L’innovation au service du développement

Annexe B. Apprentissage entre pairs : étude de cas par pays

Étude de cas : L’Australie

En 2019, l’OCDE a organisé un exercice d’apprentissage entre pairs axée sur l’innovation dans le domaine du développement et de l’action humanitaire, destinée à aider les pays membres à œuvrer à la transformation de leurs activités et de leur impact. La mission d’apprentissage entre pairs qui s’est déroulée à Canberra (Australie) en novembre 2019 s’est concentrée sur le ministère australien des Affaires étrangères et du Commerce (Department of Foreign Affairs and Trade, DFAT), ses agents et ses partenaires. L’équipe de facilitateurs se composait de représentants de la France, de la Nouvelle-Zélande et du Secrétariat de l’Observatoire OCDE de l’innovation dans le secteur public (OPSI).

Au sein du DFAT, la stratégie d’innovation se décline à différents niveaux :

• au niveau de l’administration dans son ensemble (programme Australia Innovates)

• au niveau de l’ensemble du ministère (comme énoncé dans le livre blanc de 2017 intitulé « Opportunity, Security, Strength »)

• au niveau du programme « InnovationXchange » (iXc) (la stratégie d’innovation du DFAT pour 2018-21 et le programme d’apprentissage qui s’y rapporte)

• par domaine technologique (ex. : la cybersécurité ou les technologies à l’appui du développement)

• par intervention (ex. : un effort d’innovation particulier sous forme d’une série d’interventions)

• par expérimentation spécifique (ex. : un projet pilote donné destiné à tester de nouvelles approches).

On observe une bonne cohérence entre les messages et les principes de ces différents niveaux. La stratégie d’innovation formulée dans le cadre du programme iXc est particulièrement convaincante par ses théories et hypothèses relatives à la contribution de l’innovation au changement institutionnel et par la place faite à la question des capacités (qui a inspiré certains travaux de l’OCDE, notamment le présent exercice).

Un nouveau discours général se dessine, qui reprend les différents fils directeurs de l’innovation évoqués dans le livre blanc de 2017 :

• des technologies nouvelles et adaptées

• des modèles économiques et financiers nouveaux et adaptés

• de nouveaux partenariats, collaborations et relations

• des méthodes de travail et processus internes nouveaux et améliorés.

Enseignements relatifs à la culture, aux capacités et à l’état d’esprit

Les moteurs de l’innovation, à savoir la transformation des pratiques et des effets produits, sont bien compris et semblent ouvrir l’espace nécessaire pour l’innovation. La propension à prendre des risques face à des approches nouvelles ou expérimentales varie considérablement selon les équipes, les unités, de fonctions, les ambassades et les partenaires.

Des activités convaincantes sont réalisées dans le cadre du programme iXc pour renforcer les capacités d’innovation. Les agents chargés des aspects techniques (dans des domaines comme la santé, l’action humanitaire et la gouvernance) et ceux davantage axés sur les processus (stratégie, évaluation et résultats) ont en commun un intérêt marqué pour le renforcement des compétences liées à des processus et des dispositifs d’innovation précis (ex. : organiser un challenge, servir d’intermédiaire dans la négociation de partenariats d’innovation) et des compétences générales (ex. : faire preuve de plus d’inventivité au sujet des challenges existants, appréhender et surmonter des problèmes complexes).

Au sein des équipes et des unités chargées des marchés, de l’efficacité du développement et de l’apprentissage, par exemple, on observe un dynamisme et un enthousiasme sans faille à l’égard de l’innovation, et des travaux prometteurs sont en cours pour créer un espace et des possibilités par l’intermédiaire d’essais dans le domaine de la conception et des achats.

Enseignements relatifs à l’organisation

Au cours de son existence, le programme iXc a été considéré tour à tour comme le maître d’œuvre, le champion et le catalyseur de l’innovation. Le passage du rôle « vertical » d’exécuteur des programmes et projets d’innovation à celui, plus « horizontal », de catalyseur des efforts d’innovation des autres est une transition majeure et ce nouveau rôle est essentiel dans la trajectoire future de l’innovation.

