Des cadres de résultats efficaces au service du développement durable

1. Présentation des cadres de résultats efficaces

1.1. Les cadres de résultats et leur importance dans les pratiques de développement

Alors qu’ils s’efforcent d’optimiser les effets positifs de leurs actions individuelles et collectives sur les populations et la planète, les administrations et les partenaires internationaux ont besoin de se doter d’approches robustes axées sur les résultats pour relever les défis complexes en matière de développement, renforcer la résilience et atténuer les risques.

Les cadres de résultats jouent un rôle clé dans la mise en œuvre de ces approches axées sur les résultats. Sur les plans conceptuel et visuel, ils aident à aborder avec plus de clarté les solutions permettant de passer des ressources aux effets directs et aux impacts. Ces cadres, y compris les Objectifs de développement durable, jouent ainsi un rôle crucial et aident à relever les défis à l’échelle locale et planétaire.

En quelques mots, qu’est-ce qu’un cadre de résultats ?

Un cadre de résultats est un outil structuré utilisé pour définir, suivre et évaluer les performances et l’impact des politiques publiques, des programmes et des projets. Il formule explicitement (souvent sous forme de graphique ou de tableau) la manière dont une stratégie ou une intervention atteindra le ou les objectifs visé(s), prenant en compte les relations de cause à effet, ainsi que les hypothèses et risques de base.

En règle générale, un cadre de résultats comprend des indicateurs (avec situation de référence, objectifs, sources de données, moyens de vérification et d’autres métadonnées pour chaque indicateur) pour toute la chaîne de résultats : ressources, activités, produits, réalisations et impacts. Dans certains cas, il décrit uniquement les produits, les réalisations et les impacts escomptés, laissant une marge de manœuvre pour définir les ressources et les activités qui conduiront à ces résultats.

En fin de compte, les cadres de résultats permettent aux acteurs du développement de cerner, de collecter et d’analyser des informations afin de mesurer les changements qu’ils produisent dans le monde, et d’évaluer la performance d’un projet ou d’un programme par rapport aux objectifs fixés. Ils contribuent ainsi à instaurer une approche du suivi et de l’évaluation fondée sur des données probantes.

Même s’il s’apparente à un exercice technique, un cadre de résultats bien conçu reflète une intention stratégique et garantit que les ressources et les efforts servent les interventions les plus à même d’induire un changement positif. Ces cadres facilitent la prise de décision fondée sur des données probantes, l’apprentissage et l’adaptation, la redevabilité et la communication (Graphique 1.1).

Graphique 1.1. Principales utilisations des cadres de résultats

Source : OCDE (2021[1]), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Éditions OCDE, Paris, https://www.oecd.org/fr/publications/outils-enseignements-et-pratiques-de-la-cooperation-pour-le-developpement_97e9f347-fr/gestion-axee-sur-les-resultats-en-matiere-de-developpement-durable_5e217a72-fr.html.

Pour résumer, investir du temps et des efforts dans l’élaboration et l’utilisation de cadres de résultats peut conduire à des solutions plus efficaces, plus efficientes et plus durables face aux défis existants en matière de développement, en faisant une différence tangible dans la vie des populations concernées. Cette boîte à outils guidera le lecteur au travers des différents types de cadres de résultats et des composantes gages d’une bonne conception, et l’aidera à concevoir, suivre et utiliser ces cadres afin d’accroître l’impact sur le développement durable.

Encadré 1.1. Bref historique des cadres de résultats

L’évolution des outils de gestion dans le domaine du développement puise fortement dans les pratiques industrielles. La méthode de gestion scientifique de Taylor (années 1910-40) a influencé les toutes premières pratiques de développement et la fourniture de l’aide en mettant l’accent sur l’efficacité et la productivité, la spécialisation et la professionnalisation, l’instauration de normes et la reproduction des bonnes pratiques, ainsi que sur une prise de décision fondée sur des données. La gestion par objectifs (1950-60) a mis en avant la définition d’objectifs clairs et mesurables et l’évaluation des performances par rapport à ces objectifs. À partir de cette base, d’autres techniques de gestion de projet ont vu le jour, insistant sur la planification, l’ordonnancement et le contrôle des activités dans le cas des projets de grande envergure ou complexes (par exemple, la méthode du chemin critique).

