Rozwój publicznych służb zatrudnienia na rzecz osób biernych zawodowo w Polsce

5. Strategie PSZ na rzecz angażowania pracodawców

Abstrakt

W rozdziale przedstawiono strategie angażowania pracodawców stosowane przez polskie publiczne służby zatrudnienia (PSZ). Na podstawie badań ankietowych przeprowadzonych wśród pracowników PSZ oraz półustrukturyzowanych wywiadów z pracodawcami zidentyfikowano bariery utrudniające współpracę, takie jak ograniczone zaufanie pracodawców do usług PSZ, brak postrzeganych korzyści czy złożoność procedur administracyjnych. Następnie omówiono możliwe opcje polityki publicznej, które mogłyby przyczynić się do polepszenia współpracy między PSZ a pracodawcami. Wyróżniono pięć obszarów potencjalnej interwencji: wzmocnienie umiejętności pracowników PSZ poprzez szkolenia z zakresu rzecznictwa na rzecz zatrudnienia, co ma usprawnić dopasowywanie ofert pracy do kwalifikacji kandydatów, budowanie partnerstw z pracodawcami zaangażowanymi w działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu oraz polityki przyjaznej rodzinie, aby wspierać zatrudnianie osób długotrwale pozostających poza rynkiem pracy, wykorzystanie lokalnych targów pracy jako narzędzia docierania do pracodawców oraz wymiany informacji o rynku pracy, zapewnienie doradztwa w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi dostosowanego do indywidualnych potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw w celu rozwiązania problemów z rekrutacją i utrzymaniem pracowników, szczególnie osób powracających na rynek pracy po długim okresie bierności zawodowej, a także wzmocnienie działań w zakresie oceny i prognozowania zapotrzebowania na umiejętności, aby wspierać strategiczne planowanie kadr i zwiększać zaangażowanie pracodawców.

W skrócie

W dążeniu do aktywizacji klientów pozostających z daleka od rynku pracy, polskie publiczne służby zatrudnienia będą musiały zbudować zaufanie wśród lokalnych pracodawców

• W Polsce za współpracę z pracodawcami odpowiadają zarówno powiatowe urzędy pracy (PUP) jak i wojewódzkie urzędy pracy (WUP). PUP pełnią rolę głównego punktu kontaktowego dla pracodawców, oferując usługi doradcze, wsparcie w rekrutacji oraz pomoc w zamieszczaniu ofert pracy. Zbierają one także informacje zwrotne od pracodawców w celu projektowania szkoleń, zarządzają finansowaniem podnoszenia kwalifikacji pracowników w lokalnych firmach oraz realizują instrumenty wsparcia, takie jak subsydia płacowe czy dofinansowanie dostosowania stanowisk pracy. WUP koncentrują się głównie na gromadzeniu i analizie danych o rynku pracy na poziomie lokalnym i regionalnym oraz udostępnianiu wniosków interesariuszom, w tym pracodawcom. Zarządzają również usługami EURES, pomagając pracodawcom publikować oferty pracy i dopasowywać kandydatów z całej UE.

• Wyniki badań ankietowych i wywiadów wskazują zarówno na mocne strony, jak i ograniczenia obecnej współpracy między PSZ a pracodawcami w Polsce. Badanie 14 powiatowych i wojewódzkich urzędów pracy oraz 16 półustrukturyzowanych wywiadów z pracodawcami publicznymi i prywatnymi potwierdziło skuteczną współpracę w zakresie realizacji instrumentów finansowych, takich jak subsydia płacowe, staże, wsparcie z Krajowego Funduszu Szkoleniowego czy dofinansowania wynagrodzeń osób z niepełnosprawnościami finansowane przez PFRON. Jednocześnie zarówno pracownicy PSZ, jak i pracodawcy wskazali kilka obszarów wymagających poprawy, w tym rozszerzenie spersonalizowanych usług doradczych, dostarczanie adekwatnych informacji o rynku pracy wspierających planowanie kadr oraz uproszczenie procedur administracyjnych, szczególnie dla MŚP o ograniczonych zasobach kadrowych. Część pracodawców docenia obecne usługi doradcze, lecz często brakuje im konkretnych wskazówek dotyczących strategii rekrutacyjnych, a ograniczona liczba pracowników PSZ dedykowanych do kontaktów z pracodawcami wpływa na ciągłość współpracy. Informacje o rynku pracy, których przekazywanie jest ustawowym obowiązkiem WUP, są przez pracodawców postrzegane jako niewystarczające lub trudno dostępne, przy czym wielu nie jest świadomych ich istnienia ani sposobu korzystania z nich.

• Wyposażenie pracowników PSZ mających bezpośredni kontakt z pracodawcami w umiejętności z zakresu rzecznictwa mogłoby ułatwić nawiązywanie współpracy w zakresie aktywizacji osób wcześniej biernych zawodowo. Skuteczne pośrednictwo pracy w takich przypadkach wymaga, aby pracownicy PSZ potrafili bezpośrednio promować kandydatów wśród pracodawców. W celu wzmocnienia tych kompetencji polskie PSZ mogłyby opracować standaryzowany program szkoleń dla pracowników odpowiedzialnych za kontakty z pracodawcami, koncentrujący się na budowaniu relacji i rzecznictwie. Szkolenia mogłyby obejmować negocjacje i komunikację, z wykorzystaniem praktycznych ćwiczeń opartych na rzeczywistych sytuacjach, aby zwiększać pewność siebie pracowników w nawiązywaniu i utrzymywaniu kontaktów z pracodawcami.

• Współpraca z pracodawcami stosującymi inkluzyjne praktyki rekrutacyjne oraz promowanie takich inicjatyw wśród innych lokalnych firm mogłyby zwiększyć szanse na zatrudnienie dla osób wcześniej biernych zawodowo. Identyfikacja pracodawców realizujących strategie z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) lub oferujących elastyczne formy pracy mogłaby pomóc PSZ w poszerzaniu oferty zatrudnienia dla tej grupy. Jednocześnie PSZ mogłyby promować rekrutację inkluzyjną w szerszym gronie przedsiębiorstw poprzez doradztwo w zakresie planowania różnorodności w zatrudnieniu. W celu dalszego wspierania CSR i strategii przyjaznych rodzinie można byłoby stworzyć rejestr pracodawców inkluzyjnych, który ułatwiałby wymianę wiedzy i prezentował dobre praktyki poprzez wyróżnienia publiczne, np. przyznawanie odznak różnorodności.

• Upowszechnianie skutecznych modeli lokalnych targów pracy i wprowadzenie innowacyjnych warsztatów oraz spotkań mających na celu odkrywanie talentów i osobowości dopasowanych do potrzeb pracodawców (job dating) mogłoby zachęcić pracodawców do większego zaangażowania. Kilka WUP i PUP już rozwinęło tradycyjną formułę targów pracy o działania skierowane bezpośrednio do pracodawców, takie jak warsztaty z zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniającego różnice wieku pracowników, w dążeniu do maksymalnego wykorzystania potencjału wszystkich grup wiekowych (zarządzania wiekiem), strategii rozwoju firm, zatrudniania migrantów, możliwości finansowania adaptacji miejsc pracy czy polityki niedyskryminacyjnej. W oparciu o te przykłady PSZ mogłyby przyjąć bardziej systemowe podejście, włączając do targów sesje informacyjne o rynku pracy, warsztaty z zakresu HR oraz doradztwo dotyczące dostępności cyfrowej. Formuły społecznościowe, takie jak job dating w warunkach nieformalnych, podczas których klienci PSZ i pracodawcy uczestniczą w zajęciach zespołowych, mogłyby dodatkowo wzmocnić relacje z pracodawcami i poprawić efekty dopasowania ofert pracy do kwalifikacji kandydatów.

• PSZ mogłyby opracować usługi doradztwa HR dostosowane do potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), aby wspierać procesy rekrutacyjne i budować zdolność do zatrudniania osób o specyficznych potrzebach w miejscu pracy. MŚP stanowią 99% firm w Polsce, ale wiele z nich nie dysponuje dedykowanymi zasobami HR i może mieć trudności z pozyskaniem lub utrzymaniem pracowników powracających po długiej przerwie w zatrudnieniu. Wspierając takich pracodawców, PSZ mogłyby oferować ukierunkowane doradztwo w zakresie planowania rekrutacji, praktyk inkluzyjnych i strategii utrzymania kadr. Długoterminowe wsparcie mogłoby być realizowane z wykorzystaniem zewnętrznych usług doradczych, ułatwiających MŚP wdrażanie zmian strukturalnych wspierających tworzenie środowisk pracy sprzyjających różnorodności.

• Wzmocnienie potencjału PSZ w zakresie dostarczania regionalnych i lokalnych analiz rynku pracy mogłoby wspierać planowanie kadr przez pracodawców. Aby zbliżyć sposób przekazywania informacji o rynku pracy do najlepszych praktyk w krajach OECD, można byłoby rozważyć działania w pięciu obszarach. Po pierwsze, PSZ mogłyby wprowadzić nowe źródła danych, w szczególności dane o internetowych ofertach pracy, aby uzupełnić informacje o wakatach zgłaszanych bezpośrednio do PSZ i stworzyć pełniejszy, bardziej szczegółowy geograficznie obraz popytu na pracę. Po drugie, analiza mogłaby wykraczać poza ogólne miary popytu na pracę i skupiać się na zapotrzebowaniu na konkretne umiejętności, w szczególności związane z transformacją ekologiczną. Po trzecie, istniejące inicjatywy w zakresie analiz zmian w popycie na pracę i kompetencje można byłoby zintegrować z informacjami o podaży, aby identyfikować niedopasowania między podażą a popytem w poszczególnych sektorach i regionach. Po czwarte, długoterminowe regionalne prognozy popytu na pracę opracowywane w ramach Systemu Prognozowania Polskiego Rynku Pracy oraz coroczny ekspercki Barometr zawodów można byłoby uzupełnić o średnioterminowe prognozy regionalne wspierające planowanie przez pracodawców sukcesji kadrowej i inwestycje w umiejętności pracowników. Wreszcie, prezentowanie lokalnych informacji o rynku pracy w sposób przystępny i użyteczny dla szerokiego grona interesariuszy mogłoby zwiększyć ich wykorzystanie w planowaniu zatrudnienia przez pracodawców.

Wstęp

Silne partnerstwa pomiędzy publicznymi służbami zatrudnienia a pracodawcami mogą zwiększyć liczbę ofert zatrudnienia i poprawić efekty dopasowywania ofert pracy do kwalifikacji kandydatów. Regularna współpraca z lokalnymi pracodawcami zapewnia uwzględnianie ich potrzeb zarówno w procesie dopasowywania ofert, jak i w projektowaniu aktywnych polityk rynku pracy (ALMP), co zwiększa prawdopodobieństwo skutecznych rekrutacji. Z kolei silne zaangażowanie pracodawców może ułatwiać zatrudnianie klientów PSZ i zachęcać ich do udostępniania ofert pracy, szczególnie gdy zostało już zbudowane zaufanie do zdolności PSZ w zakresie identyfikowania odpowiednich kandydatów.

Dobrze funkcjonujące, oparte na zaufaniu relacje z pracodawcami mogłyby umożliwić PSZ promowanie rozwiązań w zakresie organizacji pracy dostosowanych do specyficznych potrzeb osób biernych zawodowo. Osoby te często napotykają szczególne bariery w wejściu na rynek pracy, takie jak obowiązki opiekuńcze czy ograniczenia zdrowotne. Ich przezwyciężenie może wymagać gotowości pracodawców do oferowania elastycznych form zatrudnienia, które obecnie są w Polsce ograniczone. Przykładowo, zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu, definiowane jako praca krótsza niż 30 godzin tygodniowo w głównym miejscu pracy, obejmowało w 2023 r. zaledwie 4% ogółu zatrudnionych w wieku 15–64 lata, podczas gdy średnia OECD wynosiła 15%. Również skala pracy zdalnej pozostaje niewielka – w 2023 r. tylko 5% zatrudnionych pracowało z domu przez co najmniej połowę czasu, wobec średniej dla UE-27 wynoszącej 9%. Silniejsze partnerstwa PSZ z pracodawcami mogłyby pomóc w zmniejszeniu tych różnic. Pełniąc rolę pośredników, PSZ mogą także wspierać działania dostosowawcze w miejscu pracy, np. zapewniając lepszy dostęp do sprzętu dla osób z niepełnosprawnościami.

W niniejszym rozdziale omówiono strategie angażowania pracodawców, które mogą wspierać PSZ w integracji osób biernych zawodowo z rynkiem pracy. Na początku dokonano przeglądu obecnego stanu współpracy między PSZ a pracodawcami w Polsce oraz wskazania barier dla zacieśnienia tej współpracy. Następnie przedstawiono działania służące wzmocnieniu zaangażowania pracodawców, w tym szkolenia z rzecznictwa na rzecz zatrudnienia dla pracowników PSZ, partnerstwa z pracodawcami prowadzącymi działalność w duchu społecznej odpowiedzialności biznesu, rozszerzenie formuły targów pracy, dostosowane doradztwo w zakresie kadrowym dla MŚP oraz przekazywanie terminowych i szczegółowych informacji o rynku pracy. Inicjatywy te mogłyby wspierać PSZ w budowaniu trwałego zaufania pomiędzy pracodawcami a PSZ, co jest warunkiem powodzenia strategii aktywizacyjnych ukierunkowanych na ponowną integrację osób biernych zawodowo z rynkiem pracy lub zapobieganie bierności zawodowej. Pracodawcy odgrywają kluczową rolę w powodzeniu takich strategii, w tym programów powrotu do pracy dla kobiet oraz programów mentoringowych dla starszych pracowników (zob. rozdział Instrumenty polityki publicznej służące docieraniu do osób biernych zawodowo w Polsce, ich angażowaniu i aktywizacji).

Strategie angażowania pracodawców

Badanie przeprowadzone wśród polskich PSZ oraz półustrukturyzowane wywiady z polskimi pracodawcami wskazują na możliwość pogłębienia zaangażowania powiatowych urzędów pracy (PUP) i wojewódzkich urzędów pracy (WUP) we współpracę z lokalnymi i regionalnymi pracodawcami. Badanie dotyczące obecnego zakresu współpracy z pracodawcami zostało przeprowadzone wśród polskich PSZ i objęło sześć kategorii działań: informacje o rynku pracy, usługi doradcze, obsługa ofert pracy, wsparcie w rekrutacji i pośrednictwie pracy, szkolenia i rozwój umiejętności oraz instrumenty i subsydia (zob. ramka 5.1). Perspektywę pracodawców dotycząca relacji z publicznymi służbami zatrudnienia oceniono na podstawie półustrukturyzowanych wywiadów przeprowadzonych z szeregiem pracodawców (zob. ramka 5.2). Zebrane informacje wskazują, że istnieje możliwość pogłębienia współpracy z pracodawcami oraz że jej skuteczność wymaga budowania zaufania.

Ramka 5.1. Badanie zaangażowania wojewódzkich i powiatowych urzędów pracy we współpracę z pracodawcami

W celu dokonania oceny obecnego poziomu współpracy polskich publicznych służb zatrudnienia z pracodawcami przeprowadzono badanie obejmujące cztery wojewódzkie urzędy pracy (Gdańsk, Kraków, Olsztyn i Opole) oraz dziesięć powiatowych urzędów pracy, z których większość znajduje się województwie małopolskim. Przeprowadzone w kwietniu 2024 roku badanie objęło sześć kategorii współpracy z pracodawcami:

• informacje o rynku pracy – przekazywanie pracodawcom istotnych informacji o rynku pracy;

• usługi doradcze – doradztwo dla pracodawców w zakresie zagadnień związanych z zatrudnieniem, takich jak prawo pracy, strategie rekrutacyjne czy planowanie kadr;

• obsługa ofert pracy – dostępność internetowych platform lub fizycznych tablic ogłoszeń na poziomie wojewódzkim lub powiatowym, na których pracodawcy mogą zamieszczać oferty pracy, wraz z działaniami zachęcającymi ich do korzystania z tych usług;

• wsparcie rekrutacji i pośrednictwo pracy – zakres wsparcia rekrutacyjnego udzielanego pracodawcom, w tym wstępna selekcja kandydatów, krótkie, intensywne rozmowy rekrutacyjne (speed dating), targi pracy oraz dostęp do baz danych z wykwalifikowanymi osobami poszukującymi pracy;

• szkolenia i rozwój umiejętności – współpraca z pracodawcami w celu identyfikacji luk kompetencyjnych na rynku pracy i opracowywania programów szkoleniowych odpowiadających tym potrzebom;

• zachęty i subsydia – zachęty do zatrudniania, subsydia oraz wsparcie w dostosowaniu miejsc pracy mające na celu zwiększenie zatrudnienia określonych grup, takich jak osoby z niepełnosprawnościami, długotrwale bezrobotni czy młodzież.

W odniesieniu do każdej z sześciu kategorii przeanalizowano formę współpracy z pracodawcami (kontakt ze związkiem pracodawców lub bezpośrednio z poszczególnymi pracodawcami), charakter współpracy (wynikający z ustawowych obowiązków urzędu lub zidentyfikowanych lokalnych potrzeb), kanały komunikacji, czas trwania i częstotliwość kontaktów z pracodawcami, a także skuteczność angażowania pracodawców i związane z tym bariery.

Ramka 5.2. Półustrukturyzowane wywiady z pracodawcami

Półustrukturyzowane wywiady przeprowadzono z pracodawcami z całej Polski w celu oceny ich obecnej współpracy z publicznymi służbami zatrudnienia oraz poznania ich postaw i praktyk w zakresie zatrudniania osób napotykających istotne bariery w wejściu lub powrocie na rynek pracy. Wojewódzkie urzędy pracy w Małopolsce, województwie opolskim, pomorskim oraz warmińsko-mazurskim wspierały rekrutację uczestników i stanowiły geograficzne punkty odniesienia dla przeprowadzanych wywiadów. (zob. Annex 5.A). W czerwcu i lipcu 2024 roku przeprowadzono łącznie 16 wywiadów, z wykorzystaniem wcześniej przygotowanych scenariuszy, aby zapewnić ich spójność i uzyskać pogłębione wyniki.

