR en 2027, 100 millions EUR en 2028 et 150 millions EUR en 2029 et 2030.
Dans le cadre de son programme national d’efficacité publique pour 2025-2030, le Programa Especial para la Eficiencia de la Gestión Pública 2025-2030, le Mexique est en train de moderniser la gestion de son portefeuille immobilier fédéral de 111 473 propriétés fédérales. L’Institut pour l’administration et l’évaluation des actifs nationaux, l’autorité nationale chargée de l’administration et de l’évaluation des biens immobiliers, pilote cette transformation en ciblant les actifs inactifs, improductifs et sous-utilisés et en favorisant la réutilisation ou l’aliénation des actifs.
Le Taipei chinois indique qu’il transfère régulièrement des biens immobiliers qui ne sont plus nécessaires à l’usage public au Housing and Urban Regeneration Centre, qui aide ensuite les organismes publics à construire des logements sociaux, revitalisant ainsi les biens publics et favorisant la réutilisation des actifs.
Possibilités d’économies supplémentaires
Si les pouvoirs publics ont commencé à réaliser le potentiel d’économies en termes de gestion de leur portefeuille immobilier, celles-ci ne représentent peut-être que la partie émergée de l’iceberg. La création de registres d’actifs complets, l’adoption d’approches à plus long terme de la gestion de l’immobilier public et l’investissement dans des stratégies d’efficacité énergétique offrent d’autres possibilités d’économies.
La mise en place de registres complets des actifs et de cadres d’évaluation normalisés est une condition préalable à la réalisation de nouveaux gains d’efficience. De fait, dans la plupart des pays, l’absence de données complètes et fiables sur les actifs publics, leur valeur et le coût de leur entretien demeure un obstacle important aux progrès dans ce domaine – une condition préalable à toute gestion stratégique de portefeuille. Une analyse récente de l’OCDE confirme l’ampleur de cet écart : seuls huit pays de l’OCDE disposent de registres des immobilisations couvrant l’ensemble des actifs publics, tandis que dix pays (30 % des 33 participants) n’ont pas de registre centralisé du tout (OCDE, 2023[19] ; González et Dekyi, 2026[17]). La même analyse souligne que le suivi de la performance des actifs pourrait être considérablement renforcé par une collecte de données plus systématique, une mise à jour régulière des informations sur les actifs et l’intégration de technologies émergentes telles que les outils de maintenance prédictive et les systèmes d’information géographique, qui ont le potentiel de transformer les registres d’actifs des inventaires statiques en outils dynamiques pour une gestion de portefeuille proactive et une réduction des coûts à long terme (González et Dekyi, 2026[17]).
Plus généralement, la disponibilité de ces données pourrait permettre aux pouvoirs publics d’élaborer des approches stratégiques à plus long terme de la gestion de l’immobilier public afin de fixer des objectifs stratégiques, d’identifier les risques financiers et non financiers (par exemple, les risques juridiques, opérationnels, financiers et environnementaux) et de tracer une feuille de route pour l’optimisation du portefeuille par segments du portefeuille plutôt que par actifs individuels, par exemple en considérant les actifs ensemble par fonction, type d’actif, priorité et localisation. Cette perspective à plus long terme peut favoriser l’identification des possibilités de consolidation, de partage des ressources et d’économies d’échelle au sein des segments et entre eux.
Ce type de perspective à plus long terme peut également favoriser le regroupement de biens immobiliers fragmentés, la réduction de la surface de plancher globale, l'augmentation des taux d'utilisation et le partage des logements entre les ministères et les organismes. Ce faisant, les pouvoirs publics peuvent réduire durablement les coûts de location, les dépenses de gestion des installations, les taux d’imposition des entreprises ou des biens immobiliers, ainsi que les factures d’énergie. L’expérience du Royaume-Uni montre que la rationalisation des immeubles de bureaux peut générer des rendements budgétaires substantiels et mesurables (voir Encadré 11.2).
Le programme Government Hubs du Royaume-Uni, piloté par la Government Property Agency (GPA), constitue l’un des exemples les plus avancés sur le plan opérationnel de rationalisation des immeubles de bureaux de l’administration centrale parmi les pays de l’OCDE.
Créé en 2014 dans le cadre de l’initiative « Bâtir notre avenir » de l’administration fiscale et douanière du Royaume-Uni, qui a permis de réduire le nombre de bureaux des douanes et des impôts (His Majesty’s Revenue and Customs, HMRC) et de le faire passer de 170 à 13 centres régionaux, le programme a été étendu à l’ensemble de l’administration avec la création de l’AMVP en 2018.
Sa logique repose sur la consolidation par la colocalisation : fermeture d’un grand nombre de bâtiments d’un seul ministère, souvent vieillissants et sous-utilisés, et remplacement de ces bâtiments par un nombre plus restreint de pôles multiministériels modernes, connectés numériquement et partagés à l’échelle de l’ensemble de l’administration. Le programme vise la fermeture d’environ 134 bâtiments – environ 60 bureaux dans le centre de Londres et 74 bureaux régionaux – et l’ouverture de 15 nouveaux pôles dans les régions pour accueillir plus de 53 000 fonctionnaires.
Le programme parallèle Whitehall Campus a pour objectif de réduire de 55 % le parc immobilier du centre de Londres, qui passera de 84 bâtiments à une vingtaine, et prévoit la fermeture de 11 bâtiments dans le centre de Londres d’ici à 2030, le redéploiement de plus de 14 000 fonctionnaires et la réalisation d’économies annuelles totales de 94 millions GBP.
Les premiers résultats montrent l’importance de cette approche pour les finances publiques : la fermeture du 1, rue Victoria a permis à elle seule de réaliser des économies annuelles d’environ 30 millions GBP sur les coûts de fonctionnement et d’environ 300 millions GBP en valeur actualisée nette sur 20 ans, tandis que HMRC prévoyait d’économiser plus de 300 millions GBP d’ici à 2025 grâce à son propre programme de pôles, ce qui représentait environ 90 millions GBP d’ici à 2026.
Au-delà de l’assainissement budgétaire, le programme sert simultanément un objectif de développement régional : le programme Places for Growth, qui est étroitement intégré à la stratégie des pôles, a pour objectif principal de relocaliser 22 000 postes en dehors de Londres d’ici 2027, 50 % des postes de la haute fonction publique basés au Royaume-Uni devant être basés en dehors de Londres d’ici 2030.
