Les organismes de développement fixent clairement, à leur intention, des résultats escomptés mesurés par des indicateurs alignés sur les ODD, et élaborent et mettent en œuvre de manière flexible des méthodologies rationnelles au niveau des institutions, des portefeuilles d’activités, des pays, des programmes et des projets, afin d’atteindre ces résultats.
OCDE (2020[1]), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Principe directeur 1
Les enjeux liés au développement sont de plus en plus complexes et imbriqués, et le financement du développement est sous pression. Plus que jamais, les administrations et les organismes de développement, à leur plus haut niveau, doivent mettre en place un pilotage efficace afin de garantir la cohérence interne et externe et l’impact durable de l’ensemble des efforts. Cependant, malgré les progrès accomplis, la majorité d’entre eux peinent encore à gérer les résultats à ce niveau ou à suffisamment intégrer le développement durable dans leurs cadres de résultats.
Un cadre de résultats est élaboré de façon à refléter la stratégie globale de l’administration/l’organisation
La planification stratégique est alignée sur les objectifs nationaux/institutionnels et sur les ODD
L’élaboration des cadres de résultats globaux (au niveau des pays et des institutions) est réalisée sous l’angle du développement durable
Le cadre d’indicateurs est aligné sur les ODD
L’élaboration de cadres de résultats globaux est cruciale tant pour les administrations que pour les partenaires au développement :
Pour les administrations, les cadres de résultats fournissent une feuille de route permettant d’aligner les politiques publiques et les initiatives sur les objectifs de développement national. Ils proposent une vision structurée du recensement, de la hiérarchisation et du suivi de l’impact des interventions, favorisant ainsi la transparence, la redevabilité et l’efficience des ressources. Ces cadres encouragent une prise de décision fondée sur des données probantes, aboutissant à des solutions plus efficaces, ciblées et durables face aux défis en matière de développement.
Pour les organismes bilatéraux et multilatéraux de coopération pour le développement, ces cadres revêtent la même importance. Non seulement ils facilitent l’alignement sur les priorités des pays, mais ils encouragent également la cohérence et les synergies au sein du réseau complexe des efforts internationaux de développement. Les cadres de résultats aident ces organismes à démontrer l’efficacité et l’impact de leur aide, renforçant ainsi leur redevabilité vis-à-vis des parties prenantes. En outre, ils sont vecteurs d’apprentissage et d’amélioration en fournissant des données précieuses sur ce qui fonctionne ou non, contribuant ainsi au socle de connaissances mondiales à l’appui d’une coopération efficace au service du développement.
L’instauration d’un cadre de résultats global présente de nombreux avantages avérés, mais les dirigeants peuvent hésiter à le mettre en place afin d’éviter les risques d’atteinte à la réputation liés à toute défaillance potentielle. Néanmoins, ces cadres permettent en premier lieu de renforcer la crédibilité des dirigeants et de promouvoir une culture de la transparence et de la redevabilité. Tout d’abord, ils témoignent d’un engagement en faveur de processus décisionnels fondés sur des données probantes, ce qui renforce la légitimité en mettant en avant une démarche stratégique et disciplinée au regard du développement. Ensuite, ils aident les dirigeants à se présenter comme des acteurs proactifs et réactifs, désireux de recenser et aborder les domaines d’amélioration, ce qui renforce la confiance des citoyens et des autres parties prenantes. Enfin, ils offrent la possibilité de marquer les réussites et génèrent une publicité positive. L’adoption d’un cadre de résultats global, associé à une stratégie nationale de développement ou à une politique de coopération pour le développement, témoigne d’une approche audacieuse et visionnaire du développement, qui valorise l’apprentissage et l’amélioration continue, conduisant in fine à des effets directs plus percutants et durables, appréciés par la population et par l’ensemble des autres acteurs.
Existe-t-il une stratégie globale au sein de votre administration ou de votre organisation (telle qu’un plan national de développement, une stratégie à moyen terme ou une stratégie à l’échelle de l’institution) ? Si ce n’est pas le cas, existe-t-il une autre méthode permettant de formuler des priorités stratégiques à moyen terme ?
Votre situation actuelle octroie-t-elle aux dirigeants et aux responsables un accès suffisant aux informations pertinentes relatives à la performance et aux résultats, dont ils ont besoin à des fins d’apprentissage, de prise de décision, de redevabilité en interne et à l’externe et de communication ?
S’il existe des lacunes en matière d’informations, quelles sont les principales difficultés qui empêchent de les combler ?
Les administrations et les partenaires au développement doivent :
Établir une vision et des objectifs clairs : Définir les objectifs généraux et les priorités de développement, en veillant à les aligner sur les stratégies nationales ou organisationnelles.
À éviter : Fixer des objectifs trop ambitieux ou trop vagues qui pourraient induire une certaine confusion ou un manque d’orientation. Il convient de veiller à ce que les objectifs soient réalistes, clairs et alignés sur les ressources disponibles.
Impliquer les parties prenantes : Consulter et mobiliser un large éventail de parties prenantes, notamment les services de l’administration centrale, les autres partenaires au développement, et les représentants de la société civile et du secteur privé, afin de garantir une approche collaborative et une appropriation étendue.