Poussée par la nécessité d’améliorer la redevabilité, la transparence et l’efficacité des projets de développement, l’Agence américaine pour le développement international (USAID) a mis au point dans les années 60 la méthode du cadre logique (MCL) qui s’est ensuite imposée comme le fondement des cadres de résultats. La MCL a fourni une méthode systématique permettant d’organiser et de présenter les objectifs, les ressources, les activités, les produits et les réalisations d’un projet, en clarifiant les relations logiques (de cause à effet) qui existent entre eux. Cette innovation révolutionnaire a proposé une méthode cohérente pour la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des projets.

Au fil du temps, et en réaction aux critiques jugeant ces modèles trop rigides et linéaires, la MCL a évolué pour devenir ce qui est désormais nommé « cadre de résultats », aujourd’hui largement utilisé dans les pratiques de développement. Les cadres de résultats sont apparus comme un outil plus flexible et plus dynamique, étayé par la ou les théorie(s) du changement qui sous-tend(ent) un programme ou un projet. Environ 88 % des pays à faible revenu ou à revenu intermédiaire ont mis au point des cadres de résultats nationaux (OCDE/PNUD, 2019[2]), et 97 % de l’ensemble des partenaires au développement bilatéraux et multilatéraux utilisent massivement cet outil aux niveaux des projets, des portefeuilles et des institutions (Guerrero-Ruiz, Schnatz et Verger, 2021[3]). En comparaison avec les cadres logiques, les cadres de résultats offrent une structure plus souple, s’appuient sur une terminologie normalisée, fournissent des plans de suivi et d’évaluation plus détaillés et peuvent être appliqués pour orienter les décisions non seulement pour des projets uniques, mais aussi pour des programmes, portefeuilles et politiques d’action publique plus vastes (évolutilité).

La mise en avant du recours aux théories du changement pour formuler les cadres de résultats explique cette flexibilité accrue : En décrivant et en illustrant de façon complète comment et pourquoi un changement souhaité est attendu dans un contexte particulier, les théories du changement incitent à recourir à des méthodes qui misent sur la pertinence, prennent en compte la complexité et les incertitudes, s’adaptent au contexte et au changement, et offrent la possibilité de tester et de passer en revue les liens « hypothétiques » de cause à effet et les hypothèses de base lors de la mise en œuvre. Avec quelques différences, les cadres de résultats et les théories du changement sont rapidement devenus des outils de gestion populaires dans les pratiques de développement appliquées depuis le début des années 2010.

Dans le cas des pratiques de gestion publique, des tendances plus récentes ont conduit à assouplir davantage les aspects plus rigides, linéaires et descendants de la gestion axée sur les résultats – y compris les modalités d’élaboration et d’utilisation des cadres de résultats. Par exemple, les administrations et les organismes de développement ont mis à l’essai des méthodes innovantes qui mettent l’accent sur la définition, au niveau local et selon une démarche ascendante, des problèmes, des solutions et des résultats escomptés (OCDE, 2015[4]), ou qui insistent sur les derniers maillons de la chaîne de résultats (à savoir les produits et, plus encore, les réalisations et les impacts), offrant ainsi aux organismes d’exécution une plus grande liberté pour adapter les plans et activités initiaux en fonction des besoins (Guerrero-Ruiz, Schnatz et Verger, 2021[3]). Grâce à ces adaptations et à ces innovations, l’objectif fondamental des cadres de résultats en tant qu’outil de gestion, à savoir produire un impact positif sur le développement, reste inaltéré.

1.2. Critères généraux pour la conception et la mise en œuvre de cadres de résultats efficaces

Alors que les enjeux liés au développement sont de plus en plus complexes et imbriqués, et dans un contexte d’accentuation des pressions sur les budgets de coopération pour le développement, il est d’autant plus important de veiller à ce que les impacts individuels et collectifs soient positifs.

En tant qu’outil de gestion, les cadres de résultats peuvent être utiles pour orienter l’action de chaque acteur du développement. Toutefois, pour veiller à ce qu’ils contribuent efficacement au développement durable et renforcent l’impact produit, ces cadres doivent être conçus et utilisés en tenant compte de critères spécifiques : Pour être efficaces, les cadres de résultats doivent :

1. Favoriser l’alignement et la cohérence des efforts individuels et collectifs à l’appui du développement durable. Le cadre devrait prendre en compte les dimensions environnementale, sociale et économique du développement durable et veiller à ce que toutes les politiques et interventions en matière de développement restent cohérentes et aident les administrations et les institutions à obtenir des résultats sur le terrain (chapitre 2).

