Des cadres de résultats efficaces au service du développement durable

4. Élaborer des cadres de résultats au niveau des programmes et des projets

Principes directeurs

Les organismes de développement se fixent des résultats escomptés clairs [...] et élaborent et mettent en œuvre de manière flexible des méthodologies rationnelles au niveau des institutions, des portefeuilles d’activités, des pays, des programmes et des projets, afin d’atteindre ces résultats.

Au niveau des pays, les organismes de développement harmonisent leur cadre d’indicateurs avec les cadres de résultats des [pays], en accordant la priorité la plus élevée aux indicateurs nationaux qui sont alignés sur les ODD. Ils synchronisent les cycles de planification avec les cycles des pays [...] et harmonisent leurs cadres de résultats respectifs afin de diminuer les coûts le plus possible et d’éviter les duplications.

Les organismes de développement s’efforcent avant tout de parvenir à des résultats sur le long terme plutôt qu’à des produits de court terme. En fonction des circonstances, les responsables peuvent adapter les résultats et employer les ressources de manière à parvenir à l’objectif désiré.

OCDE (2020[1]), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Principes directeurs 1, 2 et 3

Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets sont les principaux instruments permettant d’orienter la mise en œuvre à l’échelle des pays. Leur élaboration doit s’appuyer sur les bonnes pratiques en la matière. Ces cadres doivent aussi permettre de veiller à ce que tous les efforts déployés au sein de l’organisation ou de l’administration contribuent à la réalisation de leurs objectifs stratégiques, en assurant la cohérence entre les différents niveaux organisationnels, secteurs et initiatives.

Au-delà de cet alignement interne, les cadres de résultats peuvent servir de points d’ancrage pour des approches plus coordonnées entre les acteurs du développement au niveau des pays. Avec un alignement sur les cadres de résultats globaux des pays, il est possible d’encourager l’harmonisation et la coordination des efforts de développement, de générer des synergies efficaces, de maintenir des approches cohérentes et d’éviter les chevauchements coûteux entre les différentes interventions de développement.

Les organismes flexibles et souples ont plus de facilité à s’adapter à différents contextes, partenariats et situations en évolution. Pour cela, il faut prévoir la possibilité d’ajuster les cadres de résultats à chaque contexte. Il est également indispensable que la logique de base et le(s) cadre(s) de résultats puissent être adaptés au fil de la mise en œuvre, de façon à gérer les évolutions potentielles des situations, tout en maintenant l’accent sur les réalisations plutôt que sur les activités ou les produits.

Le Graphique 4.1 illustre l’équilibre nécessaire à l’élaboration de cadres de résultats efficaces au service des programmes et des projets. Ils doivent être bien conçus et adaptés à l’enjeu de développement concerné, alignés sur les cadres établis à de plus hauts niveaux et sur les cadres des partenaires (cohérence verticale et horizontale) et adaptables, avec un accent mis sur les réalisations et l’impact. Il est essentiel de parvenir à une harmonisation progressive des cadres de résultats utilisés par les administrations et les partenaires internationaux, de façon à concilier ces exigences souvent contradictoires à moyen terme.

Ce chapitre fournit des conseils et des suggestions permettant d’évaluer et d’intégrer les différents besoins de manière pratique.

Graphique 4.1. Articulations entre les cadres de résultats à différents niveaux

Flux potentiels d’informations sur les résultats, du niveau de l’intervention au niveau stratégique

Note : CR = cadre de résultats. Par souci de simplicité, le graphique ci-dessus ne tient pas compte des besoins intersectoriels en matière d’informations. Cependant, pour aborder les questions de développement durable de manière exhaustive, il sera généralement nécessaire de mobiliser différents secteurs et ministères (avec des besoins variés en matière de données).

Thèmes abordés dans ce chapitre

• Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets sont bien conçus

• Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, pour être efficaces, sont liés aux objectifs stratégiques

• Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, pour être efficaces, favorisent l’appropriation, l’harmonisation et la coordination à l’échelle des pays

• Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, pour être efficaces, sont flexibles et peuvent être adaptés à des contextes spécifiques et des situations en constante évolution

4.1. Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets sont bien conçus

4.1.1. Pourquoi est-ce important ?

Les cadres de résultats bien conçus jouent un rôle essentiel, au-delà des projets ou programmes spécifiques. Ils permettent d’aligner les efforts sur les objectifs stratégiques, de faciliter l’apprentissage institutionnel, d’améliorer la communication des informations relatives à l’impact et d’éclairer la prise de décision, favorisant ainsi la cohérence, l’efficacité et la crédibilité globales de l’administration ou de l’organisme de développement. D’après certaines études, le rendement d’un investissement dans des approches solides de suivi et d’évaluation est estimé entre 4 et 54 USD par dollar investi (Bamberger, Mackay et Ool, 2004[2]).

Avec le déploiement de cadres de résultats de qualité dans l’ensemble du portefeuille de programmes et de projets, il est possible d’établir des rapports complets sur les résultats globaux, ce qui facilite l’alignement, l’intégration et les synergies entre les différents efforts de développement, renforçant ainsi l’impact collectif.

Ce point revêt une importance particulière pour les partenaires internationaux du développement, qui conçoivent des cadres de résultats pour plus de 80 % de leurs projets de développement et pour plus de 67 % de leurs programmes nationaux (OECD, 2021[3]).

Questions d’auto-évaluation

• Dans quelle mesure élaborez-vous des cadres de résultats au niveau des secteurs, des programmes et/ou des projets ?

• Quels sont les atouts et les points faibles de ces cadres ?

