L’innovation au service du développement

Annexe A. Projet d’outil d’auto-évaluation des capacités d’innovation, élaboré par le CAD-OCDE

L’innovation au service du développement recouvre de multiples dimensions que les membres du Comité d’aide au développement (CAD) doivent cerner et examiner.

Graphique A.1. Cadre des capacités d’innovation : Les éléments constitutifs de l’innovation dans la sphère du développement et de l’action humanitaire

L’évolution de chacune de ces capacités est divisée en trois grandes phases afin de faciliter la réflexion et l’auto-évaluation.

• Premières applications : connaissance générale de ce que recouvre une capacité d’innovation donnée, et de son utilisation dans un contexte de développement et d’action humanitaire.

• Nouvelle capacité : compétence mise en œuvre de manière occasionnelle ou peu intense, de sorte que le personnel puisse l’expérimenter de façon sûre et maîtrisée.

• Pratique établie : compétence mise en œuvre de façon systématique dans un certain nombre de domaines, et intégrée au processus normal.

Tableau A.1. L’outil d’auto-évaluation des capacités d’innovation

Capacité d’innovation	Pratiques organisationnelles	Questions clés	Stade d’avancement	Descriptif
Stratégie, gestion et culture	Stratégie, direction et management	Existe-t-il une stratégie d’innovation ? Comment s’articule-t-elle avec la stratégie institutionnelle générale ? Comment les objectifs en matière d’innovation s’articulent-ils avec les ambitions sur le plan du développement ? Les objectifs en matière d’innovation laissent-ils de la place à la créativité et à des approches adaptées au contexte ? Quel est le rôle de l’équipe dirigeante et des managers pour ce qui est de piloter et de stimuler l’innovation au sein du ministère/de l’agence de développement ? Qui est responsable de l’innovation au sein du ministère/de l’agence de développement ? Prend-on explicitement en compte le fait que des modalités, procédures et processus en place peuvent constituer des freins à l’innovation, et des efforts sont-ils déployés pour corriger ou atténuer ces problèmes ?	Premières applications	Des discussions sont en cours au sujet de l’élaboration d’une stratégie de l’innovation au service du développement. L’innovation est considérée comme relevant des attributions d’une ou plusieurs personne(s) en particulier, soit au sein d’équipes qui en sont spécifiquement chargées, soit au sein de domaines techniques précis (ex. : la santé). Certains managers laissent au personnel le temps d’innover, mais il n’y a pas toujours de soutien constant de la part de la hiérarchie. Les discours de la hiérarchie ne sont pas systématiquement suivi d’actes. Les processus organisationnels peuvent favoriser, mais parfois aussi entraver, les efforts d’innovation.
			Nouvelle capacité	Il existe une stratégie d’innovation, mais elle n’est pas toujours dûment rattachée aux objectifs généraux en matière de développement ni à ceux du ministère/de l’agence de développement. On s’intéresse à l’innovation, et aux meilleurs moyens de la stimuler et de la favoriser, en première ligne des activités de développement et humanitaires. L’équipe dirigeante et les managers sollicitent et présentent des démarches d’innovation et se montrent reconnaissants envers le personnel et les partenaires qui les appliquent. On accorde de plus en plus d’importance à la nécessité d’adapter les processus et procédures de l’organisation de façon à encourager l’innovation, et des réformes sont en cours.
			Pratique établie	L’innovation a toute sa place dans la stratégie institutionnelle générale et est considérée comme essentielle pour atteindre les objectifs de court et de long termes en matière de développement et d’action humanitaire. L’équipe dirigeante et les managers ont conscience du lien entre innovation et efficacité du développement, et s’attachent à le renforcer. Les managers utilisent régulièrement les outils et techniques adaptés, et font figure d’exemple en matière d’innovation. Les membres de la direction sont davantage enclins à tirer des enseignements des échecs qu’à les sanctionner. Les processus organisationnels reflètent les besoins du programme d’innovation et les principaux obstacles ont été pris en compte de manière systématique.