À éviter : Miser sur un engagement sélectif ou symbolique, qui pourrait saper la légitimité du processus et entraîner un manque d’adhésion ou d’appropriation de la part des principales parties prenantes.
Élaborer une logique de base pour le cadre, en fonction de l’utilisation prévue : recenser les produits, les effets directs et les impacts attendus (voir l’exemple de la logique articulée autour de trois niveaux, présentée dans l’Introduction). Envisager d’inclure les intrants et les activités nécessaires pour évaluer les performances des organisations et atteindre les objectifs fixés. Bien qu’il soit plus difficile d’établir une relation claire de cause à effet entre les éléments d’un cadre global, puisque ces cadres reflètent des interventions complexes et très diverses dans de multiples secteurs, il faut au moins veiller à ce qu’il y ait un lien logique entre les indicateurs inclus.
À éviter : Ne pas résister à la tentation de compliquer le cadre avec trop d’objectifs ou de couches. Un cadre doit être suffisamment simple pour ainsi faciliter sa compréhension et son utilisation.
Définir les indicateurs de performance : Sélectionner des indicateurs pertinents, mesurables et significatifs pour suivre les progrès et évaluer l’impact des interventions. Nos recherches montrent que le nombre d’indicateurs dans les cadres globaux augmente pour chaque ordre de grandeur du budget correspondant (entre 15 et 30 indicateurs pour les budgets inférieurs à un milliard USD ; entre 35 et 75 pour les budgets inférieurs à 10 milliards USD ; et entre 75 et 200 pour les budgets plus importants, tels que ceux des administrations nationales ou des banques multilatérales de développement).
À éviter : Choisir un trop grand nombre d’indicateurs, ou des indicateurs difficiles à mesurer ou qui ne fournissent pas d’informations significatives sur les progrès et l’impact.
Établir des objectifs et définir des données de référence : Fixer des objectifs réalistes et définir des données de référence pour permettre de mesurer les performances et de les comparer dans le temps.
À éviter : Fixer des objectifs arbitraires sans tenir compte des données de référence, car cela pourrait faire naître des attentes irréalistes et entraîner un certain découragement.
Assurer la qualité des données : Mettre au point des systèmes solides de collecte, de gestion et d’analyse des données afin de garantir la mise à disposition d’informations fiables, à jour et exactes au service des processus décisionnels.
À éviter : Ignorer les biais et erreurs potentiels dans la collecte et l’analyse des données, qui pourraient nuire à la crédibilité des résultats et des décisions qui en découlent.
Allouer des ressources : Allouer des ressources humaines, financières et techniques suffisantes pour appuyer la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du cadre de résultats.
À éviter : Sous-estimer les ressources nécessaires à l’efficacité de la mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation. Cela pourrait entraîner une surcharge de travail pour le personnel, des retards au niveau des activités ou la production de données incomplètes.
Mettre en place un système de suivi et d’évaluation : Élaborer un processus systématique de suivi des progrès, d’évaluation des performances et de recueil des enseignements tirés, afin d’éclairer la prise de décision et de favoriser l’amélioration continue.
À éviter : Aborder ce processus comme un exercice bureaucratique au lieu de l’envisager comme un outil précieux vecteur d’apprentissage et d’amélioration. Il doit fournir des informations utiles et exploitables (voir chapitre 5).
Communiquer les résultats : Partager les progrès et les réalisations avec les parties prenantes et la population, afin de promouvoir la transparence, la responsabilité et l’apprentissage.
À éviter : Partager les informations de manière sélective ou trop technique. Les informations doivent être complètes, compréhensibles et accessibles à toutes les parties prenantes.
Examiner et adapter : Passer régulièrement en revue le cadre de résultats et procéder aux ajustements nécessaires en fonction des nouvelles données, de l’évolution de la situation ou des enseignements tirés, afin de garantir une efficacité et une pertinence constantes.
À éviter : Faire preuve de rigidité et suivre rigoureusement le plan initial lorsque des éléments factuels suggèrent la nécessité d’un changement. La flexibilité et la réactivité face aux nouveaux enseignements et à l’évolution des circonstances sont la clé du succès.
Pour les administrations et institutions les plus avancées, les cadres de résultats globaux sont devenus un instrument permettant non seulement de suivre les résultats généraux, mais aussi de consolider un processus de transformation organisationnelle qui influe sur des éléments matériels et immatériels. Plus précisément, l’instauration de ces cadres est utilisée pour favoriser six types de transformations :
Promouvoir une culture de l’apprentissage : Le cadre général, lorsqu’il est appuyé et utilisé par les dirigeants pour examiner les progrès accomplis, encourage un état d’esprit selon lequel les échecs et les lacunes représentent non pas des pièges, mais des possibilités d’apprentissage et d’amélioration. Par exemple, le Rapport 2021 d’évaluation du MOPAN (Multilateral Organisation Performance Assessment Network (MOPAN), 2021[2]) a félicité l’UNICEF pour sa démarche d’« apprentissage permanent » en matière de développement organisationnel, soutenue par une culture de résultats bien ancrée et la mise en place d’un système robuste de gestion axée sur les résultats.
