Respostas da administração tributária à COVID‑19: Considerações sobre a continuidade dos serviços

Abstract

A crise da COVID-19 afetará a vida de muitas pessoas ao redor do mundo. Ela trará desafios únicos para as administrações tributárias na gestão de diversos elementos relacionados à continuidade das atividades essenciais e à segurança dos agentes e usuários durante o período de duração da pandemia.

Este documento de referência fornece uma visão geral das medidas de continuidade de negócios que as administrações fiscais podem considerar no contexto da pandemia atual. Trata-se de um documento conjunto do Fórum da OCDE sobre Administração Tributária, do Centro Interamericano de Administrações Tributárias (CIAT) e da Organização Intra-Européia de Administrações Tributárias (IOTA). O seu teor leva em conta exemplos e considerações fornecidos pelas administrações fiscais em resposta a uma pesquisa enviada pelas três organizações a seus membros.

O objetivo deste documento é auxiliar as administrações tributárias em suas próprias considerações sobre possíveis medidas no âmbito nacional. Embora a maioria das administrações já tenha planos de continuidade de serviços bem detalhados, podem ser necessários alguns ajustes, dada a natureza da atual pandemia e as respostas governamentais num sentido amplo. Este documento não faz recomendações em relação a medidas específicas, pois as circunstâncias e considerações nacionais de cada país variam muito. As administrações tributárias e outras partes interessadas são convidadas a apresentar comentários sobre este documento, incluindo sugestões para considerações adicionais e quaisquer links para planos de continuidade de serviços disponíveis ao público, enviando um e-mail para o Secretariado da OCDE em [e-mail]. Pretende-se que uma versão revisada deste documento seja produzida oportunamente.

Introdução

1. A maioria das administrações tributárias estabeleceu planos de continuidade de serviços para lidar com eventos pontuais que podem ser de curta duração ou de âmbito geográfico limitado, como choques econômicos que afetam um grupo limitado de contribuintes, um evento que afeta uma área específica (como um terremoto), falhas de equipamentos, interrupção dos sistemas de administração tributária e ataques terroristas. No entanto, esses planos nem sempre abrangem o leque de questões relevantes numa pandemia, em particular os riscos à saúde, o impacto sobre o número de funcionários e sobre os locais de trabalho, a duração potencial de uma pandemia, as tensões que podem surgir na infra-estrutura de TI e choques econômicos. Nesses casos, os planos de contingência existentes precisam ser revisados ​​e ajustados para levar em consideração os diferentes cenários que surgiriam no caso de uma pandemia. Mesmo quando existem planos de contingência em casos de pandemias, eles precisam ser continuamente revisados, dada a velocidade com que as circunstâncias evoluem e na qual as suposições feitas nas etapas iniciais podem se tornar obsoletas.

2. Os objetivos dos planos de continuidade de serviços em uma pandemia incluem:

• Manutenção da segurança do pessoal e dos contribuintes. Isso significa que devem ser adotadas medidas para reduzir a transmissão do vírus, como, por exemplo, minimizar os contatos físicos e garantir que procedimentos adequados de higiene e desinfecção sejam adotados, com políticas claras para o comportamento à ser seguido por um membro do pessoal em caso de doença e, onde necessário, colocar em prática o teletrabalho e o fechamento dos locais de trabalho exceto para funcionários essenciais;

• Garantia da continuidade de serviços essenciais aos contribuintes e ao governo por um período prolongado. A duração de uma pandemia pode sobrecarregar significativamente os sistemas da administração (por exemplo, como resultado do aumento do teletrabalho, capacidade reduzida de manutenção dos equipamentos, dificuldades na coordenação de atividades), o que evidencia a importância de as administrações identificarem o conjunto de funções essenciais, que devem ser executadas, as funções desejáveis, cujas interrupções devem ser minimizadas, e as funções não essenciais. Esse esforço ajuda a priorizar recursos e direcionar o foco sobre as principais ações mitigadoras que podem ser tomadas para gerir riscos. (É claro que o que é considerado uma função essencial pode mudar em função da evolução da pandemia.)

• Assistência a uma ampla gama de contribuintes, inclusive como resultado de novas respostas de políticas governamentais. As pandemias geralmente afetam o país como um todo, embora possam produzir impactos desiguais ao longo do tempo. Essa situação pode levar a um choque generalizado na economia, à medida que a demanda cai, as cadeias de suprimento sofrem interrupções e surgem restrições de fluxo de caixa. Para impedir o surgimento de um círculo vicioso, podem ser tomadas medidas para apoiar os contribuintes como um todo ou uma parcela significativa de contribuintes nos setores mais afetados. Essas medidas podem, por sua vez, pressionar os sistemas existentes, num momento em que tarefas adicionais são demandadas da administração, tais como pagamentos de assistência financeira, benefícios etc.