	Culture, capacité et état d’esprit	Comment le ministère/l’agence de développement gère-t-il/elle la prise de risque en matière d’innovation ? Existe-t-il une culture de récompense ou de soutien à l’égard de l’innovation ? Dans quelle mesure les pratiques des ressources humaines favorisent-elles une culture de l’innovation ? Quels sont les efforts mis en œuvre pour renforcer les capacités du personnel en matière d’innovation ?	Premières applications	On commence à prendre conscience de la nécessité d’adopter de nouvelles méthodes pour s’atteler aux objectifs en matière de développement et d’action humanitaire. S’agissant de la prise de risque, on adopte une stratégie au coup par coup, en fonction des équipes et des services. Dans les fiches de poste et les évaluations, l’innovation et la créativité sont mentionnées parmi les aptitudes importantes. Les partenaires sont évalués sur la base de leur aptitude à innover. L’apprentissage du personnel en matière d’innovation est informel et principalement mû par la motivation personnelle.
			Nouvelle capacité	Il est généralement admis que le ministère/l’agence de développement doit explorer de nouvelles voies pour faire face aux enjeux du développement. Un nouvel environnement permet de cerner et gérer le risque associé à la nouveauté – les nouvelles idées ne sont pas rejetées de façon prématurée. En matière d’innovation, des récompenses et des incitations sont prévues pour le personnel comme pour les partenaires. Des investissements à l’appui des capacités d’innovation sont prévus pour certains membres du personnel chargés de l’innovation.
			Pratique établie	On considère que le ministère/l’agence de développement stimule et soutient les idées et approches innovantes émanant de sources diverses, internes et externes. Dans les domaines stratégique, technique et opérationnel, les membres du personnel et les partenaires s’estiment en mesure de tester de nouvelles idées. L’évaluation et la gestion du risque obéissent à une approche systématique. La capacité d’innovation est considérée comme une compétence essentielle pour le personnel, et donne lieu à des investissements proportionnés dans des démarches d’apprentissage formelles et informelles.
Mise en évidence des problèmes	Observation et écoute	Comment les problèmes, besoins et possibilités liés à l’innovation sont-ils recensés ? Qui est mobilisé et de quelle manière ? Comment les utilisateurs finaux et les acteurs nationaux et locaux sont-ils associés à la détermination des besoins et des possibilités ? Comment les processus de recherche, d’apprentissage et de consultation sont-ils mis en œuvre à l’appui de la détermination des besoins, des possibilités et des priorités ? De quelle manière le ministère/l’agence de développement développe-t-il/elle ses connaissances et ses capacités s’agissant de différentes technologies (ex. : technologies numériques, de pointe, etc.) ?	Premières applications	Dans le cadre de l’initiative relative à l’innovation au service du développement, on s’emploie à instaurer une concertation avec des collègues en interne, les parties prenantes et partenaires actuels au sujet des axes d’amélioration potentiels et dans le but de déterminer où l’innovation serait la plus utile.
			Nouvelle capacité	Dans le cadre du programme relatif à l’innovation au service du développement, on recherche activement des retours d’informations sur les possibilités et les défis auprès d’un large éventail de parties prenantes, en particulier auprès des utilisateurs finaux et d’autres acteurs des pays en développement, ces informations étant systématiquement analysées en vue de faire émerger de nouvelles idées. Le rôle de la recherche est important pour mieux connaître les problèmes et les difficultés. Des efforts d’apprentissage axés sur les technologies sont en cours, même s’il est admis que la technologie ne suffit pas à elle seule à impulser le changement.
			Pratique établie	La démarche d’innovation s’appuie sur des processus créatifs bien établis et fondés sur des données factuelles permettant de découvrir et d’explorer des idées et des méthodes nouvelles. Des méthodes et technologies inédites, comme l’immersion, les contributions participatives et les techniques d’exploration de textes, sont mises à contribution pour élargir les connaissances. Une large place est accordée à la recherche, à la fois pour mieux comprendre l’expérience des utilisateurs finaux, pour analyser les défis de longue date en matière de développement, pour étudier le potentiel des nouvelles idées, méthodes et technologies, mais aussi pour catalyser une réflexion inédite.