Promouvoir la coordination intersectorielle et entre organismes : Les cadres globaux incitent à dépasser les obstacles internes et externes et à veiller à ce que l’ensemble des efforts soit coordonné afin d’éviter les doubles emplois, de favoriser les synergies et de renforcer l’impact. Ils peuvent servir de point d’ancrage cohérent pour améliorer la division du travail au sein d’une organisation ou à l’échelle d’un pays. Le programme Vision 2020 Umurenge du Rwanda, par exemple, a été salué pour son efficacité en termes de coordination entre les différents services de l’administration centrale, les partenaires internationaux du développement et les ONG, qui s’est traduite par une efficience et un impact accrus.
S’appuyer sur les technologies pour la gestion et la visualisation des données : Dans le prolongement de ces cadres, certaines institutions utilisent des outils numériques pour améliorer l’efficacité de la collecte, de l’analyse et de la visualisation des données, afin de faciliter la prise de décision et la communication. Le groupe d’évaluation d’impact sur le développement (DIME) de la Banque mondiale s’appuie massivement sur les technologies pour gérer et visualiser les données issues de ses évaluations d’impact complexes, améliorant ainsi l’accessibilité et la compréhension des résultats.
Intégrer les questions relatives au genre et à l’inclusion sociale : Le cadre de résultats global peut être utilisé pour refléter les besoins et les perspectives de tous les segments de la population, notamment les femmes, les jeunes et les groupes marginalisés, dans l’ensemble des actions menées par l’administration ou l’organisme de développement. Non seulement cela ajoute une dimension quantitative et contrôlable au thème, mais cela accroît aussi son importance sur le plan politique en interne. La politique d’aide internationale féministe du Canada en est un bon exemple, avec son cadre de résultats explicitement axé sur l’égalité des genres et l’autonomisation des femmes et des filles (voir chapitre 7).
Les administrations et les organismes de développement les plus avancés exploitent de façon plus poussée encore leurs cadres de résultats globaux afin de renforcer leur agilité, leur utilité et leur capacité à faire face à l’incertitude en adoptant des méthodes de gestion adaptative et en faisant preuve de flexibilité, en utilisant l’analyse prédictive et la planification de scénarios, en intégrant des mécanismes de gestion des risques, en investissant dans le renforcement des capacités associées dans l’ensemble de l’organisation, en favorisant une culture de l’innovation et de la mise à l’échelle, en adoptant une perspective systémique lors de l’élaboration de ce type de cadre, et en adoptant un état d’esprit novateur quant à la façon d’utiliser ces cadres dans le but de renforcer la redevabilité (par exemple vis-à-vis du parlement) et la communication (par exemple à destination de la population) (voir chapitre 6).
Les cadres de résultats globaux sont un outil essentiel pour une orientation complète des investissements de chaque acteur du développement, mais aussi un instrument puissant pour l’intégration du développement durable dans les politiques et les programmes. Ils doivent donc refléter l’ensemble des dimensions du développement durable de manière intégrée et contribuer à harmoniser les méthodes de mesure des résultats afin de mieux épauler les efforts collectifs en faveur du développement durable.
Parmi les autres cadres de référence internationaux présentés au chapitre 2, les ODD, universellement adoptés par tous les États membres des Nations Unies en 2015, offrent une plateforme commune qui couvre les trois dimensions du développement (économique, sociale et environnementale), et sont assortis d’un ensemble d’objectifs, de cibles et d’indicateurs robustes convenus conjointement. Les administrations et leurs partenaires internationaux du développement peuvent s’appuyer sur le cadre des ODD, car il fournit un langage commun au service du développement durable, contribuant à garantir l’orientation des efforts de toutes les parties prenantes vers les aspirations communes.
Une planification de qualité en matière de développement est une condition préalable à tout impact positif sur le développement durable :
Les stratégies nationales de développement peuvent servir à mettre en évidence et à hiérarchiser les objectifs de développement en vue de la réalisation des ODD. Elles jouent également un rôle fédérateur à l’égard des ministères, des autorités infranationales, des acteurs nationaux et des partenaires internationaux du développement, favorisant ainsi la cohérence. Étayées par un processus inclusif et axé sur les résultats, les stratégies nationales de développement de qualité donnent lieu à une meilleure planification du développement, induisant un impact durable, le tout assorti d’une légitimité accrue, d’une redevabilité renforcée, d’objectifs communs et d’un espace de dialogue offert aux acteurs du développement.
Les politiques et stratégies en matière de coopération pour le développement appliquées par les organismes de coopération peuvent fournir une vision à moyen terme de la manière dont le portefeuille d’activités de coopération pour le développement contribuera au développement durable. Elles devraient être axées sur l’obtention de résultats clairs et recherchés à l’appui du développement durable, à l’image de ceux prévus dans le Programme de développement durable à l’horizon 2030. Le cadre de résultats stratégique doit refléter les priorités de cette vision à moyen terme. Il peut ainsi contribuer à concilier les engagements pris aux niveaux national et international, notamment les ODD, et à intégrer les aspects sociaux, économiques et environnementaux du développement durable dans un cadre commun. Il doit clairement expliquer comment les autres stratégies sectorielles et thématiques contribueront aux résultats escomptés.