• Processo decisório claro e tempestivo em um ambiente de transformações rápidas e diante de um futuro de incertezas. As pandemias podem rapidamente sair do controle com aumentos exponenciais das taxas de infecção ou mudanças significativas das políticas governamentais (como o isolamento e as restrições ligados à quarentena, restrições de transportes, problemas de infraestrutura), tornando redundantes as premissas dos planos de continuidade de negócios e levando à necessidade de ajustes significativos nas formas de trabalho e na priorização de ações. O grau de incerteza sobre os impactos e a evolução da crise deve permear os processos de tomada de decisão, incluindo a avaliação de sua consistência.

• Comunicação clara e tempestiva com os contribuintes e funcionários. As pandemias podem ser um tempo confuso, desmoralizante e assustador, especialmente quando seu impacto e as reações que provoca se dão de maneira rápida e incerta. Comunicações claras são vitais para ajudar funcionários e contribuintes a entenderem suas opções e responsabilidades e proporcionar um ambiente favorável e inclusivo.

Considerações sobre continuidade de serviços

3. A maioria das administrações tributárias já dispõem de planos de continuidade de serviços bem estabelecidos, incluindo os baseados na ISO 22301. As categorias apresentadas abaixo visam ilustrar algumas das principais considerações sobre continuidade de serviços que podem surgir em uma pandemia (conforme descrito na introdução). Os planos existentes podem precisar ser modificados, especialmente em função da velocidade com que o quadro evolui e da natureza distinta de uma pandemia comparada a eventos pontuais. As considerações detalhadas abaixo não são recomendações, nem pretendem ser abrangentes. Em vez disso, o objetivo é fornecer material para reflexão com base nas ações relatadas pelo grande número de administrações fiscais que responderam a um questionário recente.

4. A continuidade dos serviços é, obviamente, um processo intrincado e interligado, e não existe uma abordagem única, uma vez que as medidas adotadas dependerão das diferentes posições iniciais das administrações fiscais (por exemplo, a extensão da digitalização dos serviços, a implantação de possibilidades de trabalho remoto, as responsabilidades da administração tributária, acordos de contratação etc.). Dependerá fortemente, também, do impacto e evolução da pandemia em diferentes países. Neste contexto, este documento não inclui exemplos de países específicos, mas, em vez disso, extrai algumas considerações gerais que as administrações podem julgar úteis.

Organização da governança

5. O contexto para a tomada de decisões durante uma pandemia, um ambiente de crise de longo prazo, é um tanto diferente em comparação ao de eventos pontuais. As decisões precisam ser tomadas com agilidade e podem mudar rapidamente (por exemplo, conforme mudam os conselhos da comunidade médica e/ou as políticas governamentais); precisamser capazes de serem implementadas o mais rápido possível, o que pode significar mudanças na priorização; e precisam ser o mais claro possíveis em um ambiente potencialmente caótico e altamente mutável.

6. Entre os principais elementos que podem ser considerados em relação à organização da governança em um contexto de pandemia estão:

• A criação de um comitê para tomada de decisões sobre a pandemia (doravante PDMC, da sigla em inglês), composto por um pequeno número de altos funcionários (que podem incluir membros da equipe executiva ou com acesso direto à Equipe Executiva, conforme necessário). O PDMC poderia incluir:

  • os responsáveis ​​por funções e serviços essenciais de administração tributária e as partes interessadas pertinentes, incluindo profissionais de TI, RH, e de comunicação, profissionais de gerenciamento de riscos, chefes de segurança, representantes da equipe e quaisquer fornecedores externos adequados;

  • e ter delegações de competência claras e cadeias de prestação de informações robustas. Qualquer membro do pessoal pode ter de se ausentar devido a doença etc., de modo que, para assegurar o processo decisório, para o fornecimento de informações críticas e para a execução do trabalhoas cadeias de implementação, é importante nomear substititutos. Para garantir o funcionamento contínuo do PDMC, pode-se considerar disposições especiais em relação ao ambiente de trabalho para seus membros (por exemplo, trabalho remoto obrigatório aos primeiros sinais de uma pandemia para minimizar o risco de infecção);

• Frequência e duração das reuniões do PDMC. Dada a velocidade da evolução da situação durante uma pandemia e a agenda sobrecarregada dos funcionários superiores da administração tributária, o comitê pode julgar oportuno planejar a frequência e a duração das reuniões antecipadamente tendo em vista que seus membros terão agendas ocupadas. A frequência das reuniões pode mudar ao longo do tempo, de reuniões diárias, no início da crise, para reuniões mais espaçadas, quando todas as providências tiverem sido implementadas e a fase de monitoramento estiver em andamento. O plano geral também pode prever reuniões regulares do PDMC na fase de recuperação da pandemia.