Dobór uczestników pozwolił uzyskać zrównoważoną reprezentację pracodawców z obszarów miejskich i wiejskich, różnych sektorów działalności gospodarczej oraz przedsiębiorstw o zróżnicowanej wielkości. Do badania wybrano następujące firmy (zob. także Annex 5.A)

• małe przedsiębiorstwa (10–49 pracowników) reprezentujące następujące branże: kosmetyczną/lokalną, elektryczną/ponadregionalną, budowlaną/lokalną oraz robotyki/ogólnokrajową;

• średnie przedsiębiorstwa (50–249 pracowników) działające w następujących branżach: metalowej/międzynarodowej, oświatowej/lokalnej, rolniczej/ogólnokrajowej oraz stolarki okiennej/ogólnokrajowej;

• pracodawcy z sektora publicznego aktywni w następujących sektorach: usług komunalnych/lokalnych, kultury/lokalnej, kultury/regionalnej oraz administracji/regionalnej;

• podmioty ekonomii społecznej prowadzące działalność w następujących branżach: spożywczej, gastronomicznej, opieki społecznej oraz rzemiosła.

Wszyscy respondenci pełnili funkcje menadżerów operacyjnych lub kierujących zespołami odpowiedzialnych za procesy rekrutacyjne. W kilku przypadkach w sektorze publicznym rozmówcami byli menadżerowie średniego szczebla.

Podczas, gdy PUP odgrywają kluczową rolę w świadczeniu usług bezpośrednio skierowanych do pracodawców, WUP koncentrują się na analizie rynku pracy oraz koordynacji działań wspierających pracodawców na szczeblu unijnym. Odpowiedzialność za współpracę z pracodawcami jest podzielona pomiędzy oba te rodzaje urzędów. PUP są głównym punktem kontaktu dla pracodawców, oferując usługi doradcze, wsparcie w rekrutacji oraz pomoc w zamieszczaniu ofert pracy. Zbierają one również informacje zwrotne od pracodawców, które służą do projektowania i realizacji szkoleń dla klientów PSZ, zarządzają finansowaniem podnoszenia kwalifikacji pracowników w lokalnych firmach oraz realizują instrumenty wsparcia dla pracodawców, takie jak subsydia płacowe czy dofinansowania dostosowania miejsc pracy. WUP odpowiadają natomiast głównie za gromadzenie danych o rynku pracy i analizowanie trendów na poziomie lokalnym i regionalnym oraz przekazywanie istotnych informacji interesariuszom, w tym pracodawcom. Zarządzają one także usługami EURES, wspierając pracodawców w publikowaniu ofert pracy oraz dopasowywaniu kandydatów na poziomie unijnym (zob. rozdział Ocena potencjału publicznych służb zatrudnienia w Polsce, w którym zawarto więcej szczegółowych informacji na temat struktury polskich PSZ).

Przekazywanie informacji o rynku pracy pracodawcom jest ustawowym zadaniem WUP, jednak pracodawcy postrzegają informacje dostarczane przez PSZ jako niewystarczające do planowania zatrudnienia. WUP udostępniają pracodawcom oraz innym interesariuszom okresowe raporty dotyczące sytuacji na rynku pracy w poszczególnych województwach. Pracodawcy mogą także występować z wnioskami o dodatkowe informacje. WUP uczestniczą ponadto w posiedzeniach Wojewódzkich Rad Rynku Pracy, podczas których przedstawiają aktualną sytuację na rynku pracy w województwie przedstawicielom innych instytucji rynku pracy oraz organizacji pracodawców. PUP uzupełniają te działania, dostarczając comiesięcznych informacji o rynku pracy, publikując aktualizacje na swoich stronach internetowych oraz organizując spotkania bezpośrednie i rozmowy telefoniczne z poszczególnymi pracodawcami. Przepisy prawa umożliwiają także PUP wprowadzanie własnych inicjatyw w zakresie przekazywania informacji, jednak obecnie innowacyjnych działań w tym obszarze jest niewiele. Jakkolwiek pracodawcy są na ogół świadomi istnienia usług informacyjnych o rynku pracy oferowanych przez PSZ, wskazują oni na brak czasu oraz trudności w zrozumieniu tych informacji jako czynniki utrudniające bliższą współpracę z PSZ. Biorąc pod uwagę obecny zakres informacji, zamiast pogłębionych konsultacji pracodawcy preferują zasoby online, takie jak strony internetowe i media społecznościowe PSZ.

PUP oferują lokalnym firmom szeroki zakres usług doradczych, jednak pogłębiona współpraca z pracodawcami jest utrudniona przez złożone procedury administracyjne oraz brak innowacyjnych usług. Na poziomie lokalnym PUP są zobowiązane do świadczenia usług doradztwa zawodowego wspierających działalność pracodawców. Pomagają one także w określaniu wymagań dla oferowanych stanowisk pracy i dostosowywaniu ich do warunków rynkowych, kojarzą osoby poszukujące zatrudnienia z dostępnymi ofertami oraz identyfikują odpowiednie instrumenty ALMP w celu wspierania zatrudnienia klientów PSZ. Usługi te są zazwyczaj realizowane bezpośrednio w siedzibach PUP. Doradztwo w zakresie strategii rekrutacyjnych lub wsparcie prawne nie jest jednak standardowo oferowane przez PSZ o ile nie jest finansowane w ramach projektów lokalnych lub unijnych. Chociaż pracodawcy doceniają obecne usługi doradcze, wskazują oni na bariery administracyjne – w tym trudny system umawiania spotkań – oraz brak nowatorskich instrumentów polityki jako czynniki ograniczające szersze korzystanie z oferty. W szczególności PSZ rzadko wyznaczają dedykowanych pracowników do koordynowania komunikacji z pracodawcami; kontakt prowadzony jest głównie za pośrednictwem ogólnych adresów e-mail, a nie imiennie przypisanych osób, co ogranicza ciągłość rozmów (Arendt et al., 2023[1]). Pracodawcy uważają, że na stronach internetowych PSZ trudno się poruszać, co dodatkowo ogranicza dostęp do informacji o ofercie doradczej służb zatrudnienia (WiseEuropa, 2018[2]).

Usługi publikowania ofert pracy oferowane przez PUP umożliwiają pracodawcom udostępnianie informacji o wolnych stanowiskach szerszemu gronu odbiorców, jednak platforma PSZ konkuruje z prywatnymi serwisami rekrutacyjnymi. PUP administrują Centralną Bazą Ofert Pracy (CBOP) – internetową platformą gromadzącą oferty pracy zgłaszane przez pracodawców. Oferty mogą być składane podczas osobistych spotkań w PUP, telefonicznie, mailowo lub poprzez dedykowany system online, a następnie udostępniane potencjalnym kandydatom. Platforma jest ogólnodostępna, a ogłoszenia widoczne dla wszystkich użytkowników. Z danych w CBOP mogą korzystać wszystkie PUP i WUP, co ułatwia prowadzenie usług pośrednictwa pracy pomiędzy powiatami i województwami. Brak jest jednak wymogu prawnego publikowania nowych ofert w CBOP, przez co wielu pracodawców wybiera inne, prywatne portale rekrutacyjne zamiast usług PSZ. Jeżeli działania te są podejmowane z udziałem PSZ, oferty umieszczone w CBOP są również promowane w tradycyjnych i nowych mediach oraz ogłaszane publicznie w lokalnych instytucjach. PUP podejmują też czasowe, samodzielne inicjatywy mające na celu zachęcanie pracodawców do zgłaszania ofert pracy – zarówno poprzez indywidualny kontakt z firmami, jak i bardziej zorganizowane działania w ramach pilotaży o niewielkiej skali.

WUP wspierają prowadzone przez PUP usługi publikowania ofert i doradztwa poprzez udział w EURES. EURES to Europejska Sieć Służb Zatrudnienia, której zadaniem jest wymiana informacji o pośrednictwie pracy i warunkach rynku pracy w Europie. Głównymi operatorami sieci EURES w Polsce są WUP. W ramach tych działań WUP świadczą transgraniczne usługi publikowania ofert pracy oraz dopasowywania kandydatów zarówno dla polskich pracodawców, jak i dla pracodawców z krajów UE/EFTA, przekazując informacje o ofertach innym państwom w sieci. W ramach EURES, wojewódzkie urzędy pracy oferują pracodawcom także doradztwo, które ogranicza się jednak do przekazywania informacji o warunkach pracy i praktykach rekrutacyjnych w krajach europejskich. Dodatkowe usługi doradcze są niekiedy realizowane przez WUP w ramach projektów finansowanych ze środków samorządowych lub funduszy unijnych.

PSZ mają ustawowy obowiązek świadczenia usług wsparcia rekrutacji i pośrednictwa pracy dla pracodawców. Na poziomie lokalnym PUP odpowiadają za wstępną selekcję kandydatów dla pracodawców zgłaszających swoje oferty. Proces ten obejmuje gromadzenie szczegółowych informacji o kandydatach, ocenę ich umiejętności, kwalifikacji i doświadczenia zawodowego oraz identyfikację najbardziej odpowiednich kandydatów. Po ich wyłonieniu dane kontaktowe są przekazywane pracodawcom podczas spotkań osobistych lub drogą mailową, a następnie ustala się termin rozmowy kwalifikacyjnej. PUP organizują również rozmowy kwalifikacyjne na miejscu podczas targów pracy, wspierając w ten sposób działania rekrutacyjne. Na poziomie regionalnym WUP świadczą usługi rekrutacyjne wyłącznie w ramach sieci EURES. Pracownicy EURES w WUP wspierają pracodawców zainteresowanych rekrutacją w całej UE, oferując pomoc przed i w trakcie procesu zatrudniania.

Angażowanie się pracodawców w działania PSZ w zakresie dopasowywania kandydatów do ofert pracy jest utrudnione przez poczucie nieadekwatności kandydatów, niespójności opisów stanowisk oraz złożoności procedur administracyjnych. PUP często mają trudności ze znalezieniem kandydatów spełniających oczekiwania pracodawców, szczególnie na stanowiska wymagające wysokich kwalifikacji czy obejmujące powtarzalne czynności, np. przy liniach montażowych. Trudności te mogą zniechęcać pracodawców do korzystania z usług PSZ. Dodatkowym czynnikiem obniżającym reputację PSZ w oczach klientów jest poczucie rozbieżności pomiędzy opisem warunków pracy w ofertach składanych przez pracodawców a faktyczną sytuacją w miejscu zatrudnienia. Ponadto procedury regulujące rekrutację prowadzoną za pośrednictwem PSZ są często oceniane jako sztywne i czasochłonne. Pracodawcy uważają zasady nadające priorytet osobom formalnie zarejestrowanym jako bezrobotne w stosunku do innych klientów PSZ za ograniczające, ponieważ zmniejszają one dostęp do szerszej puli kandydatów (EU-Consult, 2013[3]). Dodatkowe obowiązki, takie jak wymóg utrzymania subsydiowanego stanowiska pracy przez okres do 18 miesięcy, budzą wśród pracodawców obawy dotyczące potencjalnych konsekwencji finansowych lub prawnych w sytuacji, gdy zatrudnienie danej osoby okaże się nietrafione.

W Polsce współpracą z pracodawcami w zakresie szkoleń i rozwoju umiejętności zajmują się PUP na szczeblu powiatowym. PUP opracowują zarówno indywidualne, jak i grupowe programy szkoleniowe w oparciu o informacje uzyskiwane od pracodawców na podstawie ankiet i spotkań. Kwestionariusze oceniające zapotrzebowanie na określone umiejętności są rozsyłane regularnie, a większość odpowiedzi jest zbieranych podczas spotkań bezpośrednich. Wnioski z tych kwestionariuszy stanowią podstawę do opracowania programów szkoleniowych.

Popularnością wśród pracodawców cieszą się subsydiowane usługi szkoleniowe PUP dla kadry zarządzającej i pracowników. Szkolenia pracowników są postrzegane przez pracodawców jako bezpośrednia inwestycja w rozwój firmy. PUP oferują szkolenia dofinansowane ze środków Krajowego Funduszu Szkoleniowego (KFS). Głównym celem KFS jest zapobieganie utracie zatrudnienia przez pracowników z powodu przestarzałych lub niewystarczających kompetencji. Informacje o programach są publikowane na stronie internetowej PUP oraz na profilach w serwisie społecznościowym Facebook (zob. ramka 5.3).

Ramka 5.3. Krajowy Fundusz Szkoleniowy

Krajowy Fundusz Szkoleniowy (KFS) jest wyspecjalizowanym instrumentem w ramach Funduszu Pracy, którym zarządza Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej i którego celem jest wspieranie potencjału adaptacyjnego kadr poprzez finansowanie kształcenia ustawicznego pracowników i pracodawców. Szkolenia muszą być podejmowane z inicjatywy pracodawcy lub za jego zgodą. Głównym celem KFS jest ograniczanie ryzyka utraty pracy z powodu niedopasowania kompetencji do wymagań zmieniającego się rynku pracy. Co roku Fundusz wspiera ponad 20 tys. pracodawców, umożliwiając przeszkolenie około 110 tys. osób.

Środki są przekazywane głównie za pośrednictwem powiatowych urzędów pracy (PUP), które przyznają je przedsiębiorstwom na szereg kwalifikujących się działań, w tym: ocenę potrzeb kompetencyjnych w firmach, kursy szkoleniowe i studia podyplomowe inicjowane lub zatwierdzane przez pracodawców, egzaminy potwierdzające nabycie umiejętności, kwalifikacji lub uprawnień zawodowych czy ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków związane z uczestnictwem w szkoleniach. Ponadto środki KFS mogą być przeznaczane na analizy i badania ewaluacyjne rynku pracy w celu opracowania przyszłych strategii rozwoju umiejętności.

Przykłady wykorzystania środków KFS:

• PUP w Opolu w latach 2016, 2017, 2022 i 2023 przyznał firmie Polaris Poland – czołowemu producentowi pojazdów terenowych – 278 309,67 PLN ze środków KFS na przeszkolenie 117 pracowników. Wsparcie objęło m.in. kursy z zakresu zarządzania zespołem, spawalnictwa, pneumatyki, obsługi programu Excel i innych tematów, skierowane zarówno do pracowników produkcyjnych, jak i kadry menedżerskiej. Szkolenia były zgodne z lokalnymi deficytami kompetencyjnymi i priorytetami sektorowymi, szczególnie w branży motoryzacyjnej i produkcyjnej.

• PUP w Gdańsku w 2023 r. przeznaczył 4 329,60 PLN z KFS dla Gdańskiego Archipelagu Kultury – sieci ośmiu miejskich domów kultury – na wsparcie kształcenia ustawicznego związanego z wdrażaniem nowych procesów i narzędzi pracy. Szkolenie objęło 35 pracowników i koncentrowało się na efektywnym zarządzaniu projektami i zespołami z wykorzystaniem platformy Asana. Inicjatywa poprawiła komunikację i koordynację działań pomiędzy jednostkami.

• PUP w Olsztynie w 2023 r. przyznał 28 160 PLN z KFS firmie Smart Idea Sp. z o.o. na kształcenie ustawiczne w zakresie nowych procesów biznesowych i technologii. Szkolenie objęło 11 pracowników i dotyczyło aktywnej sprzedaży usług czarterowych z wykorzystaniem internetowego systemu rezerwacji i CRM. Po zakończeniu szkolenia firma rozszerzyła ofertę czarteru jachtów, poprawiła zarządzanie relacjami z klientami oraz zwiększyła efektywność rezerwacji online.

Źródło: Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej (2025[4]) Album jubileuszowy Krajowego Funduszu Szkoleniowego, UNESCO (2022[5]) “National Training Fund (Krajowy Fundusz Szkoleniowy – KFS), a Sub-Fund of Labour Fund”.

Zapewnianie zachęt finansowych i subsydiów w celu wspierania zatrudnienia określonych grup, takich jak osoby z niepełnosprawnościami, długotrwale bezrobotni czy młodzież, stanowi jedną z podstawowych funkcji PSZ. Zarówno PUP, jak i WUP odgrywają role w realizacji programów subsydiujących przedsiębiorstwa, które zatrudniają wybrane grupy docelowe. Na poziomie lokalnym PUP realizują na rzecz pracodawców szeroki zakres bezpośrednich subsydiów, obejmujących m.in. subsydia płacowe, finansowanie staży i szkoleń oraz wsparcie finansowe w zakresie doposażenia stanowisk pracy. Środki na te działania pochodzą z dwóch głównych źródeł: Fundusz Pracy finansuje staże, szkolenia i początkowe subsydia płacowe, natomiast KFS wspiera podnoszenie kwalifikacji obecnych pracowników. PUP ułatwiają także dostęp do środków Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON), który wspiera zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami. Natomiast główną rolą WUP jest działanie w charakterze w dystrybucji krajowych funduszy oraz grantów EFS+ do instytucji publicznych współpracujących z lokalnymi pracodawcami.

Pracodawcy wykazują duże zainteresowanie współfinansowaniem wynagrodzeń i dostosowaniem miejsc pracy przy zatrudnianiu za pośrednictwem PUP, ale złożoność procedur administracyjnych zniechęca do szerszego korzystania z tego wsparcia. Cenią oni szczególnie subsydia obniżające ryzyko finansowe związane z zatrudnieniem poprzez częściowe pokrycie kosztów rekrutacji. Mimo tych korzyści skomplikowane procedury przyznawania wsparcia często zniechęcają do jego wykorzystania. Niektórzy pracodawcy opisują proces uzyskiwania subsydiów jako sztywny i obciążający, z rygorystycznymi wymogami utrzymania subsydiowanych stanowisk pracy przez co najmniej dwa lata. Dodatkowe kontrole oraz rozbudowane wymagania dokumentacyjne dodatkowo zmniejszają atrakcyjność wsparcia ze strony PSZ.

Nowe zadania związane z aktywizacją osób biernych zawodowo stwarzają dla PSZ szansę na przezwyciężenie barier we współpracy z pracodawcami oraz poszerzenie puli wykwalifikowanych kandydatów, co mogłoby poprawić dopasowanie ofert pracy do kandydatów. Obecnie współpracę z PSZ ograniczają cztery główne czynniki: postrzegany brak odpowiednich kandydatów wśród klientów PSZ, brak nowatorskich instrumentów polityki wspierających pracodawców w rekrutacji, niewystarczająco szczegółowe dane o rynku pracy do celów planowania kadr oraz uciążliwe procedury administracyjne w dostępie do usług PSZ. Włączenie osób biernych zawodowo do grona klientów PSZ mogłoby znacząco poszerzyć dostępną pulę kandydatów, umożliwiając służbom zatrudnienia skuteczniejsze reagowanie na potrzeby pracodawców. Nowa ustawa o rynku pracy i służbach zatrudnienia tworzy także przestrzeń do wprowadzenia nowoczesnych instrumentów polityki dostosowanych do lokalnych potrzeb pracodawców i uproszczonych pod kątem minimalizacji obciążeń administracyjnych. Wreszcie, rozszerzenie dostępu do terminowych i szczegółowych danych o rynku pracy mogłoby dodatkowo wzmocnić zaufanie pracodawców i pogłębić współpracę z PSZ.