	Questionnement et remise en question	Dans quelle mesure le ministère/l’agence de développement favorise-t-il/elle la remise en question des procédures opérationnelles standards et soutient-il/elle les alternatives proposées, à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières institutionnelles ? (demande de nouveauté) De quelle manière les membres du personnel, les partenaires et les parties prenantes au sens large sont-ils encouragés à étoffer leurs connaissances et à aller au-delà des idées et méthodes existantes ? (apport de nouveauté) De quelle manière les pratiques existantes peuvent-elles être ou ont-elles été changées à la suite des efforts visant à mettre l’innovation au service du développement ?	Premières applications	Il est de plus en plus admis que des alternatives viables aux méthodes de travail actuelles existent, et on s’efforce de cerner les atouts et les faiblesses de chacune d’entre elles.
			Nouvelle capacité	Le ministère/l’agence de développement encourage les membres de son personnel à évaluer les limites de leurs connaissances et de leur pratique et à chercher des possibilités de les enrichir. On s’accorde à reconnaître l’intérêt qu’il y a à « désapprendre », en se détournant des connaissances, des pratiques et des modes de réflexion qui ne sont pas valables ni pertinents dans des contextes différents ou lorsqu’ils sont appliqués à des problèmes et défis nouveaux.
			Pratique établie	Le ministère/l’agence de développement et les partenaires concernés, à travers l’initiative relative à l’innovation au service du développement et plus généralement, se penchent régulièrement sur les enseignements qui se dégagent des efforts en cours et s’appuient sur cette réflexion pour remettre en question les hypothèses et les pratiques en vigueur. Les membres du personnel du ministère/de l’agence de développement et des principaux partenaires d’innovation sont incités à se montrer ouverts aux nouvelles idées et réflexions d’où qu’elles viennent, et à s’employer à prendre en compte les possibilités et perspectives qu’elles offrent pour les programmes, stratégies et procédures. La remise en question utile et constructive du statu quo est de plus en plus encouragée et favorisée.
Production d’idées et élaboration de propositions	Recherche systématique d’idées et de solutions	Comment le ministère/l’agence de développement s’y prend-il/elle pour rechercher de nouvelles idées et solutions face aux enjeux du développement ? Comment le ministère/l’agence de développement s’y prend-il/elle pour repérer les innovateurs et les innovations, en interne et à l’extérieur ? Quelles sont les ressources mobilisées au profit de la recherche systématique de solutions ? Par quel moyen le ministère/l’agence de développement collabore-t-il/elle avec les acteurs nationaux et locaux pour trouver de nouvelles idées et propositions ?	Premières applications	L’initiative relative à l’innovation au service du développement, le ministère/l’agence de développement dans son ensemble et les partenaires concernés commencent à voir que d’autres organisations et secteurs recourent à des stratégies différentes mais pertinentes pour faire face aux enjeux du développement et de l’action humanitaire.
			Nouvelle capacité	Des efforts soutenus sont déployés pour nouer un dialogue avec des personnes et des équipes internes et externes qui mènent des travaux innovants, et prendre du temps pour comprendre ce qu’ils font et comment ils le font, en repérant en quoi leur approche est différente et quels enseignements peuvent en être tirés en vue d’une application plus large.
			Pratique établie	Le ministère/l’agence de développement et les partenaires mettent à profit les réseaux, la recherche et d’autres ressources pour repérer les principaux défis et les hiérarchiser, mais aussi pour rechercher de manière systématique des stratégies et des solutions potentielles. De réels efforts sont déployés afin de s’entourer de personnes et d’équipes provenant de différentes organisations, secteurs, territoires/pays, susceptibles d’être sources d’idées innovantes, de repérer des solutions différentes fondées sur leur pratique, et de soutenir les efforts d’innovation.
	Conception des propositions de nouvelles approches	Quel usage le ministère/l’agence de développement et ses partenaires font‑ils du prototypage, de la conception centrée sur l’humain et sur l’utilisateur (design thinking), etc. pour produire et tester de nouvelles idées dans des contextes de développement et d’action humanitaire ? Qui est associé aux processus d’élaboration des nouvelles approches, et de quelle manière ? De quelle manière les processus de développement associent-ils les utilisateurs finaux et les parties prenantes des pays en développement ?	Premières applications	Les membres du personnel et des partenaires associés aux efforts d’innovation au service du développement entre autres savent dans quelle mesure la conception des processus et des approches peut servir à faire naître de nouvelles idées et à étudier comment elles pourraient fonctionner en pratique.