• Clareza sobre a natureza das decisões que devem ser tomadas pelo PDMC e dos poderes delegados aos gerentes de administração. Em uma situação de pandemia, pode ser fácil sobrecarregar o Comitê, com risco de desviar o foco das decisões prioritárias. O comitê poderia tomar decisões sobre:

  • os elementos centrais do plano de continuidade de serviços, a identificação de funções essenciais e as principais decisões sobre recursos humanos (como migração para regime de trabalho remoto, fechamento de escritórios e realocação de funcionários);

  • atribuição de funções para as fases de desenvolvimento, implementação e monitoramento do plano, incluindo a identificação e registro de riscos e ações de mitigação em diferentes cenários;

  • aprovação de um plano dinâmico de continuidade de serviços, premissas básicas e propostas de mudanças significativas à luz das circunstâncias (se, por exemplo, as premissas básicas estiverem erradas ou precisarem ser alteradas);

  • acordo sobre a frequência, horários das reuniões, agendas, presença, necessidade de relatórios etc.

• A criação de uma Secretaria do PDMC com efetivos suficientes . As responsabilidades da Secretaria devem, idealmente, ser bem documentadas e atualizadas, para evitar lacunas. Como o PDMC pode se reunir com frequência e tomar decisões que abrangem aspectos significativos da administração tributária em um curto período de tempo, a Secretaria pode enfrentar um período de intensa pressão. Suas tarefas podem incluir:

  • organizar as reuniões do PDMC (frequentemente à distância);

  • manter um registro dos participantes/delegados nomeados e detalhes de contato atualizados (incluindo números de telefone particulares que permitiriam a comunicação mesmo em caso de falhas na rede da administração);

  • Solicitar e coletar uma ampla gama de informações de forma digerível, inclusive um inventário de risco;

  • Coletar avaliações externas sobre o impacto da pandemia e das mudanças nas políticas e recomendações do governo;

  • garantir que a implementação das decisões seja delegada e estejam sendo cumpridas;

  • manter o registro das decisões e das responsabilidades atribuídas para sua implementação;

  • coordenar a comunicação das decisões.

• Informações precisas e atualizadas. A tomada de decisões precisa ser bem fundamentada, inclusive no que se refere ao impacto das decisões anteriores. O PDMC pode, se assim desejar, definir um conjunto de critérios essenciais de mensuração que podem ser monitorados sob a forma de relatórios regulares, além de solicitações de informações ad hoc. (Os principais critérios de mensuração também poderiam subsidiar um relatório pós-pandemia, que contenha lições aprendidas e faça sugestões para futuras melhorias.) Para cada caso é necessário determinar a responsabilidade pelos relatórios e os prazos a serem cumpridos. Os critérios de mensuração principais podem incluir:

  • o número de funcionários por função que estão doentes, os que têm condições de trabalhar remotamente, os que podem vir ao local de trabalho (quando necessário), bem como o número de funcionários que poderiam ser realocados de funções não essenciais para funções essenciais. Idealmente, os dados devem ser apresentados como uma série temporal, para que seja possível ver a evolução dos impactos da pandemia na equipe;

  • métricas relevantes sobre a capacidade de manutenção de sistemas de TI (como limitações de capacidade, tempos de interrupção, problemas de manutenção, problemas enfrentados pelos fornecedores de TI, disponibilidade da Internet etc.);

  • o uso de diferentes serviços da administração tributária, como o número de pessoas que entram em contato com a administração repartidos em função dos canais de comunicação, dificuldades enfrentadas na comunicação (por exemplo, tempos de espera no telefone ou páginas web fora de serviço);

  • o impacto na receita fiscal dos pagamentos diferidos , do aumento dos planos de parcelamento de dívida, das mudanças na política tributária etc .;

  • análise das dificuldades relatadas pelos contribuintes pelos canais de comunicação (por exemplo, adiamentos de vencimentos, dificuldades de pagamento, fornecimento de informações etc.) para facilitar a definição de prioridades ou subsidiar respostas adicionais de política. Não apenas se poderia considerar as comunicações recebidas diretamente, como também monitorar as contas de mídia social da administração;

  • informações sobre os impactos mais amplos da pandemia que podem afetar as operações da administração tributária, tais como aumentos nas taxas de transmissão, mudanças nas diretrizes/políticas governamentais, evolução da pandemia em outros países;

  • informações recolhidas junto aos gestores sobre as principais preocupações dos funcionários com o bem-estar e possíveis ações de mitigação;

  • informações sobre a atividade econômica destinadas à auxiliar o governo na tomada de decisões, quando disponível com o auxílio de meios de informação em tempo real, como sistemas de faturamento eletrônico, caixas registradoras on-line etc.

• Engajamento com tomadores de decisão externos. Idealmente, o PDMC deve se manter informado e atualizado com relação às abordagens e decisões de conjunto do governo - “whole of the government” (no menor prazo possível) e ser capaz de incorporar o impacto potencial nos serviços essenciais da administração tributária ou nas considerações de implementação que possam afetar o desenho das políticas. Por exemplo, seria útil que os formuladores de políticas entendessem quais políticas seriam mais fáceis de implementar nos sistemas de administração tributária existentes, já que as mudanças que requerem desenvolvimento de sistemas podem levar tempo e impactar outras prioridades.