Source : Agence immobilière du gouvernement du Royaume-Uni
Enfin, dans un contexte de prix élevés de l’énergie, les pouvoirs publics pourraient souhaiter investir dans des mesures d’efficacité énergétique et des stratégies d’entretien tout au long du cycle de vie pour l’immobilier public, notamment en intégrant des considérations de résilience dans le cadre de la viabilité budgétaire à long terme. Le rôle de l’amélioration de l’entretien est également examiné dans le chapitre consacré à l’investissement public. Dans le cas de l’immobilier, la rénovation du parc de bâtiments publics, grâce à l’isolation, au chauffage bas carbone et à l’amélioration de la performance énergétique, peut entraîner des réductions à long terme des dépenses publiques d’énergie qui s’aggravent au fil du temps. Cela protège également les pouvoirs publics contre le risque d’actifs échoués à mesure que les exigences en matière de performance énergétique se durcissent, évitant ainsi de futures dépréciations des bâtiments publics qui ne respectent pas les nouvelles normes réglementaires en vigueur dans certaines juridictions (OCDE, 2025[20]).
Les réponses à l’enquête RFP montrent que de nombreux participants étudient les moyens de transformer le fonctionnement de l’administration publique afin de générer des gains d’efficience. Près de quatre cinquièmes des participants font état d’au moins une mesure liée aux opérations et à la restructuration de l’État. Les efforts signalés comprennent la simplification et l'amélioration des processus administratifs grâce aux données et aux outils numériques, la réorganisation de l'administration publique, la fixation d'objectifs d'efficacité appliqués à l’ensemble de l’administration publique et l'externalisation de services ou de fonctions (voir le Graphique 11.6).
Mesures approuvées ou soumises au parlement pour les exercices budgétaires 2025 et 2026
Note : Résultats basés sur 39 réponses à l’enquête RFP. Les réponses aux questions 12a, 12b et 12f ont été regroupées dans la catégorie « Réorganisation de l’administration publique ». Les réponses aux questions 12g et 12h ont été regroupées dans la catégorie « Utiliser les données et la transformation numérique pour accroître l’efficience des processus administratifs ». Ces catégories indiquent le nombre de pays ayant engagé au moins une réforme dans les réponses groupées à l’enquête.
Source : Enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, question 12 : Fonctionnement de l’administration publique et restructuration (réponses 12a, 12b, 12c, 12f, 12g, 12h et 12i).
11.3.1. Utiliser les données et la transformation numérique pour accroître l’efficacité des processus administratifs
La simplification des processus administratifs et l’automatisation des tâches administratives grâce aux technologies numériques, dont l’IA, constituent un levier de plus en plus important pour réaliser des gains d’efficience. Il s’agit de la mesure la plus fréquemment citée par les participants à l’enquête RFP pour réaliser des économies dans les opérations gouvernementales (voir le Graphique 11.7).
Mesures approuvées ou soumises au parlement pour les exercices budgétaires 2025 et 2026
Note : Résultats basés sur 39 réponses à l’enquête RFP.
Source : Enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, question 12 : Fonctionnement de l’administration publique et restructuration (réponses g. et h.).
Transformation numérique des processus administratifs, notamment utilisation de l’IA pour accroître la productivité
Les technologies et les données numériques permettent aux pouvoirs publics de repenser les tâches répétitives, d’éliminer les doublons et de partager les données de manière fluide à l’échelle de l’ensemble de l’administration, ce qui accélère et rend plus efficaces des processus souvent lents et sur papier. L’automatisation par le biais de l’automatisation robotisée des processus, de l’apprentissage automatique et de l’IA générative, en particulier, offre aux pouvoirs publics la perspective de réduire le temps consacré par le personnel à des tâches administratives répétitives et de grande ampleur. Près de la moitié des participants à l’enquête RFP, dont 51 % des pays de l’OCDE, mentionnent l’utilisation de l’IA pour automatiser des tâches répétitives, accélérer la prise de décision et réorienter le temps des fonctionnaires vers des priorités stratégiques et des travaux à plus forte valeur ajoutée. On peut citer à titre d’exemples :
Au Canada, par exemple, l’Office de la transformation numérique s’emploiera à favoriser l’adoption de l’IA dans l’ensemble de l’administration fédérale dans le but de promouvoir l’automatisation des tâches administratives. Par ailleurs, les organisations ont contribué aux 13 milliards CAD d’économies prévues d’ici à 2028-2029 grâce à l’utilisation de la technologie, de l’IA et de l’automatisation.
En Tchéquie, la plateforme Jenda intègre AzureOpenAI, qui permet d’auditer et de préremplir 100 000 demandes de prestations mensuelles, ce qui réduit les erreurs de traitement.
Le groupe de travail interministériel sur l’IA du Danemark a été chargé de libérer au moins 50 millions d’heures de travail pour les fonctionnaires (soit l’équivalent de 30 000 salariés à temps plein) d’ici à 2035 en s’attaquant aux obstacles à la mise en œuvre et en déployant à plus grande échelle les solutions d’IA dans l’ensemble du secteur public.
La Thaïlande expérimente l’utilisation de robots conversationnels fondés sur l’IA pour réduire de 30 à 50 % la charge de travail des fonctionnaires dans des domaines à forte intensité de main-d’œuvre, comme l’enregistrement des biens fonciers, les enchères et l’approbation des produits alimentaires.
Connecter les ensembles de données du secteur public pour une gestion plus efficace des prestations et pour réduire la fraude
L’analyse de l’OCDE indique que la gestion des finances publiques et la détection des fraudes sont des domaines communs dans lesquels les pouvoirs publics se concentrent sur l’utilisation des technologies numériques, des données et de l’IA pour accroître l’efficacité des processus administratifs (OCDE, 2025[5]). Toutefois, des études montrent que la qualité des données qui sous-tendent les systèmes numériques et d’IA constitue souvent un obstacle majeur à la réalisation de leur plein potentiel, et que la fragmentation des données et les restrictions au partage des données entravent souvent la réussite des projets numériques (OCDE, 2025[5]). Plusieurs participants à l’enquête RFP, dont 40 % des pays de l’OCDE, s’emploient à relier les ensembles de données de l’ensemble de l’administration publique. On peut citer à titre d’exemples :
En Tchéquie, le portail citoyen donne accès à plus de 200 services en toute confiance, via l’identification bancaire et l’authentification électronique mobile, conformément aux objectifs de la Décennie numérique de l’UE et à la feuille de route pour la mise en œuvre de la politique actualisée de l’UE en matière d’identité numérique, notamment eIDAS 2.0 et le portefeuille numérique.
Le Japon a mis au point la base de données publique d’informations consolidées pour permettre des procédures administratives uniques, ce qui élimine les demandes redondantes, et pour promouvoir la transformation numérique dans l’ensemble du secteur privé.