2. Rester flexibles et adaptables face au caractère évolutif des contextes. Ils devraient permettre d’ajuster les ressources, les activités et les produits à court terme, tout en restant axés sur l’obtention d’effets directs et d’impacts positifs à plus long terme.

3. Renforcer l’appropriation et veiller à ce que tous les efforts de développement suivent le même cap, soient fondés sur des données solides et soient mis en œuvre de manière cohérente et efficace. Cela contribuera alors à contrecarrer la fragmentation actuelle des efforts de développement, en générant ainsi des synergies, en évitant les chevauchements – voire les incohérences –, entre les programmes de développement, et en optimisant l’impact collectif aux niveaux mondial et national (chapitre 4).

4. Contribuer à la production et à l’utilisation de données à jour et fiables, idéalement en harmonisant les choix d’indicateurs, en diminuant le recours à des systèmes de suivi parallèles et en encourageant les initiatives internes et collectives visant à renforcer la disponibilité des données sur les résultats (et la capacité à les analyser) à l’appui d’une prise de décision éclairée, de l’apprentissage et des activités de notification (chapitre 5).

5. Être utilisés de manière à favoriser l’instauration d’une culture des résultats et de l’apprentissage, avec une utilisation active des informations sur les résultats par les dirigeants et le personnel de façon à amplifier leur impact aux niveaux institutionnel et individuel et communiquer dessus (chapitre 6).

6. Conserver une structure simplifiée et rester adaptés aux objectifs poursuivis, en veillant en priorité à fournir aux utilisateurs finaux des informations sur les résultats, de la manière la plus efficace et la plus conviviale possible.

Graphique 1.2. Des cadres de résultats efficaces : quels avantages ?

1.3. Principales composantes des cadres de résultats

Le cadre de résultats permet de rassembler des informations sur la manière dont un projet, un programme ou une intervention publique transforme les ressources en réalisations et en impacts.

1.3.1. Structure ou logique de base

La plupart des cadres de résultats (par exemple, au niveau des programmes et des projets) ont une structure de base qui décrit la manière dont le changement est supposé se produire. La méthode du cadre logique ou le recours aux théories du changement sont les méthodes les plus couramment retenues pour structurer les cadres de résultats, même si d’autres méthodes voient le jour dans les pratiques de développement (Graphique 1.4, partie A).

La structure de base comprend d’ordinaire un ensemble d’hypothèses, de risques et de facteurs externes qui décrivent comment et pourquoi l’action de développement est censée produire des résultats. Elle prévoit généralement des indicateurs (avec situation de référence, source des données, moyens de vérification, etc., pour chacun) qui reflètent la manière dont les ressources et les activités se traduiront en produits, qui conduiront ensuite à des réalisations et des impacts spécifiques.

Il convient de noter que, dans certains cas, un cadre de résultats peut repose sur une logique différente pour la structuration des résultats. Ainsi, une personne chargée de la conception peut décider de présenter uniquement les produits, réalisations et impacts escomptés, afin de laisser une marge de manœuvre totale pour la détermination des ressources et des activités qui conduiront à ces résultats. Mais cette personne peut tout aussi bien donner la priorité à la « représentativité » de l’ensemble des résultats à atteindre et à suivre, comme, par exemple, lors de la conception d’un cadre de résultats institutionnels qui peut couvrir un certain nombre de « résultats principaux » considérés comme suffisamment représentatifs de centaines ou de milliers de projets individuels. Pour de plus amples informations, voir le chapitre 3.

1.3.2. Principales composantes

Les organisations opèrent dans des environnements variés et elles sont soumises à des processus de gouvernance différents. Il n’existe donc pas de solution toute faite. Néanmoins, certains éléments clés contribuent à l’élaboration de cadres de résultats efficaces et utiles :

La chaîne de résultats est une composante fondamentale de la majorité des cadres. Dans le cas d’une action de développement, il s’agit de la suite de relations de cause à effet qui détermine les différentes étapes menant à la réalisation des objectifs visés. En règle générale, la chaîne de résultats est formulée à l’aide d’indicateurs, en commençant par la mise à disposition des ressources, avant de poursuivre par les activités et leurs produits, pour aboutir aux réalisations et aux impacts (Graphique 1.3). Chaque élément de ce cadre contribue au suivant, et les liens entre chacun d’eux sont aussi importants que les résultats eux-mêmes.