4.1.2. Actions à envisager et pièges à éviter

• Veiller à ce que les orientations, les processus et les modèles de cadres de résultats destinés aux programmes et aux projets suivent les bonnes pratiques courantes (voir la liste de vérification indicative ci-dessous).

  • À éviter : Des exigences trop rigides ou lourdes. Certaines interventions (par exemple, les projets de petite envergure, les actions pilotées localement) et certains contextes (par exemple, les situations instables et imprévisibles) peuvent nécessiter des approches plus souples (par exemple, les descriptions, la collecte de données sur les réalisations ex post).

• Adapter les orientations et les formats aux parties prenantes spécifiques qui guideront l’élaboration de l’intervention et des cadres de résultats connexes.

• Fournir des orientations pour la sélection des indicateurs (voir chapitre 2).

  • À éviter : Les approches qui ne prennent en compte que les besoins internes en matière d’indicateurs. Les interventions doivent être adaptées au contexte et il importe d’étudier les principaux indicateurs sectoriels du pays.

• Veiller à ce que le processus d’approbation des programmes et des projets comprenne un mécanisme d’assurance qualité ou un service d’assistance qui puisse donner des conseils sur les cadres de résultats, en guise de soutien.

4.1.3. Liste de vérification à prendre en compte lors de l’élaboration des cadres de résultats au niveau des programmes et des projets

1. Analyse de la situation et évaluation des besoins

a. Une analyse de la situation a-t-elle été réalisée pour comprendre le(s) problème(s) à résoudre et le(s) besoin(s) à satisfaire ?

b. Les dynamiques locales sont-elles bien comprises, notamment au regard des rôles des acteurs clés et des autres interventions existantes ou planifiées dans le même domaine/secteur ?

c. La valeur ajoutée du programme/projet est-elle claire et comprise par les partenaires et les parties prenantes ?

2. Objectif(s) clair(s) et mesurable(s

a) L’objectif du programme ou du projet est-il clair, concis et spécifique ?

b) L’objectif permet-il de résoudre les problèmes recensés et de satisfaire les besoins répertoriés lors de l’analyse de la situation ?

c) L’objectif est-il mesurable ?

d) L’objectif est-il aligné sur les objectifs généraux de l’organisation ?

3. Dialogue avec les parties prenantes (partenaires d’exécution et individus/groupes concernés par le projet)

a) Les différents groupes de parties prenantes sont-ils répertoriés et leurs rôles et responsabilités sont-ils déterminés ?

b) La documentation relative au programme/projet décrit-elle les actions en matière de dialogue avec les parties prenantes visant à mettre au point l’intervention et à lister les réalisations escomptées et les indicateurs ?

c) Existe-t-il un plan de dialogue avec les parties prenantes tout au long du cycle de vie du programme/projet (c’est-à-dire lors de la planification, du suivi, de l’évaluation et de la prise de décision) ?

d) Ce plan est-il régulièrement mis à jour afin de refléter l’évolution des besoins ou des priorités des parties prenantes ?

4. Logique de base

a) Un cadre logique, ou une autre méthode de formulation de l’intervention (théorie du changement, par exemple), décrit-il les activités, les produits et les réalisations qui contribueront à la concrétisation de l’objectif ciblé inclus dans le document ?

b) Le cadre logique est-il clair, concis, bien structuré et assorti de délais réalistes ?

c) Le cadre logique met-il en évidence les relations de cause à effet entre les activités, les produits, les réalisations et l’impact du projet ?

d) Les risques qui pourraient menacer le projet et les hypothèses qui sous-tendent les changements attendus ont-ils été répertoriés et classés par ordre de priorité ?

5. Indicateurs de performance

a) Les indicateurs de performance sont-ils précisés dans le document relatif au programme ou au projet ?

b) Les indicateurs sont-ils (pour la majorité) spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps ?

c) Les indicateurs sont-ils (pour la majorité) alignés sur les objectifs du programme ou du projet et sur le cadre logique ?

d) Existe-t-il des indicateurs portant sur les produits et les réalisations (par opposition aux seules ressources ou activités) ?

e) Les sources de données pour chaque indicateur sont-elles précisées ?

6. Plan de suivi et d’évaluation

a) Un plan de suivi et d’évaluation est-il inclus dans le document relatif au programme ou au projet ?

b) Le plan est-il clair, concis et bien structuré ?

c) Le plan inclut-il la situation de référence et les valeurs cibles au service des indicateurs clés, permettant de mesurer les changements ?

d) Le plan inclut-il les méthodes et les outils envisagés pour la collecte des données relatives aux indicateurs de performance ?

e) Le plan prévoit-il un suivi des conditions de réussite et des facteurs de risque ?

f) Le plan précise-t-il qui collectera les données, à quelle fréquence et de quelle façon elles seront analysées ?

g) Des modèles ont-ils été mis en place pour collecter les données et notifier les progrès accomplis par rapport aux résultats de manière normalisée, afin de faciliter l’agrégation au niveau des programmes et des organisations ?

7. Gestion des risques

a) Le document contient-il un plan de gestion des risques ?

b) Ce plan prévoit-il des stratégies d’atténuation au regard des risques prioritaires ?

c) Le plan est-il régulièrement mis à jour pour tenir compte des nouveaux risques ou de l’évolution des niveaux de risque ?

8. Budget et ressources

a) Un budget est-il inclus dans le document ?

b) Le budget est-il réaliste et fondé sur des hypothèses solides ?

c) Les ressources nécessaires à la mise en œuvre du programme ou du projet sont-elles correctement répertoriées et allouées ?

9. Viabilité

a) La viabilité est-elle prise en compte dans l’élaboration du programme ou du projet ?

b) Existe-t-il un plan pour assurer la viabilité du programme ou du projet après son achèvement ?

c) Le plan tient-il compte des incidences environnementales, sociales et économiques du programme ou du projet ?