Au Royaume-Uni, la National Fraud Initiative, pilotée par la Public Sector Fraud Authority, met en correspondance les données électroniques au sein des organismes publics (y compris les autorités locales) et entre eux, ainsi qu’avec d’autres organisations du secteur privé, afin de prévenir et de détecter les demandes frauduleuses.
En Thaïlande, la loi à venir sur le partage des données numériques élargira l’utilisation de la plateforme DII de l’Institut des données massives afin d’éliminer les documents papier pour l’octroi de licences et de réduire d’environ 9.2 millions les transactions annuelles.
Réaliser de nouvelles économies grâce à une meilleure supervision des investissements numériques et de la gestion des données
Si la majorité des participants à l’enquête RFP ont inclus l’utilisation de l’IA dans le secteur public et la transformation numérique dans leurs stratégies d’assainissement budgétaire, les gains budgétaires résultant de la numérisation des processus administratifs restent inégaux (OCDE, 2025[21]). Bien que la planification ex ante des dépenses numériques soit très répandue dans les pays de l’OCDE, 89 % d’entre eux disposant de mécanismes pour estimer et planifier les dépenses consacrées aux technologies numériques, les preuves de gains budgétaires significatifs découlant de la numérisation des processus administratifs restent limitées à ce jour (OCDE, à paraître[22] ; OCDE, 2025[21]). Cela tient en partie à la longueur des cycles de développement des projets numériques et d’IA, qui dépassent souvent les horizons de trois à cinq ans des plans de consolidation budgétaire, mais aussi à la difficulté des systèmes de budgétisation existants à financer une exécution itérative qui risquerait de compromettre d’importants investissements initiaux en capital et devrait mieux s’adapter à la transition actuelle vers des dépenses opérationnelles fondées sur des abonnements (par exemple, les technologies infonuagiques). Plus fondamentalement, l’évaluation ex post des avantages restent sous-développées : seuls 25 % des pays de l’OCDE déclarent mener une analyse coûts-avantages ex post des projets numériques. À l’avenir, l’amélioration de la gestion et de la supervision des investissements dans les technologies numériques peut réduire les doublons dans les dépenses, les rendre plus flexibles et mieux adaptées à une mise en œuvre agile du numérique, tout en veillant à ce que les projets de transformation numérique sous-jacents atteignent leurs objectifs (OCDE, 2025[23]).
Bien que les cadres de passation des marchés publics aient été renforcés, 32 pays de l’OCDE sur 36 ayant mis en place des lignes directrices centrales dédiées aux marchés publics numériques et TIC, les approches agiles, itératives et axées sur l’innovation restent généralement sous-utilisées, 55 % seulement des pays de l’OCDE appliquant des méthodes de passation des marchés publics adaptées à la livraison numérique (OCDE, à paraître[22]). Par conséquent, de nombreux gouvernements continuent de gérer des technologies à forte intensité de données et en évolution rapide, en ayant recours à une budgétisation statique, à des cycles d’approbation rigides et à des contrôles axés sur la conformité. En l’absence d’investissements parallèles dans les infrastructures de données et d’adoption de cadres de surveillance adaptatifs, les investissements dans le numérique et l’IA risquent de ne pas atteindre leurs objectifs budgétaires et d’efficience, ce qui souligne la nécessité d’une évaluation, d’un examen et d’une correction de trajectoire plus rigoureux tout au long du cycle de vie du projet.
En outre, pour réaliser de nouveaux gains d’efficience en simplifiant les procédures administratives, les pays devront d’abord exploiter pleinement le potentiel de la connexion en toute sécurité des ensembles de données pour réaliser des gains d’efficience. Dans de nombreux pays de l’OCDE, les données nécessaires pour gérer les dépenses de fonctionnement de manière stratégique, qu’il s’agisse de la composition et des coûts de la main-d’œuvre, des dépenses liées aux achats et aux performances des fournisseurs, ou de l’utilisation des biens immobiliers et de l’état des actifs, proviennent de systèmes administratifs distincts, souvent non intégrés, gérés par différents ministères, organismes ou niveaux d’administration. Cette fragmentation limite la capacité des pouvoirs publics à identifier les possibilités d’efficience qui dépassent les frontières organisationnelles, comme la consolidation des marchés publics entre les ministères, ou le redimensionnement du portefeuille de biens de l’État à la lumière des données sur les effectifs.
Enfin, si les progrès réalisés en matière d’infrastructures de données, de normes d’interopérabilité et de systèmes intégrés de gestion financière ouvrent de nouvelles possibilités de relier ces ensembles de données, la concrétisation de ces gains nécessite de remédier à d’importantes contraintes juridiques et organisationnelles tout en garantissant la sécurité des données. En particulier, les cadres de protection des données tels que le Règlement général sur la protection des données (RGPD) imposent des exigences strictes en matière d’accès aux données, de partage et de réutilisation, ce qui peut compliquer les efforts visant à relier les ensembles de données. En outre, la mise en œuvre effective du principe « une fois pour toutes », selon lequel les informations sont collectées une fois et réutilisées dans l’ensemble de l’administration, nécessite souvent une réorganisation des fonctions, des flux de travail et des responsabilités de soutien. En l’absence de telles réformes, les efforts d’intégration des données risquent de rester partiels et sous-utilisés, ce qui limiterait leur contribution à la simplification des processus administratifs et à l’amélioration de la gestion stratégique des dépenses opérationnelles.
Aller au-delà du numérique pour accroître l’efficacité des procédures administratives : réduire la bureaucratie interne
Une autre solution pour alléger la charge des procédures administratives en vue de réduire les dépenses consacrées au fonctionnement des administrations publiques consiste à limiter les formalités et obligations internes à l’administration publique, et à réduire au minimum les contrôles, ce que l’on appelle également la « bureaucratie interne », ou en anglais le « beige tape ». Bien que la plupart des réglementations et procédures gouvernementales aient été mises en place pour des raisons louables liées à la redevabilité, à la transparence et à la poursuite du bien public, leur expansion et leur accumulation échelonnée, ainsi que leur mise en œuvre rigide à certains moments, ont pesé sur les capacités et l’efficacité des pouvoirs publics dans certains pays. La complexité administrative peut également nuire à l’efficacité de la prestation des services publics aux particuliers et aux entreprises en mobilisant des ressources qui pourraient être mieux utilisées en première ligne. Dans le même temps, il demeure essentiel de maintenir des contrôles internes appropriés pour préserver les ressources publiques et garantir l’optimisation des ressources, en particulier dans des domaines tels que les marchés publics, la gestion du personnel et la gestion des finances publiques. La levée des exigences internes risque d’affaiblir le contrôle des dépenses et la redevabilité, ce qui pourrait à terme saper les objectifs d’assainissement budgétaire.