• Comunicação de decisões. É importante que o teor das decisões seja disseminado ao mesmo tempo a todas as partes da organização que são responsáveis pela sua implementação ou que sejam afetadas por elas. Idealmente, o feedback sobre a implementação das decisões deve ser buscado o quanto antes, para fornecer informações sobre, por exemplo, dificuldades específicas encontradas, considerações de tempo etc., bem como sobre as métricas relevantes que deveriam ser monitoradas.

Planejamento de cenários

7. Dados os diferentes impactos e evoluções que as pandemias podem ter, as administrações poderiam elaborar um conjunto de cenários, sempre que possível, para diferentes níveis/funções da administração e idealmente alinhados com o planejamento mais amplo de cenários pelo governo. Dessa maneira, o PDMC estará a par sobre quando alterações significativas no plano de continuidade de serviços podem ser necessárias, como por exemplo, uma mudança para priorizar apenas serviços essenciais ou um subconjunto de serviços essenciais, ou para implementar regime de teletrabalho em larga escala.

8. O alinhamento aos cenários projetados pelo governo permitiria uma melhor compreensão dos impactos mais amplos que um aumento nas taxas de infecção ou a extensão do prazo das restrições (isolamento ou quarentena) teria sobre as questões que poderiam impactar o plano de continuidade dos serviços da administração tributária. Pode-se considerar os impactos de diferentes cenários sobre:

• o número de funcionários que podem ficar indisponíveis devido a doença, assim como a duração dessas ausências;

• a disponibilidade de pessoal devido a restrições de transporte, isolamento doméstico, fechamento de escolas, responsabilidades familiares etc .;

• a viabilidade de a equipe trabalhar nos escritórios de administração, quando necessário, para a realização de uma função (por exemplo, call centers ou serviços de TI) e o que seria necessário para migrar essas funções total ou parcialmente ao regime de trabalho remoto;

• o acesso às instalações do escritório na hipótese de estarem fechadas devido à contaminação;

• a capacidade dos fornecedores de manter os principais serviços de administração, como canais de comunicação, sistemas de TI, funções bancárias, disponibilidade da Internet etc. e seu impacto na capacidade da equipe de trabalhar remotamente;

• os serviços adicionais que os governos podem desejar que as administrações fiscais implementem para apoiar contribuintes ou grupos de contribuintes.

9. As administrações poderiam projetar, igualmente, cenários de recuperação que envolvam um rápido retorno à normalidade, um retorno mais lento com restrições ainda em vigor (por exemplo, distanciamento social, fechamento contínuo de escolas, restrições ao uso de transporte etc.) ou, ainda, prever o surgimento de uma segunda onda da pandemia ao longo do tempo. Entre os elementos a serem considerados estão:

• as funções a serem restauradas e a ordem em que devem ser restauradas;

• os problemas que persistiriam se um número significativo de funcionários continuasse a trabalhar remotamente;

• os efeitos na manutenção dos sistemas de TI;

• a compensação de atrasos na carga de trabalho e o que deve ser priorizado;

• o impacto para a administração e para os contribuintes dos diferentes prazos de recuperação de impostos diferidos ou não pagos

• o que priorizar para uma eventual segunda onda da pandemia.

Identificação de atividades essenciais e não essenciais

10. No início da crise, é importante entender o que deve ser considerado uma função essencial; uma função desejável; e uma função não essencial. A definição geral de serviços essenciais pode ser algo na seguinte linha:

"Serviços cujo comprometimento em termos de disponibilidade ou integridade resultaria em elevado prejuizo à saúde, segurança, proteção ou bem-estar econômico dos cidadãos ou ao funcionamento efetivo do governo".

“Funções de importância crítica no que diz respeito ao tempo e cuja falha, mesmo por horas, teria impacto nos sistemas de serviços, pessoas, prédios e fornecedores da administração, resultando em um nível inaceitável de interrupção de seu funcionamento, perda de serviço para seus clientes ou danos à sua reputação”.

11. As administrações podem achar útil classificar funções em temas, como:

• manutenção da infraestrutura operacional, como serviços de TI e edifícios, garantindo que a organização tenha a capacidade de operá-los,;

• transferir recursos para os lugares certos do governo;

• efetuar pagamentos - priorizando pessoas e empresas vulneráveis;

• manter a entrada dos principais fluxos de receitas, priorizando a regularidade do pagamento;

• atividade de inteligência e investigação criminal.

12. As administrações tributárias poderiam acordar com as áreas competentes ​​do governo o que deveria ser classificado como função essencial e seu “ranking” de prioridade em diferentes cenários. Algumas funções de administração tributária podem, por exemplo, ser necessárias para o desempenho de outras funções essenciais, como efetuar pagamentos do governo, fornecer informações para pagar benefícios (detalhes bancários ou de residência, por exemplo), licenciamento regulatório etc. As funções essenciais (e não essenciais) podem ser mantidas em um banco de dados dedicado que deve ser revisado regularmente. Esse banco de dados também pode indicar interdependências entre funções essenciais.