Les agents du DFAT saluent le rôle de transformateur, facilitateur et prestataire de capacités et de savoir‑faire du programme iXc. Sur la durée, l’investissement dans iXc porte ses fruits et devrait être pleinement exploité par le DFAT dans son ensemble, tant dans le contexte de la nouvelle politique en matière d’aide que dans l’action globale en matière d’affaires étrangères et de commerce. On peut y voir une analogie avec la fonction de ressources humaines : si les ressources humaines sont l’affaire de l’ensemble du personnel, il est toutefois nécessaire de disposer d’une équipe centrale pour assurer le soutien, administrer et guider les activités. De même, si l’innovation appartient à tout le monde, iXc a un rôle important à jouer pour renforcer l’organisation, les capacités et la culture de l’innovation.

Enseignements relatifs à la collaboration au service de l’innovation

Le DFAT, iXc et les écosystèmes australien et mondial d’innovation au service du développement entretiennent des relations de qualité et ouvertes, qui permettent de mobiliser l’expertise du secteur privé, des compétences universitaires et spécialisées, d’autres donneurs ou d’autres organismes publics et réseaux d’innovation australiens. Il est particulièrement appréciable de constater qu’un nombre non négligeable d’innovateurs individuels ont reçu un soutien de la part d’iXc ainsi que des ressources connexes.

Enseignements relatifs au processus d’innovation

Le programme d’innovation dans son ensemble a adopté une approche avisée et systématique de sa théorie du changement, inspirée de la stratégie pour 2018-21. On peut saluer la place accordée par la stratégie d’innovation globale d’iXc aux tests, à l’évaluation et à l’apprentissage. Rares sont les donneurs à avoir examiné leurs travaux d’innovation aussi souvent et avec autant de cohérence que le DFAT.

Au sein du DFAT dans son ensemble, on note une réelle volonté d’imaginer des solutions inventives à des problèmes extérieurs ou internes. Une grande part des travaux informels sont le fait d’individus internes ou externes à l’organisation, qui mettent à profit leur expérience personnelle d’un problème particulier et aspirent à trouver des solutions inédites.

Au-delà de l’accent mis sur l’inventivité au service de l’innovation, de nouvelles possibilités d’intégrer l’innovation dans les processus de proposition de programme se dessinent. Les activités d’innovation du DFAT se sont montrées particulièrement efficaces pour mettre en place une série de projets pilotes ingénieux à petite échelle, destinés à relever un certain nombre de défis du développement, dans des pays donnés, mais aussi au sein du ministère même, en lien avec des processus organisationnels internes. Certains de ces projets ont été portés à l’échelle régionale, notamment dans la sphère du numérique et des applications relatives aux données personnelles de santé. Un certain nombre de programmes menés à plus grande échelle ont un fonctionnement des plus expérimental en ce qui concerne leurs relations de collaboration, leur mode de fonctionnement et leurs réalisations.

Fort des travaux menés dans le cadre de l’initiative iXc et de leur influence sur le reste du ministère – mais aussi, plus largement, de l’intérêt de l’administration australienne pour l’innovation et de l’importance qu’elle revêt à ses yeux – le DFAT a renforcé sa capacité à communiquer sur ses réussites en matière d’innovation, en interne comme à l’extérieur. Il est particulièrement intéressant de noter que les travaux du DFAT ont attiré l’attention en remportant des prix d’innovation. Il est évident que les innovations en matière de développement attisent l’imagination du service public australien dans son ensemble.

Implicitement, en particulier au sein d’iXc et parmi les principaux collaborateurs du DFAT, on est parfaitement conscients de la diversité des chemins possibles vers la mise à l’échelle – une idée peut être reprise dans un programme donné ou au sein du DFAT, ou par une administration partenaire, ou commercialisée par le secteur privé, ou encore répliquée grâce à l’open source, etc. Bon nombre des personnes interrogées ou rencontrées en entretien estiment que le rôle du DFAT consiste à tracer le chemin, et à guider les innovateurs sur la voie de la mise à l’échelle, et, parfois, à reconfigurer les conditions-cadres ou l’« écosystème de l’innovation ».

Étude de cas : La France

Contexte

En 2019, l’OCDE a organisé un exercice d’apprentissage entre pairs axée sur l’innovation dans le domaine du développement et de l’action humanitaire, destinée à aider les pays membres à œuvrer à la transformation de leurs activités et de leur impact. La mission d’apprentissage entre pairs qui s’est déroulée à Paris en juillet 2019 a porté sur le personnel et les partenaires du ministère des Affaires étrangères et de l’Agence française de développement (AFD). L’équipe de facilitateurs se composait de représentants de la Suisse, du Royaume-Uni et du Secrétariat du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE.