4.1.4. Ressources

• Banque mondiale (2012), Designing a Results Framework for Achieving Results: A How-to Guide

• Banque asiatique de développement (2020), Guidelines for Preparing a Design and Monitoring Framework

• USAID (2022), Developing Results Frameworks

• Swedish International Development Agency (2020), Results-Based Management in Contribution Management [présentation à son propre rythme]

• Conseil de l’Europe (2022),Results-based Management : A Practical Guide

4.2. Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, pour être efficaces, sont liés aux objectifs stratégiques

4.2.1. Pourquoi est-ce important ?

Chaque organisation dispose de sa propre architecture afin de mettre en œuvre sa stratégie et atteindre ses objectifs, ce qui peut impliquer différents niveaux de prise de décision. Comme le montre le Graphique 4.1, les administrations mettent en œuvre leurs stratégies nationales de développement et leurs priorités en matière d’action publique par l’intermédiaire des ministères de tutelle et des organismes spécialisés, qui sont souvent dotés de leurs propres politiques sectorielles (plus détaillées), plans stratégiques et cadres de résultats. De nombreux partenaires au développement élaborent également des stratégies nationales ou des cadres de partenariat au niveau de leurs pays partenaires. Ensuite, nombre d’entre eux mettent au point des stratégies sectorielles ou thématiques qui s’étendent à plusieurs pays. Les projets individuels contribuent de manière directe à la réalisation des objectifs de haut niveau ou, plus fréquemment, de manière indirecte, dans le cadre de programmes sectoriels, thématiques ou nationaux.

Cet écosystème interconnecté de stratégies et de cadres varie d’un contexte à l’autre et révèle de considérables influences réciproques. Toutefois, dans l’optique de préserver une orientation stratégique et d’éviter la fragmentation des efforts déployés, il convient de veiller à ce que les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets conservent leur cohérence et restent axés sur la réalisation des objectifs globaux fixés au niveau le plus élevé. Il faut pour cela articuler les priorités globales aux résultats des portefeuilles et aligner les résultats au niveau des projets sur les priorités stratégiques.

Les programmes sectoriels, thématiques ou nationaux peuvent servir à faciliter le lien entre interventions ponctuelles et objectifs généraux. Ces cadres de résultats intermédiaires peuvent inclure des objectifs et des indicateurs qui reflètent des objectifs globaux spécifiques et décrire comment une série d’interventions, assortie de produits et de réalisations spécifiques, contribuera à atteindre ces objectifs ultimes.

4.2.2. Questions d’auto-évaluation

• Dans quelle mesure et de quelle manière les programmes et les projets concordent-ils avec les objectifs généraux et sur le(s) cadre(s) de résultats (national(aux) ou institutionnel(s)) ?

• Dans quelle mesure les programmes sectoriels, thématiques ou nationaux relient-ils les interventions ponctuelles et les objectifs généraux ? Existe-t-il des domaines d’amélioration concernant l’alignement des résultats au niveau des projets sur les priorités stratégiques ?

• Examinez les mécanismes en place au sein de votre administration ou de votre organisme permettant d’agréger les informations provenant de projets multiples. Des indicateurs de résultats standard ou obligatoires sont-ils utilisés pour l’agrégation et la notification ? Quel est le degré d’efficacité et d’efficience de vos lignes directrices actuelles et de vos systèmes de gestion de l’information existants s’agissant de faciliter ce processus ? Comment le suivi et la mesure des résultats stratégiques pourraient-ils être améliorés ?

4.2.3. Actions à envisager et pièges à éviter

• Clarifier l’ensemble des priorités et (le nombre limité) des cadres de résultats et des indicateurs établis à un niveau supérieur qui serviront de point de référence pour mesurer les priorités stratégiques.

  • À éviter : Le foisonnement des priorités très spécifiques au fil du temps en raison d’un changement d’équipe dirigeante. Se concentrer sur la formulation de priorités qui concordent avec le mandat général et les objectifs de développement à plus long terme.

• Instaurer des protocoles, des formats et des mesures d’incitation dans l’optique d’aligner les programmes et les projets sur les priorités globales et les cadres de résultats de l’administration ou de l’organisme de développement.

• Intégrer des programmes de consensus sur le développement, tels que les ODD, pour faciliter l’harmonisation avec les partenaires concernant la planification, le suivi, le financement et les données.

• Examiner la qualité et la cohérence de vos cadres de résultats (utiliser le protocole d’évaluation présenté dans l’Encadré 4.1).

Encadré 4.1. Exercice : Évaluer la qualité et la cohérence de votre portefeuille de cadres de résultats

Les administrations et les partenaires au développement gèrent de vastes ensembles de programmes et de projets dans différents domaines d’action et contextes géographiques. La qualité moyenne des cadres de résultats peut varier sensiblement d’un portefeuille à l’autre. Il est donc conseillé aux responsables de la planification stratégique et aux gestionnaires de portefeuille de procéder régulièrement à des évaluations peu approfondies (avec une fréquence allant de un à trois ans, selon les besoins des organisations), afin de comprendre l’évolution des atouts et des lacunes des pratiques actuelles en matière d’élaboration de cadres de résultats.