13. Também pode ser útil especificar níveis de serviço para funções essenciais, como, por exemplo:

• o número máximo de horas que uma função essencial pode estar fora de operação (por exemplo, para permitir manutenção) em diferentes horários do dia;

• os níveis mínimos de serviço que devem ser mantidos dentro de períodos específicos para diferentes funções administrativas;

• os níveis mínimos de serviço para grupos específicos, por exemplo, pessoas vulneráveis, pessoas com responsabilidades familiares etc.

Compreendendo vulnerabilidades críticas e planejamento de contingência

14. Em geral, as administrações tributárias terão realizado análises e testes de riscos para identificar vulnerabilidades críticas nos sistemas principais e contam com planos de gerenciamento de riscos e medidas de mitigação em vigor. Durante uma pandemia, no entanto, o risco de vulnerabilidades críticas emergentes é maior do que, por exemplo, durante um evento pontual, o que pode afetar as medidas de mitigação que podem presumir certo grau de independência das vulnerabilidades.

15. As administrações tributárias podem, portanto, julgar oportuno reunir os responsáveis pelo gerenciamento de vulnerabilidades críticas para examinar as dependências críticas e considerar outras ações mitigadoras que possam ser necessárias (seja dentro da administração ou através de outros atores, como operadoras de telecomunicações no caso de problemas relacionados a banda larga). Cada área também pode nomear um único ponto de contato para se comunicar regularmente com outros departamentos governamentais e fornecedores, caso os riscos se materializem. As administrações também podem estabelecer uma lista de funcionários essenciais e de apoio, por cargo, necessários para dar continuidade aos serviços e funções essenciais da missão.

16. As administrações também podem coordenar o planejamento com empresas contratadas, fornecedores, transportadoras, agências e outras empresas que contribuam para, ou recebam contribuição e, de funções essenciais e outras operações prioritárias. Nesse sentido, poder-se-ia considerar realizar acordos pré-estabelecidos, assinados e permanentes com contratados e outras terceiras partes para garantir o cumprimento dos requisitos essenciais da missão, incluindo planos de contingência caso os fornecedores ou contratados principais não possam fornecer o pessoal, serviços ou suprimentos necessários.

17. As administrações tributárias também podem desejar implementar medidas específicas para detectar esquemas fraudulentos destinados a tirar proveito de circunstâncias que tenham um impacto muito significativo nos métodos de trabalho da administração. Isso poderia incluir novos esquemas para obter reembolsos, aceder a pagamentos governamentais destinados à assistência aos contribuintes em situações de emergência, etc.

Segurança do pessoal e do contribuinte

18. Manter a segurança do pessoal e dos contribuintes em relação às atividades da administração tributária (como visitas a escritórios, auditorias e outros contatos pessoais) é de suma importância. A fim de considerar as medidas adequadas que devem ser introduzidas, é necessário primeiro entender os riscos de transmissão do vírus, incluindo os seus modos de transmissão e suataxa de infecção. Diretrizes de governo e experiências ocorridas ou em curso em outros países podem orientar o curso de ação a ser seguido. Elementos a serem levados em conta para garantir a máxima segurança dos funcionários e dos contribuintes poderiam incluir:

• identificação dos riscos para a manutenção da segurança no local de trabalho e medidas eficazes de mitigação de riscos, como:

  • políticas de descontaminação no caso de um membro da equipe adoecer após ter recentemente frequentado o local de trabalho;

  • Como o distanciamento social pode ser mantido (por exemplo, funcionários em funções essenciais podem trabalhar em turnos ou alternando trabalho presencial com trabalho remoto);

  • presença de instalações de higiene suficientes no local (desinfetantes para as mãos, instalações para lavar as mãos);

  • fornecimento de equipamentos de proteção adequados para o pessoal;

  • identificação de áreas de alto risco (por exemplo, portas, elevadores, corredores estreitos, balcões de recepção únicos etc.);

  • identificação de equipamentos de alto risco (telefones ou teclados de computador utilizados por várias pessoas, maçanetas de porta, botões de abertura, etc.);

  • identificação dos postos de maior risco (pessoal de segurança, equipe de limpeza, responsáveis ​​por entregas internas, recepcionistas etc.);

• identificação de pessoas vulneráveis (por exemplo, com problemas médicos pré-existentes, em faixas etárias mais avançadas ou que pertençam a demais grupos de risco) e políticas apropriadas, como trabalho remoto ou isolamento no local de trabalho. Devem também ser incluídos os funcionários responsáveis por cuidar de pessoas vulneráveis. 

• divulgação de informações sobre como manter-se em segurança, tanto gerais quanto específicas às circunstâncias do trabalho nos prédios da administração, em visita às dependências do contribuinte ou em trabalho remoto;

• identificação precoce das atividades que podem ser realizadas à distância (por telefone ou tecnologias de comunicação digital), e daquelas que, quando apropriado, requerem presença física (contato direto entre agentes e contribuintes e entre agentes). Inclui-se aqui a reavaliação das viagens domésticas e internacionais eventualmente programadas.

