Les informations sur les résultats, qui se composent de données quantitatives et qualitatives issues du suivi et de l’évaluation, sont utilisées à des fins d’apprentissage et de prise de décisions à tous les niveaux – des institutions aux projets – parallèlement à leur utilisation aux fins de la communication et de la redevabilité.
OCDE (2020[1]), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Principe directeur 4
Il est possible d’accroître l’utilisation des informations sur les résultats. Il est crucial de faire bon usage des données et informations sur les résultats pour obtenir des ressources intérieures et internationales à l’appui du développement national ; élaborer des politiques d’action publique adéquates et fournir des services publics efficaces ; améliorer l’efficacité et l’efficience des efforts de coopération pour le développement ; et optimiser leur impact. Les informations sur les résultats devraient être utilisées pour :
découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et apporter les changements nécessaires aux niveaux national, des programmes et des projets
orienter les efforts collectifs de développement au niveau des pays
encourager la redevabilité nationale et mutuelle entre les partenaires au développement, en adressant un retour d’informations aux parties prenantes et aux partenaires nationaux sur les réalisations, les défis et les enseignements tirés
communiquer auprès de publics variés à l’échelon national et à celui du pays partenaire afin de sensibiliser, de renforcer la confiance du public et de mobiliser les citoyens à la cause des ODD.
Si les informations sur les résultats peuvent être exploitées de multiples façons, leur utilisation réelle dépend de la manière dont les données quantitatives et qualitatives sont compilées, gérées et partagées, ainsi que des outils, de la marge de manœuvre et du temps accordés au personnel et aux partenaires pour les utiliser. Il importe donc de préciser clairement l’objectif et les modalités d’utilisation des informations sur les résultats et de soutenir les systèmes de gestion des connaissances. Parallèlement, les administrations et les partenaires au développement doivent lutter contre la désinformation et la mésinformation qui entament la confiance et ralentissent les changements de comportement (Graphique 6.1).
Les informations sur les résultats sont utilisées à des fins d’apprentissage
Les informations sur les résultats éclairent la prise de décision et le pilotage des programmes de développement
Les informations sur les résultats favorisent la redevabilité nationale et mutuelle
Les informations sur les résultats sont utilisées pour communiquer et encourager la transparence
Il est essentiel d’utiliser les informations sur les résultats à des fins d’apprentissage afin d’améliorer l’efficacité du développement et d’optimiser l’impact des programmes de coopération pour le développement, et ce, d’autant plus en période d’instabilité. Encourager l’apprentissage est nécessaire aussi bien au sein des organisations qu’entre elles.
L’apprentissage stratégique permet aux administrations et aux organismes de développement de réaligner leurs objectifs, leurs structures et leurs processus, afin de garantir la plus grande efficacité sur la voie des objectifs généraux et des réalisations escomptées.
L’apprentissage opérationnel fait le lien entre apprentissage et adaptation, et permet d’ajuster et d’affiner les interventions en cours et futures, au service de performances plus efficaces par rapport aux résultats attendus.
L’apprentissage mutuel entre les partenaires aux niveaux national et infranational favorise une appropriation reposant sur une large assise, encourage la résolution des problèmes au niveau local et assure la pérennité. (Principe directeur 3, troisième élément clé, Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable (OCDE, 2020[1])).
En vue de tirer des enseignements à partir des informations sur les résultats et d’autres sources d’information, il convient d’adopter une approche intégrée de la collecte, de l’évaluation, du partage et de l’utilisation des informations et des connaissances, assortie de cultures et de pratiques organisationnelles favorables, de systèmes et de processus adaptés, ainsi que d’outils, de ressources et de réseaux adéquats (Graphique 6.2).
Les informations sur les résultats issues du suivi et de l’évaluation sont-elles utilisées à des fins d’apprentissage à tous les niveaux du ministère ou de l’organisme de développement ?
Quels sont les priorités, les outils et les systèmes dont vous disposez au niveau organisationnel pour faciliter l’apprentissage et comment les utilisez-vous pour éclairer la programmation future, adapter les programmes en cours et renforcer l’apprentissage mutuel ?
Créer un environnement organisationnel propice à l’apprentissage :
laisser du champ et offrir des incitations aux fonctionnaires pour qu’ils apprennent, notamment par le biais d’une auto-évaluation honnête (par exemple en incluant un objectif d’apprentissage dans les objectifs individuels de performance du personnel) ;
mettre au point des systèmes de partage d’informations (par exemple, des bases de données consacrées aux acquis d’apprentissage à partir des résultats des évaluations, ou encore des réseaux d’experts thématiques ou sectoriels).
Sélectionner les informations pertinentes (quelle que soit votre position au sein du ministère ou de l’organisme de développement) :
Veiller à avoir accès aux informations pertinentes pour l’apprentissage stratégique, opérationnel ou mutuel. À cette fin, les dirigeants doivent résister à la tentation de collecter en priorité les informations à l’appui de la redevabilité, au détriment des informations utiles à l’apprentissage.
Utiliser des informations qualitatives (récits contextuels, histoires, connaissances locales) en marge des données quantitatives issues du suivi et de l’évaluation.