Strategie przedstawione w niniejszym rozdziale odnoszą się do istniejących barier i stanowią podstawę do pogłębienia współpracy z pracodawcami, co ma kluczowe znaczenie dla aktywizacji osób biernych zawodowo. Mają one na celu stworzenie nowych możliwości budowania wzajemnego zaufania pomiędzy PSZ a pracodawcami. Skupiają się zarówno na wzmacnianiu wewnętrznego potencjału PSZ w zakresie współpracy z pracodawcami, jak i na wprowadzaniu nowych usług zachęcających pracodawców do bardziej aktywnego udziału w procesie dopasowywania kandydatów do ofert pracy. Proponuje się pięć strategii. Po pierwsze, wprowadzenie szkoleń z zakresu rzecznictwa zatrudnienia – wyposażenie pracowników PSZ w umiejętności pozwalające jasno przedstawiać pracodawcom mocne strony i obszary rozwoju swoich klientów, w tym osób biernych zawodowo, co ułatwi interakcje, obniży bariery administracyjne i wzmocni lokalne partnerstwa. Po drugie, systematyczna współpraca z pracodawcami stosującymi zasady społecznej odpowiedzialności biznesu lub praktyki przyjazne rodzinie – umożliwiająca identyfikację firm doświadczonych w zatrudnianiu osób o obniżonej zdolności do pracy. Po trzecie, upowszechnienie lokalnych targów pracy – tak, aby były bardziej atrakcyjne dla pracodawców i umożliwiały jednoczesne dostarczanie ukierunkowanych informacji o rynku pracy wraz z usługami pośrednictwa. Po czwarte, wprowadzenie hybrydowego modelu doradztwa HR – łączącego wiedzę ekspercką PSZ z usługami zewnętrznych konsultantów, aby zapewnić MŚP spersonalizowane wsparcie w zarządzaniu zasobami ludzkimi; model ten sprawdził się już w innych krajach OECD. Wreszcie, wzmocnienie działań w zakresie oceny i prognozowania zapotrzebowania na umiejętności – tak, aby oferować lokalnym pracodawcom istotne dla regionu analizy i wzmacniać wizerunek PSZ jako wiarygodnego partnera na rynku pracy.

Szkolenia z zakresu rzecznictwa na rzecz zatrudnienia mogą wyposażyć pracowników PSZ w odpowiednie umiejętności nawiązywania współpracy z pracodawcami

W dążeniu do poprawy perspektyw zatrudnienia osób napotykających złożone bariery w wejściu lub powrocie na rynek pracy, należy prowadzić aktywne pośrednictwo pracy. Obejmuje ono identyfikowanie odpowiednich kandydatów wśród klientów PSZ oraz bezpośrednie promowanie ich wśród potencjalnych pracodawców. Aktywne pośrednictwo jest szczególnie wartościowe w przypadku osób, które pozostawały poza rynkiem pracy przez dłuższy czas i które są narażone na pominięcie w procesach rekrutacyjnych z powodu przerw w karierze, wieku, ograniczeń zdrowotnych lub innych postrzeganych słabości – mimo posiadania odpowiednich umiejętności i motywacji. Dotyczy to również osób biernych zawodowo, które zgodnie z ustawą o rynku pracy i służbach zatrudnienia stanowią grupę docelową PSZ. Aby zwiększyć szanse zatrudnienia takich osób, pracownicy PSZ kontaktujący się z pracodawcami muszą budować z nimi relacje oparte na zaufaniu oraz wspierać proces kojarzenia ofert z kandydatami poprzez skuteczne rzecznictwo i regularną komunikację, tak aby pracodawcy pozostawali zaangażowani we współpracę z urzędem.

Doradcy do spraw zatrudnienia wspierają proces dopasowywania klientów PSZ do ofert pracy u pracodawców. W Polsce pośrednictwo pracy realizują doradcy do spraw zatrudnienia, którzy – w zależności od powierzonych im zadań – mogą wspierać osoby poszukujące pracy i bezrobotne, pracodawców lub obie te grupy, zgodnie z art. 97 ustawy o rynku pracy i służbach zatrudnienia. W pracy z osobami poszukującymi zatrudnienia i bezrobotnymi doradcy informują o dostępnych ofertach pracy, oceniają umiejętności, potrzeby i motywację kandydatów oraz przygotowują ich profile do przedstawienia pracodawcom. W relacjach z pracodawcami doradcy nawiązują współpracę z nowymi firmami, zbierają oferty pracy, prowadzą rozmowy w celu określenia potrzeb rekrutacyjnych, realizują proces dopasowywania kandydatów do ofert oraz utrzymują regularny kontakt z lokalnymi podmiotami w celu monitorowania satysfakcji pracodawców z usług PSZ (art. 97 ust. 3 ustawy o rynku pracy i służbach zatrudnienia). Wzmocnienie umiejętności doradców w zakresie negocjacji, rzecznictwa i współpracy z pracodawcami będzie istotne, aby PSZ mogły skutecznie realizować nowy mandat aktywizacji osób biernych zawodowo. W Polsce umiejętności te mogłyby być rozwijane poprzez ukierunkowane szkolenia dla doradców współpracujących z pracodawcami.

Słoweńskie podejście do szkoleń doradców w zakresie rzecznictwa na rzecz zatrudnienia może stanowić wzór dla polskich PSZ. Słoweńskie służby zatrudnienia (Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, ZRSZ) wprowadziły dedykowane warsztaty dla pracowników kontaktujących się z pracodawcami, koncentrujące się na technikach rzecznictwa. Model słoweński łączy rozwój umiejętności negocjacyjnych, kursy dotyczące budowania relacji z pracodawcami oraz praktyczne ćwiczenia z zakresu rzecznictwa, przygotowujące doradców do promowania kandydatów pozostających poza rynkiem pracy przez dłuższy czas. Stanowi on konkretny przykład, w jaki sposób można wyposażyć pracowników PSZ w kompetencje pozwalające skutecznie wspierać i aktywizować klientów napotykających złożone bariery w zatrudnieniu poprzez rzecznictwo (zob. ramka 5.4).

Ramka 5.4. Wzmacnianie potencjału publicznych służb zatrudnienia (PSZ) realizujących usługi dla pracodawców poprzez szkolenia w zakresie umiejętności rzeczniczych

W 2016 roku, słoweńskie PSZ rozpoczęły wdrażanie nowej strategii zorientowanej na pracodawców, mającej na celu poprawę jakości świadczonych usług. Strategia ta zakłada ustanowienie PSZ jako punktu kompleksowej obsługi (one-stop-shop) dla pracodawców w oparciu o czteropunktowy plan, w którym kładzie się nacisk na spersonalizowane usługi dostosowane do wielkości przedsiębiorstwa, sektora działalności gospodarczej i regionu. Nowatorska inicjatywa ma również na celu wzmocnienie współpracy ze związkami pracodawców na szczeblu lokalnym, regionalnym i krajowym.

Istotnym filarem tej strategii jest rzecznictwo na rzecz klientów PSZ napotykających poważne bariery w zatrudnieniu, takich jak długotrwale bezrobotni. Grupa ta często zmaga się ze stygmatyzacją, brakiem pewności siebie oraz postrzeganym niedopasowaniem do oczekiwań pracodawców. Wiele osób z tej grupy posiada odpowiednie umiejętności i motywację, lecz potrzebuje dodatkowego wsparcia, aby dotrzeć do etapu rozmowy kwalifikacyjnej – mimo utrzymujących się niedoborów siły roboczej i kompetencji. W odpowiedzi na tę sytuację słoweńskie PSZ opracowały procedurę identyfikacji osób, które mogłyby najbardziej skorzystać ze wsparcia rzeczniczego, w celu dopasowania ich do pracodawców skłonnych dać im szansę.

Wdrożenie tego modelu rzecznictwa wymaga specjalizacji doradców PSZ, którzy przechodzą szkolenia opracowane we współpracy z pracodawcami. Program szkoleniowy obejmuje tematy takie, jak: (i) koncepcja i cel rzecznictwa; (ii) identyfikowanie osób wymagających wsparcia rzeczniczego; (iii) wskazywanie pracodawców skłonnych do współpracy w ramach rzecznictwa; (iv) budowanie dobrych relacji partnerskich z pracodawcami; (v) rozwijanie umiejętności negocjacyjnych w celu efektywnej komunikacji. Od początku programu w szkoleniu wzięło udział 113 spośród 350 pracowników słoweńskich PSZ. Szkolenie opiera się na następujących elementach:

• Budowanie relacji opartych na zaufaniu – nacisk na znaczenie zaufania jako fundamentu skutecznego rzecznictwa. Doradcy uczą się uważnie słuchać obaw i preferencji rekrutacyjnych pracodawców, rozumiejąc, że otwartość na współpracę często wzrasta z czasem.

• Negocjowanie oczekiwań pracodawców – po zbudowaniu zaufania doradcy uczą się w sposób wyważony kwestionować oczekiwania pracodawców, które mogą nieumyślnie wykluczać osoby ze złożonymi barierami w zatrudnieniu. Negocjacje dostosowywane są do sytuacji konkretnej osoby, z uwzględnieniem różnic indywidualnych.

• Uczenie się na przykładach dobrych praktyk – wykorzystywane są praktyczne przykłady udanych działań rzeczniczych. W jednym z przypadków pracodawca poszukiwał wysoko wykwalifikowanego mężczyzny w wieku poniżej 30. roku życia. Doradca zaproponował alternatywy lepiej odpowiadające realiom rynku pracy, co zaowocowało zatrudnieniem dwóch osób. Z chwilą odejścia jednego z pracowników, doradca skutecznie umieścił na tym stanowisku starszego kandydata, przełamując początkowy sceptycyzm pracodawcy.

• Dogłębne poznanie wymagań stanowiska – doradcy uczą się pomagać pracodawcom w precyzyjnym określaniu kluczowych kryteriów selekcji kandydatów, w tym poprzez zadawanie ukierunkowanych pytań dotyczących zadań, wymaganych umiejętności, oczekiwanych zachowań oraz potencjalnych ograniczeń.

• Praktyczne odgrywanie ról i rozwój osobisty – program obejmuje ćwiczenia symulacyjne z udziałem doradców biznesowych i pracowników PSZ, połączone z indywidualną informacją zwrotną. Każdy doradca przygotowuje również osobisty plan rozwoju, aby wdrażać nabyte umiejętności w praktyce.

Źródło: Informacje uzyskane od słoweńskich PSZ.

Wzorem słoweńskich publicznych służb zatrudnienia, polskie PSZ mogłyby opracować standaryzowany kurs szkoleniowy dla doradców ds. współpracy z pracodawcami. Szkolenie z zakresu rzecznictwa zatrudnienia mogłoby być skierowane przede wszystkim do doradców do spraw zatrudnienia odpowiedzialnych za usługi pośrednictwa pracy. Organizacją szkoleń dla tych doradców ds. współpracy z pracodawcami mogłyby zajmować się WUP, a ich format zostałby ujednolicony na poziomie krajowym przez forum dyrektorów WUP. Zapewnianie szkoleń pracownikom PSZ na szczeblu wojewódzkim i powiatowym jest ustawowym zadaniem WUP, wynikającym z art. 32 ust. 1 pkt 22 ustawy o rynku pracy i służbach zatrudnienia. Organizacja kursów dotyczących współpracy z pracodawcami na poziomie regionalnym pozwoliłaby na ujednolicenie programów szkoleniowych w całej Polsce. Szczegółowe plany szkoleń mogłyby być dodatkowo uzgadniane podczas posiedzeń Konwentu Dyrektorów Wojewódzkich Urzędów Pracy, we współpracy z Ministerstwem Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej (MRPiPS), które – zgodnie z art. 32 ust. 1 pkt 18 ustawy o rynku pracy i służbach zatrudnienia – ma współpracować z regionami w zakresie organizacji szkoleń dla pracowników PSZ.

Program szkoleniowy mógłby być zaprojektowany w taki sposób, aby służył kompleksowemu rozwijaniu kompetencji pracowników PSZ w zakresie współpracy z pracodawcami i rzecznictwa. W oparciu o doświadczenia słoweńskie mógłby on obejmować kilka modułów podnoszących kwalifikacje pracowników polskich PSZ. Uczestnicy mogliby zapoznać się z zasadami rzecznictwa i nauczyć się budowania trwałych relacji partnerskich z pracodawcami opartych na wzajemnym zrozumieniu i zaufaniu. Silny nacisk można byłoby położyć na rozwój umiejętności negocjacyjnych, aby zwiększyć pewność siebie doradców PSZ w skutecznym mediowaniu pomiędzy klientami PSZ a pracodawcami. Kursy mogłyby także uwzględniać bariery proceduralne we współpracy wskazywane przez pracodawców, kładąc nacisk na dostosowanie stylów komunikacji do charakteru rozmów oraz ułatwienie zrozumienia procedur prawnych i kwestionariuszy PSZ. Moduły mogłyby również obejmować przygotowanie i prezentację kandydatów, ucząc doradców, jak wspierać klientów PSZ w podkreślaniu ich potencjału. Program mógłby opierać się na praktycznych ćwiczeniach, takich jak odgrywanie ról z udziałem zewnętrznych specjalistów ds. HR oraz indywidualne sesje informacji zwrotnej, wskazujące obszary rozwoju każdego doradcy. W szczególności szkolenie mogłoby ściśle opierać się na programie słoweńskim opisanym w ramce 5.4 i obejmować następujące elementy:

• wprowadzenie do zasad rzecznictwa i współpracy z pracodawcami;

• identyfikacja kandydatów wymagających wsparcia rzeczniczego oraz wybór odpowiednich pracodawców;

• analiza stanowiska pracy i techniki przygotowania kandydata;

• strategie negocjacyjne i umiejętności komunikacyjne;

• budowanie trwałych partnerstw z pracodawcami;

• ćwiczenia symulacyjne i odgrywanie ról, połączone z indywidualną informacją zwrotną.

Taka struktura wyposażyłaby doradców zarówno w wiedzę teoretyczną, jak i doświadczenie praktyczne, które mogliby następnie wykorzystać w kontaktach z pracodawcami.

Praktyczny wymiar szkolenia mógłby obejmować warsztaty odzwierciedlające rzeczywiste sytuacje, z jakimi doradcy do spraw zatrudnienia mogą się spotkać w pracy. Ćwiczenia praktyczne mogłyby koncentrować się na przygotowaniu pracowników do oceny i promowania potencjału kandydatów. Kluczowym elementem zajęć mogłoby być szkolenie z technik wywiadu behawioralnego (Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2021[6]). Uczestnicy mogliby rozpocząć od analizy rzeczywistych lub symulowanych ofert pracy, aby zidentyfikować kluczowe wymagania oraz umiejętności miękkie, które mogą być szczególnie cenione na danym stanowisku. Następnie możliwe byłoby przeprowadzenie symulacji rozmów kwalifikacyjnych, podczas których uczestnicy na zmianę zadawaliby pytania behawioralne, mające ujawnić umiejętności transferowalne i pożądane cechy kandydata. Celem tych działań byłoby przygotowanie pracowników PSZ do wspierania klientów w artykułowaniu ich mocnych stron, a równocześnie zdobycie doświadczenia w analizie ofert pracy i lepszym rozumieniu oczekiwań pracodawców.

Dodatkowe warsztaty mogłyby obejmować techniki identyfikowania mocnych stron klientów PSZ, w szczególności wśród osób biernych zawodowo. Dzięki aktywnemu słuchaniu i dyskusjom opartym na analizie przypadków uczestnicy szkolenia mogliby nauczyć się rozpoznawania umiejętności rozwiniętych w kontekstach pozazawodowych (Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2021[6]). Mogłyby to być na przykład umiejętności opiekuńcze dla kobiet biernych zawodowo czy z związane z mentoringiem w przypadku starszych pracowników. Uczestnicy mogliby nauczyć się, jak przedstawiać takie przerwy w karierze jako atut podczas rozmów kwalifikacyjnych i w kontekście zawodowym. Ćwiczenia te mogłyby pomóc doradcom w skutecznym wspieraniu klientów w budowaniu przekonującego portfolio umiejętności.

Warsztaty mogłyby również obejmować szkolenie z negocjacji oraz moduły poświęcone skutecznej komunikacji. Sesje mogłyby zawierać symulacje pomagające pracownikom PSZ w określaniu priorytetów negocjacyjnych, przewidywaniu stanowiska drugiej strony oraz wyznaczaniu obszarów elastyczności. Można by w nich wykorzystać techniki zaczerpnięte z harwardzkiego modelu negocjacyjnego, stosowanego przez słoweńskie PSZ, takie jak: identyfikowanie wspólnych interesów, rozważanie alternatyw, stosowanie obiektywnych kryteriów w negocjacjach oraz zobowiązywanie się do realizacji wspólnie uzgodnionych rezultatów. Takie podejście mogłoby kształtować wśród pracowników PSZ uporządkowany i profesjonalny styl negocjacji (Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2021[6]). Na zakończenie można przeprowadzić ćwiczenia polegające na trenowaniu krótkiej, zwięzłej i przekonującej wypowiedzi, w której w ciągu kilkudziesięciu sekund (tyle, ile trwa wspólna jazda windą) przedstawia się swój pomysł, ofertę lub siebie samego w taki sposób, aby wzbudzić zainteresowanie rozmówcy i zachęcić go do dalszej rozmowy (tzw. elevator pitch). Ćwiczenie to pozwoliłoby szkolić doradców ds. zatrudnienia w zakresie skutecznego przemawiania. Pracownicy PSZ mogliby doskonalić formułowanie zwięzłych, przekonujących prezentacji zarówno oferty PSZ, jak i siebie jako wiarygodnych partnerów dla pracodawców. Taka praktyka byłaby szczególnie przydatna w budowaniu pewności siebie doradców przy inicjowaniu kontaktu z pracodawcami w mniej formalnych okolicznościach, takich jak wydarzenia organizowane przez społeczności lokalne czy samorząd, gdzie jasne przedstawienie korzyści płynących ze współpracy z PSZ jest kluczowe dla nawiązywania nowych relacji.

Identyfikowanie pracodawców realizujących programy z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu oraz promujących inicjatywy przyjazne rodzinie może przyczynić się do stworzenia puli ofert pracy dla osób wcześniej biernych zawodowo.