• Nos lugares onde o contato pessoal, é imprescindível definir quais são as etapas para minimizar riscos, tais como: permitir visitas somente de pessoas que não apresentam sintomas, que já se recuperaram do vírus ou que tomam precauções como o uso de máscaras etc.); e determinar que tipo de equipamento de proteção pode ser fornecido (por exemplo, luvas e máscaras de uso único, desinfetante para mãos, instalação de anteparos de vidro com microfones ou telas de computador para comunicação, etc.); repartir escritórios ou prédios em áreas separadas para diferentes grupos de funcionários, incluindo entradas de acesso e banheiros.

19. Consideração pode ser dada à criação de um subgrupo dedicado a desenvolver e recomendar políticas e estratégias de mitigação ao PDMC. Dessa maneira, evitam-se visões conflitantes ou parciais sobre medidas apropriadas, devido à multiplicidade de fontes de informação, assim permitindo que a perícia e a coleta de informações seja centralizada, sistemática e alinhada com os dados e práticas mais recentes.

Trabalho remoto

20. O trabalho remoto pode ser uma solução eficaz para reduzir o risco de transmissão e pode ser requerido/recomendado pelas autoridades públicas sempre que possível, como parte de um esforço social mais amplo para reduzir os riscos para a comunidade. As administrações tributárias poderiam, portanto, definir quais funções podem ou não ser executadas remotamente. Em alguns países, por exemplo, ainda não é possível executar o roteamento de chamadas remotamente e algumas funções essenciais, como manutenção de servidores e sistemas, podem ter que ser realizadas presencialmente. Além dessas limitações, algumas funções, como a segurança de edificios, não podem ser executadas remotamente. Para tornar o trabalho remoto eficaz, as administrações podem optar por levar em consideração:

• estabelecer protocolos de boas práticas para trabalho remoto, por exemplo, no que diz respeito às expectativas de tempo de trabalho (dependendo de outras responsabilidades, como cuidar de outras pessoas), notificações de disponibilidade, frequência de reuniões de equipe, manutenção de padrões de proteção e segurança de dados (por exemplo, segurança das redes de wifi) em um ambiente doméstico, etc.;

• preparar orientações sobre motivação, saúde e segurança, por exemplo, sobre ​​como separar o trabalho da vida doméstica; fazer pausas e movimentar-se; conselhos sobre questões como postura, altura da tela, suporte para as mãos durante a digitação, iluminação adequada etc .;

• quais mecanismos de apoio precisam ser implementados para lidar com dificuldades individuais ou coletivas relativas ao trabalho remoto, tanto para solucionar os problemas que surjam que demandem correções de sistemas quanto para ajudar com problemas individuais (como senhas/nomes de usuário que não funcionam);

• se há limitações nos sistemas, tais como a capacidade de lidar com um elevado número de trabalhadores remotos e a identificação de soluções de curto prazo (por exemplo, dividir o trabalho entre on-line e off-line, reduzir pressões não essenciais sobre os recursos do sistema, como o acesso à Internet para uso pessoal através de sistemas governamentais) e melhorias de prazo mais longo nos sistemas;

• se o pessoal dispõe de equipamentos apropriados. Por exemplo, onde não há laptops de trabalho suficientes, pode ser possível realocar laptops para funcionários que trabalham em atividades essenciais e/ou pode ser possível instalar redes privadas virtuais (VPNs) em computadores pessoais (sujeito a considerações de segurança apropriadas). Por ser difícil trabalhar em laptops por longos períodos, pode-se considerar o reembolso da equipe pela compra de telas, teclados, “mouses”, fones de ouvido, etc.

Comunicação com a equipe e rotinas de contato

21. Uma pandemia é, obviamente, um ambiente incerto, difícil e estressante para os funcionários, quer eles trabalhem em escritórios ou remotamente. As administrações podem considerar a melhor maneira de responder às preocupações da equipe, apoiá-los e manter contato regular. Pode-se considerar:

• implementar uma estratégia de comunicação com os funcionários durante a pandemia, talvez com base em elementos para garantir que os funcionários: sintam-se valorizados e motivados; possam obter informações rápidas, úteis e claras sobre saúde e segurança; e ter uma boa compreensão das rotinas de trabalho e de seus próprios papéis. Talvez a maneira mais bem-sucedida seja um método em “cascata” em que são circuladas entre os funcionários mensagens de alcance geral da alta cúpula da administração, seguidas por mensagens mais detalhadas do setor de recursos humanos e da cadeia de gerenciamento.