			Nouvelle capacité	Le ministère/l’agence de développement utilise de plus en plus des processus de conception et de gestion de l’innovation qui permettent aux parties prenantes internes et externes de visualiser un produit ou service, afin de repérer les perspectives et défis potentiels. Ces processus sont utilisés pour expliquer ou tester des approches données avec des collègues, des partenaires et des utilisateurs. On s’emploie activement à créer des prototypes dans des contextes de développement et d’action humanitaire.
			Pratique établie	Des prototypes sont réalisés régulièrement avec un large éventail de parties prenantes, dont le personnel en interne, les utilisateurs finaux et les pays partenaires en développement, afin d’élaborer de nouveaux produits, services et processus internes et de recueillir des informations sur la faisabilité, la pertinence et l’intérêt potentiel. Les membres du personnel et les partenaires savent comment perfectionner et améliorer les prototypes afin de faire face à des problématiques nouvelles, renforcer l’impact potentiel et adapter l’échelle.
Mise en œuvre et évaluation et projets et des propositions	Mises à l’essai et expérimentations	Comment les nouvelles idées sont-elles appliquées et testées dans le contexte des programmes d’innovation ? Quels méthodes et outils de gestion de l’innovation sont utilisés ? Comment l’innovation est-elle gérée en tant que processus global (de bout en bout) ?	Premières applications	Le ministère/l’agence de développement est au fait du processus de gestion des innovations dans la sphère du développement et de l’action humanitaire. Les efforts d’innovation mobilisent différents types d’approches par étape. L’importance d’un démarrage à petite échelle et de l’apprentissage systématique pour démontrer l’intérêt potentiel est reconnue.
			Nouvelle capacité	Les divers compétences, processus, partenaires et ressources nécessaires aux différentes étapes du processus de mise à l’essai et d’expérimentation de l’innovation sont connus. Il est admis que les essais doivent être conçus en mettant l’accent sur la visibilité et en cherchant à susciter l’adhésion. Un échec ne porte pas automatiquement un coup fatal à une idée, mais peut être considéré comme une incitation à redoubler d’efforts.
			Pratique établie	Les processus d’essais visent à apprécier la viabilité globale et la durabilité des nouvelles idées sur le long terme. Le ministère/l’agence de développement facilite le recours à des modes de financement souples et des approches évolutives de la programmation pour traverser la « vallée de la mort ». Les essais sont considérés comme un élément essentiel de la culture de l’expérimentation en général.
	Tests, évaluations et apprentissage	Quelle est la place de l’évaluation, de la recherche et de l’apprentissage dans le processus d’innovation ? Quels sont les types d’outils et méthodes de recherche et d’apprentissage utilisés tout au long du cycle d’innovation pour démontrer la base factuelle des solutions innovantes proposées ? Dans quelle mesure les données factuelles sont-elles utilisées pour plaider en faveur de la poursuite des investissements et pour justifier la mise à l’échelle des innovations concluantes ?	Premières applications	On cerne mieux dans quelle mesure les essais et expérimentations permettent de déterminer ce qui fonctionne ou non. Les incidences en termes de ressources sont mieux prises en compte et les premiers investissements à l’appui du suivi et de l’évaluation sont réalisés parallèlement aux investissements dans l’innovation.
			Nouvelle capacité	Le ministère/l’agence de développement veille à ce que les programmes et projets d’innovation prévoient des ressources et des délais suffisants ainsi qu’une combinaison de méthodes d’essai et d’évaluation, aux différents stades du cycle de vie d’un projet ou service. Il est largement admis que les essais portent davantage leurs fruits lorsqu’ils s’accompagnent d’une évaluation continue de l’impact et d’une capacité à rectifier le tir au fil de l’eau.