Graphique 1.3. La chaîne de résultats

Source : OCDE (2023[5]), Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats pour le développement durable (Deuxième édition), Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/632da462-en-fr

Un indicateur peut être une variable ou un facteur d’intérêt, de nature quantitative ou qualitative, lié à une intervention et ses résultats, ou au contexte dans lequel l’intervention s’inscrit. Il offre un moyen simple, vérifiable et fiable de suivre les évolutions et les performances d’une action de développement (OCDE, 2023[5]). La sélection des indicateurs peut s’avérer difficile ; aussi, lors de ce processus, l’application de critères spécifiques, qui seront détaillés dans les chapitres suivants, revêt une importance particulière.

Chaque indicateur du cadre de résultats est associé aux éléments suivants :

• Une cible : la valeur prévue, généralement quantitative, pour l’indicateur. La cible est généralement fixée au début d’une intervention, et elle est supposée être atteinte à un moment précis avec les ressources disponibles.

• Une situation de référence : la valeur initiale de l’indicateur au début de l’intervention.

• Des moyens de vérification : description de la manière dont l’évolution de l’indicateur sera évaluée. Parfois, seules les sources sont énumérées. Dans d’autres cadres de résultats, la description couvre les responsabilités.

• Des hypothèses : les conditions favorables qui sont supposées être vraies ou en place au début de l’intervention. Ces hypothèses sont censées se vérifier pendant la mise en œuvre de l’intervention ou, si elles évoluent, des mesures adéquates doivent prises.

• Les risques : facteurs susceptibles de se concrétiser au cours de l’intervention et de compromettre la chaîne de résultats. Les organismes d’exécution sont censés adopter des mesures d’atténuation afin d’éviter ou de réduire l’impact de ces risques potentiels sur la chaîne de résultats.

D’autres éléments appuient et contribuent à l’efficacité de l’élaboration et de l’utilisation des cadres de résultats :

• Les diagnostics de situation ou de contexte, qui permettent d’acquérir une compréhension approfondie du problème, des acteurs, des capacités, des possibilités et des risques

• Les analyses des parties prenantes et les programmes de collaboration, qui servent d’outil systématique pour déterminer, comprendre et planifier les modalités de collaboration avec les personnes, groupes ou organisations concernés, ayant un intérêt dans un projet, une initiative ou une stratégie, et essentiels à l’aboutissement réussi de l’élaboration et de la mise en œuvre du cadre de résultats.

• Les plans de développement des capacités (le cas échéant), qui doivent être axés sur la résolution des problèmes de capacités des principaux organismes d’exécution et des parties prenantes concernées.

• Les stratégies de gestion des risques, qui doivent décrire les risques potentiels de l’intervention et présenter plus en détail la manière dont ces risques sont (ou pourraient être) atténués. Ces stratégies constituent un complément particulièrement utile dans les contextes très instables ou fragiles.

• Des plans de suivi et d’évaluation :

  • Le suivi est un processus continu de collecte ou de compilation systématique de données (pour des indicateurs définis ou d’autres types d’informations). Il fournit aux gestionnaires et autres acteurs d’une intervention des indications sur l’avancement de la mise en œuvre, la réalisation des résultats escomptés, l’obtention de résultats non escomptés, l’utilisation des fonds alloués, ainsi que d’autres informations importantes relatives à l’intervention et son contexte (OCDE, 2023[5]). Ce processus nécessite de dresser des états des lieux décrivant la situation qui existait avant une intervention et de prévoir des cibles et des indicateurs permettant d’apprécier si les progrès sont ou non en bonne voie (OCDE, 2014[6]).

  • L’évaluation est l’appréciation systématique et objective d’une intervention prévue, en cours ou achevée, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Elle vise à déterminer la pertinence, la cohérence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la viabilité de cette intervention. Elle désigne également le processus par lequel est déterminée la valeur ou l’importance d’une intervention (OCDE, 2023[5]).