Une première étape pour simplifier le fonctionnement des pouvoirs publics consiste donc à se concentrer sur les exigences que les pouvoirs publics s’imposent à eux-mêmes et qui créent des inefficiences et des charges excessives pour ceux qui les appliquent. Il peut s’agir d’exigences qui n’ont jamais servi ou ne servent plus leur objectif initial (par exemple, parce qu’elles sont obsolètes, se chevauchent ou sont fragmentées, ou parce qu’elles ne sont pas suivies d’effet) ou dont la conception et/ou la mise en œuvre sont disproportionnées par rapport à leurs objectifs (en termes de transparence, de redevabilité, de participation). Ces exigences peuvent prendre la forme de règlements internes ou simplement de formalités administratives, c’est-à-dire de charges administratives qui ne sont pas liées à des exigences réglementaires. Un certain nombre de participants à l’enquête RFP ont fait état de leurs efforts pour revoir et réduire au minimum ces exigences, comme c’est le cas de l’Allemagne, du Canada, du Danemark ou des Pays-Bas, ce qui laisse penser que des efforts supplémentaires sont possibles dans ce domaine.
11.3.2. Réorganisation de l’administration publique
Une stratégie couramment utilisée par les participants à l’enquête RFP pour transformer le mode de fonctionnement de l’administration en vue de le rendre plus efficient et de réduire les dépenses de fonctionnement consiste à réorganiser les fonctions administratives. La réorganisation de l’administration publique peut présenter plusieurs avantages en termes de redressement des finances publiques. Elle peut permettre de décloisonner l’administration, de simplifier les processus administratifs et décisionnels, d’économiser du temps et des ressources, de rationaliser la remontée d’information et de renforcer la redevabilité et la surveillance. Elle peut réduire les frais généraux administratifs et conduire à une allocation plus efficiente des ressources en éliminant la duplication des fonctions et en réalisant des économies d’échelle, en particulier grâce aux services partagés (OCDE, 2015[24]). Enfin, elle peut aider les pouvoirs publics à cibler plus précisément les ressources là où elles sont le plus nécessaires et à éviter les erreurs d’affectation causées par la fragmentation administrative. Si la réorganisation de l’administration publique peut être politiquement difficile (en raison de pertes d’emplois potentielles, par exemple, comme indiqué dans la section consacrée à l’emploi public), des études donnent à penser qu’elle peut produire d’importants « dividendes » en termes d’économie et d’agilité (OCDE, 2015[24] ; OCDE, 2010[25]).
Près de la moitié des participants à l’enquête RFP, dont 46 % des pays de l’OCDE, prennent des initiatives pour réorganiser leur administration publique en créant des plateformes et des services partagés. Plus d’un tiers des participants, dont 40 % des pays de l’OCDE, cherchent à réaliser des économies en supprimant/fusionnant des ministères, des organismes ou des départements (voir le Graphique 11.8).
Mesures approuvées ou soumises au parlement pour les exercices budgétaires 2025 et 2026
Note : Résultats basés sur 39 réponses à l’enquête RFP.
Source : Enquête 2026 de l’OCDE sur le redressement des finances publiques, question 12 : Fonctionnement de l’administration publique et restructuration (réponses a., b. et f.).
Si la plupart des participants à l’enquête RFP ont adopté des stratégies qui ciblent spécifiquement l’un de ces types de mesures, deux d’entre eux se distinguent par les efforts qu’ils déploient pour entreprendre des efforts globaux de réorganisation et de réduction des effectifs de leurs administrations publiques, à savoir le Danemark et l’Allemagne (voir l’Encadré 11.3).
Au Danemark, le gouvernement a mis en place en 2025 un « Programme de travail pluriannuel pour l’administration centrale » visant à réduire la taille de l’administration publique et à réaliser au moins 5.5 milliards DKK d’économies administratives d’ici à 2030. Ces économies sont estimées à 6 500 postes à temps plein. Le Programme comprend des mesures visant à :
les plans d’efficience et de productivité au niveau des ministères ;
la consolidation des fonctions de back-office par le biais de services partagés ; et
fusionner des organismes pour réduire la duplication des tâches administratives.
Ces mesures organisationnelles sont complétées par des efforts visant à rationaliser les procédures, à réduire les activités d’inspection et de surveillance et à limiter les obligations de déclaration au niveau local. Un élément central du Programme est un nouveau groupe de travail sur l’IA, qui a pour mission de libérer au moins 50 millions d’heures de travail (environ 30 000 ETP) d’ici à 2035 en s’attaquant aux obstacles juridiques et autres et en investissant dans des projets d’IA à grande échelle.
La mise en œuvre se fera progressivement par le biais de projets de loi de finances annuels et de modifications législatives. Les économies administratives couvrent l’ensemble de l’administration centrale (c’est-à-dire les ministères et organismes, les universités, les institutions culturelles, la justice et la défense), les économies étant réinvesties dans certains secteurs (notamment la justice et la défense), ce qui permet de renforcer les capacités de l’État tout en réduisant les charges administratives inutiles. D’ici 2026, des économies administratives de 2.5 milliards sur les 5.5 milliards prévus pour 2030 ont été adoptées dans le projet de loi de finances, et chaque ministère a élaboré une feuille de route pour la mise en œuvre de son propre plan d’efficience et de productivité.
En Allemagne, le gouvernement a lancé le Programme fédéral de modernisation 2025-2028, qu’il mettra en œuvre sur une période de 36 mois. Ces mesures visent à promouvoir une administration publique fédérale plus agile, efficace et centrée sur les citoyens, en :
réduire la bureaucratie
accélérer les procédures administratives
le renforcement des capacités de l’État
faire progresser la transformation numérique
l’amélioration de la qualité de la réglementation.
En particulier, la réforme vise à réduire le nombre d’entités fédérales (actuellement estimé à 950) et à remédier au chevauchement des compétences entre les différents niveaux d’administration. La réforme vise également à simplifier les processus. Pour soutenir la mise en œuvre, l’Allemagne a mis en place un Fonds pour l’efficience, qui finance des projets de simplification ou de réorganisation des processus qui génèrent des économies administratives mesurables. Grâce à un financement dédié en 2026, le Fonds encouragera les ministères et les organismes à moderniser leurs activités tout en liant le soutien financier à des indicateurs de performance clairs.
Source : Ministère des Finances, Danemark et ministère fédéral des Finances, Allemagne.