Ne pas sous-estimer l’utilité des connaissances tacites fondées sur les compétences, l’expérience et l’intuition individuelles, à côté des connaissances explicites issues du suivi et de l’évaluation, de la recherche et des échanges avec les partenaires.
Favoriser l’appropriation par les pays des informations sur les résultats et l’apprentissage mutuel :
(Selon votre position) encourager l’instauration de mécanismes de coordination nationaux ou infranationaux en vue de : 1) utiliser les informations sur les résultats générées par les systèmes nationaux et locaux ; 2) partager les acquis d’apprentissage ; 3) favoriser la collaboration et la redevabilité mutuelles ; et 4) éclairer les processus conjoints d’analyse, de suivi et de notification.
Organiser des dialogues réguliers entre les parties prenantes impliquées dans le même domaine thématique ou sectoriel.
Élaborer des approches participatives aux fins de l’analyse des problèmes, la conception, la planification, le suivi, l’évaluation et l’utilisation des résultats.
Découvrir ce qui fonctionne, mais sans oublier de tirer aussi les enseignements des échecs. Être ouvert à l’examen de ce qui n’a pas fonctionné, ainsi que de ce qui a fonctionné, de façon à prendre de meilleures décisions au stade de la programmation ou de l’élaboration, ou de procéder aux adaptations requises au cours d’un projet.
Faire le point et transférer les connaissances et les acquis d’apprentissage au sein et au-delà de votre organisation. Veiller à ce que les connaissances circulent et ne se perdent pas, qu’il y ait des mouvements de personnel (transferts) ou non (rétention), permet de mettre en œuvre des programmes plus efficaces et d’obtenir de meilleurs résultats :
utiliser les réseaux internes et les réunions de coordination externe avec les partenaires pour transférer les acquis d’apprentissage
rédiger de brefs résumés des leçons et des notes de passation, et les conserver dans des systèmes formels, tels que des lecteurs partagés, au service du bilan de l’apprentissage.
Encourager la gestion des connaissances. Une gestion efficace des connaissances facilite l’apprentissage organisationnel et mutuel. Il n’existe pas de solution unique pour encourager la gestion des connaissances. Les approches et les systèmes doivent être adaptés aux besoins spécifiques, aux contextes et aux réalisations souhaitées. Il importe toutefois d’intégrer la gestion des connaissances dans la gestion stratégique, opérationnelle et des ressources humaines, et de suivre des étapes spécifiques (Graphique 6.3) :
Élaborer une approche stratégique, assortie de processus, de capacités, d’outils et de ressources qui aident à recueillir, conserver et diffuser les connaissances.
Mettre en place des systèmes de données et d’informations adaptés.
Promouvoir une culture de l’apprentissage qui implique la présence de dirigeants influents, la cartographie des intérêts et des rôles des différents acteurs, des capacités et des incitations adaptées, et, souvent, un processus de gestion du changement afin de déclencher un changement de comportement.
Quelques exemples d’expériences positives et de ressources à l’appui de l’utilisation des informations sur les résultats sont présentés ci-après.
Dans l’optique de conserver les connaissances acquises au travers des programmes, ainsi que l’histoire, les logiques de base et les relations pertinentes connexes, et d’éviter de réinventer des systèmes, de briser la dynamique liée aux programmes et de déstabiliser les relations clés, USAID a mis au point une boîte à outils au service de la conservation et du transfert des connaissances (Knowledge retention and transfer, KRT).
Le modèle KRT comprend : 1) une boîte à outils qui fournit des modèles et des ressources pour aider à recueillir, organiser et transférer les informations – prévoyant une note de passation en guise de pièce maîtresse du modèle, ainsi que des appels téléphoniques pour recueillir les informations tacites ; 2) un plan de mise en œuvre afin de coordonner les rôles et les responsabilités, avec des hyperliens vers les outils pertinents et une liste de vérification ; et 3) une matrice de maturité, outil d’auto-évaluation conçu pour aider les unités opérationnelles à vérifier les progrès accomplis en matière de conservation et de transfert des connaissances et à planifier les améliorations requises. Il est complété par un système de suivi des retours d’informations, le personnel rendant compte par courrier électronique de la mise en œuvre de la conservation et du transfert des connaissances dans le but d’étayer les améliorations à apporter aux outils et de soutenir le processus de mise en œuvre.
Source : Rivera-Reyes, (2021[2]), Strengthening knowledge retention and transfer during staff training, https://usaidlearninglab.org/community/blog/strengthening-knowledge-retention-and-transfer-during-staff-transitions
Finlande (2019) : How do we Learn, Manage and Make Decisions in Finland’s Development Policyand Cooperation, Évaluation de la politique en faveur du développement et de la coopération finlandaises, 2019/3
OCDE (2023) : USAID Collaborating, Learning, and Adapting
OCDE (2022) : Learning from evaluations to improve project quality - JICA’s annual evaluation report
OCDE (2022) : Global Affairs Canada’s internal capacity building approach for results-based management
OCDE (2021) : United Kingdom REX – The Results and Evidence Exchange
OECD (2023): Bonnes pratiques en matière de gestion des connaissances et d’apprentissage
BAsD (2021), ADB Knowledge Management Action Plan (KMAP) 2021-2025
IDOS/DIE (2021),
Multi-Donor Learning Partnership (2022), Return on Knowledge – How international development agencies are collaborating to deliver impact through knowledge learning, research and evidence
OCDE (2019), Learning from Results Based Management evaluations and reviews
UNICEF (2021), Global Knowledge Management medium-term strategy 2021-22 - Putting knowledge to work to achieve rights and results for children
USAID Learning Lab (2023), Managing Knowledge
Les données et les informations sur les résultats jouent un rôle essentiel au regard du pilotage des efforts de développement et du renforcement de l’efficacité et de l’impact. Elles doivent servir de base à la prise de décision stratégique et opérationnelle.