Enfin, l’efficacité d’un cadre de résultats repose également sur d’autres éléments, tels que des orientations suffisantes, le temps de travail du personnel et les ressources disponibles pour l’élaboration et l’utilisation du cadre, et la promotion d’une culture de résultats au sein de l’organisation. Le Graphique 1.4 présente une synthèse visuelle des principaux éléments nécessaires à l’efficacité des cadres de résultats.

Graphique 1.4. En bref : comprendre les cadres de résultats

Représentation schématique des principales approches et composantes pertinentes pour l’élaboration et l’exécution efficace des cadres de résultats

1.4. Les types de cadres de résultats

Les administrations et les organismes de développement (et les personnes travaillant au sein de ces organisations) ont des besoins différents en matière d’informations sur les résultats et de données, en fonction de leur rôle et de leur niveau.

En général, ces besoins distincts font apparaître trois grandes catégories de cadres de résultats :

• Au niveau global (par exemple, une stratégie nationale de développement ou un cadre à l’échelle d’une institution/d’un organisme).

• Au niveau des portefeuilles (par exemple, un programme sectoriel, thématique ou national).

• Au niveau des interventions individuelles (par exemple, un projet isolé).

Graphique 1.5. Les types de cadres de résultats

Les cadres de résultats suivent généralement la structure d’une chaîne de résultats, et ce, à tous les niveaux : mise à disposition de ressources, activités, produits, réalisations et impacts (Vähämäki et Verger, 2019[7]).

Pour résumer, la formulation d’un cadre de résultats et la sélection des indicateurs doivent être guidées par des objectifs et les utilisations spécifiques des informations sur les résultats à un niveau donné. Dans un souci de pertinence et d’efficacité, les méthodes de collecte, de traitement et de communication aux parties prenantes de ces informations doivent également concorder avec ces objectifs.

Prenons l’exemple d’un pays dont l’objectif est de parvenir à un développement durable, en s’appuyant sur une stratégie qui prévoit des actions dans plusieurs secteurs. L’administration a l’intention d’utiliser les informations sur les résultats pour orienter les décisions d’action publique et hiérarchiser les dotations budgétaires, mais aussi pour montrer aux citoyens et aux partenaires internationaux les progrès accomplis et ainsi obtenir soutien et légitimité. Le cadre de résultats comprendra donc des indicateurs clés sectoriels, qui devraient dans l’idéal être représentatifs de l’action de l’administration dans tous les secteurs pertinents, et venir en complément de bons outils de mesure du développement durable. Autre cas de figure, il peut s’appuyer sur des cadres mondiaux, tels que les Objectifs de développement durable (ODD), de façon à s’assurer que la sélection des indicateurs soit alignée sur les principes de développement durable.

1.4.1. Cadres de résultats globaux

Les cadres généraux permettent de veiller à ce que les priorités stratégiques d’une administration ou d’une organisation aboutissent aux résultats escomptés. Ils fournissent un cadre commun à partir duquel il est possible d’intégrer d’autres cadres subsidiaires (par exemple, au niveau d’un secteur ou d’un projet) à des priorités stratégiques globales.

• Pour les administrations :

Les cadres de résultats nationaux font souvent partie des stratégies nationales de développement ou des documents de planification sectorielle. Ils permettent de suivre les objectifs stratégiques à moyen et long termes et de renforcer la redevabilité, la transparence et la cohérence des actions menées dans l’ensemble de l’administration et avec d’autres partenaires nationaux et internationaux. Lorsqu’ils intègrent également les ODD ou d’autres cadres internationaux, ils peuvent en outre permettre de suivre les progrès réalisés sur la voie du développement durable.

• Pour les partenaires de la coopération pour le développement :

Les cadres de résultats institutionnels sont des cadres généraux qui permettent aux partenaires au développement de s’assurer que leurs politiques et stratégies de coopération pour le développement sont axées sur les résultats, à l’image de la stratégie de coopération internationale 2021-2024 de la Suisse. Bien qu’il n’existe pas de structure arrêtée pour ce type de cadres, les partenaires au développement les articulent généralement autour de trois niveaux, en suivant de près la chaîne de résultats (Graphique 1.6). Ce type de cadres sert de point d’ancrage pour l’élaboration des cadres de résultats au niveau des portefeuilles et des projets.

Graphique 1.6. Structure type des cadres de résultats institutionnels

Note : Pour en savoir plus, voir le chapitre 3.