Centres de services partagés
Les centres de services partagés (CSS) sont des unités qui fournissent des services de soutien (tels que les ressources humaines, l’hébergement et les installations, la communication, les finances, l’audit et les marchés publics) à plus d’un ministère, d’un organisme ou d’un sous-secteur de l’administration (Ulbrich, 2010[26]). Les services et plateformes partagés regroupent des fonctions administratives communes à l’ensemble des ministères et des organismes publics afin de tirer parti des économies d’échelle et des processus normalisés (OCDE, 2015[27]). Les recherches existantes mettent en évidence les gains d’efficience des centres de services partagés (CSS) (OCDE, 2010[25] ; Ulbrich, 2010[26] ; Commission européenne, 2021[28]). Les analyses de l’OCDE soulignent l’importance de clarifier les responsabilités, d’assurer un portage à haut niveau et de promouvoir la collaboration entre les ministères sectoriels et les organismes publics afin de réussir à mettre en place de nouvelles CSS. Les services partagés offrent non seulement la possibilité de centraliser certaines fonctions, mais aussi de simplifier, de rationaliser et d’innover dans la mise en œuvre de processus administratifs complexes (Commission européenne, 2021[28]). De même, dans le cas des technologies numériques, les pays de l’OCDE adoptent progressivement une approche de l’administration plateforme, en développant des infrastructures numériques partagées, des plateformes communes et des normes qui tirent parti des économies d’échelle, permettent l’interopérabilité et favorisent une plus grande capacité d’agir sur les choix technologiques des pouvoirs publics (OCDE, 2020[29] ; OCDE, à paraître[22]).
Les CSS visent à améliorer l’efficacité des opérations en réduisant la duplication des tâches et en créant des économies d’échelle. Elles peuvent également améliorer la qualité des services internes grâce à la spécialisation, à l’innovation et à la professionnalisation de la main-d’œuvre (Commission européenne, 2022[30]). Elles sont donc directement pertinentes dans le contexte des efforts d’assainissement budgétaire, les centres de services partagés, les infrastructures publiques numériques communes (telles que l’identité numérique, le partage des données et les registres de base) et les accords de passation conjointe de marchés étant des piliers communs des stratégies (OCDE, 2025[7]). Pourtant, pour contribuer efficacement à l’assainissement budgétaire, les initiatives de CSS doivent trouver un équilibre entre la réalisation d’économies d’échelle (qui sont source d’efficience) et la perte potentielle d’efficience due à des charges de coordination plus lourdes et à des risques pour la transparence (au moins pour certaines fonctions administratives spécifiques).
Un nombre important de participants à l’enquête RFP visent à réduire les coûts par le biais de centres de services partagés, dont 46 % des pays de l’OCDE. Les domaines communs comprennent la gestion des ressources humaines ou les fonctions d’achat :
Le Canada cherche à réaliser des gains d’efficience en réduisant ses systèmes informatiques hérités du passé et en examinant, rationalisant et renégociant les contrats entre les ministères.
Le Portugal promeut la création de services partagés pour les fonctions de soutien administratif dans le cadre de sa réforme de l’administration centrale de l’État, en s’appuyant sur son expérience des services partagés dans les fonctions de planification et de conseil juridique.
La Slovénie a mis 108 autorités, dont 58 unités administratives au service de 2 500 utilisateurs, au service d’un environnement de travail unifié qui harmonise les flux de travail, complété par des systèmes de livraison électronique reliant 380 institutions afin d’éliminer les coûts liés aux SMS et aux documents papier.
Suppression et fusion d’organismes
Après des décennies d’ « agencification » au cours desquelles les fonctions traditionnellement exercées par les ministères étaient déléguées à des organismes autonomes, de nombreux participants à l’enquête RFP ont entrepris des réformes visant à ramener les fonctions publiques essentielles dans la hiérarchie ministérielle ou à fusionner des entités qui se chevauchent en structures uniques plus grandes. À l’origine, l’agencification était considérée comme un moyen d’accroître l’efficience grâce à une spécialisation plus poussée (les fonctions de mise en œuvre ayant été transférées de ministères dotés de mandats étendus à des organismes à vocation unique) et à une plus grande autonomie des gestionnaires publics face à l’influence politique (dans le cadre de tâches et de responsabilités étroitement définies, et, dans certains cas, d’une autonomie budgétaire). Toutefois, les gains d’efficience attendus de l’agencification ont été plutôt faibles, les recherches ayant mis en évidence des effets négatifs sur l’efficience du secteur public et l’optimisation des ressources. Parmi les effets négatifs de la prolifération antérieure des organismes figurent les lacunes en matière de gouvernance, ainsi que le manque de clarté et la faiblesse de la redevabilité, les blocages dans la mise en œuvre des politiques et le gaspillage des ressources publiques en raison de mandats redondants (Johnsøn, Marcinkowski et Sześciło, 2021[31]). L’assouplissement des règles financières et de personnel applicables aux organismes publics par rapport aux ministères, le manque de clarté organisationnelle et le manque de cohérence entre les actions des organismes et la politique gouvernementale sont également apparus comme des problèmes majeurs concernant les systèmes de gouvernance publique distribuée (OCDE, 2002[32]).
La consolidation organisationnelle est apparue non seulement comme une réaction aux effets négatifs de l’agencification, mais aussi comme une mesure d’économie après la crise financière mondiale de 2009 visant à réduire les licenciements administratifs et les frais généraux (Johnsøn, Marcinkowski et Sześciło, 2021[31]). La consolidation implique généralement des initiatives à l’échelle de l’ensemble de l’administration ou des fusions ciblées au sein de domaines d’action par (1) la fusion d’organismes ; (2) le transfert de fonctions d’organismes aux ministères ; (3) le retrait de l’exercice de fonctions spécifiques entraînant la suppression d’organismes ; ou (4) la délégation de ces fonctions à d’autres organismes, tels que les administrations locales, le secteur privé ou les organisations de la société civile.
Un tiers des participants à l’enquête RFP ont fusionné ou supprimé des organismes en 2025. On peut citer à titre d’exemples :
En Islande, le gouvernement a lancé un processus d’examen de l’efficience au début de 2025, afin d’examiner, entre autres, la fusion ou le regroupement de divers organismes, par exemple les services de police, les agences maritimes et les petits organismes dont les mandats se chevauchent ou sont étroitement liés.
La Lettonie a fusionné l’Agence pour l’énergie et l’environnement (35-40 agents) avec le Service national de l’environnement à compter d’octobre 2025, centralisant les fonctions de politique énergétique afin d’accroître l’efficacité énergétique.
La Suède a fusionné l’Agence pour la gestion publique (Statskontoret) avec l’Autorité nationale de gestion financière (Ekonomistyrningsverket), a intégré l’Agence pour l’expertise en matière d’environnement de travail à l’Autorité suédoise de l’environnement de travail, et a intégré l’Agence pour le soutien aux communautés religieuses à l’Agence pour la jeunesse et la société civile, réduisant ainsi les structures parallèles depuis le début de 2025, quatre autres étant en cours d’examen budgétaire en 2026.