Praktyki rekrutacji inkluzyjnej mogą wspierać integrację na rynku pracy osób wcześniej biernych zawodowo. Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) odnosi się do dobrowolnych praktyk przedsiębiorstw promujących zrównoważony rozwój społeczny, środowiskowy i gospodarczy. W celu poszerzenia puli ofert pracy dla osób biernych zawodowo PSZ mogłyby zacieśniać współpracę z pracodawcami wdrażającymi strategie CSR lub oferującymi elastyczne formy zatrudnienia, takie jak praca w niepełnym wymiarze godzin, praca zdalna, hybrydowa czy rozwiązania przyjazne rodzinie. Pracodawcy tego typu są często bardziej otwarci na zatrudnianie osób powracających na rynek pracy po dłuższej przerwie zawodowej. Doradcy ds. zatrudnienia mogliby przygotowywać mapy takich pracodawców i nadawać priorytet współpracy z nimi, aby wspierać zatrudnienie klientów napotykających bariery w poszukiwaniu pracy. Równocześnie PSZ mogłyby promować inkluzyjne praktyki zatrudnienia wśród szerszego grona firm, organizując sesje podczas targów pracy oraz oferując spersonalizowane doradztwo w zakresie planowania różnorodności, tak aby poszerzyć sieć pracodawców skłonnych zatrudniać osoby wcześniej bierne zawodowo.

Identyfikacja i mapowanie pracodawców stosujących inkluzyjne praktyki rekrutacyjne mogłaby być pierwszym krokiem do zwiększenia liczby dostępnych miejsc pracy dla osób wcześniej biernych zawodowo. Doradcy do spraw zatrudnienia w WUP i PUP mogliby prowadzić proces identyfikacji firm realizujących strategie CSR lokalnie, opierając się na swojej znajomości lokalnych rynków pracy oraz współpracy z branżowymi stowarzyszeniami i lokalnymi izbami rzemieślniczymi. PSZ mogłyby także korzystać z lokalnych partnerstw nawiązanych z podmiotami ekonomii społecznej, zgodnie z ustawą o rynku pracy i służbach zatrudnienia (zob. rozdział Instrumenty polityki publicznej służące docieraniu do osób biernych zawodowo w Polsce, ich angażowaniu i aktywizacji), aby identyfikować pracodawców realizujących strategie CSR. Informacje o praktykach CSR mogłyby być również pozyskiwane poprzez śledzenie prasy. Na poziomie lokalnym można byłoby stworzyć dedykowaną bazę danych, która pomogłaby pracownikom PSZ lepiej dopasowywać klientów do wspierających pracodawców. Firmy umieszczone w bazie mogłyby być następnie zapraszane do rekrutacji osób wcześniej biernych zawodowo w sposób dostosowany do celów ich strategii CSR.

W dłuższej perspektywie MRPiPS mogłoby agregować informacje o firmach ze strategiami CSR z poziomu lokalnego i regionalnego w ogólnopolskiej bazie danych, aby ułatwić wymianę informacji między województwami i powiatami. Będąc odpowiedzialnym za nadzorowanie PSZ na poziomie krajowym, MRPiPS mogłoby zarządzać scentralizowaną, krajową bazą pracodawców CSR. Baza mogłaby pełnić dwie funkcje. Po pierwsze, centralny rejestr usprawniłby wymianę informacji pomiędzy WUP a PUP, umożliwiając im dostęp do aktualnych list pracodawców odpowiedzialnych społecznie, co pozwoliłoby na lepiej ukierunkowane pośrednictwo pracy i skoordynowane działania wobec firm działających w wielu regionach. Po drugie, rejestr mógłby służyć jako platforma wymiany wiedzy pomiędzy doradcami do spraw zatrudnienia i doradcami zawodowymi. Doradcy w WUP i PUP mogliby identyfikować przykłady udanej współpracy, takie jak programy mentoringowe prowadzone przez pracodawców czy miejsca pracy tworzone dla klientów w trudnej sytuacji, które mogłyby być następnie weryfikowane i promowane przez MRPiPS jako dobre praktyki. Firmy z udanymi strategiami CSR mogłyby otrzymywać certyfikaty różnorodności, potwierdzające ich działania na rzecz inkluzyjności, podobnie jak w przypadku regionalnych PSZ Actiris w Regionie Stołecznym Brukseli w Belgii (zob. ramka 5.5). W dążeniu do wdrożenia tej bazy danych w Polsce, Departamentowi Ekonomii Społecznej można byłoby powierzyć zadanie nadzorowania rejestru, z wykorzystaniem jego doświadczenia w prowadzeniu publicznie dostępnego Rejestru Jednostek Polityki Społecznej. Nowy rejestr pracodawców CSR mógłby zawierać m.in. nazwę firmy, lokalizację, krótki opis konkretnych praktyk CSR – takich jak programy mentoringowe, programy powrotu do pracy czy partnerstwa z lokalnymi podmiotami ekonomii społecznej – oraz główny sektor działalności gospodarczej.

Polskie PSZ mogą również odgrywać aktywną rolę w promowaniu inkluzyjnych praktyk pracodawców. Wzorcowym przykładem promocji inkluzyjności w rekrutacji jest model wprowadzony w Regionie Stołecznym Brukseli, gdzie regionalne PSZ – Actiris – wspierają firmy we wdrażaniu strategii różnorodności w procesach rekrutacji i awansu zawodowego. Poprzez długoterminowe wsparcie doradcze oraz przyznawanie uznawanego certyfikatu różnorodności najbardziej inkluzyjnym firmom, Actiris zachęca pracodawców do stosowania inkluzyjnych praktyk rekrutacyjnych (zob. ramka 5.5). Wzorując się na podejściu Actiris, polskie PSZ mogłyby rozszerzyć działania na rzecz współpracy z pracodawcami o promocję strategii różnorodności oraz praktyk zatrudnienia przyjaznych rodzinie.

Ramka 5.5.  Wsparcie w opracowywaniu programów zarządzania różnorodnością w Regionie Stołecznym Brukseli w Belgii

Actiris – publiczne służby zatrudnienia w Regionie Stołecznym Brukseli – oferują program doradczy dla pracodawców, którego celem jest wspieranie tworzenia bardziej inkluzyjnych i zróżnicowanych zespołów.

Program jest realizowany przez 12 doradców ds. różnorodności zatrudnionych w Actiris, posiadających zróżnicowane wykształcenie, m.in. w zakresie prawa, socjologii i innych dziedzin. Ich rolą jest wspieranie i inspirowanie pracodawców do refleksji i analizy wewnątrz firm oraz ostatecznie pomoc we wdrażaniu planów różnorodności. Doradcy ci oferują możliwość nawiązywania kontaktów i wsparcie doradcze, ale nie prowadzą bezpośredniego coachingu ani szkoleń dla pracodawców. Współpracują również z doradcami ds. pracodawców w Actiris oraz z innymi podmiotami, takimi jak instytucje szkoleniowe czy organizacje działające na rzecz osób z niepełnosprawnościami.

Firmy przystępują do programu z różnych powodów. Niektóre są już zaangażowane w działania na rzecz różnorodności i chcą je sformalizować lub poszerzyć. Inne traktują budowanie bardziej zróżnicowanej kadry jako element strategii przeciwdziałania niedoborom siły roboczej. Dodatkową zachętą są opcje współfinansowania projektów i inicjatyw ukierunkowanych na przeciwdziałanie dyskryminacji i wspieranie różnorodności, co przyciągnęło już ponad 300 pracodawców z regionu.

Proces przystępowania do programu obejmuje następujące etapy:

1. Spotkanie wstępne i grupa robocza ds. różnorodności – proces rozpoczyna się od spotkania pracodawcy z doradcą ds. różnorodności w celu omówienia przepisów antydyskryminacyjnych oraz dostępnych dotacji na działania z zakresu różnorodności. Następnie Actiris powołuje w firmie grupę roboczą ds. różnorodności, w skład której wchodzą pracownicy z różnych działów i szczebli.

2. Ilościowa analiza kadry – przeprowadzana jest analiza socjodemograficzna pracowników firmy, obejmująca m.in. narodowość, wiek i płeć na różnych poziomach stanowisk.

3. Ocena jakościowa i ustalanie celów – Actiris dokonuje analizy jakościowej, aby zidentyfikować mocne strony i wyzwania dotyczące poszczególnych grup docelowych, takich jak młodsi i starsi pracownicy czy osoby z niepełnosprawnościami. Kluczowe obszary analizy obejmują rekrutację, zarządzanie kadrami, podnoszenie świadomości, komunikację wewnętrzną oraz wizerunek zewnętrzny. Na tej podstawie grupa robocza ustala cele w zakresie różnorodności na okres dwóch lat i współpracuje z Actiris przy opracowaniu planu działań.

4. Plany różnorodności i strategie inkluzyjne – dostępne są trzy typy planów: mini-plany, plany globalne i plany tematyczne. Actiris zachęca firmy do opracowania karty wartości związanych z inkluzyjnością, włączenia tych wartości do umów oraz stosowania języka inkluzyjnego w ofertach pracy. Udzielane są także wskazówki dotyczące dostosowania miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami.

5. Dostęp do dotacji, subsydiów i certyfikatu różnorodności – Actiris pomaga firmom w uzyskaniu dotacji i subsydiów na zatrudnianie oraz dostosowywanie stanowisk pracy dla grup niedostatecznie reprezentowanych na rynku. Firmy spełniające określone kryteria mogą ubiegać się o certyfikat różnorodności przyznawany przez Region Stołeczny Brukseli. Dostępne jest współfinansowanie do 10 tys. EUR na opracowanie planu globalnego lub tematycznego wspierającego długoterminowe strategie różnorodności. Większość pracodawców wybiera plany globalne.

Na etapie realizacji programu przeprowadzana jest ewaluacja śródokresowa, a po dwóch latach ocena końcowa w celu ustalenia, czy firma spełnia warunki uzyskania certyfikatu różnorodności. Certyfikat ten potwierdza, że firma stosuje inkluzyjne praktyki w zarządzaniu zasobami ludzkimi, wzmacnia markę pracodawcy i pomaga w przyciąganiu talentów. Dla PSZ stanowi on również sygnał, że firma prowadzi niedyskryminującą politykę rekrutacyjną i może być otwarta na zatrudnianie osób z problemami zdrowotnymi, pracowników starszych czy kobiet z obowiązkami opiekuńczymi.

Źródło: Informacje uzyskane od Actiris.

Czerpiąc inspirację z modelu Regionu Stołecznego Brukseli w Belgii, doradcy do spraw zatrudnienia w PSZ mogliby rozpocząć wprowadzanie koncepcji planowania różnorodności. Doradcy mogliby promować ideę planowania różnorodności i inkluzyjnej rekrutacji podczas sesji dla pracodawców organizowanych w ramach targów pracy lub podczas regularnych, półformalnych spotkań z lokalnymi interesariuszami (zob. rozdział Instrumenty polityki publicznej służące docieraniu do osób biernych zawodowo w Polsce, ich angażowaniu i aktywizacji). Działania te mieściłyby się w zakresie obowiązków PSZ dotyczących współpracy z lokalnymi podmiotami rynku pracy poprzez tworzenie lokalnych partnerstw, zgodnie z art. 6 ustawy o rynku pracy i służbach zatrudnienia. Zainteresowani pracodawcy mogliby następnie otrzymać wsparcie podczas sesji doradczych w określaniu celów i kroków związanych z inkluzyjną rekrutacją, dostępnością miejsc pracy lub ścieżkami powrotu do pracy. Plany te mogłyby być stopniowo rozwijane w zależności od poziomu zaangażowania i możliwości danego pracodawcy. Planowanie różnorodności mogłoby uzupełniać ukierunkowane działania wobec pracodawców nastawionych na działania zgodne z założeniami CSR. Podczas gdy baza pracodawców odpowiedzialnych społecznie miałaby na celu identyfikację firm odpowiednich do zatrudniania osób wcześniej biernych zawodowo, promocja planowania różnorodności pozwoliłaby PSZ zachęcać szersze grono pracodawców do stosowania praktyk inkluzyjnych.

PSZ mogłyby także wyróżniać i promować firmy wdrażające politykę miejsc pracy przyjaznych rodzinie. Pracodawcy oferujący elastyczne rozwiązania przyjazne rodzinie, takie jak praca zdalna, zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin czy elastyczne grafiki, mogliby ułatwiać dostęp do rynku pracy osobom powracającym do zatrudnienia po długiej przerwie, w szczególności rodzicom i opiekunom wykonującym swoje zadania przez długi czas. Publiczne wyróżnianie takich pracodawców mogłoby zwiększać widoczność dobrych praktyk, poprawiać wizerunek pracodawcy oraz zachęcać innych do stosowania podobnych rozwiązań. Programy nagród i certyfikacji służące promowaniu działań w tym zakresie zostały już wprowadzone w Niemczech i Wielkiej Brytanii (zob. ramka 5.6).

Ramka 5.6. Promowanie miejsc pracy przyjaznych rodzinie w Niemczech i Wielkiej Brytanii

W Niemczech firmy mogą uzyskać certyfikaty potwierdzające status pracodawcy przyjaznego rodzinie, a lokalne PSZ udzielają informacji o dostępnych oznaczeniach i systemach certyfikacji. Prywatne agencje zatrudnienia, takie jak Randstad, również wspierają te inicjatywy poprzez program Miejsce pracy przyjazne rodzinie, którego celem jest tworzenie środowisk sprzyjających pracownikom mającym obowiązki opiekuńcze. Dodatkowo rządy krajów związkowych oraz samorządy lokalne prowadzą programy nagród wyróżniające firmy przyjazne rodzinie.

Podobne inicjatywy istnieją w Wielkiej Brytanii, gdzie ogólnokrajowa organizacja charytatywna Working Families organizuje coroczny program nagród, którego celem jest wyróżnianie najlepszych praktyk w zakresie polityk przyjaznych rodzinie w miejscu pracy.

Źródło: Federal Employment Agency (2025[7]) Equal opportunities in Hanover: Balancing family and career, RCSA (2024[8]) Get Accredited – Randstad Champions a Family Friendly Workplace, Working Families (2024[9]) The 2024 Working Families Best Practice Award winners highlight diverse array of family-friendly workplaces.

WUP mogłyby pełnić wiodącą rolę w procesie certyfikacji firm przyjaznych rodzinie. Mogłyby wyróżniać takich pracodawców poprzez formalne certyfikaty lub coroczne nagrody. Doradcy do spraw zatrudnienia w PSZ mogliby pomagać w identyfikowaniu tych pracodawców, angażując do współpracy lokalnych partnerów, takich jak podmioty ekonomii społecznej czy przedstawiciele pracodawców (zob. rozdział Instrumenty polityki publicznej służące docieraniu do osób biernych zawodowo w Polsce, ich angażowaniu i aktywizacji). Dzięki lokalnym partnerstwom, tworzonym w celu docierania do potencjalnych klientów PSZ i opracowania strategii aktywizacyjnych, służby zatrudnienia mogłyby również pozyskiwać informacje o dobrych praktykach stosowanych w lokalnych firmach, szczególnie tych, które oferują elastyczne formy pracy. Potencjalne kryteria wyróżnienia mogłyby obejmować m.in.: dostępność pracy w niepełnym wymiarze godzin lub zdalnej, elastyczne godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy dla pracowników mających obowiązki opiekuńcze, polityki urlopów rodzicielskich wykraczające poza wymogi ustawowe oraz wsparcie dla osób powracających po przerwach związanych z opieką. Takie kryteria umożliwiłyby PSZ spójną ocenę praktyk pracodawców zarówno w MŚP, jak i w dużych przedsiębiorstwach.

Upowszechnianie innowacyjnych modeli lokalnych targów pracy jako sposób na zwiększenie udziału pracodawców

Lokalne targi pracy organizowane przez PSZ mogą wspierać usługi pośrednictwa pracy oraz stanowić fora kontaktu między pracodawcami a przedstawicielami PSZ. Targi pracy to publiczne wydarzenia, które gromadzą w jednym miejscu pracodawców i klientów PSZ. Dla PSZ są one narzędziem wspierającym proces pośrednictwa pracy, szczególnie przydatnym dla osób mających trudności w nawiązywaniu kontaktów w ramach formalnych kanałów rekrutacyjnych lub niemających motywacji do samodzielnego poszukiwania ofert pracy. W Polsce zarówno WUP, jak i PUP organizują targi pracy jako element strategii współpracy z pracodawcami. Chociaż głównym celem targów pracy organizowanych przez PSZ jest dopasowywanie ofert pracy do kandydatów, wydarzenia te mogą również być sposobnością do pogłębienia relacji z pracodawcami. Stanowią one możliwość zaprezentowania szerszej oferty instytucji, obejmującej m.in. subsydia, wsparcie szkoleniowe czy dostęp do danych o rynku pracy. Udane przykłady tak rozszerzonych wydarzeń można znaleźć w praktykach WUP w Gdańsku, Krakowie, Opolu i Warszawie (zob. ramka 5.7)

Ramka 5.7. Targi pracy w Polsce

W Polsce kilka wojewódzkich i powiatowych urzędów pracy rozszerzyło tradycyjną formułę targów pracy o działania skierowane specjalnie do pracodawców. Inicjatywy te nie tylko wzmacniają dopasowanie pomiędzy klientami PSZ a pracodawcami, lecz także wspierają firmy w rozwiązywaniu wyzwań kadrowych oraz w rozwijaniu praktyk inkluzyjnych.

Warsztaty i punkty konsultacyjne dla pracodawców

Podczas „Targów Pracy PracujeMY RAZEM” w Warszawie, obok punktów konsultacyjnych i wykładów dla klientów PSZ, zorganizowano panele dedykowane pracodawcom. Obejmowały one warsztaty dotyczące zarządzania wiekiem, identyfikowania czynników rozwoju firmy, zatrudniania migrantów i uchodźców oraz budowania dialogu międzypokoleniowego w miejscu pracy. Warsztaty realizowano we współpracy z zewnętrznymi partnerami, m.in. ekspertami coachingowymi, Polskim Towarzystwem Psychologicznym, środowiskiem akademickim oraz przedstawicielami ZUS.

Podobnie, podczas „Targów Pracy i Przedsiębiorczości” w Krakowie pracodawcy mogli skorzystać z punktów konsultacyjnych obsługiwanych przez przedstawicieli ZUS, urzędu skarbowego oraz Wydziału ds. Cudzoziemców. Dodatkowe warsztaty dotyczyły m.in. opracowywania biznesplanów, strategii marketingowych oraz pozyskiwania nowych inwestorów, oferując pracodawcom szerszy pakiet wsparcia wykraczający poza sam proces rekrutacji.