Source : Zwart (2017[8]), Strengthening the results chain: Synthesis of case studies of results-based management by providers, Éditions OCDE, Paris, https://www.oecd-ilibrary.org/development/strengthening-the-results-chain_544032a1-en

1.4.2. Cadres de résultats au niveau des portefeuilles

Un cadre de résultats établi au niveau d’un portefeuille est un outil stratégique utilisé pour planifier, suivre et évaluer les réalisations et les impacts collectifs d’un ensemble d’interventions, de projets ou de programmes connexes, menés sous un thème commun. Il peut s’agir d’un programme sectoriel public, d’opérations déployées par un organisme de développement dans un pays spécifique ou d’initiatives thématiques menées par une organisation. Ce type de cadre fournit une vue d’ensemble des progrès et des performances, aidant à améliorer la prise de décision, l’apprentissage, la redevabilité et la communication relative aux résultats agrégés. (Pour de plus amples informations, voir le chapitre 4).

1.4.3. Cadres de résultats au niveau des projets

Un cadre de résultats établi au niveau d’un projet décrit les résultats escomptés d’un projet spécifique et suit les progrès réalisés en vue d’atteindre ces résultats. Par exemple, dans le cas d’un projet routier public, le cadre décrira les ressources (matériaux, main-d’œuvre), les produits (kilomètres de route créés), les effets directs (amélioration des transports) et l’impact (croissance économique). Pour un projet d’autonomisation des femmes, le cadre pourrait détailler, de même, les ressources (ressources de formation), les produits (nombre de femmes formées), les effets directs (amélioration de la prise de décision) et l’impact (amélioration de l’égalité entre les genres). Le chapitre 4 développe ces aspects.

1.5. Aperçu de cette boîte à outils

Ce chapitre de présentation aborde les détails de base permettant de cerner les cadres de résultats et leur utilisation en tant qu’outil de gestion dans les pratiques de développement.

Pour en savoir plus sur un aspect particulier, veuillez consulter les chapitres suivants :

• Chapitre 2 – Intégrer le développement durable dans les cadres de résultats - Principaux éléments à prendre en compte

• Chapitre 3 – Élaborer des cadres de résultats globaux (au niveau des pays et des institutions)

• Chapitre 4 – Élaborer des cadres de résultats au niveau des programmes et des projets

• Chapitre 5 – Renforcer les systèmes de suivi

• Chapitre 6 – Utiliser les informations sur les résultats

• Chapitre 7 – Suivre les questions transversales : ne laisser personne de côté

• Chapitre 8 – Suivre l’adaptation et la résilience face au changement climatique

• Chapitre 9 – Mesurer les résultats des initiatives de renforcement des capacités et des initiatives pilotées à l’échelon local

Références

[3] Guerrero-Ruiz, A., J. Schnatz et C. Verger (2021), « A baseline survey of the guiding principles on managing for sustainable development results », OECD Development Co-operation Working Papers, n° 93, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/f8974d89-en.

[5] OCDE (2023), Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats pour le développement durable (Deuxième édition), Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/632da462-en-fr-es.

[1] OCDE (2021), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Éditions OCDE, Paris, https://www.oecd.org/fr/publications/outils-enseignements-et-pratiques-de-la-cooperation-pour-le-developpement_97e9f347-fr/gestion-axee-sur-les-resultats-en-matiere-de-developpement-durable_5e217a72-fr.html.

[4] OCDE (2015), Building capability by delivering results: Putting Problem-Driven Iterative Adaptation (PDIA) principles into practice, Éditions OCDE, Paris, https://bsc.cid.harvard.edu/publications/building-capability-by-delivering-results-putting-problem-driven-iterative-adaptation-pdia-principles-into-practice/.

[6] OCDE (2014), « Measuring and managing results in development co-operation: A review of challenges and practices among DAC members and observers », OECD Development Perspectives, n° 2, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/c7762fac-en.

[2] OCDE/PNUD (2019), Vers une coopération pour le développement plus efficace : Rapport d’étape 2019, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/6acb4dc0-fr.

[7] Vähämäki, J. et C. Verger (2019), « Learning from Results-Based Management evaluations and reviews », OECD Development Co-operation Working Papers, n° 53, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/3fda0081-en.

[8] Zwart, R. (2017), « Strengthening the results chain: Synthesis of case studies of results-based management by providers », OECD Development Policy Papers, n° 7, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/544032a1-en.