Le Royaume-Uni est en train d’intégrer l’Agence de l’évaluation fiscale (Valuation Office Agency) à l’administration fiscale et douanière du Royaume-Uni (HM Revenue and Customs), dans l’objectif de réaliser 5 à 10 % d’économies administratives d’ici à 2028-2029. En outre, la consolidation du NHS au Royaume-Uni devrait permettre d’économiser 1 milliard GBP (voir le chapitre consacré à la santé).
Les analyses de l’OCDE soulignent la nécessité de continuer à renforcer les dispositifs de gestion, en conciliant l’autonomie et la redevabilité des organismes (Johnsøn, Marcinkowski et Sześciło, 2021[31]). Par exemple, les organismes pourraient être tenus de fournir plus systématiquement des informations transparentes sur les coûts des intrants afin de permettre au ministère propriétaire d’évaluer leur efficience. Les pouvoirs publics pourraient également envisager de procéder à des examens réguliers des organismes existants, en étudiant les mesures à prendre pour améliorer l’efficience et l’efficacité.
Supprimer/fusionner les ministères/départements
Une autre mesure couramment adoptée consiste à fusionner des ministères ou des services. Toutefois, l’impact budgétaire de ces mesures peut souvent être beaucoup moins important que leur importance politique, car l’objectif sous-jacent est de clarifier la responsabilité et d’assurer une plus grande cohérence politique. Les résultats de l’enquête RFP mettent en évidence des cas récents de changements de ministères (suppression ou fusion) :
La Belgique a réorganisé ses autorités fédérales, ce qui a permis de réaliser des économies de 11 millions EUR grâce au partage des frais généraux.
Le Costa Rica a entamé un processus législatif visant à supprimer le ministère de l’Intérieur et de la Police et à redistribuer ses unités/agences (c’est-à-dire la Direction générale des migrations et des étrangers, la Direction nationale du développement communautaire, le Tribunal administratif des migrations) à d’autres ministères compétents.
La République slovaque a aboli le Bureau de vérification des comptes du gouvernement, une unité de vérification interne du ministère des Finances, par le biais du projet de loi du gouvernement modifiant et complétant la loi n° 357/2015 sur le contrôle financier et la vérification des comptes et modifiant et complétant certaines lois.
Au-delà des exemples ci-dessus, il reste encore beaucoup à faire pour mettre à profit les initiatives de modification des portefeuilles ministérielles dans une logique de consolidation budgétaire, notamment par le biais réduction des frais généraux administratifs. Ces changements peuvent être très rentables, mais ils doivent être mis en balance avec les coûts inhérents à tout mécanisme de changement de portefeuille ministériel. Des trajectoires d’ajustement pluriannuelles crédibles et soutenues peuvent contribuer à consolider les fonctions administratives en fusionnant les ministères et les départements tout en tenant compte des coûts et avantages associés. Les examens fonctionnels peuvent également contribuer à éclairer ces efforts en cartographiant les mandats et en identifiant les possibilités de consolidation des fonctions administratives.
11.3.3. Objectifs généraux d’efficience ou gains de productivité
Certains participants ont choisi d’appliquer des objectifs à l’échelle de l’ensemble de l’administration afin d’améliorer l’efficacité des opérations gouvernementales, laissant aux différents ministères et organismes publics le soin de décider de la manière dont ils atteindront ces objectifs. Ces objectifs d’efficience sont généralement fixés par les ministères des Finances ou du Trésor pour fixer un pourcentage de réduction appliqué aux budgets administratifs ou de fonctionnement de l’ensemble des ministères et organismes, mais ne prescrivent pas la manière dont ces économies devraient être réalisées. Le ministère ou l’organisme chargé de la mise en œuvre dispose d’un pouvoir discrétionnaire sur la manière d’atteindre les objectifs, qui peuvent inclure la transformation de la main-d’œuvre, la simplification et la numérisation des processus, la réorganisation, l’externalisation ou, plus généralement, la réduction des coûts hors personnel.
Cette conception descendante reflète le principe selon lequel les ministères sectoriels et les organismes publics disposent de meilleures informations sur les inefficiences potentielles au sein de leurs propres activités que les bureaux centraux du budget ou le centre de gouvernement. Ces objectifs d’efficience s’accompagnent parfois de ce que l’on appelle des dividendes de productivité, qui incitent les ministères ou les organismes à réaliser ces gains d’efficience en « conservant » tout ou partie des économies qui en découlent, et à les affecter aux domaines prioritaires dans leurs domaines d’action respectifs.
Un tiers des participants à l’enquête RFP ont pris des mesures générales pour réduire leurs coûts d’exploitation en fixant des objectifs d’efficience :
L’Islande a lancé un processus d’examen de l’efficience au début de 2025, adoptant une approche innovante en organisant une consultation publique sur les possibilités d’améliorer l’efficience et de simplifier la structure de l’administration publique. Il a reçu plus de 10 000 propositions de citoyens, de parties prenantes et d’institutions publiques dans le cadre de son processus d’examen de l’efficience de 2025. Un groupe de travail a examiné les propositions et formulé 60 recommandations, avec un objectif global de 70 milliards ISK (environ 0.3 % du PIB) d’économies d’ici à 2030, dont 4.9 milliards ISK prévus pour la seule année 2026.
Les Pays-Bas ont adopté une trajectoire d’assainissement budgétaire explicite : à compter de 2025, les dépenses administratives annuelles seront réduites de plus de 300 millions EUR, pour atteindre 1.1 milliard EUR en 2030. Les ministères peuvent décider de la manière d’atteindre ces objectifs, ce qui signifie que les réductions peuvent provenir de réductions de personnel ou d’une réduction des budgets politiques et programmes.
En Suède, la responsabilité des décisions relatives au personnel et aux salaires est entièrement déléguée aux agences. La « déduction au titre de la productivité » appliquée de longue date dans le cadre financier de la fonction publique signifie que les agences ne sont pas entièrement compensées par les hausses annuelles des salaires et des prix. Ce système exerce une pression continue et intégrée sur les organismes pour qu’ils améliorent leur efficience et gèrent les niveaux de personnel dans les limites des budgets.