L’utilisation de données et d’informations sur les résultats peut conduire à de meilleures décisions stratégiques. En disposant d’une image claire et documentée de ce qui a été réalisé au cours du mandat précédent (et de ce qui ne l’a pas été), les dirigeants politiques et les responsables de l’organisation peuvent élaborer de nouvelles stratégies de développement et prendre des décisions relatives aux dotations budgétaires et à la programmation fondées sur des données probantes. La mise à disposition de ces nouveaux éléments factuels peut amener à reconsidérer les priorités politiques.
L’utilisation de données et d’informations sur les résultats peut améliorer la mise en œuvre et l’impact sur le terrain. Les gestionnaires de programmes et de projets gagnent à utiliser des données solides (provenant par exemple d’évaluations antérieures d’initiatives similaires) lorsqu’ils conçoivent de nouveaux programmes et projets, notamment lors de la formulation des hypothèses et de l’évaluation des risques. Pendant le suivi de leur mise en œuvre, ils peuvent utiliser les informations recueillies pour prendre des décisions qui faciliteront la concrétisation des réalisations prévues dans le cadre des résultats des programmes et des projets, même si le contexte évolue.
Pour une prise de décision stratégique et opérationnelle fondée sur des données probantes, des informations adéquates et de qualité sur les résultats doivent être disponibles en temps voulu et dans le bon format. À ces fins, il est donc essentiel de définir clairement le type d’informations nécessaires à chaque niveau de l’organisation et la source de ces informations, avant d’organiser les systèmes de collecte et d’agrégation des données – étayés par des orientations et des actions de formation adaptées. L’expérience montre toute l’importance de la motivation et des incitations : l’utilisation réelle des informations sur les résultats par les hauts responsables pour la prise de décision transforme une tâche administrative en une tâche où les personnes sont plus motivées pour collecter et utiliser ces informations. Le manque de données fiables et ventilées reste toutefois un obstacle (voir chapitre 4).
Les informations sur les résultats issues du suivi, de l’évaluation et d’autres sources de données probantes sont-elles utilisées pour la prise de décision à tous les niveaux du ministère ou de l’organisme de développement ?
Quels sont les principaux obstacles qui empêchent les dirigeants, les responsables et les organismes d’exécution d’utiliser les informations sur les résultats de manière plus systématique et plus efficace ?
Veiller à ce que les bonnes informations soient disponibles au bon niveau et au bon moment, en favorisant la circulation des informations à l’échelle du système, en s’appuyant sur des données quantitatives et qualitatives issues du suivi des programmes, des évaluations, de la recherche, des partenaires et d’autres sources.
Définir clairement le type d’information nécessaire à chaque niveau de l’organisation.
Préciser les différents types d’indicateurs qui seront utilisés pour la prise de décision à chaque niveau.
Déterminer la source de ces informations (par exemple, systèmes de suivi et d’évaluation, départements de recherche, systèmes nationaux, sources externes, etc.)
Formuler des orientations claires sur la manière dont les données et les informations sur les résultats doivent être collectées, analysées et mises à disposition au bon niveau et au bon moment.
Planifier les évaluations de manière à ce que leurs conclusions puissent alimenter les décisions stratégiques (par exemple, une nouvelle stratégie nationale, le renouvellement de programmes novateurs, etc.).
Renforcer les capacités du personnel s’agissant de collecter, d’analyser et d’utiliser les données, ainsi que de conduire ou commander des évaluations, notamment en proposant des formations adaptées.
Favoriser l’engagement du personnel en mettant en place des systèmes d’information qui permettent aux utilisateurs d’examiner les données relatives à leurs résultats et de voir comment elles s’intègrent dans l’ensemble des données aux niveaux sectoriel, régional et institutionnel.
Veiller à ce que les incitations soient appliquées du niveau individuel au niveau institutionnel, en établissant un lien entre les responsabilités et les contributions des individus, des équipes, des divisions et des directions aux résultats de l’organisation.
Utiliser les informations sur les résultats pour éclairer les décisions relatives à la programmation et aux dotations budgétaires. Outre les avantages qu’ils retireront de décisions fondées sur des données probantes, les dirigeants doivent montrer l’exemple en faisant bon usage des informations collectées dans l’ensemble de l’organisation.
Veiller à la disponibilité en temps voulu d’informations adéquates sur les résultats (par exemple, des rapports annuels sur les résultats qui regroupent et analysent les données collectées dans l’ensemble de l’organisation, les recommandations issues de l’évaluation stratégique, etc.) à l’appui des décisions stratégiques.