Targi dedykowane określonym grupom, z sesjami przeznaczonymi dla pracodawców

W Gdańsku i Opolu formuła targów pracy została dostosowana do potrzeb konkretnych grup klientów PSZ, przy jednoczesnym zapewnieniu treści wartościowych dla pracodawców. Podczas „Ogólnopolskich Targów Dostępności” w Opolu skoncentrowano się na poprawie dostępności miejsc pracy dla osób z ograniczeniami zdrowotnymi. Pracodawcy uczestniczący w wydarzeniu mogli wziąć udział w wykładach poświęconych m.in. możliwościom finansowania dostosowań stanowisk pracy, stosowaniu inkluzyjnego języka w środowisku zawodowym w celu przeciwdziałania dyskryminacji oraz praktykom cyfrowej dostępności. Z kolei w Gdańsku podczas „Targów Pracy i Aktywności Seniorów” połączono zajęcia przeznaczone dla starszych wiekiem klientów PSZ z warsztatami skierowanymi do pracodawców, takimi jak „Dojrzałość w pracy: siła i wartość seniorów w środowisku zawodowym”, zachęcającymi do lepszej integracji starszych pracowników na rynku pracy.

Source: Gdańsk.pl (2024 r.[10]) Targi Pracy i Aktywności Seniorów, PFRON (2024[11]) I Przystanek Dostępności i III Ogólnopolskie Targi Dostępności Opole 21-27 października 2024 r., Urząd m. st. Warszawy (2024 r.[12]) PracujeMY RAZEM - Targi Pracy i Przedsiębiorczości, Kraków.pl (2022[13]) Targi Pracy i Przedsiębiorczości „Świadomie do celu”.

Wykorzystując istniejące ramy współpracy, PSZ mogłyby organizować podczas targów pracy sesje informacyjne dla pracodawców, prezentując informacje o rynku pracy istotne z punktu widzenia strategii rekrutacyjnych. Poza promowaniem ofert pracy pracodawców, targi mogłyby służyć jako okazja do budowania relacji i wymiany wiedzy poprzez organizację dodatkowych sesji tematycznych. Podczas takich sesji przedstawiciele WUP mogliby prezentować informacje o szerszych trendach w zakresie popytu na pracę i umiejętności na lokalnym oraz regionalnym rynku pracy. Prezentacje mogłyby obejmować zagadnienia wpływające na strategie rekrutacyjne, takie jak lokalne niedobory siły roboczej i umiejętności, trendy płacowe czy zmiany demograficzne. Sesje mogłyby być dostosowane do potrzeb poszczególnych sektorów gospodarki, aby dostarczyć uczestnikom wiedzy istotnej dla ich branży. Prezentacje oparte na danych mogłyby być uzupełnione moderowanymi dyskusjami w formie okrągłego stołu, sprzyjającymi wymianie doświadczeń między pracodawcami. Takie działania podkreśliłyby zdolność PSZ do monitorowania zmian w zapotrzebowaniu na umiejętności oraz do gromadzenia danych istotnych dla strategii HR lokalnych przedsiębiorstw.

Dedykowane sesje dla pracodawców mogą także pełnić funkcję warsztatów z zakresu dobrych praktyk w rekrutacji i zarządzaniu zasobami ludzkimi. W ramach lokalnych targów pracy WUP i PUP mogłyby dodatkowo organizować praktyczne warsztaty poświęcone rekrutacji osób powracających na rynek pracy po dłuższej przerwie zawodowej, integracji pracowników z niepełnosprawnościami lub ograniczeniami zdrowotnymi i zarządzaniu starzejącą się kadrą. Specjalistyczne sesje adresowane do MŚP mogłyby koncentrować się na wzmacnianiu praktyk HR oraz dostarczaniu narzędzi wspierających utrzymanie pracowników. Targi mogłyby być także okazją do promocji usług dostępnych dla pracodawców w urzędach pracy, wzmacniając przyszłą współpracę z lokalnymi partnerami.

PSZ mogłyby wyjść poza tradycyjną formułę targów pracy, organizując działania społecznościowe sprzyjające mniej formalnym kontaktom między klientami PSZ a pracodawcami. Przykładem może być praktyka stosowana we Francji, gdzie PSZ organizują wydarzenia typu job dating na obiektach sportowych. Uczestniczą w nich wspólnie poszukujący pracy i rekruterzy, biorąc udział w aktywnościach zespołowych. Osoby poszukujące pracy nie są informowane, kto jest rekruterem, co pozwala pracodawcom obserwować umiejętności miękkie, takie jak praca zespołowa, komunikacja czy zdolność adaptacji. Tego typu wydarzenia mogą pomóc w identyfikacji kandydatów, którzy – mimo braku aktualnego doświadczenia zawodowego czy formalnych kwalifikacji – posiadają istotne dla pracy kompetencje. W ramce 5.8 opisano inicjatywę „Ze stadionu do zatrudnienia” we Francji w bardziej szczegółowym ujęciu. W Polsce podobne wydarzenia mogłyby być organizowane przez WUP i PUP, zarówno w ramach targów pracy, jak i jako samodzielne inicjatywy współprojektowane z pracodawcami. Przy organizacji tego rodzaju wydarzeń, PSZ mogłyby wykorzystać własne doświadczenia z organizacji warsztatów rozwijających umiejętności podczas targów pracy, gdzie dotychczasowe inicjatywy koncentrowały się na takich obszarach, jak zarządzanie czasem czy autoprezentacja (Grodzki Urząd Pracy w Krakowie, 2025[14]).

Ramka 5.8. Kojarzenie poszukujących pracy i pracodawców w ramach organizowanych przez PSZ imprez sportowych we Francji

Uruchomiona w 2020 r. inicjatywa „Ze stadionu do zatrudnienia” to nowatorska metoda rekrutacji opracowana przez publiczne służby zatrudnienia we Francji. Nie opiera się ona na CV, lecz koncentruje się na identyfikacji umiejętności transferowalnych rozwiniętych poprzez sport, takich jak praca zespołowa, wytrwałość, szybkość reakcji, komunikacja i inicjatywa. Umiejętności te są uznawane za istotne w środowisku pracy, a rekruterzy zyskują możliwość bezpośredniej obserwacji zachowania kandydatów w warunkach pracy zespołowej.

Imprezy odbywają się w obiektach sportowych, gdzie poszukujący pracy i rekruterzy są anonimowo przydzielani do mieszanych drużyn. Poszukujący pracy nie są informowani, kto jest rekruterem, co zapewnia nieformalne i autentyczne interakcje. Po sesji sportowej uczestnicy spożywają wspólnie posiłek, nadal anonimowo, co pozwala rekruterom poznać kandydatów osobiście. Formalne rozmowy rekrutacyjne odbywają się następnie po południu w tym samym miejscu.

W 2022 roku zorganizowano 550 takich imprez we wszystkich regionach Francji. Przy ich organizacji, francuskie PSZ ściśle współpracują z lokalnymi stowarzyszeniami sportowymi w zakresie organizacji zajęć i wsparcia działań informacyjnych. Badanie pilotażowe wykazało, że ponad połowa uczestniczących w nich poszukujących pracy znalazła zatrudnienie w ciągu sześciu miesięcy. W 2025 r. prowadzone jest badanie efektów programu.

Źródło: France Travail (2025[15]) Stade Vers l’Emploi, un recrutement innovant autour du sport [Stade Vers l’Emploi, innowacyjna rekrutacja poprzez sport, Groupe Pluricité (2025[16]) Étude sur l’impact sociétal, social et économique du sport Badanie społecznego i gospodarczego oddziaływania sportu], Ministerstwo Sportu, Młodzieży i Życia Społecznego (2025[17]) Rapport de l’impact social, sociétal et économique du sport [Raport o społecznym i gospodarczym oddziaływaniu sportu].

Realizacja doradztwa HR dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) może zachęcić je do współpracy z PSZ i pomóc w budowaniu potencjału do zatrudniania osób o szczególnych potrzebach w miejscu pracy

MŚP mogłyby odegrać kluczową rolę w aktywizacji wcześniej biernych zawodowo osób, jednak często brakuje im zasobów kadrowych do prowadzenia takiej rekrutacji i zapewnienia utrzymania pracowników. MŚP stanowią ponad 99% polskich firm, generując ponad 45% polskiego PKB (PARP, 2024[18]). Jakkolwiek lokalne MŚP są cennymi partnerami PSZ w usługach pośrednictwa pracy, to relatywnie częściej niż większe firmy nie posiadają dedykowanych działów HR ani wewnętrznych specjalistów w tym zakresie (Marchese et al., 2019[19]). MŚP osiągają też gorsze wyniki niż duże firmy w skutecznej rekrutacji czy utrzymywaniu pracowników oraz w zatrudnianiu osób o złożonych historiach zatrudnienia (OECD, 2021[20]). Ich potencjał jako punktów wejścia na rynek pracy dla wcześniej biernych zawodowo może być zatem niewystarczająco wykorzystywany. Polskie PSZ mogłyby wypełnić tę lukę, oferując ukierunkowane wsparcie HR dla MŚP, realizowane poprzez usługi wewnętrzne i zlecane doradztwo strategiczne.

Doradztwo HR w Polsce mogłoby być realizowane w modelu hybrydowym, w którym pierwsze sesje prowadzone byłyby przez przeszkolonych doradców do spraw zatrudnienia PSZ. W ramach sesji doradczych, organizowanych na podstawie art. 87 ustawy o rynku pracy i służbach zatrudnienia, doradcy do spraw zatrudnienia mogliby przekazywać pracodawcom informacje o dobrych praktykach HR oraz zapewniać podstawowe wsparcie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Doradcy mogliby oferować praktyczną pomoc w rekrutacji, planowaniu, przyjmowaniu pracowników i rozwiązywaniu problemów związanych z utrzymaniem ich zatrudnienia. Spotkania mogłyby odbywać się online, w urzędach pracy lub w siedzibie firmy. Aby skutecznie prowadzić doradztwo wewnętrzne, doradcy do spraw zatrudnienia potrzebowaliby dedykowanego szkolenia z podstawowych praktyk HR, obejmującego takie zagadnienia, jak cykl rekrutacyjny, organizacja pracy czy inkluzyjne zatrudnianie. Szkolenia takie mogłyby być organizowane przez WUP, zgodnie z ich ustawowym obowiązkiem szkolenia pracowników PSZ. Plany szkoleń mogłyby być standaryzowane na poziomie krajowym poprzez koordynację pomiędzy WUP.

Drugim elementem hybrydowego modelu doradztwa HR mogłoby być kierowanie MŚP do zewnętrznych podmiotów realizujących usługi doradztwa w celu uzyskania długoterminowego, strategicznego wsparcia HR. W sytuacjach, gdy firmy potrzebują bardziej szczegółowej i dostosowanej do ich potrzeb pomocy, szczególnie gdy wymagane są strategiczne zmiany organizacyjne, PSZ mogłyby zlecać usługi HR wyspecjalizowanym prywatnym podmiotom. Wzorując się na austriackim programie Impulse Consulting (zob. ramka 5.9), zlecane podmiotom zewnętrznym usługi doradcze mogłyby obejmować rozwiązywanie strukturalnych problemów kadrowych w firmie, takich jak wdrażanie sprawiedliwych praktyk zatrudnienia, przeciwdziałanie niedoborom kompetencji czy wprowadzanie rozwiązań z zakresu zarządzania zdrowiem i wiekiem pracowników. Ustawa o rynku pracy i służbach zatrudnienia (art. 197) zapewnia podstawę prawną do zlecania zadań zewnętrznym agencjom zatrudnienia. Zgodnie z tą ustawą PSZ mogą powierzać realizację zadań zewnętrznym podmiotom.

Ramka 5.9. Program Impulse Consulting w zakresie usług dla pracodawców, oferowany przez austriackie publiczne służby zatrudnienia

Program Impulse Consulting jest częścią usług dla pracodawców oferowanych przez austriackie publiczne służby zatrudnienia (AMS) i został zaprojektowany, aby wspierać przedsiębiorstwa w stawianiu czoła wyzwaniom rynku pracy poprzez opracowanie rozwiązań kadrowych korzystnych zarówno dla firm, jak i dla austriackich kadr. Usługa jest zlecana prywatnym firmom doradczym i finansowana z budżetu centralnego rządu oraz budżetów AMS. Wybór wykonawcy odbywa się w drodze publicznego, otwartego przetargu. Konsultanci realizujący program są proponowani przez wybranego prywatnego dostawcę usług i powoływani przez AMS.

Od uruchomienia w 2020 r. program cieszy się dużym zainteresowaniem, a AMS niedawno odnowiły umowę z podmiotem zewnętrznym, aby zwiększyć jego skalę. W programie uczestniczy ponad 120 konsultantów współpracujących z AMS przy świadczeniu usług w całym kraju. Do tej pory wzięło w nim udział ponad 2 900 firm, z których większość stanowią MŚP.

Impulse Consulting obejmuje szeroki zakres wyzwań z obszaru HR, w tym: rekrutację, utrzymanie zatrudnienia pracowników, zarządzanie wiedzą, rozwój kompetencji, elastyczność organizacyjną, równość płci, zarządzanie różnorodnością oraz zieloną transformację. Największym zainteresowaniem cieszą się tematy związane z rekrutacją, retencją i zarządzaniem wiedzą, ponieważ bezpośrednio przekładają się one na zaspokajanie potrzeb kadrowych i ograniczanie niedoborów siły roboczej i umiejętności. Aby je przezwyciężyć, program wspiera firmy m.in. we wdrażaniu ukierunkowanych działań mających na celu budowanie i utrwalanie wizerunku pracodawcy, aby przyciągać niedostatecznie reprezentowane na rynku grupy, w tym kobiety pozostające bez pracy z powodu obowiązków opiekuńczych. Pomaga także w opracowaniu wewnętrznych programów szkoleniowych, aby wypełnić luki kompetencyjne na trudnych do obsadzenia stanowiskach. Dodatkowo konsultanci realizujący program przekazują informacje o usługach AMS.

Program składa się z trzech faz:

• konsultacja wstępna – w celu rozpoznania specyficznych potrzeb i oczekiwań przedsiębiorstwa związanych z udziałem w programie;

• pogłębiona analiza i planowanie działań – szczegółowa ocena struktury zatrudnienia w firmie (wiek, płeć, kwalifikacje) przeprowadzana poprzez rozmowy i wywiady w grupach fokusowych z kadrą zarządzającą, działami HR oraz pracownikami;

• dostosowane do potrzeb doradztwo i wdrożenie działań – na podstawie ustaleń z fazy analizy opracowywane jest spersonalizowane podejście doradcze. Ta faza może trwać do sześciu miesięcy i obejmuje wsparcie we wdrażaniu nowych praktyk HR oraz bieżące monitorowanie i wprowadzanie korekt.

Usługi są realizowane głównie w siedzibach firm. Proces jest ustandaryzowany, a treść i forma doradztwa dopasowywane są do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa.

W dążeniu do zapewnienia skutecznej realizacji działań, AMS organizują regularne spotkania z zewnętrznymi doradcami oraz coroczne spotkania strategiczne w celu dostosowania programu i oferty usług. AMS prowadzą także działania informacyjne skierowane do pracodawców. Dzięki konsekwentnemu przeznaczaniu do 10% budżetu programu na innowacje, AMS mogą dostosowywać Impulse Consulting do bieżących priorytetów rynku pracy. Wpływ programu jest stale monitorowany poprzez badania satysfakcji klientów, ewaluacje zewnętrzne i reprezentatywne badania, tak aby pozostawał on zgodny z potrzebami rynku pracy i zmieniającą się sytuacją gospodarczą.

Źródło: Informacje uzyskane od austriackich PSZ.

Po przeprowadzeniu konsultacji wewnętrznych, MŚP potrzebujące bardziej pogłębionego wsparcia w zakresie HR, mogłyby być kierowane zewnętrznych podmiotów świadczących usługi doradcze. Jeżeli doradca zawodowy uzna, że przedsiębiorstwa potrzebują strategicznych, długoterminowych rozwiązań, mógłby przedstawić zakres zewnętrznych usług doradczych oraz zaproponować skierowanie ich do podmiotu zewnętrznego. W celu zapewnienia spójnego wdrażania można byłoby ustalić jasne kryteria kierowania podczas regionalnych lub krajowych spotkań PSZ. W ramach usługi zlecanej na zewnątrz, zewnętrzni usługodawcy realizowaliby doradztwo HR dostosowane do specyfiki firmy, począwszy od kompleksowej diagnozy problemu, a kończąc na opracowaniu dostosowanego do potrzeb planu działania. Podmioty te mogłyby być wybierane w drodze zamówień publicznych. Procedury dotyczące usługi zlecanej na zewnątrz, w tym jej czas trwania oraz obszary tematyczne, mogłyby zostać ustandaryzowane, aby zapewnić możliwość wdrożenia wsparcia i jego wymierne rezultaty.

Równolegle doradcy zawodowi PSZ mogliby odbywać specjalistyczne szkolenia w zakresie monitorowania i koordynowania usług doradczych zlecanych na zewnątrz. Szkolenia te mogłyby koncentrować się na zapoznaniu pracowników PSZ z ofertą usług i metodami pracy konsultantów zewnętrznych, umożliwiając PSZ pełnienie roli świadomego pośrednika. Doradcy mogliby zostać przeszkoleni w zakresie interpretowania raportów konsultantów oraz utrzymywania stałej komunikacji zarówno z usługodawcą, jak i z pracodawcą. Ciągły nadzór nad podmiotami zewnętrznymi byłby kluczowy dla zapewnienia ciągłości usług oraz przekazywania informacji zwrotnych w celu udoskonalenia zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego wsparcia w obszarze HR.

Konsultanci zewnętrzni mogliby również wspierać MŚP w dostosowywaniu miejsc pracy do potrzeb pracowników z niepełnosprawnościami czy chorobami przewlekłymi. Część usług zlecanych na zewnątrz mogłaby mieć charakter tematyczny, obejmując pomoc pracodawcom w zatrudnianiu osób z niepełnosprawnościami lub chorobami przewlekłymi, doradztwo w zakresie dostosowania stanowisk pracy lub opracowywania wewnętrznych praktyk w zakresie zarządzania zdrowiem. Podobne inicjatywy zostały wprowadzone przez PSZ w Estonii i Austrii (zob. ramka 5.10).

Ramka 5.10. Usługi doradcze w obszarze zarządzania zdrowiem i oceny zdolności do pracy w Austrii i Estonii

Program fit2work w Austrii

Program fit2work w Austrii to usługa doradcza skierowana do osób bezrobotnych oraz przedsiębiorstw, realizowana wspólnie przez publiczne służby zatrudnienia (AMS) i Służbę Ministerstwa Spraw Społecznych (SMS). Wprowadzona w 2011 r. usługa, łącząca doradztwo z działaniami w zakresie prewencji wtórnej, wspiera osoby z niepełnosprawnościami, chorobami przewlekłymi oraz pracowników, a jej celem jest utrzymanie lub przywrócenie zdolności do pracy oraz umożliwienie szybkiego (ponownego) podjęcia zatrudnienia dzięki wczesnej interwencji.