La fixation d’objectifs d’efficience généraux présente plusieurs avantages bien documentés : elle évite le problème d’asymétrie de l’information inhérent aux coupes imposées au niveau central ; elle incite les organisations à repérer les inefficiences ; et elle préserve la responsabilité des dirigeants. Toutefois, les objectifs d’efficience peuvent également présenter des faiblesses persistantes, comme le fait de ne pas tenir suffisamment compte des différences de capacités entre les ministères et le manque d’orientations sur le type de coupes budgétaires que les ministères devraient effectuer. Ces limites soulignent l’importance de compléter les objectifs d’efficience centralisés par des cadres de performance et des ressources solides à l’appui de la transformation administrative. Il est tout aussi important de veiller à ce que les ministères sectoriels et les organismes publics soient suffisamment incités à réaliser de véritables gains d’efficience, par exemple en leur permettant de conserver et de réinvestir une partie des économies générées dans des domaines opérationnels ou stratégiques prioritaires, plutôt que de faire en sorte que tous les gains soient automatiquement récupérés par le centre.
11.3.4. Externalisation ou privatisation de fonctions et de services administratifs
Bien qu'elles soient utilisées pour poursuivre des objectifs similaires, l'externalisation et la privatisation sont des réformes connexes mais distinctes visant à améliorer l'efficacité des opérations gouvernementales. L’externalisation implique que l’État sous-traite la fourniture de biens et de services précédemment fournis en interne à des prestataires non gouvernementaux (secteur privé, organisations à but non lucratif), tout en conservant le contrôle global et la responsabilité du financement. La privatisation, en revanche, implique la vente ou tout autre transfert de propriété d’une entreprise, d’une entité, d’une unité ou d’une fonction publique à une entité non gouvernementale. Entre ces deux instruments, il existe tout un éventail de dispositifs, dont les partenariats public-privé (PPP), qui impliquent des niveaux variables de partage des risques et de financement partagé entre les pouvoirs publics et les fournisseurs privés.
Quel que soit l’instrument spécifique utilisé, les données montrent que l’externalisation publique dans les pays de l’OCDE est importante et varie dans le temps. Les dépenses publiques externalisées représentaient 10 % du PIB en 2011, avant de retomber à 8.8 % en 2019, avant de repartir à la hausse à la suite de la pandémie de COVID-19 (OCDE, 2014[33] ; OCDE, 2021[34]). En 2023, la moyenne s’était stabilisée à 9.2 % du PIB dans les pays de l’OCDE (OCDE, 2025[7]).
Seuls deux pays ayant répondu à l’enquête RFP ont indiqué avoir renforcé l’externalisation ou la privatisation des fonctions et services administratifs dans le cadre de leurs stratégies de consolidation :
Le Danemark a facilité le recours à des services et une expertise informatiques externes, en particulier pour les solutions d’IA.
La Thaïlande a également encouragé l’externalisation de services publics à fort impact et en relation étroite avec les citoyens en vue de réduire les délais de traitement et les coûts de fonctionnement par le biais de son projet de loi sur la facilitation de l’octroi de licences et de la prestation de services publics, soumis au Parlement en avril 2024. Par le biais de sa loi sur la plateforme du gouvernement pour la protection des données personnelles, la Thaïlande a également externalisé la conformité en matière de protection des données, générant 2.5 milliards THB d’économies directes. Au cours de la période 2025-2026, le Bureau de la Commission de développement du secteur public (OPDC) progresse également dans le transfert de fonctions gouvernementales dans des domaines clés où le processus de transfert est en cours, notamment le transfert de fonctions effectuées par Baan Kanchanapisek, un centre d’éducation, de formation professionnelle et de réadaptation des jeunes relevant du Département de l’observation et de la protection des mineurs du ministère de la Justice.
Réfléchir aux arbitrages à opérer pour créer de la valeur grâce à l’externalisation
Ces exemples montrent la possibilité pour les pouvoirs publics d’externaliser un large éventail de fonctions, allant des technologies numériques aux services de soutien, en passant par les services intellectuels et de conseil (par le biais de consultants), ainsi que les services publics de première ligne. Les recherches visant à déterminer si l’externalisation est une politique efficace en matière de réduction des dépenses restent globalement peu concluantes (Alonso et al., 2017[35]). Toutefois, les recherches suggèrent que l'externalisation est plus susceptible de contribuer à des économies budgétaires dans des services transactionnels bien définis, où il existe des marchés concurrentiels et où les performances sont mesurables, comme les fonctions supports ou les technologies et services numériques (Institute for Government, 2019[36]). De fait, les recherches montrent que les pouvoirs publics sont généralement mieux placés que les acteurs privés pour faire face à l’incertitude et aux objectifs complexes (OCDE, à paraître[37]). Les pays qui prennent des mesures d’économie en recourant davantage à l’externalisation peuvent donc souhaiter concentrer leurs efforts sur ces fonctions, tout en faisant preuve de prudence lorsqu’ils externalisent des services publics de première ligne ou des services de conseil.
Par exemple, les technologies numériques représentent un domaine en croissance rapide de l'externalisation publique en termes de valeur budgétaire, notamment en raison de la part croissante de pays qui achètent de nouvelles technologies, telles que les outils d'IA générative et agentique. L’externalisation permet aux pouvoirs publics d’accéder à des technologies de pointe et de réaliser des gains d’efficience en abaissant les coûts de marché des solutions et produits numériques et en tirant parti des économies d’échelle. Dans le même temps, les risques budgétaires et opérationnels associés à l’externalisation à grande échelle des technologies numériques – notamment la dépendance à l’égard des fournisseurs, les dépassements de coûts et l’accumulation de dettes technologiques héritées du passé – soulignent l’importance d’une gouvernance solide des investissements numériques. Plus important encore, les pouvoirs publics sont de plus en plus soucieux de conserver leur capacité d’agir et leur souveraineté sur leurs choix technologiques. Le Cadre d’investissement de l’OCDE dans l’administration numérique fournit des orientations pour renforcer la gouvernance, gérer les risques et promouvoir des investissements axés sur les résultats, en soulignant que l’alignement de la budgétisation sur les besoins numériques modernes est une condition essentielle à la réussite des accords d’externalisation (OCDE, 2025[23]). Les pouvoirs publics doivent développer les capacités nécessaires pour décider stratégiquement s’il convient d’externaliser les services de technologie numérique du marché ou de les développer. Il serait utile de disposer d’une base normalisée et comparable sur les dépenses publiques consacrées aux technologies numériques dans les pays de l’OCDE, dont l’IA, pour mieux comprendre où et quand externaliser ou développer en interne. En outre, cela contribuerait à mieux comprendre l’impact et l’efficience de l’abandon progressif des technologies numériques au sein de l’administration, et à déterminer si ces technologies génèrent des gains d’efficience et des économies dans la pratique.