Adapter le contenu et le format des informations aux besoins des décideurs ciblés (dirigeants politiques, responsables de haut niveau ou encore conseils d’administration), en privilégiant des notes de synthèse courtes et stratégiques, composées de points clairs et assorties d’une annexe fournissant les documents de référence.
Communiquer dans l’ensemble de l’organisation sur l’utilisation réelle des informations sur les résultats par les dirigeants, et sur la manière dont cela a contribué à faire avancer la mission de l’organisation.
Concevoir et mettre en œuvre des activités de suivi et d’évaluation en gardant spécifiquement à l’esprit l’utilisateur final.
Éviter de rendre le suivi et l’évaluation trop techniques.
Établir et revoir les besoins en matière de suivi et d’évaluation à l’aide d’un processus itératif parallèlement à l’actualisation de la théorie du changement/du cadre logique.
Fournir des orientations adéquates, renforcer les capacités du personnel et donner aux agents le temps d’interpréter les données probantes au fil de l’eau et de mettre sur pied des processus d’amélioration continue (par exemple, documenter les conversations fondées sur des données probantes).
Préciser explicitement que les gestionnaires de programmes et de projets sont censés tirer parti de l’apprentissage pour : 1) adapter les résultats et employer les ressources en fonction des besoins, sur la base des données probantes et des acquis d’apprentissage, afin d’obtenir les réalisations souhaitées ; 2) améliorer les projets de type similaire ; et 3) influencer la programmation future.
Créer à l’échelle de l’organisation un environnement propice aux méthodes de gestion adaptative (voir section 3.3).
Promouvoir la réflexion évaluative en tant que capacité et processus intégré tout au long de la mise en œuvre. La pertinence de l’évaluation ne se pose pas seulement au début et à la fin d’une intervention. Les pratiques de suivi peuvent évoluer et prendre un caractère plus évaluatif – au moyen de questions du type « pourquoi » –, parallèlement à la collecte des données de suivi. Certains donneurs et leurs partenaires mettent de plus en plus à l’essai cette démarche avec des partenaires d’apprentissage, qui sont indépendants et peuvent jouer un rôle en posant ces questions « pourquoi », aidant ainsi à garantir la prise en compte continue des éléments probants et des données, au-delà de la simple collecte. En outre, cela peut permettre de vérifier la rigueur des approches utilisées (Ramalingam, Wild and Buffardi, 2019[3]).
Faire valoir auprès des dirigeants et des décideurs la nécessité d’investir dans des cadres de résultats. Les dirigeants jouent un rôle essentiel en œuvrant à promouvoir les priorités en matière de résultats et à instaurer une culture organisationnelle des résultats et de l’apprentissage. Les points ci-après peuvent vous aider à expliquer comment l’utilisation stratégique d’approches, d’outils et de systèmes axés sur les résultats à tous les niveaux de l’organisation peut changer la donne dans les pratiques actuelles de coopération pour le développement et servir de catalyseur pour des démarches plus efficaces et mieux coordonnées au niveau des pays, ce qui est essentiel pour optimiser l’impact des efforts de développement. Il est prouvé que les institutions ayant investi dans des approches et des systèmes axés sur les résultats et alignés sur les Principes directeurs pour une gestion axée sur les résultats en matière de développement durable sont en mesure de :
Mettre davantage l’accent sur le développement durable dans l’ensemble de l’institution.
Élaborer des approches et des stratégies publiques cohérentes et qui se renforcent mutuellement.
Relever des défis complexes et intersectoriels en matière de développement.
S’aligner plus facilement sur les politiques et les systèmes des pays.
S’adapter à l’évolution des situations.
Se concerter avec les autres partenaires sur le terrain.
Collaborer plus fréquemment dans le cadre de partenariats.
Rendre des comptes et communiquer sur les résultats obtenus et leur contribution au développement durable.
Quelques exemples d’expériences positives, d’enseignements et de ressources à l’appui de l’utilisation des informations sur les résultats sont présentés ci-après.
De nombreux donneurs expérimentent différentes approches dans l’optique de concevoir et mesurer des indicateurs phares de résultats, dont les indicateurs ci-dessous :
Indicateurs de base. Il s’agit d’un corps central d’indicateurs de référence qui restent fixes tout au long du programme (à savoir au niveau des réalisations et de l’impact), avec une plus grande flexibilité aux niveaux inférieurs de la chaîne de résultats (par exemple, au niveau des produits, les activités).
Indicateurs ouverts/communs. Les indicateurs « communs » constituent un ensemble à partir duquel une sélection est attendue au titre du programme, tandis que les indicateurs « ouverts » visent à obtenir un certain niveau de réforme tangible dans un domaine donné, sans préciser à l’avance quelle forme cela prendra exactement.
Indicateurs de pratiques d’apprentissage/d’adaptation. Ils tentent de mesurer les processus d’apprentissage et d’adaptation, généralement en comptant le nombre d’activités d’apprentissage entreprises ou de mesures d’adaptation (telles que le volume de rapports d’évaluation produits au cours d’un programme, le pourcentage de modèles de théorie du changement qui ont été modifiés tout au long d’un programme, ou la question de savoir si une intervention a été interrompue ou restructurée si elle s’est avérée infructueuse). Ces indicateurs n’ont pas encore permis d’évaluer très efficacement la qualité du processus d’apprentissage d’un programme.