W ramach programu fit2work, przedsiębiorstwa mogą bezpłatnie skorzystać z oceny i doradztwa w zakresie systemu zarządzania zdrowiem w miejscu pracy na poziomie zakładu (Betriebliches Gesundheitsmanagement). Austriackie Federalne Ministerstwo Pracy, Spraw Społecznych, Zdrowia, Opieki i Ochrony Konsumentów definiuje zarządzanie zdrowiem w miejscu pracy jako opracowywanie, kontrolowanie i optymalizowanie struktur oraz procesów sprzyjających zdrowiu w przedsiębiorstwach. Celem jest utrzymanie i poprawa zdrowia pracowników oraz ich zdolności do pracy.

Skuteczny system zarządzania zdrowiem w miejscu pracy integruje ochronę pracowników, promocję zdrowia w miejscu pracy oraz zarządzanie integracją zawodową, przy aktywnym udziale pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

Ewaluacja programu wykazała, że w firmach uczestniczących odnotowano mniej dni absencji chorobowej wśród pracowników w porównaniu z grupą kontrolną. Wpływ programu na zdolność do pracy pracowników oraz odejścia do bezrobocia był jednak nieznaczny. Według Federalnego Ministerstwa Pracy i Gospodarki prawdopodobnym wyjaśnieniem jest pozytywna selekcja przedsiębiorstw, które już wcześniej znały i stosowały praktyki zarządzania zdrowiem.

Doradztwo dla firm w zakresie zatrudniania osób z problemami zdrowotnymi w Estonii

W dążeniu do wspierania zatrudnienia osób z ograniczeniami zdrowotnymi, w tym osób z niepełnosprawnościami, estońskie PSZ oferują pracodawcom szeroki wachlarz usług. Obejmują one dostosowanie stanowisk pracy i zapewnienie technicznych pomocy związanych z pracą, wsparcie w wyznaczeniu osoby wspierającej w miejscu pracy na okres 12 miesięcy w celu pomocy osobom z problemami zdrowotnymi w adaptacji do środowiska pracy oraz doradztwo dla pracodawców w zakresie kwestii zdrowotnych.

Doradztwo zdrowotne dla pracodawców realizowane jest różnymi kanałami, takimi jak e-seminaria dla personelu HR, menedżerów i członków zespołów, warsztaty i szkolenia oraz indywidualne konsultacje w siedzibach pracodawców. Doradcy PSZ świadczący tę usługę posiadają wiedzę specjalistyczną w zakresie zaburzeń zdrowia psychicznego, ubytku słuchu i zaburzeń ruchowych. Udzielają również porad dotyczących chorób przewlekłych oraz problemów ze wzrokiem. Około połowa doradców to doradcy mający podobne doświadczenia własne, którzy w razie potrzeby współpracują z zewnętrznymi specjalistami. Zakres tematów poruszanych przez doradców ds. zdrowia obejmuje m.in. informacje na temat charakteru problemu zdrowotnego, obalanie mitów i obaw, symulowanie codziennych czynności zawodowych oraz analizę dostępności miejsca pracy z perspektywy pracownika z problemem zdrowotnym.

Źródło: fit2work (2025[21]) Fit2work can help you too, Federalne Ministerstwo Pracy i Gospodarki (2024[22]) Evaluierung von fit2work 2023/2024. Personen- und Betriensberatung [Ewaluacja fit2work 2023/2024: doradztwo indywidualne i dla firm], Esser and Palme (2016[23]) Thematic Report on retirement regimes for workers in arduous or hazardous job. Pewne informacje dodatkowe uzyskano od estońskich PSZ.

Zlecane na zewnątrz tematyczne doradztwo w zakresie kwestii zdrowotnych mogłoby obejmować strategiczną ocenę potencjału przedsiębiorstwa oraz wyposażenie kadry menedżerskiej w umiejętności niezbędne do zwiększania inkluzyjności środowiska pracy. Konsultanci zewnętrzni mogliby rozpocząć od oceny istniejącego w firmie systemu zarządzania zdrowiem, koncentrując się na promocji i utrzymaniu zdrowia pracowników oraz identyfikując obszary wymagające poprawy. Ten etap wstępnej oceny pozwoliłby wykryć praktyki organizacyjne lub cechy fizyczne miejsca pracy, które mogą utrudniać rekrutację lub długoterminowe utrzymanie pracowników. Poza samą oceną eksperci zewnętrzni mogliby prowadzić dedykowane warsztaty lub szkolenia dla menedżerów oraz doświadczonych członków zespołów. Ich celem byłoby wypracowanie wspólnego zrozumienia wyzwań zdrowotnych w miejscu pracy, obalanie powszechnych mitów i obaw pracodawców oraz wyposażenie personelu w praktyczne umiejętności pozwalające na integrację osób z chorobami przewlekłymi lub niepełnosprawnościami. Skuteczne świadczenie takich usług wymaga od konsultantów zewnętrznych posiadania specjalistycznej wiedzy w zakresie zdrowia psychicznego, chorób przewlekłych oraz praktyk zatrudnienia inkluzyjnego wobec osób z niepełnosprawnościami.

Poza wsparciem w obszarze zdrowia publiczne służby zatrudnienia mogłyby rozszerzyć ofertę o doradztwo dla pracodawców w zakresie kwestii związanych z wiekiem. Doradztwo tego rodzaju mogłoby pomóc pracodawcom skuteczniej przyciągać i utrzymywać zatrudnienie starszych pracowników oraz oferować im potrzebne wsparcie. Strategie HR uwzględniające potrzeby związane z wiekiem mogą być szczególnie cenne w rekrutacji osób po 50. roku życia wcześniej nieaktywnych zawodowo. Współpracując z ekspertami zewnętrznymi, PSZ mogłyby ułatwiać MŚP dostęp do ukierunkowanego doradztwa w zakresie dostosowania się do potrzeb starzejącej się siły roboczej w Polsce. Pracodawcy mogliby korzystać z praktycznego wsparcia w dostosowywaniu warunków pracy do potrzeb starszych pracowników, uzyskiwać wiedzę na temat wdrażania elastycznych form zatrudnienia dla osób starszych oraz uczyć się, jak przeciwdziałać stereotypom związanym z wiekiem, które mogą prowadzić do dyskryminacji. Dodatkowo mogliby poznawać strategie sprzyjające uczeniu się międzypokoleniowemu w miejscu pracy. Niemiecka inicjatywa INQA, wspierana przez federalne służby zatrudnienia, może stanowić model wdrażania zewnętrznego wsparcia dla MŚP w Polsce (zob. ramka 5.11).

Ramka 5.11. Wspieranie zarządzania wiekiem poprzez usługi dla pracodawców i partnerstwa w Niemczech

Niemiecki Federalny Urząd Pracy (Bundesagentur für Arbeit) dostarcza pracodawcom informacji i praktycznych wskazówek dotyczących zarządzania starzejącą się siłą roboczą. Obejmuje to doradztwo w zakresie praktyk przyjaznych pracownikom w starszym wieku oraz podnoszenie świadomości na temat wartości, jaką starsi pracownicy wnoszą na rynek pracy. Na swojej stronie internetowej PSZ publikują poradniki i krótkie artykuły dla pracodawców na ten temat. Udostępniane są również informacje o istniejących zachętach rekrutacyjnych oferowanych firmom przez PSZ.

Ponadto, niemieckie PSZ są członkiem Inicjatywy na rzecz nowej jakości pracy (Initiative Neue Qualität der Arbeit, INQA), uruchomionej przez Federalne Ministerstwo Pracy i Spraw Społecznych (BMAS) w 2002 r. Inicjatywa ta zrzesza przedstawicieli rządu federalnego, rządów krajów związkowych i samorządów lokalnych, organizacji pracodawców, izb, związków zawodowych, Federalnej Agencji Zatrudnienia oraz Federalnego Instytutu Bezpieczeństwa i Higieny Pracy. Łączy także ambasadorów INQA z sektora prywatnego, ekspertów akademickich i innych partnerów współpracy.

Promowanie zatrudnienia i dobrostanu starszych pracowników stanowi główny priorytet INQA. W ramach tej inicjatywy oferuje się coaching dla MŚP, wspiera rozwój innowacyjnych praktyk w miejscu pracy oraz udostępnia platformę publikacji na tematy takie jak zarządzanie różnorodnością czy zdrowie w miejscu pracy. Prezentowane są również przykłady dobrych praktyk z przedsiębiorstw w takich obszarach jak zarządzanie wiekiem, równość płci czy równowaga między życiem zawodowym a prywatnym.

Źródło: Ministerstwo Pracy i Spraw Społecznych (2025[24]) Initiative Neue Qualität der Arbeit [Inicjatywa na rzecz nowej jakości pracy], Federalna Agencja Zatrudnienia (2024[25]) Alter vor GenZ: Warum Sie auch an Best Ager denken müssen [Wiek przed Gen Z: Dlaczego trzeba również brać pod uwagę osoby w wieku dojrzałym], Federalna Agencja Zatrudnienia (2024[26]) Best Ager am Arbeitsmarkt: Eine ungenutzte Ressource im Kampf gegen den Fachkräftemangel [Osoby w wieku dojrzałym na rynku pracy: Niewykorzystane zasoby w walce z brakami wykwalifikowanej siły roboczej]

Doradztwo w zakresie kwestii związanych z wiekiem w Polsce mogłoby być realizowane w ramach zlecanych na zewnątrz tematycznych usług HR. Konsultanci zewnętrzni współpracujący z PSZ mogliby wspierać MŚP, przeprowadzając analizy struktury wiekowej w przedsiębiorstwach oraz identyfikując obszary, w których potrzebne byłyby strategie dostosowane do indywidualnych potrzeb, w tym działania na rzecz inkluzyjnej rekrutacji lub programy mentoringu między starszymi i młodszymi pracownikami. Eksperci mogliby również prowadzić sesje coachingowe z kadrą menedżerską lub personelem HR dotyczące promowania praktyk uwzględniających potrzeby pracowników w różnym wieku oraz przezwyciężania uprzedzeń związanych z wiekiem w procesach rekrutacji czy awansu. Wzorem modelu niemieckiego polskie PSZ mogłyby również koordynować publikację zestawów narzędzi i studiów przypadku prezentujących skuteczne podejścia do zarządzania wiekiem. Materiały te mogłyby stanowić wsparcie w procesie uczenia się pracodawców oraz uzupełniać zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne usługi doradcze, a także być udostępniane online lub rozpowszechniane wśród pracodawców podczas spotkań lokalnych interesariuszy.

Wzmacnianie regionalnej i lokalnej analityki rynku pracy na potrzeby strategicznego planowania zasobów siły roboczej

Analityka rynku pracy odgrywa coraz większą rolę w pomaganiu publicznym służbom zatrudnienia w krajach OECD w dostosowywaniu usług do potrzeb pracodawców oraz reagowaniu na zmieniające się wyzwania rekrutacyjne. „Podczas gdy informacje o podaży pracy – takie jak cechy klientów PSZ czy trendy zatrudnienia – tradycyjnie były łatwiej dostępne, zrozumienie strony popytowej stanowiło większe wyzwanie ze względu na ograniczoną dostępność danych, szczególnie dotyczących konkretnych umiejętności poszukiwanych przez pracodawców. Najnowsze postępy w metodach gromadzenia danych, technikach łączenia rejestrów administracyjnych, prognozowaniu oraz narzędziach wizualizacji umożliwiają obecnie władzom i PSZ generowanie bardziej szczegółowych, aktualnych i zróżnicowanych geograficznie informacji o rynku pracy. Rozwój ten pozwala wyjść poza ogólne miary popytu na pracę, takie jak zawód czy poziom wykształcenia, i umożliwia ocenę oraz prognozowanie zapotrzebowania na konkretne umiejętności, co wspiera bardziej ukierunkowane dopasowywanie kandydatów, podnoszenie kwalifikacji oraz planowanie zasobów pracy.

W Polsce dostarczanie informacji o rynku pracy dla pracodawców jest przede wszystkim zadaniem WUP, jednak przedsiębiorcy obecnie nie postrzegają PSZ jako strategicznych partnerów w planowaniu zatrudnienia. Wojewódzkie urzędy pracy mają obowiązek analizowania trendów na rynku pracy i przygotowywania regularnych raportów o sytuacji na rynku pracy w każdym województwie oraz prezentowania tych informacji podczas posiedzeń Wojewódzkich Rad Rynku Pracy z udziałem przedstawicieli instytucji rynku pracy i organizacji pracodawców. Powiatowe Urzędy Pracy (PUP) uzupełniają te działania, publikując na swoich stronach internetowych comiesięczne aktualizacje dotyczące sytuacji na lokalnym rynku pracy oraz przekazując informacje bezpośrednio podczas spotkań lub rozmów telefonicznych z pracodawcami na ich wniosek. Jednak mimo że pracodawcy zazwyczaj są świadomi dostępnych informacji, często uznają je za niewystarczające do swoich potrzeb planistycznych, wskazując na brak czasu i ograniczone zrozumienie, jak efektywnie wykorzystać te dane. W rezultacie częściej polegają na łatwo dostępnych zasobach internetowych niż na pogłębionej współpracy z PSZ.

Wzmocnienie regionalnej i lokalnej analityki rynku pracy w PSZ mogłoby poprawić zaangażowanie pracodawców. Bardziej szczegółowe i aktualne dane mogłyby pomóc w postrzeganiu PSZ jako cenniejszego partnera, szczególnie w zakresie rozwiązywania problemów rekrutacyjnych i planowania przyszłych potrzeb kompetencyjnych. Pięć obszarów działań mogłoby wspierać tę zmianę. Po pierwsze, PSZ mogłyby wprowadzić nowe źródła danych, w szczególności dane z internetowych ofert pracy, które uzupełniałyby oferty zgłaszane bezpośrednio do PSZ, tworząc pełniejszy i bardziej zróżnicowany geograficznie obraz popytu na pracę. Po drugie, działania mogłyby wyjść poza ogólne miary popytu i skupić się na analizie zapotrzebowania na konkretne umiejętności. Po trzecie, istniejące inicjatywy analizujące zmiany w popycie na pracę i umiejętności mogłyby być lepiej integrowane i wykorzystywane do identyfikowania niedopasowań między podażą a popytem w różnych sektorach i regionach. Po czwarte, metody prognozowania potrzeb kompetencyjnych na poziomie regionalnym i lokalnym mogłyby być dalej rozwijane i dostosowywane do wiodących praktyk OECD. Wreszcie, prezentowanie informacji o rynku pracy w formie łatwo dostępnej i możliwej do praktycznego zastosowania przez szerokie grono interesariuszy mogłoby zwiększyć wykorzystanie tych danych w procesach decyzyjnych i wzmocnić rolę PSZ jako źródła strategicznych analiz rynku pracy.

Systematyczne gromadzenie danych z internetowych ofert pracy może stanowić uzupełnienie danych o ofertach zgłaszanych do PSZ. Barometr Ofert Pracy, System Ofert Pracy Online (SOJO) oraz Monitor Ogłoszeń o Pracy dostarczają już informacji o trendach na rynku pracy, potrzebach pracodawców i procesie dopasowywania pracowników do ofert. Dane te są istotne dla polityki gospodarczej i planowania zasobów pracy, jednak ograniczenia metodologiczne – takie jak luki w zakresie zabezpieczenia odpowiednich kadr, błędy selekcji czy klasyfikacji – mogą obniżać ich przydatność w procesach decyzyjnych. Uzupełnieniem obecnych narzędzi mogłaby być integracja dodatkowych, bardziej kompleksowych źródeł danych o internetowych ofertach pracy. Dane te zawierają bogate, aktualne informacje o wolnych miejscach pracy, umożliwiają tworzenie pełniejszego i bardziej szczegółowego geograficznie obrazu rynku pracy oraz często zawierają dane o wymaganych umiejętnościach, warunkach pracy i popycie w konkretnych lokalizacjach. Mogą one również odzwierciedlać aktywność rekrutacyjną pracodawców, którzy nie współpracują bezpośrednio z PSZ. Przykładem może być firma analityczna Lightcast, który codziennie zbiera internetowe ogłoszenia o pracę z ponad 65 tys. źródeł i wykorzystuje przetwarzanie języka naturalnego połączone z walidacją ekspercką do klasyfikowania elementów takich jak wymagane umiejętności, poziom wykształcenia czy szacowane wynagrodzenie (zob. ramka 5.12).

Ramka 5.12. Dane z internetowych ofert pracy dostarczane przez Lightcast

Lightcast.io gromadzi i analizuje dane o rynku pracy, aby śledzić zapotrzebowanie na umiejętności, wolne miejsca pracy oraz dynamikę rynku pracy w różnych branżach i zawodach. Dane są zbierane codziennie z ponad 65 tys. źródeł internetowych, w tym z portali z ofertami pracy, stron internetowych firm, PSZ oraz platform rekrutacyjnych. Proces gromadzenia danych opiera się na przetwarzaniu języka naturalnego (NLP), wspieranym walidacją ekspercką. Lightcast klasyfikuje ponad 70 elementów z każdej oferty pracy, dostarczając informacji o trendach na rynku pracy. Elementy te obejmują m.in.:

• stanowiska pracy,

• zakres obowiązków,

• poszukiwane umiejętności twarde i miękkie,

• wymagane doświadczenie,

• wymagania edukacyjne (stopnie, certyfikaty itp.),

• oferowane wynagrodzenie / szacunki rynkowe.

Istotną zaletą zbioru danych Lightcast jest szczegółowa klasyfikacja ofert pracy, co czyni go niemal bezpośrednio gotowym do użycia źródłem analiz zapotrzebowania na umiejętności. Umiejętności są pozyskiwane bezpośrednio z treści ofert pracy i porządkowane w dwóch typach taksonomii: (i) tradycyjnej, hierarchicznej klasyfikacji umiejętności, która grupuje je w szersze kategorie przy zachowaniu relacji między nimi; (ii) podejściu oddolnym, w którym umiejętności są identyfikowane na najniższym poziomie w ogłoszeniach o pracę, a następnie agregowane do większych kategorii.

Źródło: Lightcast (2024[27]) About us.