Enseignements relatifs à la stratégie, à la direction et au management

Au sein du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, les objectifs en matière d’innovation sont inspirés par le sentiment que les affaires étrangères doivent s’ouvrir davantage, se montrer plus inventives et plus à l’aise avec les technologies. Ces idées ont été formulées par ceux qui sont en prise directe avec les problématiques de l’innovation – à savoir l’équipe d’innovation, ou des unités spécialisées comme le cabinet de l’ambassadeur pour le numérique.

L’innovation est un phénomène très nouveau au sein du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, qui se caractérise par quelques points forts et un certain nombre de belles réussites dans des domaines comme le développement, la santé, les innovations financières et la recherche agricole. À l’AFD, la volonté de mettre l’innovation au service du développement est au centre d’efforts concertés et diligents. En d’autres termes, une toute jeune stratégie s’est muée en une impressionnante logique de start-up. L’innovation a été officiellement inscrite au programme de l’AFD en 2017. Un ensemble cohérent de messages, une adhésion sans faille de la hiérarchie et une équipe énergique et motivée ont permis de réaliser rapidement de réelles avancées.

Enseignements relatifs à la culture, aux capacités et à l’état d’esprit

Au sein du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, les approches innovantes de la diplomatie ont le vent en poupe et renforcent le discours général sur l’innovation au service du développement. L’innovation s’inscrit dans le cadre des activités de promotion et d’influence du ministère.

Au sein de l’AFD, l’innovation attise l’imagination et la créativité de la direction et est considérée comme une voie d’avenir pour l’agence. Certains éléments témoignent d’une réflexion enthousiaste, qualifiée et critique de l’agence elle-même sur la question de l’innovation. On observe également une réelle volonté de développer les capacités du personnel par des formations formelles et des activités de tutorat, ciblées à la fois sur les bénéficiaires de fonds pour l’innovation dans le cadre du programme Intrapreneuriat, et sur ceux intéressés par l’innovation et la conception en général.

Enseignements relatifs à l’organisation

Au sein du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, l’équipe chargée de la politique de développement se concentre sur différents aspects de l’innovation en jouant à la fois un rôle d’incitation au niveau international, un rôle de facilitateur indépendant au niveau de l’écosystème et un rôle plus direct de catalyseur de certains changements précis.

À l’AFD, l’unité innovation joue un rôle actif en nouant des relations avec des services internes et des innovateurs dans les services centraux ou les bureaux locaux dans les pays. Elle compose également un portefeuille varié en termes de domaines thématiques et de ciblage des efforts.

Enseignements relatifs à la collaboration au service de l’innovation

Un travail considérable est réalisé au sein du ministère pour promouvoir les innovateurs de l’écosystème français et les mettre en relation avec des acteurs des pays en développement, et pour soutenir des écosystèmes précis dans les pays en développement. Il s’agit de nouer des relations avec des décideurs ; de concevoir des manifestations ou ateliers ciblés destinés à susciter de nouveaux partenariats internationaux ; d’organiser des missions pour sensibiliser les innovateurs, chercheurs et entreprises aux nouvelles possibilités ; de mettre des personnes, institutions et entreprises en relation avec des partenaires internationaux ; et de faire office de portail international au service du système d’innovation français.

À l’AFD, les activités de collaboration jouent un rôle fondamental et sont axées sur des processus d’innovation et des partenaires potentiels précis afin de faire avancer les nouvelles idées.

Enseignements relatifs au processus d’innovation

Le ministère de l’Europe et des Affaires étrangères s’attache, dans différents secteurs, à cerner les systèmes d’innovation, à repérer les éléments favorables ou les freins à la mise en œuvre d’approches inédites, et à en informer les organismes concernés. Le ministère s’emploie à développer à plus grande échelle des idées, relevant pour la plupart de la sphère numérique et émanant de l’écosystème d’innovation français, susceptibles de présenter un intérêt pour les pays en développement. Des travaux sont en cours pour développer, co-développer ou repérer des ressources externes qui permettront de nouer ou d’élargir des collaborations prometteuses et de trouver des moyens d’accélérer les processus d’innovation. Le ministère cherche également les meilleurs moyens de soutenir la commercialisation de la recherche et de constituer des partenariats internationaux de nature à ouvrir des perspectives mondiales aux idées innovantes.