Mesurer les risques et les hypothèses. Il s’agit de mesurer les hypothèses formulées au début d’un programme et le niveau de risque associé à ses activités. Par exemple, les « indicateurs de contexte » d’USAID mesurent les conditions politiques, sociales et économiques des programmes.
En Australie, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce a remanié son système d’évaluation des performances afin d’intensifier les efforts de suivi, d’évaluation, de recherche, d’apprentissage et d’adaptation dans l’ensemble de son programme de développement. Il estime que, menés de façon régulière et systématique, ces efforts jouent un rôle essentiel à l’appui des actions suivantes : 1) évaluer l’efficacité et l’efficience des programmes ; 2) soutenir la gestion adaptative des investissements ; 3) fournir la base de la reddition de comptes au Parlement et au public ; et 4) contribuer au dialogue avec les partenaires au développement
D’autres membres de la Communauté de résultats ont amélioré leurs tableaux de bord afin de proposer aux responsables un accès plus convivial et en temps réel à des données visuellement attrayantes sur les projets et les portefeuilles, qu’ils peuvent analyser pour répondre à leurs besoins en matière de gestion.
Finlande (2019),How do we Learn, Manage and Make Decisions in Finland’s Development Policy and Cooperation
USAID (2023), USAID Collaborate, Learn and Adapt (CLA) framework
ODI (2019), Making adaptive rigour work: principles and practices for strengthening MEL for adaptive management
Rogers, P. et A. Macfarlan (2020), An overview of monitoring and evaluation for adaptive management and What is adaptive management and how does it work?
FNUAP (2022),The A-Compass : The UNFPA adaptive management model
Les contribuables, les parlements, les citoyens et les partenaires s’attendent à être informés de la façon dont les administrations et les organismes de développement allouent leurs fonds et de l’impact réel de leur travail. C’est la raison pour laquelle la redevabilité intérieure est, pour une large part, à l’origine des systèmes de gestion axée sur les résultats de nombreux organismes de développement.
Cela a soulevé un certain nombre de questions :
i. La sélection des indicateurs est influencée par leur utilisation prévue, qui consiste souvent à rendre des comptes à l’organe législatif (ou à l’organe directeur compétent), induisant une tendance à définir trop d’indicateurs au niveau institutionnel et trop peu pour permettre un apprentissage et une prise de décision utiles à d’autres niveaux.
ii. L’obligation de rendre des comptes risque d’inciter à atteindre des objectifs à court terme, au détriment de la recherche de réalisations à plus long terme.
iii. Par ailleurs, les considérations politiques influencent souvent la détermination des indicateurs, sans prise en compte de la manière dont les informations seront utilisées ou des implications méthodologiques qui en découlent. Dans certains cas, la pression exercée pour mesurer certains indicateurs, en dépit de l’absence d’une méthodologie claire ou de lacunes dans les données, a donné lieu à des informations inadéquates sur les résultats.
Outre la redevabilité intérieure, la redevabilité mutuelle est un facteur essentiel à l’appui de l’efficacité du développement. Elle doit constituer un objectif au niveau des pays, des programmes et des projets, et impliquer un dialogue régulier et structuré avec les administrations et les autorités locales, ainsi qu’entre les partenaires au développement. Le Principe directeur 3 pour la Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable appelle les organismes de développement à favoriser la redevabilité mutuelle lorsqu’ils nouent des partenariats, et à s’entendre clairement sur l’objectif commun et la contribution de chaque partie à l’obtention des réalisations et au partage des risques, tout en évaluant régulièrement l’efficacité des partenariats. (Principe directeur 3, quatrième élément clé, Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable (OCDE, 2020[1])).
De quelle manière adressez-vous un retour d’informations aux parties prenantes et aux partenaires nationaux sur les réalisations accomplies ?
Réexaminer votre cadre global d’indicateurs afin de déterminer le nombre d’indicateurs standard fixés aux fins de la redevabilité : il est possible qu’un nombre limité d’indicateurs suffise au niveau institutionnel, mais des indicateurs plus contextuels, ainsi que des indicateurs de performance, sont nécessaires pour le pilotage et l’apprentissage au niveau des pays, des programmes et des projets.
Rationaliser les exigences en matière de rapports aux fins de la redevabilité et préciser clairement leur fonction. Vous éviterez ainsi de surcharger vos partenaires avec des processus de collecte de données inutiles :
Réduire ces exigences à ce qui est réellement utile au niveau national ou institutionnel.
Harmoniser vos exigences avec celles des autres partenaires.
Veiller à la clarté et à l’accessibilité de ces exigences.
Utiliser autant que possible les cadres de suivi et d’évaluation des administrations.
Fixer des objectifs et des rôles clairs : lorsque vous collaborez au sein d’un partenariat, veiller à ce que les objectifs communs et la contribution de chaque partie à l’obtention des réalisations et au partage des risques soient clairement compris.
Définir des indicateurs de réalisations communs : chaque partenaire peut avoir des indicateurs d’intrants et d’extrants (à court terme) différents, mais un accord doit être trouvé quant aux indicateurs de réalisations qui mesureront les progrès accomplis vers le(s) objectif(s) commun(s).