• adquirir licenças novas ou adicionais para um sistema externo de videoconferência, nos casos em que os sistemas internos estejam sobrecarregados ou sejam requeridospara comunicações urgentes;

• trabalhar com operadoras de serviços móveis para facilitar o envio de SMS de grupo para uma lista de números fornecidos pela administração tributária;

• solicitar à equipe que atualize seus detalhes de contato pessoais (incluindo números de celular e endereços de e-mail pessoais), bem como detalhes de parentes ou outras pessoas de contato em caso de emergência (de preferência por meio de portais de autoatendimento para evitar gargalos);

• estabelecer uma "árvore de chamada", que é um documento que descreve graficamente as responsabilidades e a ordem das chamadas para entrar em contato com a gerência, funcionários, clientes, fornecedores e outros contatos importantes no caso de uma situação de emergência, desastre ou interrupção grave;

• quando viável, desenvolver um aplicativo para dispositivos telefônicos pessoais que permita comunicações de emergência a dispositivo pessoal;

• criação de mecanismos simples de comunicação de ausências por motivo de doença ou cuidados com familiares, já que um grande número de funcionários pode vir a se encontrar nessa situação a qualquer momento, assegurando que dados específicos sobre COVID-19 sejam identificados para fins de comunicação e gestão de recursos (sujeito às regras de proteção de dados);

• como medida de emergência, permitir que os funcionários usem e-mails ou telefones particulares para se comunicar, com orientações sobre quando essas comunicações poderiam ser apropriadas e como levar em conta a segurança e a proteção de dados;

• a preparação de orientações de boas práticas sobre a manutenção de contato com a equipe, tais como a realização regular de reuniões internas, reuniões mais amplas no setor, “webinars”, etc.

Bem-estar dos funcionários

22. Além das comunicações gerais da equipe, as administrações poderiam revisar os mecanismos existentes para identificar e responder a questões de bem-estar da equipe. A pandemia afetará os indivíduos de maneiras diferentes, por exemplo, se houver um luto na família, se os funcionários ou seus entes queridos fizerem parte de grupos de risco, onde se encontrarem durante o isolamento etc. As administrações fiscais poderiam considerar:

• atribuir responsabilidades de manter contato com a equipe aos supervisores dos funcionários, com informação aos superiores sobre problemas gerais ou particulares e diretrizes sobre o que fazer se o contato não puder ser feito por um determinado período de tempo (por exemplo, notificar parentes próximos, contatos de emergência, colegas que moram nas proximidades etc.);

• incentivar o uso de canais de mídia social aceitáveis ​​para manter contato com as equipes, incluindo o bate-papo em grupo;

• identificar funcionários vulneráveis, como idosos, famílias monoparentais, funcionários responsáveis pelo cuidado de outras pessoas (como parentes idosos), funcionários portadores de deficiência, pessoas que moram sozinhas etc. e considerar a adoção de práticas especiais para manter contato;

• revisar os serviços de bem-estar existentes, tais como serviços telefônicos de apoio, para determinar se podem ser utilizados em situação de pandemia e se outros mecanismos podem ser implementados, como treinamento rápido para gerentes, preparação de orientações genéricas, salas de bate-papo na web, etc.;

• prover eventualmente acesso a informações e a programas mais amplos de apoio à saúde mental;

• trabalhar com sindicatos e outros órgãos representativos do pessoal sobre maneiras de manter o bem-estar do pessoal durante a pandemia.

Comunicações externas

23. A comunicação com os contribuintes pode assumir uma importância maior no ambiente confuso, preocupante e em rápida mutação de uma pandemia. As administrações poderiam implementar uma estratégia sobre a melhor forma de se comunicar com os contribuintes para alcançar seus objetivos e os do governo no cenário de pandemia. Em termos de comunicação, os seguintes elementos poderiam ser considerados (em diferentes idiomas, se necessário):

• divulgar em termos gerais que a administração existe para apoiar os contribuintes e a economia em geral, e que sua ação está alinhada a outras políticas governamentais, em particular para mostrar que esse é um esforço comunitário e que os cidadãos estão juntos nesse esforço;

• as palavras de ordem para orientar os estilos de comunicação poderiam ser "justo, gentil e humano”, e é preciso garantir que a comunicação seja clara, transparente e empática em um momento de ansiedade significativa. Isso também pode ser relevante para mudanças comportamentais de longo prazo quanto ao cumprimento de regras e para promover a reputação da administração tributária.

• facilitar o acesso a informações atualizadas no website da administração tributária (por exemplo, lançando uma nova página eletrônica de fácil acesso), e incluir links para outros sites do governo, conforme apropriado;

• explicar claramente como entrar em contato com a administração tributária, apresentando informações claras sobre prazos e métodos de resposta esperados;

• comunicar detalhadamente os diferentes mecanismos de apoio disponíveis, indicando claramente como acessá-los, os horários esperados de atendimento e quaisquer condições, bem como meios de comunicação com a administração em casos de dúvidas;

• conscientizar os contribuintes rapidamente sobre mudanças nos serviços, níveis de serviço ou procedimentos causadas por mudanças nas rotinas de continuidade de serviços (por exemplo, fechamento de escritórios ou migração para regime de trabalho remoto).