L’AFD déploie diverses approches pour repérer les problèmes et déterminer la solution la plus efficace à leur apporter. Certaines de ces approches relèvent d’une compétition interne et externe avec l’objectif clairement affiché de repérer et d’exploiter les meilleures idées. Les exemples sont nombreux de collaboration avec des utilisateurs finaux et de nouvelles parties prenantes – notamment des quartiers défavorisés, des municipalités ou des organisations du secteur privé dans les pays en développement. L’AFD dispose de pratiques bien établies pour concevoir des programmes pilotes et obtenir l’adhésion et la participation de toute l’organisation. Cela suppose de définir étape par étape un processus clair à l’appui des efforts d’innovation afin de montrer comment une idée de départ peut finir par avoir un réel impact sur l’organisation.

Étude de cas : Le Royaume-Uni

Contexte

En 2019, l’OCDE a organisé un exercice d’apprentissage entre pairs axée sur l’innovation dans le domaine du développement et de l’action humanitaire, destinée à aider les pays membres à œuvrer à la transformation de leurs activités et de leur impact. La mission qui s’est déroulée à Londres en juillet 2019 s’est concentrée sur les agents et les partenaires du ministère du Développement international (Department for International Development, DFID). L’équipe de facilitateurs se composait de représentants de l’Australie, de l’Autriche et de la France.

Enseignements relatifs à la stratégie, à la direction et au management

Plusieurs discours sur l’innovation coexistent et, comme les autres domaines de travail du DFID, les efforts d’innovation obéissent à une logique très décentralisée.

Une plus grande clarté autour de la manière dont les questions d’innovation remontent et sont tranchées aux échelons supérieurs du ministère serait un bon moyen d’améliorer la gouvernance de l’innovation.

L’encadrement intermédiaire, de même que les équipes et unités dédiées, affichent un soutien et un enthousiasme sans faille vis-à-vis de l’innovation au service du développement.

Enseignements relatifs à la culture, aux capacités et à l’état d’esprit

Certains aspects de la culture institutionnelle du DFID sont favorables à l’innovation au service du développement. Les agents animés de l’esprit d’entreprendre ont la possibilité de satisfaire leur envie profonde de participer à l’action humanitaire et au développement international, notamment en trouvant des solutions inventives et inédites à des problèmes de longue date.

Au sein du DFID prévaut une culture fondée sur l’ouverture d’esprit et largement assise sur des données factuelles, qui encourage le questionnement à tous les niveaux. Elle est favorisée par les travaux du ministère sur le management « adaptatif » et la possibilité offerte aux agents de mettre à profit les structures de soutien afin de gagner en souplesse dans la conception et la mise en œuvre des programmes.

Une grande part des agents partisans de l’innovation sont convaincus que celle-ci offre de nombreuses possibilités d’améliorer les pratiques et les résultats dans le domaine du développement et de l’action humanitaire. En interne, les programmes comprenant un volet innovation sont largement partagés et salués, et entretiennent l’intérêt pour l’innovation.

Les fonctions opérationnelles – conformité, affaires juridiques, achats – favorisent l’innovation en ce sens qu’elles impliquent des relations informelles et de confiance entre des innovateurs potentiels et les agents concernés. Il faudrait s’appuyer sur les bonnes pratiques informelles pour ajuster systématiquement les structures, les processus et les procédures.

Enseignements relatifs à l’organisation

Au sein du DFID, l’innovation obéit à un ensemble de logiques éclatées et dispersées mises en œuvre par la Division de la recherche et des données, l’équipe chargée des capacités en matière d’innovation et de nouvelles politiques au sein de la Division des politiques publiques, les bureaux dans les pays et les cadres techniques.

Elle se décline en grandes thématiques de développement (le climat, l’égalité hommes-femmes…) suivant des structures semblables, qu’il conviendrait d’intégrer pleinement, contrairement aux capacités ou objectifs institutionnels de base (comme la stratégie, l’optimisation des ressources ou la redevabilité). En interne, le jeu des alliances personnelles est décisif pour unifier les activités et en assurer la cohérence.

Enseignements relatifs à la collaboration au service de l’innovation

Si le secteur privé est un partenaire de choix, des activités sont menées en collaboration avec d’autres partenaires comme la société civile, les Nations Unies et les institutions financières internationales.

On note une prise de conscience de la nécessité d’élaborer des modèles économiques adaptés pour mettre au point, tester et mettre à l’échelle des innovations efficaces, et des travaux sont en cours pour établir des partenariats public-privé à l’appui de l’innovation.