Lorsqu’ils déterminent les objectifs globaux au service de leurs stratégies de développement, les ministères et les institutions de coopération pour le développement doivent rapprocher les objectifs fixés aux niveaux national et institutionnel des objectifs des programmes d’action mondiaux. S’il est possible de se référer à différents programmes d’action d’envergure mondiale ou régionale, les ODD se distinguent en ce sens qu’ils offrent un cadre de résultats universel qui propose à l’ensemble des acteurs du développement une feuille de route commune permettant d’élaborer des approches collaboratives et intégrées à l’appui du développement durable (voir chapitre 2).
Le plan national de développement ou la stratégie institutionnelle de coopération pour le développement sont-ils orientés vers l’obtention de résultats clairs et recherchés, inspirés des ODD ?
Si ce n’est pas le cas, quels autres cadres de référence sont utilisés pour prendre en compte les questions relatives au développement durable ?
Pour les administrations
Favoriser une approche inclusive lors de la définition des priorités nationales à l’appui du développement durable. Impliquer les acteurs du développement national – notamment la société civile, le secteur privé, les parlementaires et les collectivités locales – en veillant à :
prévoir de façon systématique des possibilités de participation aux dialogues portant sur la planification
communiquer largement et longtemps à l’avance sur ces possibilités
résoudre les problèmes susceptibles d’entraver une participation inclusive, par exemple barrière de la langue, l’accès à l’information et la faiblesse des institutions représentatives ou leur absence.
S’appuyer sur des données probantes, en tirant les leçons des stratégies passées et en tenant compte des problématiques et perspectives émergentes, dans l’optique de déterminer les priorités stratégiques et d’éclairer l’élaboration du cadre national au service du développement durable.
Mettre l’accent sur le développement durable :
Viabilité à long terme : définir la vision à long terme à l’appui du développement national, assortie de priorités stratégiques claires et cohérentes avec les programmes d’action internationaux en faveur du développement durable.
Orientation vers les réalisations : établir un cadre de résultats national qui intègre des cibles et des indicateurs relatifs au développement durable (reflétant les produits, les réalisations et les impacts) dans les documents nationaux de planification du développement.
Calcul des coûts : élaborer un cadre de financement national intégré (ou un instrument similaire) qui précise comment les plans nationaux de développement seront financés et mis en œuvre, et aider à la mobilisation et la gestion des ressources au service du développement.
Pour les partenaires au développement
Définir la vision à long terme du programme de coopération pour le développement, ses priorités stratégiques à moyen terme et les résultats escomptés, conformément aux engagements pris aux niveaux international et national, notamment le Programme de développement durable à l’horizon 2030.
Établir une stratégie claire abordant la lutte contre la pauvreté, la réduction des inégalités entre les genres et les actions visant à ne laisser personne de côté, qui couvre les trois dimensions du développement (économique, social et environnemental).
Déterminer des priorités géographiques, thématiques et sectorielles claires qui s’appuient sur vos atouts et concordent avec vos engagements et priorités stratégiques.
Élaborer une politique à l’échelle de l’ensemble de l’administration en matière d’assistance humanitaire, qui est conforme aux accords internationaux, bénéficie d’un ancrage législatif adéquat et s’accompagne d’un plan de mise en œuvre réaliste.
Présenter clairement les raisons qui expliquent où et comment s’engager aux niveaux mondial, régional ou national, et qui motivent le choix de tel ou tel canal, instrument et partenaire pour intervenir.
Affecter des ressources géographiques, thématiques et sectorielles – aux niveaux mondial, régional ou national – de manière cohérente avec vos engagements et priorités stratégiques.
Utiliser les ODD comme un levier essentiel pour promouvoir la cohérence des politiques au service du développement durable : Avec une attention accrue portée à l’impact des politiques nationales sur les autres pays qui sont touchés par ces choix stratégiques, la cohérence des politiques peut accroître les effets positifs des politiques intérieures et éviter ou en atténuer les effets négatifs. Les ODD peuvent renforcer les mécanismes de coordination permettant de recenser et gérer les impacts transfrontières, soutenir les engagements à l’échelle de l’ensemble de l’administration et de l’ensemble de la société, et nourrir les débats et les actions de suivi au niveau des administrations.
Renforcer la coordination au sein de l’administration pour veiller à ce que toutes les politiques d’action publique restent cohérentes avec les objectifs de développement durable.
Favoriser un débat continu, en mettant les problèmes à résoudre à l’ordre du jour du dialogue avec l’ensemble des acteurs au niveau des pays, sur la base des informations provenant de rapports et d’évaluations de qualité.
Veiller à ce que les ministères de tutelle soient prêts, en leur attribuant des responsabilités claires, et les ressources et capacités nécessaires pour évaluer les effets directs et indirects de leurs politiques sur les pays en développement, associées à des mécanismes de coordination et de consultation.
Renforcer les liens entre la coopération pour le développement et les autres politiques nationales afin de promouvoir des approches intégrées de la coopération pour le développement au niveau des pays, par exemple en élaborant un cadre d’action à l’échelle de l’ensemble de l’administration favorisant une approche cohérente à ce niveau pour toutes les activités de coopération pour le développement.
Chimhowu A. O., D. Hulme et L. T. Munro, (2019), The ‘New’ national development planning and global development goals: Processes and partnerships.