Les gestionnaires de portefeuille, à différents niveaux, peuvent associer des études analytiques et des analyses restreintes des portefeuilles dans le but d’évaluer la situation actuelle et de recenser les enjeux les plus urgents et les éléments manquants. L’objectif est alors de répertorier les lacunes existantes et de proposer des mesures progressives et réalisables à court et à moyen termes afin de renforcer l’efficacité des cadres de résultats :

1. Déterminer la portée et la hiérarchie du réservoir de cadres de résultats de votre administration ou de votre organisation

(a) Cartographier votre réservoir de cadres de résultats

Rassembler et examiner les documents suivants :

• Au niveau stratégique :

  • Politiques et stratégies globales de développement – même si ces documents n’incluent pas de cadres de résultats proprement dits, ils définissent généralement les objectifs à atteindre.

  • Documents relatifs aux performances globales utilisés pour notifier les résultats de votre portefeuille ou de votre budget (par exemple, rapports annuels, rapports présentés au parlement, au ministère des Finances, etc.), même s’ils n’intègrent pas encore d’informations sur les résultats. Cette étape permet de visualiser les mécanismes internes et externes existants en matière de redevabilité et de communication.

• Au niveau intermédiaire :

  • Stratégies nationales ou cadres de partenariat [pour les partenaires au développement] : Compiler les stratégies par pays existantes ou les documents relatifs aux cadres de partenariat pour les pays bénéficiant de programmes (le cas échéant).

  • Stratégies sectorielles et cadres thématiques [pour les administrations et les partenaires au développement] : Compiler les stratégies et les cadres sectoriels ou thématiques (le cas échéant).

• Au niveau des interventions individuelles :

  • Rassembler différents documents relatifs aux projets que votre administration ou votre organisme de développement a élaborés et qui sont pertinents au regard du portefeuille examiné (par exemple : documents relatifs aux projets décrivant les objectifs, les activités, etc. ; demandes de subvention de la part des organismes d’exécution externes ; documents de partenariat dans le cadre d’activités cofinancées, etc.). Si votre portefeuille de projets est important, vous devrez sélectionner un échantillon représentatif. Veillez à retenir de façon aléatoire entre 35 et 40 documents relatifs aux projets (de façon à disposer d’exemples variés couvrant, par exemple, divers secteurs avec des degrés de qualité différents concernant la mise au point de l’intervention et l’élaboration des cadres de résultats).

  • Organigramme : Il est souhaitable de disposer d’un organigramme très détaillé afin de mieux cerner la hiérarchie, les chaînes de responsabilité, la division du travail et le soutien disponible auprès de l’organisation/du ministère et des autres parties prenantes. L’organigramme est un outil visuel puissant permettant de comprendre la redevabilité interne et les besoins en matière de données sur les résultats au sein de l’organisation ou du ministère.

(b) Répertorier les flux d’informations sur les résultats

Sur la base de la documentation existante, examiner les besoins en matière de données sur les résultats aux trois niveaux précisés ci-dessus et les classer en fonction de l’utilisation prévue par chaque secteur organisationnel (à savoir responsabilité, communication, apprentissage, prise de décision). Cette évaluation rapide vous aidera à visualiser vos besoins et vos lacunes en matière de données.

2. Évaluer les atouts et les points faibles du réservoir actuel de cadres de résultats

Un système fonctionnel nécessite des cadres de résultats de qualité, en phase avec les priorités institutionnelles. Procéder à un examen rapide de la chaîne de priorités au sein de votre organisation ou de votre administration et les comparer aux documents relatifs aux projets (échantillon), en suivant la liste de vérification présentée ci-dessus. Vous pouvez utiliser ce guide d’évaluation pour effectuer cet examen de votre portefeuille ou vous appuyer sur vos propres critères internes.

Aux fins de l’évaluation, utilisez la liste de vérification à prendre en compte lors de l’élaboration des cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, en appliquant pour chaque élément la classification qui permet de synthétiser le positionnement de votre portefeuille (dans son ensemble) par rapport aux pratiques de référence. Cela vous permettra d’avoir une vision claire des points forts et de répertorier les domaines dans lesquels des orientations plus détaillées, le développement des capacités ou la réorganisation des processus peuvent contribuer à améliorer l’orientation de votre portefeuille vers les résultats.

3. Mesurer le degré d’alignement et de cohérence des cadres de résultats utilisés à différents niveaux

Pour finir, utiliser les produits obtenus lors des étapes 1 et 2 pour évaluer l’alignement global de votre portefeuille de cadres de résultats sur vos priorités stratégiques. Cela peut aider à recenser les lacunes et à agir dans les domaines pour lesquels un soutien est nécessaire, tel que la mise au point d’indicateurs standard pour faciliter l’ancrage par rapport aux priorités.

Note : Les orientations ci-dessus sont fournies à titre indicatif. Il est recommandé aux administrations et aux organisations de prévoir d’ajuster ou d’étendre cet exercice en se fondant sur leurs protocoles spécifiques et leurs besoins en matière de connaissances. En vue d’une amélioration continue, il est conseillé d’utiliser cet exercice pour établir en premier lieu une situation de référence, et de réitérer l’examen avec une certaine régularité (tous les un à trois ans).

4.2.4. Bonnes pratiques

• En s’appuyant sur une architecture en cascade, la Banque asiatique de développement (BAsD) s’efforce de renforcer les liens entre les « niveaux » de résultats – en relayant les résultats aussi bien de façon descendante qu’ascendante – afin de combler les précédentes lacunes. À ces fins, la BAsD met l’accent sur les plans de travail au niveau des directions, relayés jusqu’au niveau des agents, en veillant à ce que les incitations destinées aux membres du personnel et aux directions soient liées aux cibles et aux objectifs institutionnels. Le système d’information de la BAsD est également en cours de transformation afin de faciliter la conservation des enseignements tirés, des formes de savoir informel et des informations clés apprises par les équipes projet qui peuvent être partagées avant les notifications attendues en fin de projet. La BAsD a également examiné les cadres de résultats au niveau des pays et les modalités possibles en vue de renforcer les liens entre ces cadres et les résultats institutionnels.