Le DFID fait figure d’exemple en matière de coopération avec d’autres donneurs au service de l’innovation, par exemple en collaborant sur des fonds d’encouragements communs, en définissant de nouveaux principes dans des domaines comme le numérique, en s’engageant dans de nouveaux domaines se prêtant à l’innovation comme l’inclusion des personnes handicapées ou la lutte contre l’esclavage moderne.

Enseignements relatifs au processus d’innovation

Le DFID est efficace dans la production d’idées et la conception de programmes et de projets. Le personnel chargé des programmes, de la recherche et des activités de conseil dispose d’excellentes compétences techniques et le ministère accorde une grande importance à la qualité des processus de conception fondés sur des données factuelles. Bon nombre des programmes d’innovation sont financés par la Division de la recherche et des données. Les conseillers de cette Division auraient beaucoup à gagner à repérer les possibilités d’innovation en s’inspirant des méthodes des entreprises, à rechercher des pistes d’action possibles et à exploiter les données factuelles pour plaider en faveur d’un soutien aux démarches d’innovation. Les problèmes en matière d’innovation sont diagnostiqués de façon efficace grâce à des « programmes exemplaires » d’innovation au niveau national.

La mentalité et l’état d’esprit attendus pour réaliser des essais et des expérimentations sont bel et bien présents au sein du DFID. Le ministère soutient ces activités de diverses manières, moyennant un management capable de s’adapter, une souplesse institutionnelle et des processus de gestion de l’innovation.

Il est possible d’améliorer encore les processus de gouvernance de l’innovation des différents services du DFID, et de clarifier la répartition des rôles et responsabilités afin de développer les capacités internes d’innovations du ministère et ses investissements dans différentes formes d’innovation qui permettront de progresser sur le plan du développement.

Le DFID dispose d’un système efficace de tests, d’évaluation et d’apprentissage. Dans son rôle de donneur, il affiche une culture des données qui, même si elle n’est pas parfaite, est relativement solide. Il lui faut innover dans le suivi, l’évaluation et l’apprentissage afin de créer les conditions les plus favorables à l’innovation, ce qui implique de compléter les activités de suivi, d’évaluation et d’apprentissage réalisées ex ante et ex post par des stratégies de recherche davantage axées sur l’opérationnel, favorisant une prise de décision et un apprentissage en temps réel et en continu.

Si le ministère coopère largement avec d’autres donneurs, la société civile britannique, le secteur privé, des universités et des intermédiaires de l’innovation, force est de constater qu’il risque de perdre de vue ou de négliger le rôle des acteurs des pays en développement.

Étude de cas : La Suède

Contexte

En 2019, l’OCDE a organisé un exercice d’apprentissage entre pairs axée sur l’innovation dans le domaine du développement et de l’action humanitaire, destinée à aider les pays membres à œuvrer à la transformation de leurs activités et de leur impact. La mission d’apprentissage entre pairs qui s’est déroulée à Stockholm en octobre 2019 a porté sur le personnel et les partenaires du ministère des Affaires étrangères et de l’Agence suédoise de coopération internationale au développement (SIDA). L’équipe de facilitateurs se composait de représentants du Canada, de l’Islande, des Pays-Bas et du Secrétariat du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE.

Enseignements relatifs à la stratégie, à la direction et au management

La Suède se classe dans le peloton de tête des bailleurs de fonds pour l’innovation. Par l’intermédiaire de SIDA, elle participe à de nombreux efforts conjoints visant à faire de l’innovation au service du développement un bien public mondial, comme le Fonds mondial pour l’innovation, les initiatives menées dans le cadre des « grands défis » et les activités d’innovation sectorielles dans le domaine de l’énergie et de la santé. Elle joue également un rôle important de pionnier sur un certain nombre d’innovations porteuses de transformations en matière de développement (apports en numéraire, microfinance, nouveaux vaccins…).

Au niveau de la direction, il existe une vision de ce que l’innovation peut représenter, qu’il s’agisse de transformer les efforts en faveur des Objectifs de développement durable des Nations Unies, ou de soutenir les écosystèmes nationaux de l’innovation en vue de favoriser un développement véritablement pris en main au niveau local. Dans l’ensemble du ministère et de SIDA, l’innovation est envisagée de manière positive et avec optimisme, un sentiment partagé par d’autres acteurs publics de l’écosystème suédois de l’innovation.