Convenir du système de suivi qui permettra de savoir dans quelle mesure l’intervention progresse vers les résultats escomptés.
Évaluer régulièrement l’efficacité des partenariats : cela peut prendre la forme d’un bilan régulier et formel, complété par des échanges de courriers électroniques. Les évaluations doivent s’appuyer sur des informations qualitatives et quantitatives provenant du système de suivi et d’évaluation ainsi que des évaluations elles-mêmes, et sur les données, les systèmes et les cadres de résultats des pays partenaires.
L’architecture de résultats en matière d’aide internationale adoptée par Affaires mondiales Canada (Global Affairs Canada, GAC). Pour mieux équilibrer la redevabilité et l’apprentissage, le GAC a introduit ce « modèle d’emboîtement » des résultats avec un nombre limité d’indicateurs clés de performance institutionnelle et d’indicateurs complémentaires, qui peuvent être agrégés du niveau des projets au niveau des portefeuilles.
Dans le but d’intensifier l’utilisation des données sur les résultats aux fins de l’établissement de rapports sur les performances des projets, des programmes et des portefeuilles, de nombreux organismes ont organisé des ateliers et des sessions de formation pour s’assurer que les exigences en matière de rapports et l’utilisation des données sur les résultats sont claires pour le personnel et les partenaires. Quelques organismes ont également utilisé de nouvelles méthodologies pour évaluer et intégrer les progrès des activités en cours vers la réalisation des objectifs du cadre de résultats du projet, ou encore ont numérisé différents types d’outils et de systèmes de gestion afin d’aider le personnel à gérer les projets et à établir des rapports (par exemple, un assistant numérique de gestion des subventions, qui facilite l’accès et aux différentes règles et réglementations et leur maîtrise). Ils ont également adapté les incitations destinées au personnel afin d’encourager une communication plus honnête des données relatives aux résultats des projets et des enseignements utiles.
Certains partenaires au développement encouragent à établir des rapports plus légers et flexibles, à utiliser des modèles simples pour tester les stratégies ou à mettre sur pied des processus plus rapides pour l’approbation d’interventions nouvelles et plus expérimentales. En accordant plus de flexibilité et d’autonomie aux partenaires pour la création et l’utilisation des cadres de résultats, les accords de subvention sont plus propices à l’utilisation de ces approches qui aident à accélérer les processus d’approbation et d’adaptation tout en satisfaisant les besoins des donneurs en matière de gestion des risques.
Le processus de suivi du Partenariat mondial fournit des données concrètes sur l’avancement de la mise en œuvre des engagements pour une coopération efficace au service du développement aux niveaux national, régional et mondial, en favorisant la redevabilité de tous les acteurs du développement. Dirigé par le Partenariat mondial pour une coopération efficace au service du développement (PMCED), il facilite l’instauration d’un dialogue stratégique entre tous les acteurs du développement au niveau des pays, en s’appuyant sur les résultats du suivi à l’échelon national.
Le Plan-cadre de coopération des Nations Unies pour le développement durable (CCNUDD) présente la réponse collective des Nations Unies visant à aider les administrations à tenir compte des priorités nationales et à combler les lacunes sur la voie du développement durable. Signé conjointement par le gouvernement et l’équipe locale des Nations Unies, il comprend un cadre de résultats détaillé et est assorti d’un plan de suivi, de notification, d’évaluation et d’apprentissage, favorisant ainsi la redevabilité mutuelle.
Plusieurs pays ont également mis en place des cadres de coopération pour le développement dans l’optique d’appliquer des mécanismes de redevabilité mutuelle. Le cadre de coopération pour le développement de la Tanzanie, qui s’étend jusqu’en 2024-25, en est un exemple. Il définit les objectifs et les principes globaux du partenariat pour le développement, ainsi que les engagements pris par les différents partenaires qui épaulent le développement de la Tanzanie.
Dans quelques pays, les partenaires au développement utilisent des mécanismes de coordination de haut niveau (par exemple, le groupe des principaux partenaires politiques au Nigeria) en vue de faire progresser les programmes fondamentaux, au moyen d’un dialogue politique efficace, et d’appliquer une démarche de redevabilité mutuelle avec les autorités aux niveaux national et infranational.
La communication sur le développement joue aujourd’hui un rôle essentiel dans la réalisation des principaux objectifs organisationnels et d’action publique. En démontrant les changements positifs et durables obtenus grâce aux efforts de développement, il est possible de contribuer à renforcer le soutien politique et public et à encourager un engagement actif en faveur du développement durable. Dans cette optique, les responsables de la communication sur le développement poursuivent quatre objectifs :
sensibiliser au développement durable
faire évoluer les attitudes, instaurer la confiance et soutenir le développement durable
solliciter des conseils et consulter les citoyens pour obtenir un retour d’informations et des conseils
promouvoir l’action et encourager les citoyens à adopter des comportements durables et à s’impliquer auprès des communautés.