PNUD (2016), Citizen Engagement in Public Service Delivery The Critical Role of Public Officials.
Banque mondiale (2011), Steps for designing a results-focused capacity development strategy : a primer for development practitioners based on the capacity development and results framework, Banque mondiale, Washington D.C.
GPEDC (2022), Déclaration du sommet 2022 sur la Coopération efficace au service du développement (paragraphes 23 et 24 concernant des dialogues d'action ouverts, inclusifs et participatifs au niveau national)
OCDE/PNUD (2019),Vers une coopération pour le développement plus efficace ; Partie I du Rapport d’étape 2019 du Partenariat mondial.
OCDE (2022), Recommandation du Conseil sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique. Consulter le chapitre 3 sur la voie de la cohérence des politiques afin d’explorer le potentiel inexploité du Programme 2030 et des ODD et articuler les effets transnationaux des politiques nationales sur les pays en développement.
OCDE (2023),Using the SDG framework in results frameworks : An assessment and classification of SDG indicators.
Un cadre de résultats national définit la trajectoire des principaux produits attendus pour atteindre les objectifs fixés dans la stratégie nationale de développement. C’est également la base sur laquelle les systèmes de suivi et d’évaluation s’appuieront pour suivre les progrès accomplis. Ces cadres intègrent les objectifs convenus et déterminent les étapes, les cibles et les indicateurs de résultats – au niveau des produits, des réalisations et des impacts – qu’il convient de respecter pour les atteindre. Les cadres de résultats nationaux permettent de concentrer les efforts de développement sur les domaines prioritaires et de s’assurer que le succès est défini par les résultats obtenus, plutôt que par les activités entreprises. En outre, ces cadres renforcent la redevabilité des acteurs du développement et fournissent une base au service d’un dialogue fondé sur des données probantes, portant sur les réussites et les difficultés rencontrées lors de l’exécution des plans de développement.
Les cadres de résultats institutionnels des partenaires au développement constituent les cadres globaux qui orientent leurs stratégies en matière de coopération pour le développement, en articulant la manière dont la stratégie est censée atteindre les objectifs dont elle est assortie. Les cadres de résultats institutionnels sont transposés en cadres de résultats flexibles au niveau des pays. Des cadres de résultats sectoriels ou thématiques peuvent également être élaborés pour garantir la définition d’objectifs, de cibles et d’indicateurs clairs, dans l’optique de mesurer les résultats de leurs interventions respectives, qui sont programmées et gérées au niveau institutionnel.
L’alignement sur les ODD des cadres de résultats établis au niveau des pays et des institutions est le meilleur moyen de garantir l’harmonisation et la concordance des cadres de résultats avec les objectifs de développement des pays.
La stratégie nationale de développement ou le plan stratégique de l’administration définissent-ils les priorités en matière de développement, ainsi que les objectifs et les indicateurs de résultats associés ? Si des objectifs et/ou des indicateurs manquent, peuvent-ils être trouvés dans les stratégies et plans sectoriels ?
À quel niveau ces cadres de résultats font-ils référence aux ODD (objectifs, cibles, indicateurs) ?
Votre organisation dispose-t-elle d’un cadre de résultats institutionnels ?
Dans quelle mesure votre cadre de résultats intègre-t-il les indicateurs de résultats des ODD ?
Bien qu’il n’existe aucun format standard, le cadre de résultats doit être structuré de manière à illustrer comment les stratégies, les plans, les interventions et les ressources contribueront à l’obtention des résultats escomptés, en reflétant les relations de cause à effet entre chaque niveau de la chaîne de résultats. Voir l’Introduction.
Décrire les hypothèses de base (explicites ou implicites) concernant les liens de cause à effet entre les ressources, les activités et les résultats, ainsi que les données probantes et les risques liés à ces éléments de la chaîne de résultats.
Parallèlement à la description et à la visualisation de la théorie du changement ou du modèle logique, concevoir un ensemble d’indicateurs ou un cadre de mesure des performances axé sur les réalisations.
Pour intégrer les cibles et les indicateurs des ODD dans vos cadres de résultats, adopter l’approche en trois étapes suivante :
1) souligner les liens avec le Programme 2030 dans votre cadre stratégique, par exemple en établissant une correspondance entre vos priorités stratégiques et les cibles des ODD (le cas échéant)
2) recenser les cibles et les indicateurs des ODD les plus pertinents lors de l’élaboration des cadres de résultats au niveau des pays et des institutions (voir chapitre 2)
3) donner la priorité aux indicateurs des ODD qui reflètent les réalisations ou les impacts.
4) Essayer de parvenir à un alignement au niveau des indicateurs – plutôt qu’au niveau des objectifs ou des cibles – afin d’optimiser le potentiel des cadres harmonisés (Graphique 3.1). Même si un alignement au niveau des indicateurs des ODD peut s’avérer plus difficile, il permet d’obtenir tous les avantages connexes qui peuvent découler de la mise en œuvre des quatre principes d’efficacité du développement, contribuant ainsi à la disponibilité des données relatives aux ODD en tant que bien public, et d’optimiser de façon collective l’impact de la coopération pour le développement sur la réalisation des ODD.