W dążeniu do lepszego wspierania pracodawców, publiczne służby zatrudnienia w Polsce mogłyby wyjść poza tradycyjne miary popytu na pracę i wprost analizować zapotrzebowanie na umiejętności. W miarę jak gospodarki przechodzą zmiany strukturalne wywołane postępem technologicznym, wymagane w pracy umiejętności mogą szybko się zmieniać. Bezpośrednie miary popytu na umiejętności – zamiast popytu na pracę mierzonego według branży lub zawodu – pozwalają uchwycić te tendencje i skuteczniej kształtować polityki szkoleniowe oraz edukacyjne. Większość inicjatyw w Polsce opiera się jednak na danych o popycie na pracę pochodzących z badań próbkowych i rejestrów administracyjnych, które nie uwzględniają wprost umiejętności. Tego rodzaju luki ograniczają zdolność PSZ do diagnozowania i reagowania na zmiany w potrzebach rynku pracy w czasie rzeczywistym – funkcję, która mogłaby sprzyjać budowaniu zaufania pracodawców oraz lepszemu dostosowaniu usług do ich potrzeb rekrutacyjnych.

Przyjęcie podejścia zorientowanego na umiejętności mogłoby wzmocnić współpracę PSZ z pracodawcami. Przesunięcie akcentu z pomiaru popytu na pracę – ujmowanego według zawodu, branży lub poziomu wykształcenia – na pomiar zapotrzebowania na umiejętności umożliwiłoby publicznym służbom zatrudnienia udzielanie bardziej ukierunkowanego wsparcia w rekrutacji, w tym przygotowywanie krótkich list kandydatów spełniających określone wymagania kompetencyjne, a także udzielanie wskazówek dotyczących podnoszenia kwalifikacji kandydatów o zbliżonych profilach. Międzynarodowe dobre praktyki, takie jak rozwiązania stosowane przez fundację innowacji Nesta w Wielkiej Brytanii, pokazują, że przyjazne dla użytkownika panele informacyjne dotyczące umiejętności, oparte na danych z internetowych ofert pracy, mogą zwiększyć trafność usług zarówno dla pracodawców, jak i klientów publicznych służb zatrudnienia (NESTA, 2025[28]). Nesta wykorzystuje głównie dane dostarczone przez Lightcast (zob. ramka 5.12), w celu mapowania i sklasyfikowania ponad 10 tys. odrębnych umiejętności w uporządkowanej taksonomii. Umiejętności te są następnie prezentowane w formie interaktywnych paneli, które pokazują trendy w zapotrzebowaniu, poziomy wynagrodzeń oraz ścieżki rozwoju kariery, wspierając pracodawców i osoby poszukujące pracy w podejmowaniu świadomych decyzji. Przyjęcie wspólnej taksonomii umiejętności – takiej jak wielojęzyczna Europejska Klasyfikacja Umiejętności, Kompetencji, Kwalifikacji i Zawodów (European Skills, Competences, Qualifications and Occupations, ESCO) – oraz jej wdrożenie w narzędziach PSZ mogłoby poprawić zrozumienie zapotrzebowania na umiejętności oraz ujednolicić działania w zakresie analiz popytu na umiejętności i pracę w całej Polsce.

Integracja i wykorzystanie istniejących inicjatyw oraz źródeł danych mogłyby poprawić analizę niedopasowań między podażą a popytem na pracę. Polska wypracowała już szereg inicjatyw gromadzących cenne dane o rynku pracy, jednak liczba projektów wykorzystujących integrację danych jest stosunkowo niewielka, a wiele źródeł pozostaje niewykorzystanych z powodu niewystarczającej koordynacji między instytucjami. Na przykład istniejące zbiory danych administracyjnych ZUS, PUP, Centralnej Bazy Ofert Pracy (CBOP) oraz systemów monitorowania losów absolwentów zawierają szczegółowe informacje o wzorcach zatrudnienia, wolnych miejscach pracy oraz przejściach od edukacji do zatrudnienia, jednak dostęp do nich dla badaczy i decydentów politycznych jest obecnie ograniczony. Przykładem działań podejmowanych przez Polskę w celu rozwiązania tego problemu jest projekt Blender Danych. Wykorzystuje on wiele źródeł danych – takich jak ZUS, GUS, urzędy pracy oraz internetowe oferty pracy – aby dostarczać na poziomie powiatów informacje o wolnych miejscach pracy, wynagrodzeniach i trendach w zatrudnieniu (Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie, 2024[29]). Rozszerzenie systemu o dane pochodzące z dodatkowych instytucji mogłoby jeszcze bardziej zwiększyć jego zdolność do generowania pogłębionych analiz rynku pracy. Międzynarodowym przykładem pokazującym, w jaki sposób integracja danych może wspierać innowacyjne badania rynku pracy, jest niemiecki połączony zbiór danych pracodawca–pracownik z Instytutu Badań nad Rynkiem Pracy (IAB) (IABSE-ADIAB), łączący wyniki badań ankietowych dotyczących wolnych miejsc pracy z Zintegrowanymi Biografiami Zatrudnienia (IEB) (zob. ramka 5.13).

Ramka 5.13. Łączenie danych o wolnych miejscach pracy i biografiach zatrudnienia: zbiór danych IABSE-ADIAB w Niemczech

W Niemczech dane z Badania Wolnych Miejsc Pracy (JVS), prowadzonego przez Instytut Badań nad Zatrudnieniem (IAB), są integrowane ze Zintegrowanymi Biografiami Zatrudnienia (IEB), również przetwarzanymi przez IAB (Gürtzgen and Küfner, 2021[30]). JVS jest niemieckim odpowiednikiem Europejskiego Badania Wolnych Miejsc Pracy, które zasila statystyki Eurostatu. Jest ono realizowane od 1989 roku i zawiera informacje na poziomie przedsiębiorstw, obejmujące ogólne dane dotyczące procesu rekrutacji. W szczególności dostarcza danych o strukturze wszystkich nowo zatrudnionych według cech społeczno-demograficznych, wcześniejszego statusu zatrudnienia oraz rodzaju zatrudnienia.

Zintegrowane Biografie Zatrudnienia (IEB) to zbiór danych administracyjnych obejmujący osoby odnotowane w systemie ubezpieczeń społecznych przynajmniej raz od 1975 r. (w Niemczech Zachodnich) lub od 1992 r. (w Niemczech Wschodnich). Zawiera on dzienne zapisy zatrudnienia, z zmiennymi obejmującymi zarówno informacje o zakładach pracy, jak i o osobach. Zapisy te są łączone między bazami danych przy użyciu identyfikatorów przedsiębiorstw, dat zatrudnienia oraz cech indywidualnych, takich jak wiek, płeć i zawód. Deterministyczny algorytm łączenia danych pozwala powiązać 50% przypadków zatrudnienia odnotowanych w badaniu JVS z indywidualnymi biografiami zawodowymi (Lochner, 2023[31]). Proces ten doprowadził do powstania zbioru danych IABSE-ADIAB, który zapewnia kompleksowy wgląd w popyt na pracę, podaż pracy oraz proces dopasowywania pracowników do miejsc pracy.

Wykorzystanie tego oraz innych zintegrowanych zbiorów danych umożliwiło prowadzenie szeroko zakrojonych badań rynku pracy. Na przykład zbiór ten był stosowany do analiz wynagrodzeń zarówno z perspektywy pracowników, jak i pracodawców (Lochner, Wolter and Seth, 2023[32]), analizowania kosztów zatrudnienia ponoszonych przed dopasowaniem kandydata w okresach napiętej sytuacji na rynku pracy (Bossler and Popp, 2024[33]), oraz badania mechanizmów zastępowania pracowników w Niemczech (Jäger and Heining, 2022[34]).

Źródło: Bossler and Popp (2024[33]) “Labor Demand on a Tight Leash”, Lochner (2023[31]) “IABSE-ADIAB – IAB Job Vacancy Survey Data Linked to Administrative Data”, Lochner, Wolter and Seth (2023[32]) “AKM Effects for German Labour Market Data from 1985 to 2021”, Jäger and Heining (2022[34]) “How substitutable are workers? Evidence from worker deaths”, Gürtzgen and Küfner (2021[30]) Hirings in the IAB Job Vacancy Survey and the administrative data — an aggregate comparison.

Kolejnym wyzwaniem jest brak ciągłości w wielu inicjatywach badawczych dotyczących rynku pracy. W Polsce uruchomiono wiele obiecujących projektów, takich jak regionalne badania pilotażowe dotyczące zapotrzebowania na zawody czy inicjatywy prognostyczne, finansowane ze środków tymczasowych lub współfinansowane z funduszy UE. Projekty te jednak wygasają lub zanikają po zakończeniu cyklu finansowania. Taka niestabilność ogranicza możliwości prowadzenia spójnych i aktualnych analiz rynku pracy, które mogłyby wspierać decyzje w zakresie rekrutacji i szkoleń. Utrzymanie zaangażowania środków publicznych oraz długofalowe przejęcie odpowiedzialności instytucjonalnej to kluczowe elementy tworzenia analiz rynku pracy, które będą trwałe, regularnie aktualizowane i skutecznie wykorzystywane w praktyce. Włączenie systemów badawczych i prognostycznych w podstawowe funkcje publicznych służb zatrudnienia pomogłoby zinstytucjonalizować informacje rynkowe dla pracodawców i wzmocnić wiarygodność PSZ jako strategicznego, zorientowanego na przyszłość partnera.

Metody prognozowania zapotrzebowania na umiejętności na poziomie regionalnym i lokalnym mogłyby zostać dalej rozwinięte oraz dostosowane do wiodących praktyk OECD. Wojewódzkie Urzędy Pracy (WUP) regularnie realizują przedsięwzięcia w zakresie oceny potrzeb kompetencyjnych na poziomie regionalnym (zob. przykłady w aneksie, tabela 5.A.1). Jednak inicjatywy te różnią się znacznie pod względem zakresu, metodologii i jakości danych. W rezultacie wyniki są trudne do porównania i wykorzystania w procesie kształtowania polityki na szczeblu krajowym. Ogólnokrajowe, odgórnie wytyczone ramy wspierające regionalne badania dotyczące popytu na pracę i prognozowania zapotrzebowania na umiejętności, oparte na zharmonizowanych podejściach, a jednocześnie pozostawiające przestrzeń na dostosowanie do lokalnych uwarunkowań, mogłyby poprawić spójność i użyteczność analiz rynku pracy. Model ten mógłby czerpać inspirację z centralnie wspieranych inicjatyw, takich jak Barometr zawodów czy rozwijany system Blender Danych, które wykorzystują wkład regionalny w ramach koordynacji krajowe.

Wzmocnienie prognozowania popytu na pracę na poziomie regionalnym i lokalnym może wspierać pracodawców w przygotowaniach do długofalowych zmian w strukturze zatrudnienia. Prognozy regionalne w średnim i długim horyzoncie czasowym mogą stanowić punkt odniesienia dla trendów na rynku pracy, pomagając publicznym służbom zatrudnienia oraz decydentom w identyfikacji pojawiających się braków równowagi między podażą a popytem na pracę. Ilościowe modele prognostyczne, takie jak polski System Prognozowania Rynku Pracy, służą identyfikacji długoterminowych trendów w podaży i popycie na pracę. Modele te dostarczają informacji o zmianach makroekonomicznych i przesunięciach w zatrudnieniu na poziomie regionalnym, szczególnie gdy dane są dekomponowane do poziomu powiatów lub grup zawodów. Lepsza koordynacja między ministerstwami, takimi jak Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, które zarządza systemem, oraz Ministerstwo Edukacji Narodowej, które zarządzało analizą zapotrzebowania na zawody, kwalifikacje i umiejętności, mogłaby zwiększyć skuteczność działań w zakresie prognozowania i przewidywania trendów, w szczególności w obszarze polityki uczenia się przez całe życie i edukacji dorosłych, wymagającej ścisłej współpracy międzyresortowej. System Prognozowania Rynku Pracy mógłby być również uzupełniony prognozami średnioterminowymi, obarczonymi mniejszą niepewnością, które wspierałyby planowanie sukcesji kadr i inwestycje w rozwój kompetencji pracowników, na wzór rozwiązań stosowanych przez Centrum Badań nad Edukacją i Rynkiem Pracy (ROA) w Uniwersytecie w Maastricht (zob.Ramka 5.14). Podobnie, jak w modelu ROA, takie prognozy mogłyby obejmować przechodzenie pracowników z jednego zawodu do innego oraz uwzględniać przepływy migracji międzyregionalnej i dojazdów do pracy. Rozszerzenie zakresu zadań prognostycznych o analizę umiejętności w zmieniających się obszarach, takich jak sektor zielony i cyfrowy, a także dostosowanie wyników prognoz do narzędzi służących angażowaniu pracodawców, mogłoby dodatkowo umożliwić publicznym służbom zatrudnienia skuteczniejsze wspieranie strategicznych decyzji dotyczących zatrudniania i przekwalifikowywania pracowników.

Ramka 5.14. Prognozowanie rynku pracy w Holandii: podejście Centrum Badań nad Edukacją i Rynkiem Pracy (ROA) w Uniwersytecie w Maastricht

Centrum Badań nad Edukacją i Rynkiem Pracy (ROA) w Uniwersytecie w Maastricht zajmuje się prognozowaniem rynku pracy w Holandii od 1986 r. w ramach projektu Edukacja i rynek pracy (POA). Prognozy, obejmujące zarówno stronę popytu, jak i podaży na rynku pracy, są opracowywane co dwa lata, z horyzontem czasowym wynoszącym sześć lat.

W celu określania popytu na pracę, ROA wykorzystuje dane makroekonomiczne dotyczące przyszłego wzrostu zatrudnienia w 21 sektorach gospodarki. Dane te, oparte na szacunkach wzrostu gospodarczego holenderskiego Centralnego Biura Planowania (CPB), zawierają informacje o liczbie pracowników i miejsc pracy, a także o wartości dodanej i nakładach inwestycyjnych w podziale na sektory. Prognozy uwzględniają nie tylko popyt ekspansyjny wynikający z tworzenia nowych miejsc pracy, lecz także popyt wynikający z popytu odtworzeniowego i popytu substytucyjnego.

Prognoza podaży pracy obejmuje przyszłe dopływy pracowników, takich jak absolwenci szkół, krótkoterminowo bezrobotni oraz osoby pozostające w tzw. bezrobociu frykcyjnym.

Prognozy ROA obejmują 114 grup zawodowych, 41 segmentów zawodowych (opartych na autorskiej klasyfikacji zawodów zgodnej z ISCO) oraz 108 dziedzin kształcenia. Istotnym elementem metodologii prognozowania stosowanej przez ROA jest Wskaźnik Przyszłej Pozycji na Rynku Pracy (ITA), który porównuje prognozowaną podaż i popyt na pracę w odniesieniu do poszczególnych dziedzin kształcenia. ITA wskazuje stopień napięć na rynku pracy w różnych dziedzinach studiów, dostarczając informacji o perspektywach zatrudnienia absolwentów. Najnowsze prognozy obejmują również wskaźnik przyszłych wąskich gardeł w podaży kadr (ITKP) oraz wskaźnik przyszłych wąskich gardeł w podaży kadr według zawodów (ITKB), identyfikujących dziedziny kształcenia i zawody, w których prawdopodobne są trudności rekrutacyjne – co stanowi kluczową informację dla pracodawców i instytucji szkoleniowych.

ROA przywiązuje dużą wagę do wymiaru regionalnego. Od 2013 roku prognozy Centrum są rozbijane na 35 regionów z wykorzystaniem podejścia odgórnego, co pozwala zachować spójność między prognozami krajowymi a regionalnymi. Modelowanie uwzględnia zachowania migracyjne absolwentów przy szacowaniu przepływów na rynku pracy według kierunku kształcenia i regionu, co umożliwia obliczenie wskaźnika ITA na poziomie regionalnym. Dodatkowo ITA jest korygowany o przepływy związane z dojazdami do pracy, tworząc wskaźnik ITA skorygowany o mobilność dojazdową, który uwzględnia międzyregionalną mobilność pracowników. Wielkość tej korekty jest szacowana na podstawie czynników „wypychających” i „przyciągających” pomiędzy regionami.

Źródło: Bakens, Dijksman and Meijer (2024[35]) Methodiek arbeidsmarktprognoses en -indicatoren 2023-2028, Bakens, J. et al. (2021[36]) Methodiek arbeidsmarktprognoses en -indicatoren 2021-2026, Bakens, Dijksman and Fouarge (2020[37]) Methodiek regionale arbeidsmarktprognoses 2019-2024, Verkade and Bakens (2020[38]) Commuter flow predictions in POA: Evaluation study.

Multidyscyplinarne i jakościowe metody prognozowania odgrywają również istotną rolę w zwiększaniu zdolności prognostycznych w zakresie reagowania na zmiany właściwe dla poszczególnych sektorów. Narzędzia takie jak badania metodą delficką (Delphi surveys), panele ekspertów czy analizy scenariuszowe umożliwiają instytucjom rynku pracy wychwytywanie pojawiających się trendów, które nie są jeszcze widoczne w danych ilościowych. Głównym jakościowym ćwiczeniem prognostycznym w Polsce jest Barometr zawodów, który dostarcza corocznych prognoz rynku pracy, identyfikując zawody, w których przewidywane są niedobory, nadwyżki lub równowaga, w oparciu o dopasowanie liczby wolnych miejsc pracy do podaży siły roboczej. Analiza ta opiera się na wiedzy eksperckiej różnych interesariuszy rynku pracy, w tym urzędów pracy, prywatnych agencji zatrudnienia, izb rzemieślniczych, Ochotniczych Hufców Pracy, organizacji pozarządowych, akademickich biur karier oraz administracji miejskiej i powiatowej. Równolegle Instytut Badań Edukacyjnych (IBE-PIB) prowadzi analizy zawodów, kwalifikacji i umiejętności, łącząc metody ilościowe, jakościowe i foresightowe, które wspierają polityki Ministerstwa Edukacji Narodowej. Głównym ograniczeniem obu tych inicjatyw jest fakt, że często pozostają one oderwane od usług świadczonych na rzecz pracodawców lub są w niewystarczającym stopniu wykorzystywane przez wojewódzkie i powiatowe urzędy pracy. Udostępnienie wyników ćwiczeń prognostycznych pracownikom pierwszego kontaktu w taki sposób, aby mogli je wykorzystywać w bezpośredniej współpracy z pracodawcami i instytucjami szkoleniowymi, mogłoby wzmocnić pozycję publicznych służb zatrudnienia jako wiarygodnego partnera w identyfikowaniu przyszłych potrzeb kompetencyjnych.