Enseignements relatifs à la culture, aux capacités et à l’état d’esprit

SIDA et le ministère des Affaires étrangères sont dotés d’une culture ouverte et souple, de nature à ménager un espace à l’innovation, et se montrent réceptifs à de nouvelles modalités et capacités, comme un management agile, capable de s’adapter et propice à l’innovation.

En interne – comme dans l’ensemble de la communauté des donneurs et des acteurs du développement – SIDA est perçue comme une organisation ouverte aux idées et aux principes de l’« organisation apprenante ».

Au sein de SIDA et du ministère des Affaires étrangères, l’innovation fait la fierté des membres du personnel. Et ce sentiment ne se limite pas aux innovations sur lesquelles ils ont travaillé directement ; en effet, on constate qu’un réel sentiment de réussite collective est associé aux efforts d’innovation.

Enseignements relatifs à l’organisation

En interne, une série de dispositifs et d’activités soutiennent l’innovation, dont un portefeuille de projets de recherche, des fonds d’encouragement, et des initiatives spécifiques comme Power Africa.

Les exemples sont nombreux d’agents, dans le domaine du développement et de l’action humanitaire au sein du ministère ou de SIDA, ayant su concrétiser leur passion pour l’innovation – certains dans le domaine technologique (utilisation de l’énergie solaire dans les camps de réfugiés), d’autres dans le domaine social (recours aux approches comportementales pour favoriser l’émancipation économique des femmes).

En outre, l’environnement est particulièrement favorable, que ce soit en interne, où priment la souplesse, l’efficacité et la volonté de mieux faire, ou à l’extérieur, grâce au paysage suédois de l’innovation et au large soutien politique dont bénéficie l’innovation en Suède.

Le renforcement des capacités d’innovation se déroule de façon informelle et implicite, s’appuyant sur des réseaux sociaux ou sur le parcours personnel de formation des agents.

Enseignements relatifs à la collaboration au service de l’innovation

Dans le contexte des fonds d’encouragement, le secteur privé est qualifié de « partenaire de choix » par les personnes interrogées. SIDA est également le partenaire naturel des universités et des chercheurs eu égard à sa culture de la réflexion.

Le système d’aide suédois est particulièrement porté sur la collaboration avec d’autres donneurs. Bon nombre des activités à grande échelle trouvent leur origine dans la collaboration avec d’autres acteurs : le Fonds mondial pour l’innovation, Power Africa et les fonds d’encouragement.

En outre, nombre de programmes d’innovation parallèles mobilisent les mêmes partenaires, de sorte qu’il serait possible de fédérer les partenaires au sein du portefeuille global.

Enseignements relatifs au processus d’innovation

Dès les premières initiatives spécifiquement tournées vers l’innovation, des efforts ont été faits pour collaborer avec des parties prenantes suédoises, étrangères et internationales (secteur privé, société civile, ou autres donneurs) afin de s’inspirer de leurs idées.

Lorsqu’il s’agit d’élaborer des solutions innovantes à des problèmes de développement ou d’ordre humanitaire, on observe, tant au ministère des Affaires étrangères qu’à SIDA, une volonté croissante d’être davantage à l’écoute d’autres parties prenantes, notamment dans l’ensemble de l’écosystème suédois de l’innovation.

Le « Lab » de SIDA est une récente création prometteuse qui recèle le potentiel de faire avancer un certain nombre de ces chantiers. Il a en particulier vocation à faire office de structure de soutien pour des initiatives innovantes comme de nouvelles modalités ou formes de coopération au sein de SIDA, y compris pour les ambassades, qui peuvent solliciter des fonds et des conseils techniques. Priorité est donnée aux initiatives susceptibles d’accélérer la mise en œuvre du Programme 2030, notamment celles qui mettent l’accent sur l’expérimentation, la co-création et l’apprentissage en continu auprès des partenaires.

Sur la scène extérieure, SIDA et le ministère des Affaires étrangères intègrent certains aspects des écosystèmes de l’innovation dans leurs travaux ; ils investissent ainsi dans des dispositifs de recherche en Afrique, ou sur toutes les composantes de l’innovation dans un pays comme le Rwanda : programmes de développement, investissements dans la recherche, investissements du secteur privé, bourses de doctorat et programmes de renforcement des capacités numériques.