• La démarche d’agrégation des résultats appliquée par l’UNESCO du niveau des projets à celui des programmes et du budget institutionnels est ancrée dans son principe opérationnel : les projets doivent articuler leurs cadres de résultats spécifiques avec les réalisations au niveau des institutions et les objectifs de développement convenus au niveau international. Les mécanismes conçus pour encourager l’utilisation des données relatives aux résultats à des fins de redevabilité, de pilotage et d’apprentissage comprennent les rapports statutaires (à ce jour regroupés en deux catégories axées chacune sur les activités/produits et sur les réalisations/impacts), les évaluations et les structures de gouvernance de l’UNESCO (sur le terrain et au niveau du siège). Le cycle semestriel de rapports statutaires de l’UNESCO permet aux organes de gouvernance globale d’examiner et d’orienter les programmes, en se fondant sur les progrès accomplis par rapport aux résultats et à l’exécution du budget.

4.2.5. Ressources

• Canada (2022), La gestion axée sur les résultats appliquée aux programmes d’aide internationale Un guide pratique

• Capacity4Dev (2023), Results and Indicators for Development

• Banque mondiale (2023), Measuring and reporting results; Corporate Scorecard; the IDA Results Measurement System

• Comparer différentes approches concrètes pour les cadres de résultats des projets, Danemark; Finlande; Norvège; Banque asiatique de développement; Banque interaméricaine de développement

4.3. Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, pour être efficaces, favorisent l’appropriation, l’harmonisation et la coordination à l’échelle des pays

4.3.1. Pourquoi est-ce important ?

L’alignement sur les cadres de résultats nationaux est une condition préalable en vue de favoriser l’appropriation. Chaque pays est responsable au premier chef de son développement économique et social, et les 165 gouvernements qui ont approuvé l’accord de partenariat de Busan en 2011 se sont engagés à s’appuyer sur des cadres de résultats nationaux pour orienter leur soutien aux pays partenaires. De même, lacible ODD 17.15 appelle l’ensemble des partenaires au développement à respecter la marge de manœuvre et l’autorité de chaque pays en ce qui concerne l’élaboration et l’application des politiques d’élimination de la pauvreté et de développement durable, les progrès étant mesurés par l’ampleur du recours à des cadres de résultats et à des outils de planification propres aux pays par les partenaires internationaux du développement (indicateur ODD 17.15.1).

Des dialogues d’action au niveau des pays sont nécessaires pour instaurer un climat de confiance et favoriser un engagement coordonné. Tout en réaffirmant le principe de l’appropriation par les pays, ladéclaration du sommet de Genève de 2022 a souligné que « des dialogues d’action ouverts, inclusifs et participatifs au niveau national sont essentiels pour établir une compréhension commune et des partenariats plus solides, permettant à chacun d’apporter sa meilleure contribution aux objectifs de développement nationaux et autres objectifs de développement convenus en commun ».

L’alignement sur les cadres de résultats nationaux nécessite d’articuler différents programmes d’action. Les cadres de résultats servent différentes finalités et leur utilisation varie en fonction de la partie prenante concernée. Les administrations utilisent les données et les informations sur les résultats afin d’élaborer et d’orienter les stratégies nationales, de coordonner les actions de développement de l’ensemble des acteurs nationaux et internationaux, et d’évaluer les progrès réalisés sur la voie du développement durable. Les ministères du Développement et les organismes connexes, au niveau des services centraux, utilisent principalement les informations sur les résultats aux fins de la redevabilité et de la communication au plan intérieur, tandis que leurs bureaux locaux les utilisent en général pour gérer les programmes et projets nationaux (Graphique 4.2).

Graphique 4.2. Exercice d’équilibre : les différents acteurs ont des besoins distincts en matière de données sur les résultats

Ces acteurs doivent adopter une approche équilibrée pour s’aligner sur les résultats déterminés par les pays partenaires tout en contribuant aux cadres de résultats de leur propre organisation afin de répondre à leurs propres besoins. Dans les faits, les cadres de résultats institutionnels doivent être conçus de manière à faciliter l’exercice de leur pilotage et l’exercice de redevabilité, tout en laissant du champ aux approches contextuelles qui peuvent concorder avec les objectifs et les cadres de résultats nationaux de leurs pays partenaires.

4.3.2. Questions d’auto-évaluation

• Réfléchissez à l’importance de l’alignement sur les cadres de résultats des pays. Comment votre organisation applique-t-elle actuellement le principe invitant à respecter la marge de manœuvre et l’autorité de chaque pays au regard de l’élaboration des politiques d’élimination de la pauvreté et de développement durable (ODD 17.15) ? Quelles améliorations peuvent être apportées pour être plus en accord avec les principes des cadres de résultats propres aux pays ?

• Sachant que les dialogues d’action ouverts, inclusifs et participatifs au niveau des pays jouent un rôle important dans l’instauration d’une compréhension commune et de partenariats plus solides, évaluez l’approche actuelle de votre organisation à l’égard de ces dialogues. Quelles stratégies ou pratiques se sont avérées fructueuses et quels domaines pourraient être améliorés ou élargis ? Comment votre organisation aborde-t-elle et négocie-t-elle les résultats à atteindre dans des contextes nationaux où la confiance entre les partenaires est faible ?