Au-delà des objectifs nationaux, la transparence est un prérequis incontournable pour instaurer une confiance mutuelle et parvenir à un apprentissage collectif au niveau national. Le Principe directeur 3 pour la Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable invite par conséquent les organismes de développement à prôner la transparence, en s’efforçant de communiquer leurs cadres de résultats, et de veiller à mettre leurs informations sur les résultats et leurs données à la disposition de l’ensemble des acteurs concernés et du grand public – y compris des groupes cibles spécifiques - en employant un langage compréhensible et les canaux de communication appropriés (Principe directeur 3, cinquième élément clé, Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, (OCDE, 2020[1])).
Les administrations et les partenaires au développement doivent également se doter des outils nécessaires pour lutter contre la mésinformation et la désinformation qui affectent le développement durable de multiples manières. L’effet le plus direct de ces fausses informations est de dissuader les citoyens d’adopter des comportements durables, comme se faire vacciner ou réduire leurs émissions de carbone. De façon plus indirecte, elles sapent la confiance du public dans les institutions qui s’efforcent de concrétiser le développement durable. Ce manque de confiance constitue également un défi pour les acteurs du développement international. Malgré les efforts de ces derniers pour communiquer sur leurs résultats et lutter contre la corruption, de nombreuses personnes pensent encore que l’aide au développement est gaspillée.
Dans le cadre d’une stratégie de communication sur le développement, disposez-vous d’éléments visant à encourager le soutien et l’engagement du public en faveur des activités à l’appui du développement durable ?
Vos cadres de résultats, vos informations et vos données sont-ils de qualité, à jour et accessibles au public ?
Sensibiliser le public et favoriser sa participation cruciale et son soutien à l’appui du développement durable :
Identifier les différents publics parmi la population, dont :
les acteurs influents (par exemple les OSC, les fondations, les autorités locales), qui peuvent aider à mobiliser les citoyens et à promouvoir une action en faveur d’un développement durable
les acteurs jouant un rôle de surveillance (par exemple, les parlements, les médias), qui peuvent aider à faire respecter les engagements en matière de redevabilité et à renforcer la confiance du public à l’égard des travaux menés à l’appui du développement.
Élaborer un discours et adapter le message à votre public et à vos objectifs en matière de communication (c’est-à-dire expliquer les problématiques, montrer les résultats, mettre en évidence les objectifs et les valeurs partagés ou encore inciter la population à agir). Cela permet de s’assurer que le message sera écouté et suivi d’effets. Il convient ainsi de :
associer des données à jour et des récits fiables
éviter tout jargon
ne pas renforcer les stéréotypes
ne dissimuler pas la vérité
ne pas adopter de posture moralisatrice.
Sélectionner les canaux de communication en fonction de votre public. Il convient de recourir aux canaux appropriés – qu’il s’agisse des médias, des espaces publics ou de la communication numérique – pour atteindre le public ciblé, tout en gardant également l’objectif et le budget à l’esprit. Ne pas hésiter à opter pour des canaux multiples afin de toucher des publics situés à des endroits différents et à des moments différents.
Diversifier les formats utilisés en fonction de votre public, par exemple des articles, des vidéos, des podcasts, etc. Ne pas hésiter à utiliser des supports visuels tels que des infographies, car ils peuvent améliorer la compréhension et permettre d’établir un lien plus rapide avec le public ciblé.
Collaborer dans le cadre de certains partenariats. En menant des campagnes de façon conjointe avec d’autres acteurs (société civile, organisations multilatérales, entreprises et municipalités par exemple), vous pouvez bénéficier de leur expertise et de leurs réseaux, optimisant la portée et l’impact potentiel des initiatives.
Développer les compétences en matière de communication interne et obtenir un budget décent pour la communication sur le développement. Des compétences numériques, éditoriales, analytiques et de vulgarisation sont indispensables et nécessitent un personnel compétent et des actions de formation adéquates. Ne pas hésiter à valoriser les compétences en communication et à développer les actions de formation, en les abordant comme des leviers majeurs pour motiver les responsables de la communication.
Promouvoir la transparence :
Partager vos cadres de résultats. Cela s’applique à tous les niveaux, de l’échelon national/des services centraux au niveau des projets. En partageant leurs cadres de résultats, les parties prenantes ont une idée claire de qui fait quoi dans une zone géographique, un secteur ou un domaine spécifiques. Au niveau national, l’analyse des cadres de résultats peut aider les administrations à orienter les efforts de développement, en évaluant les lacunes ou les risques de chevauchements inefficaces. Le partage des cadres de résultats au niveau des programmes et des projets peut favoriser l’harmonisation, les nouveaux venus alignant alors leurs ensembles d’indicateurs sur ceux déjà utilisés par d’autres parties prenantes.
Rendre publiques les données sur les résultats, en veillant à ce que les informations sur les résultats et les données soient accessibles à tous les acteurs concernés, aux autres partenaires au développement travaillant dans le même domaine sectoriel ou thématique et au grand public – y compris aux groupes cibles spécifiques. Il convient ainsi de :
veiller à ce que des informations qualitatives complètent les données quantitatives, en fournissant le contexte et en contribuant à expliquer pourquoi et comment les résultats ont été atteints ou non
éviter de dissimuler ce qui ne fonctionne pas
utiliser un langage compréhensible par le public ciblé
utiliser des canaux et des formats de communication appropriés (par exemple, des rapports nationaux et des portails en ligne au niveau national ou des services centraux, des brochures au niveau des projets).