Élaborer des approches intersectorielles et les inclure dans les systèmes de mesure, d’apprentissage et de notification. De nombreux acteurs du développement peinent à tirer pleinement parti du potentiel des ODD au travers d’approches intersectorielles. La majorité des administrations et des organismes de développement n’utilisent pas de méthodologies intégrées, qui sont plus exigeantes en termes de coordination du fait de leur complexité. Il demeure difficile d’éviter les cloisonnements sectoriels et d’intégrer les questions transversales de manière systématique.
Adopter des approches systémiques. Cela peut s’avérer particulièrement utile pour faire face à des crises complexes telles que la pandémie de COVID-19. Le cadre des ODD permet de visualiser l’interconnexion des effets du COVID-19 avec d’autres dimensions économiques, sociales et environnementales (en évitant les réponses sectorielles isolées), de manière à aider les pays à concevoir des mesures de riposte globales face à la triple crise sanitaire, économique et sociale déclenchée par de telles pandémies.
Exemple de pratiques efficaces lors de l’élaboration de cadres de résultats globaux :
En Finlande, le ministère des Affaires étrangères a mis au point des théories du changement par thématiques pour ses domaines prioritaires. Ces théories définissent la contribution du pays au Programme 2030, chaque réalisation ou produit escompté étant lié à des cibles spécifiques des ODD. Le processus de consultation et de réflexion mis en œuvre par la Finlande a consisté à comprendre son influence et son rayonnement ; il visait notamment à comprendre comment le pays pourrait, au travers de ses modalités de coopération pour le développement, contribuer aux objectifs spécifiques du Programme 2030. Certaines questions ont ainsi été examinées, telles que la manière dont la Finlande pourrait influencer le soutien que représente la création d’emplois au service du programme relatif au travail décent tel que défini dans les ODD. Cet exercice a permis de clarifier les contributions spécifiques de la Finlande à la réalisation des ODD.
Les articulations entre les théories du changement de la Finlande et les ODD sont nombreuses. L’énoncé de l’impact de chaque domaine prioritaire est lié à l’objectif spécifique des ODD auquel il est censé contribuer. Les énoncés des résultats au niveau des réalisations et des produits sont également liés aux cibles spécifiques des ODD auxquels ils contribuent. En outre, les indicateurs agrégés élaborés sur la base de ces théories du changement sont alignés sur les ODD et ils devraient être ventilés en fonction du sexe, de l’âge et du handicap. Cette approche repose sur une hypothèse importante, à savoir qu’un meilleur alignement des indicateurs sur les ODD accroîtrait leur utilité. L’articulation entre les théories du changement et les ODD a également favorisé les approches intersectorielles et la définition d’indicateurs pertinents alignés sur les ODD.
Source : Virkkunen et Bruun (2022[3]), Thematic theories of change contributing to the Agenda 2030, https://eba.se/en/reports/thematic-theories-of-change-contributing-to-the-agenda-2030/19919/
ABE/Suède (2022), An anthology of theories of change
OCDE (2022), Le système mis en place par la Suisse pour mesurer les résultats de la coopération pour le développement.
Exemples de cadres de résultats institutionnels : EU Results Framework (EURF); Global Europe Results Framework (GERF), Asian Development Bank Results framework 2019-24.
OCDE (2021), Voir comment la Finlande utilise les théories du changement thématiques pour promouvoir des approches intersectorielles (thematic Theories of Change to promote cross-sectoral approaches) et une visualisation des interactions entre les ODD (Encadré 3.1).
OCDE (2023), Using the SDG framework in results frameworks : An assessment and classification of SDG indicators.
Les ODD fournissent un menu que l’ensemble des acteurs peuvent utiliser au service de leurs cadres de résultats, en sélectionnant et en appliquant les cibles et les indicateurs des ODD de façon cohérente avec leurs priorités respectives. L’utilisation du cadre des ODD peut donc contribuer à réduire le foisonnement des indicateurs, à minimiser le risque de coexistence de mécanismes de notification parallèles et coûteux, et à combler les lacunes en matière de données. Bien que le processus d’alignement demande du temps en raison des contraintes de mesure et d’organisation, un nombre croissant d’acteurs du développement intègrent les indicateurs de suivi des ODD lors de l’élaboration ou du perfectionnement de leurs cadres de résultats.
Quelle est la part des indicateurs officiels de suivi des ODD dans votre ensemble global d’indicateurs, et cette proportion augmente-t-elle ?
Recenser les indicateurs de suivi des ODD les plus pertinents, qui correspondent à vos objectifs, reflétant vos objectifs et vos priorités sectorielles/thématiques.
Évaluer la pertinence des indicateurs de suivi des ODD et les coûts afférents, en notant que la disponibilité des données pour un indicateur spécifique peut varier selon les pays. Le chapitre 2 présente une série de critères permettant d’évaluer les indicateurs de suivi des ODD. Une annexe supplémentaire, disponible au format électronique, propose d’autres critères pertinents.