• Examinez les différents besoins en matière de données des diverses parties prenantes, allant des administrations aux services centraux et aux bureaux locaux des partenaires au développement. Comment votre organisation trouve-t-elle un point d’équilibre entre ces différents besoins, en particulier lorsqu’il s’agit des indicateurs de résultats normalisés et des données destinés à la notification des résultats globaux, par rapport aux données sur les résultats spécifiques au contexte servant à l’élaboration des politiques, à la gestion de portefeuille et à l’exercice de redevabilité ? Quelles stratégies pourraient être utilisées pour améliorer cet équilibre, en tenant compte du contexte et des besoins spécifiques de chaque partie prenante ?

4.3.3. Actions à envisager et pièges à éviter

Pour les administrations

• Permettre un meilleur alignement des partenaires au développement sur les cadres de résultats et les données du pays, en clarifiant les responsabilités au regard de la planification et du suivi à l’échelon national (si nécessaire), et en promouvant l’alignement (cohérence) aux niveaux sectoriel et infranational sur les priorités et les cadres nationaux.

• S’efforcer de parvenir à une harmonisation autour d’un corps central d’indicateurs du développement, en lien avec les organes centraux des administrations et les offices statistiques nationaux, et de mettre sur pied des plateformes de données publiques conviviales qui offrent un accès fiable et en temps opportun à des données ventilées.

• Examiner et mettre à jour les cadres de coopération pour le développement. Les administrations devraient revoir l’architecture de la coopération pour le développement de leur pays, et les politiques et cadres clés qui orientent la coopération devraient être mis à jour en conséquence. Cela permet de s’assurer qu’ils restent pertinents et utiles compte tenu des mutations contextuelles au niveau de chaque pays, de l’évolution des besoins et des enseignements tirés.

• À éviter : Élaborer de nouveaux cadres sans avoir suffisamment consulté les parties prenantes nationales et obtenu leur adhésion.

Pour les partenaires au développement

• Insuffler de la flexibilité dans les cadres de résultats institutionnels et dans d’autres cadres établis à un niveau supérieur, afin d’octroyer aux responsables locaux une certaine marge de manœuvre pour l’alignement au niveau des pays. Il s’agit entre autres :

  • D’inclure un mélange d’indicateurs standard et facultatifs dans l’ensemble d’indicateurs institutionnels :

    • limiter le nombre d’indicateurs standard obligatoires ou agrégés à l’échelle de l’ensemble de l’organisation pour répondre aux besoins des services centraux,

    • permettre aux bureaux locaux de déterminer ou de sélectionner des indicateurs facultatifs en fonction du contexte national, de la nécessité de s’aligner sur les cadres de résultats des pays et des besoins des bureaux locaux en matière d’informations sur les résultats à des fins d’apprentissage et de gestion du programme national.

  • De passer en revue le réservoir actuel d’indicateurs de résultats nationaux et sectoriels prioritaires et de s’efforcer d’utiliser la même formulation pour ces indicateurs afin de mesurer les réalisations et les impacts. Cette étape contribuera à l’harmonisation des données à l’échelle du pays.

  • De rendre vos cadres de résultats accessibles au public, en veillant notamment à les mettre à disposition des autres partenaires au développement et des acteurs nationaux. Cela contribuera à promouvoir l’harmonisation et la convergence autour de résultats similaires.

Pour les deux

• Promouvoir une planification inclusive et la recherche d’un consensus. Les administrations et les partenaires au développement doivent veiller à ce que les processus de planification soient inclusifs et contribuent à parvenir à un consensus sur les objectifs et les indicateurs de développement. Cela favorise la redevabilité mutuelle, le partage des responsabilités et une coopération plus efficace.

• Améliorer la qualité et l’orientation vers les résultats des mécanismes de coordination existants. Renforcer la coordination et la cohérence sectorielles et plurisectorielles à tous les niveaux.

  • À éviter : Réduire les mécanismes de coordination au simple partage d’informations. Ils devraient faciliter l’instauration d’un dialogue de fond sur les besoins en matière de développement, les résultats escomptés et la prise de décision collective.

• Renforcer les liens entre planification et financement. Les administrations et les partenaires au développement doivent s’efforcer d’accroître la transparence des mécanismes de financement (dotations budgétaires et financement international du développement) et de passer à un financement axé sur les résultats qui concorde avec les priorités de développement des pays et les résultats escomptés.

4.3.4. Bonnes pratiques

L’encadré ci-dessous fournit un exemple de bonne pratique pour l’élaboration de cadres de résultats au niveau des programmes et des projets :

Encadré 4.2. Le système mis en place par la Suisse pour mesurer l’impact

La Suisse a mis au point un système global en vue de mesurer l’impact de sa coopération internationale. Son cadre de résultats comprend une liste d’indicateurs standard de réalisations et de produits dans laquelle puiser. Ces indicateurs contribuent à la fois aux objectifs de la stratégie et aux cibles des ODD, et ils sont normalisés pour l’ensemble des thèmes prioritaires. Dans la mesure du possible, les indicateurs des ODD sont choisis comme indicateurs standard. La Suisse conserve la possibilité de sélectionner un maximum de 50 % d’indicateurs propres au contexte qui ne sont pas choisis dans la liste des indicateurs standard.