Utiliser les informations sur les résultats pour étayer les dialogues au niveau des pays, des programmes et des projets, en sollicitant les réactions des parties prenantes concernées et des autres partenaires. Vous pourrez ainsi instaurer un climat de confiance avec vos homologues et vos partenaires, mais aussi élaborer vos stratégies, programmes et projets futurs.
Consigner toutes les observations recueillies au cours de ces dialogues. Les connaissances qualitatives sont aussi importantes que les données quantitatives pour analyser les situations. Elles doivent être communiquées et transmises aux collègues et aux partenaires, par exemple sous la forme de brèves synthèses.
Planifier la préparation des rapports de haut niveau sur les résultats longtemps à l’avance. S’assurer alors qu’un processus inclusif est mis en place et que la publication interviendra en temps opportun de façon à influencer les processus nationaux ou mondiaux (par exemple, avant le Forum politique de haut niveau des Nations Unies lors de la préparation des examens nationaux volontaires des objectifs de développement durable.
Segmenter davantage votre public cible, en utilisant des enquêtes et l’analytique des médias sociaux afin de constituer un ensemble plus précis de profils. Outre les facteurs sociodémographiques, ces profils peuvent refléter les différents éléments suivants au niveau individuel : attitudes à l’égard du développement durable, modes de vie et intérêts personnels, valeurs morales et préférences, et habitudes liées aux médias.
Vous pouvez alors mieux comprendre comment des publics spécifiques s’intéressent au développement et quel type de canaux ils utilisent, et d’adapter davantage les messages et les outils de communication.
Vous pouvez également vous rapprocher de votre public en utilisant des formats tels que les podcasts, les microsites interactifs et les applications mobiles qui aident les responsables de la communication à atteindre des groupes ciblés sans intermédiaire.
Vers le numérique : le portail « Aide norvégienne au développement - statistiques et résultats »
Portail Dollars to Results d’USAID
Plateforme consacrée aux résultats de la NORAD en Norvège
Plateforme consacrée aux contributions à l’appui des ODD de l’Espagne
Rapport Development Effectiveness Overview 2022 de la Banque interaméricaine de développement
Rapport 2022 Development Effectiveness Review de la Banque asiatique de développement
OCDE (2014), Engaging with the Public - Twelve lessons from DAC Peer Reviews and the Network and DAC Development Communicators
OECD DevCom Toolkit (2023), Guidance and advice for SDG communicators
Fighting Mis- and Disinformation, 7 étapes pour les responsables de la communication sur le développement, OCDE/DEVCOM, 6 décembre 2022
Communicating for gender equality, 7 principes identifiés par Felix Zimmermann, Coordinateur DevCom de l’OCDE
The SDG Communicator, blog proposant des histoires et des exemples sur différents sujets et concernant différents pays
Site web #Act4SDGs, la mobilisation mondiale pour inciter les citoyens à agir en faveur des ODD
La campagne #2030isNow de la Direction générale des partenariats internationaux de la Commission européenne sur X (ex-Twitter)
Trouvez des ressources visuelles et des messages sur la campagne #FlipTheScript sur Trello
✓ Les informations qui seront utilisées à l’appui de chaque objectif sont-elles clairement définies et qui doit avoir accès à ces informations ?
✓ Existe-t-il des actions de formation adéquates et des orientations claires sur la manière dont les données et les informations sur les résultats doivent être collectées, analysées et mises à disposition au bon niveau et au bon moment ?
✓ Votre système d’information permet-il d’utiliser des informations qualitatives parallèlement aux données quantitatives ?
✓ Êtes-vous doté des solutions nécessaires pour faire le point sur l’apprentissage et transférer les connaissances à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation ?
✓ Adaptez-vous le contenu, le format et le canal d’information à chaque public cible ?
✓ L’environnement organisationnel et les incitations destinées au personnel favorisent-ils l’apprentissage, notamment les enseignements tirés des échecs ?
✓ Utilisez-vous les informations sur les résultats pour étayer le dialogue avec les partenaires et vos homologues au niveau national, notamment au moyen de mécanismes de coordination ?
✓ Fournissez-vous des orientations claires sur les exigences en matière d’établissement de rapports, et veillez-vous à harmoniser et rationaliser ces exigences ?
✓ Vos données et vos informations sur les résultats et les données sont-elles accessibles à tous les acteurs concernés, aux autres partenaires au développement travaillant dans le même domaine sectoriel ou thématique et au grand public ?
[1] OCDE (2020), Gestion axée sur les résultats en matière de développement durable, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/20eee248-fr.
[3] Ramalingam, B., L. Wild and A. Buffardi (2019), Making adaptive rigour work: principles and practices for strengthening MEL for adaptive management, https://odi.org/en/publications/making-adaptive-rigour-work-principles-and-practices-for-strengthening-mel-for-adaptive-management/ (accessed on 16 April 2024).
[2] Rivera-Reyes (2021), Strengthening Knowledge Retention and Transfer During Staff Transitions | USAID Learning Lab, https://usaidlearninglab.org/community/blog/strengthening-knowledge-retention-and-transfer-during-staff-transitions (accessed on 29 April 2024).