Des travaux de recherche donnent à penser que l’externalisation des services de soutien ou administratifs peut également conduire à des économies importantes avec des niveaux de qualité relativement comparables (Institute for Government, 2019[36]). Pour les services publics de première ligne – ceux fournis directement aux citoyens, notamment les soins de santé, les services de l'emploi, les services sociaux et les services de garde – les conclusions sont plus mitigées, ce qui met en garde contre le fait de traiter l'externalisation comme un instrument fiable de réduction des coûts dans ce domaine (en particulier pour l'éducation et la santé). L’externalisation des services de l’emploi peut être source de gains d’efficacité par rapport aux coûts – en particulier en Australie, où le coût par emploi a diminué de moitié environ après l’externalisation complète – mais elle est constamment compromise par la pratique consistant à « stationner » des clients difficiles à placer, les asymétries d’information et la difficulté d’attribuer les résultats aux efforts des prestataires (Langenbucher et Vodopivec, 2022[38] ; Vodopivec, 2023[39]). Globalement, ces résultats suggèrent que si l'externalisation peut accroître les capacités et introduire une discipline concurrentielle dans certains domaines de services de première ligne, les gouvernements devraient préparer des plans de transformation et de gestion des risques bien développés dans le cadre d'une stratégie d'assainissement budgétaire qui inclut l'externalisation.
Enfin, l’externalisation des services de conseil et d’expertise s’est considérablement développée dans les pays de l’OCDE, en particulier dans le contexte des programmes de réforme du secteur public, de la transformation numérique et des grands examens des politiques publiques. Un rapport de l’Office national d’audit du Royaume-Uni indique qu’en 2022-2023, les dépenses de l’administration centrale consacrées aux consultants s’élevaient à environ 1.4 milliard GBP voire davantage (National Audit Office, 2025[40]). L’un des points communs concernant le recours à des consultants externes est l’absence de cadre pour la passation de marchés et le suivi de leurs travaux. Le rapport du Bureau national d’audit du Royaume-Uni a mis en évidence une difficulté plus profonde et pertinente : le gouvernement ne dispose pas d’une vision claire du montant des dépenses consacrées aux consultants ni de la manière dont ces dépenses évoluent au fil du temps (National Audit Office, 2025[40]). De fait, de nombreux pays ne disposent pas de données précises sur le recours à des consultants dans l’ensemble de l’administration ni de critères fiables permettant d’évaluer si le recours à de tels consultants représente une utilisation optimale des ressources dans un contexte budgétaire contraint.
Dans ce contexte, certains participants à l’enquête RFP ont l’intention de réduire le recours à des consultants externes :
En Australie, des économies de 861 millions AUD et de 719 millions AUD sont attendues tout au long des budgets 2025-2026 et 2026-2027 grâce à la réduction des dépenses consacrées aux consultants, aux sous-traitants et à l’embauche de main-d’œuvre.
Le programme pluriannuel de l’administration centrale du Danemark vise explicitement à réduire les dépenses de conseil dans le cadre de son programme plus large d’économies administratives (Gouvernement du Danemark, 2025[41]).
Le Canada a annoncé, dans le cadre de la Mise à jour économique du printemps 2026, son engagement à réduire de 20 % sur trois ans les dépenses consacrées à la gestion externe et aux autres services de conseil.
Le Royaume-Uni a fixé un objectif de réduction des dépenses de conseil de 50 % par rapport à la moyenne à long terme.
À long terme, les pouvoirs publics peuvent se recentrer sur des contrôles plus stricts du recours aux services de conseil et sur une surveillance efficace des dépenses publiques dans ce domaine. C’est ce que fait la France, par exemple en fixant des plafonds au-delà desquels un examen plus approfondi des besoins en services de conseil est réalisé et en mettant en place un cabinet de conseil interne au sein de la Direction interministérielle de la transformation publique. En conséquence, le budget consacré aux services de conseil externalisés est passé de 271 millions EUR en 2021 à 96 millions EUR en 2024 (Gouvernement de la France, 2025[42]). Des recherches supplémentaires sont toutefois nécessaires sur les économies nettes réalisées grâce à l’internalisation des capacités de conseil, par exemple par le biais de consultants internes, plutôt qu’à leur externalisation. En Nouvelle-Zélande, le gouvernement a publié des orientations pour préciser quand et où il convient de faire appel à des consultants. Ces orientations précisent les cas dans lesquels il convient de ne pas faire appel à des consultants ou à des sous-traitants ; précisent les situations dans lesquelles il est approprié de faire appel à ces consultants ; et énumèrent une série de mesures à prendre afin d’optimiser l’utilisation des consultants (New Zealand Government Procurement, 2026[43]).
Les activités des administrations publiques représentent une part importante et relativement stable des dépenses publiques dans les pays de l’OCDE, ce qui en fait un élément central de la stratégie d’assainissement budgétaire de nombreux pays. Les résultats de l’enquête RFP, qui porte sur les initiatives d’économie menées en 2025-2026, montrent que les participants appliquent un ensemble de mesures, combinant des approches traditionnelles de la gestion des intrants, en particulier l’emploi public, les marchés publics et l’immobilier, à des réformes plus structurelles visant à transformer le fonctionnement des administrations publiques. Si les mesures fondées sur les intrants peuvent permettre de réaliser rapidement des économies budgétaires, leur portée n’est pas illimitée et, si elles sont utilisées à l’excès, elles risquent de saper les capacités du secteur public et la qualité de ses services.
Dans ce contexte, les gains d’efficience durables dépendent de plus en plus de réformes qui modifient le mode de fonctionnement des pouvoirs publics. La transformation numérique, l’intégration des données, la restructuration organisationnelle et la simplification administrative interne offrent un potentiel considérable, en particulier lorsqu’elles sont traitées simultanément, mais leur impact budgétaire est plus difficile à quantifier et ne se concrétise souvent qu’au fil du temps. Ces stratégies peuvent également impliquer des coûts d’investissement initiaux et des arbitrages importants, comme la nécessité de préserver la responsabilité et la confidentialité des données, par exemple. À ce titre, les stratégies axées sur la transformation nécessitent des horizons de planification à plus long terme, un enchaînement minutieux et un engagement politique et administratif soutenu.
Dans l’ensemble, les résultats de l’enquête RFP donnent à penser que le redressement des finances publiques grâce à une rationalisation des opérations de l’État consiste moins à trouver une « solution miracle » à la réforme qu’à élaborer des trains de réformes crédibles, durables et bien échelonnés. Les stratégies efficaces concilient la maîtrise des coûts à court terme et les investissements à plus long terme dans la productivité, tout en intégrant les efforts d’assainissement dans des programmes plus généraux de transformation du secteur public. Ce faisant, les pouvoirs publics peuvent se rapprocher progressivement de la frontière de l’efficience tout en préservant la capacité institutionnelle nécessaire pour fournir des services publics de qualité dans un environnement budgétaire contraint.
Références
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