Source : OCDE (2021[4]), Le système mis en place par la Suisse pour mesurer les résultats de la coopération pour le développement, https://www.oecd.org/cooperation-developpement-apprentissage/pratiques/le-systeme-mis-en-place-par-la-suisse-pour-mesurer-les-resultats-de-la-cooperation-pour-le-developpement-acc5312b/

4.3.5. Ressources

• OCDE (2023), Atteindre des résultats au regard des ODD dans la coopération pour le développement Résumé à l'intention des décideurs

• Dunning, C., S. Rose et C. McGillem (2017), Implementing Ownership at USAID and MCC: A US Agency-Level Perspective, Centre for Global Development Policy Paper 7

4.4. Les cadres de résultats au niveau des programmes et des projets, pour être efficaces, sont flexibles et peuvent être adaptés à des contextes spécifiques et des situations en constante évolution

4.4.1. Pourquoi est-ce important ?

Pour utiliser au mieux les données et les informations sur les résultats dans la gestion des programmes et des projets, il convient de déléguer l’autorité aux responsables sur le terrain. Il existe une forte corrélation entre le degré de responsabilité attribué à ces derniers et l’utilisation des informations sur les résultats pour la prise de décision et l’apprentissage à l’échelon national (Guerrero-Ruiz, Schnatz et Verger, 2021[5]). Le Principe directeur 2 pour une gestion axée sur les résultats en matière de développement durable – s’adapter au contexte – invite les organismes de développement à accorder aux responsables l’autorité et la flexibilité nécessaires pour adapter leurs approches en matière de gestion au type d’engagement et au contexte local, et à être suffisamment flexibles pour s’adapter à des situations qui évoluent rapidement, en s’appuyant sur le suivi des données probantes et d’autres sources d’informations. En fonction des circonstances, les responsables doivent être en mesure d’adapter les résultats et d’employer les ressources de manière à parvenir aux réalisations désirées.

4.4.2. Question d’auto-évaluation

Dans quelle mesure les responsables peuvent-ils : 1) adapter leurs approches à chaque contexte spécifique lors de l’élaboration d’un programme ou d’un projet, et 2) ajuster la trajectoire d’un programme ou d’un projet en cours, à la lumière de l’évolution des contextes locaux et des informations sur les résultats, afin de veiller à ce que les réalisations escomptées soient concrétisées ?

4.4.3. Actions à envisager et pièges à éviter

• Fournir des orientations et encourager les responsables à :

  • effectuer des analyses contextuelles de la qualité et suivre l’évolution des dynamiques et des besoins au niveau local

  • déterminer et suivre les conditions de réussite (et/ou les hypothèses) et les facteurs de risque sur la voie des réalisations escomptées.

• Expliquer explicitement aux responsables et aux partenaires que, lors de la mise en œuvre des programmes et des projets, ils doivent s’efforcer avant tout de parvenir à des réalisations sur le long terme plutôt qu’aux seuls produits de court terme.

• Accorder aux responsables une flexibilité suffisante pour qu’ils puissent adapter leurs approches et leurs processus à chaque contexte spécifique lors de l’élaboration des programmes et des projets.

• Permettre aux gestionnaires de programmes et de projets d’ajuster la trajectoire d’un projet au cours de sa mise en œuvre à la lumière de l’évolution des contextes locaux et des informations sur les résultats, afin de veiller à ce que les réalisations escomptées soient concrétisées.

• Résister à l’envie d’imposer des contrôles stricts et se concentrer sur la réalisation d’objectifs mesurables prédéfinis. De tels contrôles peuvent dissuader le personnel de recourir à ses propres compétences, connaissances et créativité dans leur volonté de résoudre les problèmes en cherchant à optimiser l’impact du programme/projet.

• Équilibrer les risques liés à l’octroi d’une plus grande autonomie au personnel en proposant des formations et des incitations adaptées. Contribuer à l’adéquation des capacités de sorte que le personnel puisse travailler de manière adaptative et élaborer et utiliser des cadres de résultats et de suivi appropriés à cet effet.

  • À éviter : Ne pas traiter les symptômes d’une culture organisationnelle qui (officiellement ou officieusement) dissuade les responsables et le personnel d’adapter les plans et les projets. Même lorsque les lignes directrices et les processus permettent de procéder à un examen et de corriger le cap, l’accent excessif mis par les institutions sur la notification d’informations relatives aux activités et sur la réalisation des projets tel que planifié (à des fins fiduciaires et d’audit, par exemple) tend à créer une aversion au risque et à décourager toute altération des plans initiaux, même lorsque l’intervention ne semble pas en mesure de produire les réalisations escomptées sans ajustements significatifs.

4.4.4. Bonnes pratiques

L’encadré ci-dessous fournit un exemple de bonne pratique pour l’élaboration de cadres de résultats au niveau des programmes et des projets :

Encadré 4.3. Théories du changement adaptatives

Favoriser un recours accru aux théories du changement adaptatives à l’appui des processus décisionnels en cours lors de la mise en œuvre

En tant qu’outil flexible permettant de réfléchir à l’obtention des résultats et de la planifier, les théories du changement se sont imposées comme une innovation populaire dans les pratiques de développement. Elles reflètent la manière dont une intervention donnée est censée conduire ou conduit à un changement. La théorie du changement représente la façon d’appréhender le changement qui devrait s’opérer dans un contexte donné, notamment les hypothèses explicites (ou implicites) concernant les liens de cause à effet entre les ressources, les activités et les résultats – elle englobe aussi, souvent, des données probantes et des risques associés à ces composantes de la chaîne de résultats.