Utiliser des indicateurs de substitution ou indirects lorsque les indicateurs de suivi des ODD ne sont pas adaptés à une situation particulière :
Les indicateurs de substitution doivent : 1) être directement liés aux indicateurs de suivi des ODD, même s’ils présentent de légères adaptations (indicateurs partiellement alignés ou dérivés) pour cibler une population ou un contexte géographique spécifique, ou pour intégrer une problématique supplémentaire ; ou 2) répondre clairement sur le fond à une cible d’ODD, en qu’instrument de substitution à l’indicateur officiel de suivi de l’ODD (indicateur indirect).
À éviter : Utiliser le niveau des « objectifs » des ODD comme principal point de référence pour l’alignement sur les ODD. Les objectifs sont formulés en termes très généraux et un alignement à ce niveau peut ne pas être très différent des anciennes classifications par secteur. Le potentiel de transformation lié à l’utilisation du cadre des ODD, avec son intégration des différentes dimensions du développement durable et ses articulations, ne se révèle clairement qu’au niveau des cibles et des indicateurs (voir Graphique 3.1).
Privilégier les indicateurs déjà couramment utilisés par les administrations et les autres partenaires au développement, afin d’éviter le foisonnement des indicateurs et de minimiser le risque de coexistence de mécanismes de notification parallèles.
Réduire au minimum le nombre d’indicateurs standard qui seront agrégés au niveau national ou institutionnel. Ce point est important puisqu’il permet d’éviter la mise en place d’exigences inutiles et coûteuses en matière de mesure et de se concentrer sur la qualité du suivi et de l’évaluation. Il est également possible de compléter ces ensembles d’indicateurs standard par une liste d’indicateurs recommandés.
Se concentrer sur les indicateurs au niveau des réalisations. Cela octroie une certaine flexibilité lors de l’alignement sur des contextes spécifiques et des situations en pleine évolution. Outre les indicateurs standard, des indicateurs facultatifs au niveau des produits peuvent être sélectionnés par les bureaux locaux ou les ministères de tutelle en fonction du contexte national et de leurs besoins en matière de programmes d’apprentissage et de plans de gestion (voir chapitre 4).
Éviter que les mesures ne deviennent des objectifs. Ce point est essentiel pour parvenir aux réalisations souhaitées. À ces fins, il convient d’assurer un équilibre entre le nombre et la diversité des indicateurs utilisés par rapport aux objectifs ou aux cibles qu’ils sont censés servir. Le fait d’avoir trop peu d’indicateurs pour une cible spécifique peut conduire à mettre un accent démesuré sur ces indicateurs et à augmenter le risque de redéfinir l’objectif pour l’aligner sur les indicateurs, plutôt que l’inverse (Rakhyun, 2023[4]).
Fournir des fiches de définition des indicateurs et des notes méthodologiques précises pour chaque indicateur standard. Cela facilitera l’agrégation au niveau institutionnel ou national.
La structure du Cadre de résultats Europe dans le monde de l’Union européenne et les notes méthodologiques annexées.
L’utilisation des ODD par la Nouvelle-Zélande en appui à une approche des résultats axée sur les pays.
L’équilibre trouvé par la Suisse entre indicateurs propres au contexte et indicateurs standard.
L’approche adoptée par la Banque asiatique de développement consistant à relayer les indicateurs standard de résultats dans l’ensemble de l’organisation.
OCDE (2023), Using the SDG framework in results frameworks : An assessment and classification of SDG indicators.
Exemples d’ensembles d’indicateurs : Mise à jour du Cadre intégré de résultats et d’allocation des ressources du Plan stratégique de l’UNICEF pour 2022-2025; Global Europe Results Framework (GERF).
Nations Unies (2023), List of SDG targets and indicators.
Nations Unies (2023), Tier Classification for Global SDG Indicators as of 13 December 2023.
OCDE (2018), The 2030 Agenda and Development Co-operation Results. Voir la liste des cibles des ODD axées sur les réalisations à l’annexe 2 et des moyens de mise en œuvre des cibles et indicateurs des ODD à l’annexe 4.
Kim (2023), En ce qui concerne les effets indésirables non intentionnels de la mesure (y compris la loi de Goodhart selon laquelle toute mesure qui devient une cible cesse d'être une bonne mesure), voir Rakhyun E. Kim Augment the SDG indicator framework, Environmental Science and Policy, vol. 142, avril, pp. 62‑67.
À paraître, Towards a global database of indicators (voir Encadré 3.2 ci-après).
De nombreux organismes de développement produisent régulièrement des listes et des banques de données compilant des ensembles d’indicateurs standard (au niveau institutionnel, ou relatifs à des secteurs, des initiatives thématiques ou des pays/régions spécifiques). Le regroupement de ces ensembles dans une banque commune, facilement accessible, aidera les parties prenantes à repérer les méthodes les plus courantes pour la mesure de certains résultats, ainsi que les variations susceptibles de répondre à des besoins individuels et les méthodes innovantes mises au point pour mesurer des résultats moins tangibles. En encourageant le recours à des indicateurs communs, ce type de base de données faciliterait l’harmonisation des résultats.