Doskonalenie sposobu, w jaki PSZ prezentują dane i analizy interesariuszom rynku pracy, może wzmacniać ich zaangażowanie. Informacje o rynku pracy często nie są wykorzystywane w wystarczającym stopniu, ponieważ bywają zbyt złożone lub niedostosowane do potrzeb odbiorców. PSZ mogą zwiększyć ich użyteczność, stosując formaty dostosowane do szerokiego grona interesariuszy, w tym małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) o ograniczonych możliwościach analitycznych. Polska mogłaby zainwestować w nowoczesne narzędzia wizualizacji danych oraz aplikacje pulpitowe dla pracowników i pracodawców, prezentujące m.in. braki kompetencyjne, trendy płacowe czy dostępność kandydatów według zawodów i regionów. Dla klientów PSZ i pracodawców wprowadzenie narzędzia wspierającego zmianę ścieżki kariery mogłoby zwiększyć efektywność usług doradczych, pokazując, w jaki sposób pracownicy mogą przechodzić z jednego zawodu do innego w oparciu o posiadane umiejętności oraz te, które muszą zdobyć, aby uzyskać dostęp do zawodów deficytowych. Takie interaktywne narzędzia mogłyby czerpać inspirację z rozwiązania SkillsFuture Singapore, które oferuje mapowanie ścieżek kariery w różnych sektorach, identyfikację umiejętności transferowalnych oraz łączenie użytkowników z odpowiednimi możliwościami szkoleniowymi (SkillsFutureSG, 2025[39]).

Aneks 5.A. Charakterystyka respondentów

Aneks, Tabela 5.A.1. Charakterystyka respondentów

	Miasto	Wielkość organizacji	Sektor działalności gospodarczej	Zasięg operacyjny1
1	Opole	mała	branża beauty	lokalny
2	Gdańsk	mała	branża energetyczna	ponadregionalny
3	Kraków	mała	budownictwo	lokalny
4	Olsztyn	mała	automatyka i robotyka	krajowy
5	Gdańsk	średnia	przemysł metalowy	międzynarodowy
6	Kraków	średnia	oświata	lokalny
7	Opole	średnia	rolnictwo	krajowy
8	Olsztyn	średnia	stolarka okienna	krajowy
9	Gdańsk	podmiot ekonomii społecznej	produkcja żywności	lokalny
10	Kraków	podmiot ekonomii społecznej	gastronomia	lokalny
11	Olsztyn	podmiot ekonomii społecznej	opieka społeczna	lokalny
12	Opole	podmiot ekonomii społecznej	Zakład Aktywności Zawodowej	lokalny
13	Gdańsk	sektor publiczny	gospodarka komunalna	lokalny
14	Kraków	sektor publiczny	instytucja kultury	regionalny
15	Olsztyn	sektor publiczny	instytucja kultury	regionalny
16	Opole	sektor publiczny	administracja	regionalny

Note: We wszystkich przypadkach dotyczących przedsiębiorstw rozmówcami byli przedstawiciele kadry kierowniczej, w tym dyrektorzy i prezesi. W kilku przypadkach w sektorze publicznym rozmówcami byli menedżerowie średniego szczebla. Wszyscy uczestnicy wywiadów pełnili funkcje kierowników operacyjnych lub liderów zespołów z odpowiedzialnością za personel, ponieważ większość badanych organizacji była niewielka i nie posiadała wyspecjalizowanych zespołów HR.

Aneks, Tabela 5.A.2.  Regionalne badania dotyczące popytu na pracę i prognozowania zapotrzebowania na umiejętności, prowadzone przez wojewódzkie urzędy pracy w Polsce

Obszar	Zakres	Metodologia	Miara/wymiar popytu na pracę	Stan/Źródło
woj. kujawsko-pomorskie (z uwzględnieniem podziału na poziom powiatów)	cykl kwartalnych badań internetowych ofert pracy	analiza statystyczna internetowych ofert pracy publikowanych w wybranych portalach rekrutacyjnych (według sekcji PKD)	internetowa oferta pracy	badanie kwartalne prowadzone od 2022 r., np. (WUP Toruń, 2024[40])
woj. kujawsko-pomorskie	analiza popytu na pracę	wywiady CAWI/CATI/PAPI oraz FGI	zawody, własna taksonomia umiejętności	pojedyncze badanie (WUP Toruń, 2023[41])
woj. kujawsko-pomorskie	analiza dopasowania oferty szkół ponadpodstawowych o profilu zawodowym (technicznych i branżowych) do popytu na pracę	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, wywiady CAWI/CATI/TDI oraz studia przypadku	zawody, własna taksonomia umiejętności	pojedyncze badanie (WUP Toruń, 2022[42])
woj. małopolskie	ocena sytuacji na rynku pracy w województwie małopolskim	opisowa analiza statystyczna oparta na danych wtórnych	zawody	przeprowadzane co roku, (WUP Kraków, 2024[43])
woj. lubelskie (z uwzględnieniem podziału na poziom powiatów)	kwalifikacje zdobywane w ramach kształcenia zawodowego a potrzeby lokalnych rynków pracy	badanie CAWI	zawody, kwalifikacje wymagane w poszczególnych zawodach	przeprowadzane co dwa lata od 2019 roku, (WUP Lublin, 2024[44])
woj. łódzkie	popyt na pracę w zielonej gospodarce	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, badanie CAPI	zatrudnienie w sektorze zielonych miejsc pracy (własna taksonomia)	pojedyncze badanie (WUP Łódź, 2020[45])
woj. łódzkie	popyt na pracę w srebrnej gospodarce (gospodarce senioralnej)	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, badanie PAPI	zawody (związane z branżami srebrnej gospodarki)	pojedyncze badanie (WUP Łódź, 2016[46])
woj. mazowieckie	prognozowanie zapotrzebowania na kompetencje w horyzoncie do 2040 r.	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, metoda Delphi, analiza prawdopodobieństwa i skutków	19 kompetencji przyszłości zidentyfikowanych w ramach badania	pojedyncze badanie (WUP Warszawa, 2019[47])
woj. mazowieckie	wymagania dotyczące kompetencji na regionalnym rynku pracy	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, FGI, oferty pracy	zawody, zatrudnienie w sekcji PKD	pojedyncze badanie (WUP Warszawa, 2017[48])
woj. pomorskie	zapotrzebowanie pracodawców na umiejętności i kwalifikacje pracowników w zawodach w wybranych sektorach strategicznych województwa pomorskiego	FGI	zawody i stanowiska pracy w wybranych branżach	pojedyncze badanie (WUP Gdańsk, 2022[49])
woj. pomorskie	badanie ilościowe dotyczące rozwoju kompetencji i kwalifikacji zawodowych dorosłych mieszkańców województwa pomorskiego	wywiady CATI	zawody	pojedyncze badanie (WUP Gdańsk, 2022[50])
woj. pomorskie	prognoza dotycząca zapotrzebowania na pracę zdalną w kontekście pandemii COVID-19	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, wywiady CATI i FGI	zatrudnienie według sektorów; kompetencje – własna taksonomia (miękkie, zawodowe, uniwersalne)	Pojedyncze badanie (WUP Gdańsk, 2020[51])
woj. śląskie	badanie dotyczące zielonej gospodarki i zapotrzebowania na zielone miejsca pracy	metodologia obejmująca analizę danych zastanych, CATI and wywiady FGI	zatrudnienie według sektorów i stanowisk pracy	pojedyncze badanie (WUP Katowice, 2023[52])
woj. podkarpackie (z uwzględnieniem informacji na poziomie powiatów)	cykl badań dotyczących zapotrzebowania na zawody, kwalifikacje i kompetencje na lokalnych rynkach pracy	wywiady CATI i CAWI	perspektywy zatrudnienia i rekrutacji według zawodów, sekcji PKD oraz kompetencji (własna taksonomia)	przeprowadzane co roku, np. (WUP Rzeszów, 2021[53])

Bibliografia

[1] Arendt, Ł. et al. (2023), Możliwości współpracy instytucji / organizacji (w tym IRP) działających na szczeblu gminy/powiatu z PUP w zakresie docierania do osób biernych zawodowo.

[36] Bakens, J. et al. (2021), Methodiek arbeidsmarktprognoses en -indicatoren 2021-2026, University of Maastricht, https://doi.org/10.26481/umarot.2021006.

[37] Bakens, J., S. Dijksman and D. Fouarge (2020), Methodiek regionale arbeidsmarktprognoses 2019-2024, University of Maastricht, https://doi.org/10.26481/umarot.2020001.

[35] Bakens, J., S. Dijksman and R. Meijer (2024), Methodiek arbeidsmarktprognoses en -indicatoren 2023-2028, Maastricht University, https://doi.org/10.26481/umarot.2024005.

[33] Bossler, M. and M. Popp (2024), “Labor Demand on a Tight Leash”, IZA DP 16837, https://www.iza.org/publications/dp/16837/labor-demand-on-a-tight-leash.

[23] Esser, I. and J. Palme (2016), Thematic Report on retirement regimes for workers in arduous or hazardous jobs, https://bib.irb.hr/datoteka/835409.ESPN_thematic_report_on_WAHJ_HR_final.pdf.

[3] EU-Consult (2013), Badanie optymizmu pracodawców województwa opolskiego.

[7] Federal Employment Agency (2025), Equal opportunities in Hanover: Balancing family and career, https://www.arbeitsagentur.de/vor-ort/hannover/chancengleichheit/bca-unternehmen/vereinbarkeit-familie-beruf.

[25] Federal Employment Agency (2024), Alter vor GenZ: Warum Sie auch an Best Ager denken müssen [Age before Gen Z: Why You Also Need to Think About Best Agers], https://www.arbeitsagentur.de/faktor-a/arbeitswelt-gestalten/bestager-gewinnen-binden-gesundhalten.

[26] Federal Employment Agency (2024), Best Ager am Arbeitsmarkt: Eine ungenutzte Ressource im Kampf gegen den Fachkräftemangel [Best Agers in the Job Market: An Untapped Resource in the Fight Against the Skilled Labor Shortage], https://www.arbeitsagentur.de/faktor-a/mitarbeiter-finden/best-ager-gegen-fachkraeftemangel.

[22] Federal Ministry of Labour and the Economy (2024), Evaluierung von fit2work 2023/2024. Personen- und Betriensberatung [Evaluation of fit2work 2023/2024: Individual and Company Consulting].

[21] fit2work (2025), Fit2work can help you too, https://www.fit2work.at/artikel/fit2work-fuer-betriebe.

[15] France Travail (2025), Stade Vers l’Emploi, un recrutement innovant autour du sport [Stade Vers l’Emploi, innowacyjna rekrutacja poprzez sport], https://www.francetravail.fr/region/hauts-de-france/candidat/france-travail-vous-accompagne/stade-vers-lemploi-recrutements.html.

[10] Gdańsk.pl (2024 r.), Targi Pracy i Aktywności Seniorów, https://www.gdansk.pl/wydarzenia/targi-pracy-i-aktywnosci-seniorow,w,36002.

[14] Grodzki Urząd Pracy w Krakowie (2025), Wiosenne porządki w Twojej karierze - Targi Pracy i Przedsiebiorczosci “Majowka z praca”!.

[16] Groupe Pluricité (2025), Etude sur l’impact sociétal, social et économique du sport [Badanie społecznego i gospodarczego oddziaływania sportu], https://cdes.fr/wp-content/uploads/2025/01/Rapport-Etude-de-limpact-social-societal-et-economique-du-sport-VF-Janvier-2025.pdf.

[30] Gürtzgen, N. and B. Küfner (2021), Hirings in the IAB Job Vacancy Survey and the administrative data — an aggregate comparison, https://doku.iab.de/fdz/reporte/2021/MR_02-21_EN.pdf.

[34] Jäger, S. and J. Heining (2022), “How substitutable are workers? Evidence from worker deaths”, NBER Working Paper Series 30629, https://www.nber.org/system/files/working_papers/w30629/w30629.pdf.

[13] Kraków.pl (2022), Targi Pracy i Przedsiębiorczości “Świadomie do celu”, https://krakow.pl/aktualnosci/264462,32,komunikat,targi_pracy_i_przedsiebiorczosci__swiadomie_do_celu_.html.

[27] Lightcast (2024), About us, https://lightcast.io/why-lightcast/about (accessed on  July 2025).

[31] Lochner, B. (2023), “IABSE-ADIAB – IAB Job Vacancy Survey Data Linked to Administrative Data”, Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Vol. 244/1-2, pp. 159-165, https://doi.org/10.1515/jbnst-2023-0004.

[32] Lochner, B., S. Wolter and S. Seth (2023), “AKM Effects for German Labour Market Data from 1985 to 2021”, Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Vol. 244/4, pp. 425-431, https://doi.org/10.1515/jbnst-2023-0018.

[19] Marchese, M. et al. (2019), “Enhancing SME productivity: Policy highlights on the role of managerial skills, workforce skills and business linkages”, OECD SME and Entrepreneurship Papers, No. 16, https://doi.org/10.1787/825bd8a8-en.

[4] Ministerstwo Rodzony, Pracy i Polityki Społecznej (2025), Album jubileuszowy Krajowego Funduszu Szkoleniowego, https://www.gov.pl/web/rodzina/album-jubileuszowy-krajowego-funduszu-szkoleniowego.

[17] Ministerstwo Sportu, Młodzieży i Życia Społecznego (2025), Rapport de l’impact social, sociétal et économique du sport [Raport o społecznym i gospodarczym oddziaływaniu sportu], https://sport-inclusion.fr/rapport-de-limpact-social-societal-et-economique-du-sport/.

[24] Ministry of Labour and Social Affairs (2025), Initiative Neue Qualität der Arbeit [New Quality of Work Initiative], https://www.inqa.de/DE/vernetzen/netzwerke/aus-der-netzwerkpraxis/uebersicht.html.

[28] NESTA (2025), Our innovation methods, https://www.nesta.org.uk/our-innovation-methods/ (accessed on  July 2025).

[20] OECD (2021), Incentives for SMEs to Invest in Skills: Lessons from European Good Practices, Getting Skills Right, https://doi.org/10.1787/1eb16dc7-en.

[18] PARP (2024), Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.

[11] PFRON (2024), I Przystanek Dostępności i III Ogólnopolskie Targi Dostępności Opole 21-27 października 2024 r., https://www.pfron.org.pl/aktualnosci/szczegoly-aktualnosci/news/i-przystanek-dostepnosc-i-iii-ogolnopolskie-targi-dostepnosci-opole-21-27-pazdziernika-2024-1/;.

[8] RCSA (2024), Get Accredited – Randstad Champions a Family Friendly Workplace, https://www.rcsa.com.au/Site/Site/News/Latest_Insight/2024/10-OCT/Get_Accredited_Randstad_Champions_a_Family_Friendly_Workplace.aspx.

[39] SkillsFutureSG (2025), Jobs-Skills Portal, https://jobsandskills.skillsfuture.gov.sg/data-and-tools/dashboards (accessed on  July 2025).

[5] UNESCO (2022), “National Training Fund (Krajowy Fundusz Szkoleniowy – KFS), a Sub-Fund of Labour Fund”, Global Review of Training Funds – Country Brief, https://unevoc.unesco.org/countryprofiles/docs/UNESCO_Funding-of-Training_Poland.pdf.

[12] Urząd m. st. Warszawy (2024 r.), PracujeMY RAZEM - Targi Pracy i Przedsiębiorczości, https://um.warszawa.pl/-/-pracujemy-razem-targi-pracy-i-przedsiebiorczosci.

[38] Verkade, E. and J. Bakens (2020), Commuter flow predictions in POA: Evaluation study, University of Maastricht, https://doi.org/10.26481/umarot.2020005.

[2] WiseEuropa (2018), Modelowe procedury współpracy IRP z pracodawcami i przedsiębiorcami.

[29] Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie (2024), Data Blender, https://blenderdanych.pl/.

[9] Working Families (2024), The 2024 Working Families Best Practice Award winners highlight diverse array of family-friendly workplaces, https://workingfamilies.org.uk/news-events/news/2024-best-practice-award-winners/.

[50] WUP Gdańsk (2022), Badanie rozwoju kompetencji i kwalifikacji zawodowych dorosłych mieszkańców województwa pomorskiego.

[49] WUP Gdańsk (2022), Badanie zapotrzebowania pracodawców na umiejętności i kwalifikacje pracowników w zawodach w wybranych sektorach strategicznych województwa pomorskiego.

[51] WUP Gdańsk (2020), Aktualne i prognozowane zapotrzebowanie na pracowników, z uwzględnieniem wpływu pandemii wirusa SARS-CoV-2.

[52] WUP Katowice (2023), Rynek pracy w obszarze zielonej gospodarki w województwie śląskim.

[43] WUP Kraków (2024), Ocena sytuacji na małopolskim rynku pracy w 2023 roku.

[45] WUP Łódź (2020), Popyt na pracę w obszarze zielonej gospodarki II. Analiza dla województwa łódzkiego.

[46] WUP Łódź (2016), Popyt na pracę w obszarze srebrnej gospodarki Analiza dla województwa łódzkiego.

[44] WUP Lublin (2024), Kwalifikacje w zawodach szkolnictwa branżowego a potrzeby lokalnych rynków pracy.

[53] WUP Rzeszów (2021), Zapotrzebowanie na zawody oraz kwalifikacje i kompetencje na lokalnych rynkach pracy w województwie podkarpackim – wpływ pandemii COVID-19 – edycja 2021.

[40] WUP Toruń (2024), Analiza internetowych ofert pracy opublikowanych w I kwartale 2024 roku dla województwa kujawsko-pomorskiego na tle innych województw, https://wuptorun.praca.gov.pl/documents/5078407/22541888/Analiza%20internetowych%20ofert%20pracy%20w%20I%20kwartale%202024%20r./8e89a975-9bae-496b-8c24-7a23ae252ad4?t=1716893577127.

[41] WUP Toruń (2023), Zapotrzebowanie na zawody, kwalifikacje i kompetencje zawodowe oraz potrzeby szkoleniowe pracodawców w województwie kujawsko-pomorskim.

[42] WUP Toruń (2022), Analiza dopasowania oferty zawodowych szkół ponadpodstawowych (technika i szkoły branżowe) do zapotrzebowania rynku pracy w województwie kujawsko-pomorskim.

[47] WUP Warszawa (2019), Kompetencje przyszłości na mazowieckim rynku pracy w perspektywie do 2040 roku.

[48] WUP Warszawa (2017), Zapotrzebowanie na kwalifikacje i kompetencje zawodowe na mazowieckim rynku pracy.

[6] Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje (2021), Workshops: Representation in ZRSZ, vIDEO Center: Za Razvoj Kadrov.

Uwaga

← 1.  Klasyfikacja zasięgu operacyjnego (krajowy, regionalny, ponadregionalny i lokalny) opiera się na deklaracjach rozmówców, przy czym „krajowy” odnosi się do działań prowadzonych na terenie całego kraju, „regionalny” – do działań w obrębie województwa, „ponadregionalny” – do działań realizowanych pomiędzy województwami, a „lokalny” – do działań prowadzonych na obszarze lub pomiędzy powiatami bądź gminami.