24. As administrações tributárias também poderiam examinar quais canais de comunicação podem ser apropriados para diferentes tipos de mensagem, por exemplo, o uso de seu website, de terceiros como associações ou consultores comerciais, de redes sociais, jornais ou televisão. Também poderia ser examinado o fornecimento de um serviço dedicado, por exemplo, um serviço de atendimento por telefone, especificamente para apoiar empregadoresem diferentes situações relacionadas à COVID-19.

25. Assim como nas estratégias de comunicação existentes, será necessário pensar em como melhor aceder a diferentes grupos, incluindo aqueles que podem ter dificuldades com o meio digital ou com necessidades especiais.

Treinamento e realocação

26. Quando as atividades forem consideradas não essenciais ou desejáveis, deve-se examinar como os recursos atualmente dedicados a essas atividades poderiam ser realocados, se necessário, para funções mais essenciais . Isso exigiria pensar em:

• listar as disponibilidades desses funcionários e seus perfis para identificar em que atividades específicas poderiam ser melhor aproveitados;

• treiná-los para executar novas funções. Em algumas circunstâncias, o treinamento pode ser viável presencialmente, sujeito às medidas adequadas de saúde e segurança. Quando não possível, poderiam ser utilizados tutoriais à distância, webinars, sessões de treinamento ao vivo, ou aprendizado e exames online;

• procurar formas de apoiar o pessoal a quem serão atribuídas novas tarefas, especialmente se forem realizadas remotamente, por exemplo, através da criação de um serviço de ajuda e suporte especializado, ou designando quem já tenha sido treinado para revisar as decisões tomadas ou o trabalho realizado;

• fornecer acesso aos sistemas apropriados e oferecer o treinamento necessário em segurança, proteção de dados ou operações dos sistemas.

Recrutamento, retenção de cargos e licenças

27. Durante o período da pandemia, será necessário considerar o recrutamento de novos funcionários para substituir os que partiram ou que estão prestes a partir. As administrações poderiam examinar suspender alguns recrutamentos (ou transferências internas para funções e papéis essenciais) e priorizar outros.

28. Os processos de entrevista precisarão ser bem pensados, inclusive quanto ao uso de testes remotos, entrevistas por vídeo pela Internet e se os candidatos aprovados deverão esperar antes de assumir suas funções, ou se há atividades que já poderiam ser iniciadas remotamente ou nos locais de trabalho sujeitos a distanciamento social. Também pode ser possível a realização de cursos à distância para novos contratados.

29. Pode ser possível que as administrações adotem políticas para designar imediatamente indivíduos com conhecimentos, capacidades, habilidades ou competências especializadas ou contratar especialistas e consultores para preencher cargos sem a necessidade de processos de recrutamento competitivos.

30. Também poderia ser dada consideração à possibilidade de pedir, aos funcionários em postos-chave que estão prestes a se aposentar, que adiem a aposentadoria, ou convidar funcionários especializados recentemente aposentados a voltar ao serviço. (Embora os funcionários mais velhos possam estar sujeitos a maior risco de complicações graves em decorrência do vírus, o problema pode não existir se eles trabalharem remotamente.)

31. As administrações também poderiam rever concessões de licenças à luz das previsões de disponibilidade de pessoal e adotar novas políticas com antecedência, deixando claro que novas aprovações de licenças podem ser canceladas dependendo da situação prevalecente no momento em que seriam usufruídas (e incentivando as pessoas a não incorrer em custos não reembolsáveis).

Anexo A. Fontes de referência úteis

• O Internal Revenue Service (IRS) dos Estados Unidos emitiu o Revenue Internal Revenue Manual 10.6, Continuity Operations, em 11 de março de 2020, que fornece regras gerais relacionadas ao planejamento de continuidade. Essas regras estão disponíveis em https://www.irs.gov/irm/part10 .

• O IRS emitiu, ainda, o Internal Revenue Service Pandemic Incident Management Plan, versão 20.0, de março de 2020. O plano traça as linhas gerais para que o IRS estabeleça um programa abrangente e eficaz que garanta a continuidade de suas funções essenciais. Inclui como Anexo A uma Matriz de Decisão para Pandemias do IRS para orientar atividades de planejamento, preparação e de resposta a pandemias em seus diferentes estágios.

Consulte https://www.nteu.org/~/media//Files/nteu/docs/public/coronavirus/irs-pandemic-plan-2020-with-annexes-upda (se este link não abrir, copie e cole no seu navegador.)

Publicado originalmente pela OCDE sob o título Tax Administration Responses to COVID-19: Business continuity considerations. Traduzido com o apoio da Delegação do Brasil na OCDE. Os textos oficiais são os textos em inglês e/ou francês. A qualidade da tradução e sua coerência com o texto no idioma original são de exclusiva responsabilidade da Delegação do Brasil na OCDE.