Une analyse couvrant 13 cadres de résultats institutionnels et sectoriels et ensembles d’indicateurs, mis au point par des organisations et acteurs bilatéraux et multilatéraux (BAsD, BAfD, BID, UE, FAO, FNUAP, Norvège, Nouvelle-Zélande, ONU Femmes, PNUD, Suisse, UNICEF, USAID), livre les principales considérations à prendre en compte lors de la constitution d’une base de données des indicateurs mondiaux. Malgré des différences de terminologie, de présentation et de définition des termes et des calculs, les points communs entre les cadres offrent une base universelle pour la constitution d’une banque de données de ce type, qui pourrait fournir des noms d’indicateurs, des unités de mesure, des types de ventilation et des sources de données pour les mesures. L’ajout de marqueurs ODD pourrait indiquer le degré de connexion avec des indicateurs de suivi des ODD spécifiques.
Les descriptions détaillées des indicateurs devraient comprendre une définition des termes, le niveau de ventilation, la méthodologie de calcul permettant de fournir les informations disponibles de manière normalisée, les situations de référence, les cibles et les moyens de vérification. La fréquence d’utilisation de chaque indicateur doit être précisée. Les indicateurs similaires, mais non identiques doivent être regroupés, en précisant s’il s’agit d’indicateurs officiels des ODD, d’indicateurs dérivés, d’indicateurs alignés ou d’indicateurs indirects.
✓ Avez-vous des priorités de développement à long terme, fondées sur des données probantes et bénéficiant d’une vaste appropriation, assorties d’objectifs globaux clairs alignés sur ces priorités et sur les engagements internationaux, notamment le Programme de développement durable à l’horizon 2030 ?
✓ Existe-t-il un cadre de résultats aligné sur les objectifs globaux et expliquant comment les produits et des réalisations spécifiques contribueront à atteindre ces objectifs, avec les hypothèses de base ?
✓ Existe-t-il un cadre de financement clair, avec des ressources adaptées aux objectifs, et une logique soutenant l’allocation de ces ressources entre les régions, les secteurs et les thèmes selon des modalités cohérentes avec les engagements de principe et les priorités de développement à long terme ?
✓ Existe-t-il un nombre restreint d’indicateurs pertinents, mesurables et efficaces, assortis d’objectifs réalistes et de données de base, permettant de suivre les progrès accomplis et d’évaluer l’impact des interventions ?
✓ Utilisez-vous les indicateurs de suivi des ODD, ou bien vos indicateurs sont-ils directement ou étroitement liés aux indicateurs de suivi des ODD, et sont-ils couramment utilisés par les administrations et les partenaires au développement ?
✓ Dans quelle mesure privilégiez-vous les indicateurs au niveau des réalisations ?
✓ Existe-t-il une logique claire justifiant le choix des indicateurs standard qui seront agrégés au niveau national ou institutionnel, et existe-t-il des fiches de définition des indicateurs et des notes méthodologiques précises pour chaque indicateur standard ?
✓ Prévoyez-vous de revoir et d’adapter régulièrement le cadre de résultats ?
✓ Avez-vous des priorités de développement à long terme, fondées sur des données probantes et bénéficiant d’une vaste appropriation, assorties d’objectifs globaux clairs alignés sur ces priorités et sur les engagements internationaux, notamment le Programme de développement durable à l’horizon 2030 ?
✓ Existe-t-il un cadre de résultats aligné sur les objectifs globaux et expliquant comment les produits et des réalisations spécifiques contribueront à atteindre ces objectifs, avec les hypothèses de base ?
✓ Existe-t-il un cadre de financement clair, avec des ressources adaptées aux objectifs, et une logique soutenant l’allocation de ces ressources entre les régions, les secteurs et les thèmes selon des modalités cohérentes avec les engagements de principe et les priorités de développement à long terme ?
✓ Existe-t-il un nombre restreint d’indicateurs pertinents, mesurables et efficaces, assortis d’objectifs réalistes et de données de base, permettant de suivre les progrès accomplis et d’évaluer l’impact des interventions ?
✓ Utilisez-vous les indicateurs de suivi des ODD, ou bien vos indicateurs sont-ils directement ou étroitement liés aux indicateurs de suivi des ODD, et sont-ils couramment utilisés par les administrations et les partenaires au développement ?
✓ Dans quelle mesure privilégiez-vous les indicateurs au niveau des réalisations ?
✓ Existe-t-il une logique claire justifiant le choix des indicateurs standard qui seront agrégés au niveau national ou institutionnel, et existe-t-il des fiches de définition des indicateurs et des notes méthodologiques précises pour chaque indicateur standard ?
✓ Prévoyez-vous de revoir et d’adapter régulièrement le cadre de résultats ?
[2] Multilateral Organisation Performance Assessment Network (MOPAN) (2021), MOPAN Assessment Report: UNICEF, https://www.mopanonline.org/assessments/unicef2020/MOPAN%20Assessment%20UNICEF%20web%20%5bfor%20download%5d.pdf (consulté le 4 November 2024).
[1] OCDE (2020), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/20eee248-fr.
[4] Rakhyun, K. (2023), « Augment the SDG indicator framework », Environmental Science and Policy, vol. 142, pp. 62-67, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1462901123000370.
[3] Virkkunen, S. et A. Bruun (2022), Thematic Theories of change contributing to the Agenda 2030 | EBA, https://eba.se/en/reports/thematic-theories-of-change-contributing-to-the-agenda-2030/19919/ (consulté le 29 avril 2024).