Plus récemment, une attention particulière a été portée sur la révision et l’ajustement continus des théories du changement au fur et à mesure que les programmes et les projets se confrontent à la réalité, en tirent des enseignements et s’y adaptent. Certains partenaires internationaux du développement (tels que l’Australie, le Royaume-Uni et les États-Unis) ont formulé des orientations à l’appui de théories du changement plus adaptatives, qui mesurent à la fois l’obtention d’un ensemble de résultats de référence et les réalisations intermédiaires. Par exemple, les « théories du changement tenant compte de la complexité » élaborées par USAID reconnaissent l’incertitude et les hypothèses au départ, avant de mettre en place un cadre de suivi solide et de prévoir son adaptation. Ces organisations épaulent et encouragent certains partenaires spécifiques à mener régulièrement des examens et des sessions de « test de stratégie ». Ces sessions devraient prendre la forme de processus structurés, avec des points d’examen réguliers déterminés à l’avance, au cours desquels les éléments probants et les données sur les progrès accomplis sont examinés, et toute action ou tout changement nécessaire est répertorié et suivi d’effet. D’autres méthodes voient leur utilité reconnue s’agissant d’appuyer les processus décisionnels en cours lors de la mise en œuvre, notamment la cartographie des réalisations, l’évaluation à visée évolutive, ou encore des formes de collecte de données sur les réalisations ou de suivi des processus.

4.4.5. Ressources

• Le cadre Collaborer, apprendre et s’adapter (CLA, Collaborate, Learn and Adapt) d’USAID montre que, pour donner au personnel les moyens de travailler de manière adaptative, il faut œuvrer à la fois à l’instauration d’un environnement favorable (notamment la culture, les processus internes, les ressources) et au renforcement des capacités de chaque membre du personnel à collaborer, apprendre et s’adapter tout au long d’un cycle de programme. Pour tenter d’ancrer ce cadre au sein de son organisation, USAID en a fait un élément obligatoire des cycles de programme et a conçu une série de formations et d’outils spécifiques, dont :

  • Knowing When to Adapt (déterminer à quel moment appliquer des mesures d’adaptation) – Arbre de décision qui aide le personnel à résoudre les problèmes en matière de programmation et à réfléchir au moment où il convient d’appliquer des mesures d’adaptation et à la base sur laquelle ces décisions seront prises.

  • Pivot Log Template (modèle de registre croisé) – outil permettant de suivre les modifications importantes apportées à une activité ou à un projet et les raisons qui les sous-tendent.

  • Le CLA framework and maturity tool (cadre et outil de maturité pour l’approche CLA) – qui fournit des exemples de la forme que prend cette approche à différents stades de maturité (de « pas encore en place » à « totalement institutionnalisée ») et qui peuvent être utilisés par le personnel pour évaluer les capacités et les pratiques actuelles, répertorier les domaines à améliorer et mieux cibler les actions de formation et de soutien.

• ODI (2019) : Making adaptive rigour work: principles and practices for strengthening MEL for adaptive management.

• Rogers, P. et Macfarlan, A. (2020) : An Overview of Monitoring and Evaluation for Adaptive Management, Série 1 des Documents de travail du DFAT Monitoring and Evaluation for Adaptive Management et What is adaptive management and how does it work?, Série 2 des Documents de travail du DFAT Monitoring and Evaluation for Adaptive Management

4.5. Liste synthétique de vérification pour l’élaboration de cadres de résultats au niveau des programmes et des projets

✓ Des protocoles, des formats et des incitations clairs ont-ils été mis en place pour aligner les programmes et les projets sur les priorités globales et les cadres de résultats de votre organisation ?

✓ Existe-t-il des orientations et un mécanisme d’assurance qualité dans le but d’aider les gestionnaires de programmes et de projets à concevoir des cadres de résultats et à sélectionner des indicateurs ?

✓ Ces orientations encouragent-elles explicitement les gestionnaires de programmes et de projets et les partenaires à mettre l’accent sur les réalisations à long terme plutôt que sur l’obtention de produits à court terme ?

✓ Les gestionnaires de programmes et de projets et leurs partenaires reçoivent-ils une formation et des incitations adéquates leur permettant de travailler de manière adaptative et d’élaborer développer et utiliser des cadres de résultats et de suivi appropriés ?

✓ Les gestionnaires de programmes et de projets disposent-ils de la flexibilité nécessaire pour pouvoir adapter leurs approches et leurs processus à chaque contexte spécifique lors de l’élaboration des programmes et des projets ?

✓ Au niveau des pays :

• Existe-t-il un cadre de coopération pour le développement favorisant un meilleur alignement des partenaires au développement sur les priorités nationales et les cadres de résultats ?

• Les mécanismes de financement sont-ils transparents et le budget est-il lié aux priorités en matière de développement et aux résultats escomptés ?

• L’analyse contextuelle suit-elle l’évolution des dynamiques et des besoins au niveau local ?

• Les gestionnaires de programmes et de projets sont-ils en mesure de choisir des indicateurs propres au contexte qui ne proviennent pas de la liste des indicateurs standard et qui peuvent être utilisés à des fins d’harmonisation autour d’un corps central d’indicateurs de développement ?

• Les indicateurs de résultats nationaux et sectoriels existants sont-ils utilisés par défaut ?

• Vos cadres de résultats sont-ils accessibles au public ?

Références

[2] Bamberger, M., K. Mackay et E. Ool (2004), Influential Evaluations: Evaluations that Improve Performance and Impacts of Development Programmes, World Bank.

[5] Guerrero-Ruiz, A., J. Schnatz et C. Verger (2021), A baseline survey of the guiding principles on managing for sustainable development results, OECD, Paris, https://www.oecd-ilibrary.org/development/a-baseline-survey-of-the-guiding-principles-on-managing-for-sustainable-development-results_f8974d89-en.

[4] OCDE (2021), Le système mis en place par la Suisse pour mesurer les résultats de la coopération pour le développement, https://www.oecd.org/development-cooperation-learning/practices/switzerland-s-system-for-measuring-results-of-development-co-operation-51fa9534/ (consulté le 29 avril 2024).

[1] OCDE (2020), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/20eee248-fr.

[3] OECD (2021), Achieving SDG Results in Development Co-operation: Summary for Policy Makers, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/5b2b0ee8-en.