			Pratique établie	Le ministère/l’agence de développement s’emploie à promouvoir les évaluations à grande échelle et une réflexion systématique axée sur l’évaluation comme une capacité essentielle à l’appui de l’innovation. On observe que diverses méthodes (tests A/B, essais randomisés, commentaires des utilisateurs et réflexion systémique) sont mises à profit pour obtenir des informations sur ce qui fonctionne, pourquoi et dans quelles circonstances. L’innovation est étayée par une démarche d’amélioration continue.
Diffusion, adoption et mise à l’échelle des méthodes	Communication et promotion	Comment les résultats des dernières innovations sont-ils diffusés et défendus au sein du ministère/de l’agence de développement ? Existe-t-il des processus et des démarches bien établis pour communiquer sur les réussites et les échecs en matière d’innovation ? Dans quelle mesure les cadres et équipes techniques et opérationnels sont-ils associés aux résultats des efforts d’innovation ? Que font les membres de l’équipe de direction et les managers pour faire en sorte que l’institution accorde de l’attention à l’innovation et assure un apprentissage en la matière ?	Premières applications	Des efforts sont déployés pour diffuser les résultats de l’innovation au-delà des équipes ayant effectué les tests et des premiers utilisateurs. Les possibilités d’appliquer des innovations données à de nouveaux contextes qui s’y prêtent sont spontanément étudiées. Cela étant, l’acceptation d’une innovation donnée tient en grande partie aux réseaux personnels et au hasard.
			Nouvelle capacité	Des travaux sont en cours pour établir des groupes de testeurs volontaires qui partageront leur expérience et donneront lieu à de nouvelles applications et de nouveaux résultats. Les soutiens et champions potentiels sont informés des efforts en cours, et contribuent activement à présenter des arguments en faveur de nouveaux investissements et changements. Les projets à effets rapides sont repérés grâce aux données factuelles et aux processus d’apprentissage.
			Pratique établie	Le ministère/l’agence de développement s’efforce d’utiliser les résultats des processus d’innovation. Il existe des mécanismes et des processus approuvés pour évaluer la viabilité d’innovations données. Il existe des processus bien définis pour présenter et évaluer des innovations données et en approuver une large utilisation. Il existe des manifestations et des processus établis pour faire connaître des innovations en particulier et l’innovation en général.
	Adoption, application, évolution des systèmes	Dans quelle mesure le ministère/l’agence de développement soutient-il/elle et investit-il/elle dans le déploiement des innovations à grande échelle ? Quels sont les modèles et outils utilisés par le personnel et les partenaires à l’appui du déploiement à grande échelle ? Dans quelle mesure les compétences et capacités nécessaires à la mise à l’échelle et à l’adoption sont-elles soutenues et renforcées ?	Premières applications	Le ministère/l’agence de développement expérimente toute une série d’approches pertinentes susceptibles de servir à la mise à l’échelle d’une innovation donnée. Les innovateurs sont invités à prendre en compte l’adoption et la mise à l’échelle dès le début du processus d’innovation. Il s’agit notamment d’envisager selon quelles modalités les méthodes peuvent être intégrées dans le programme du ministère/de l’agence de développement.
			Nouvelle capacité	Le ministère/l’agence de développement est au fait des incidences de l’adoption et de la mise à l’échelle sur les pratiques et processus en place et s’efforce de trouver des moyens de faciliter l’adoption et la mise à l’échelle dès les premières étapes des processus d’innovation. On s’efforce de mettre en œuvre des approches innovantes lors de l’élaboration des programmes.
			Pratique établie	Des dispositifs et modèles économiques spécifiques de mise à l’échelle sont établis et approuvés par le ministère/l’agence de développement, et les compétences, capacités et relations nécessaires sont en place pour en faciliter la mise en œuvre. Des processus visant à formuler et diffuser des arguments en faveur d’une large adoption de certaines innovations testées sont en place. L’innovation est une considération majeure prise en compte tout au long du cycle du programme.
Organisation et collaboration au service de l’innovation	Gestion du portefeuille d’innovation et apprentissage	Comment le portefeuille global d’innovation est-il examiné et géré ? Comment les différents types et niveaux d’innovation sont-ils examinés (ex. : incrémentielle, radicale, etc.) ? Le portefeuille est-il stratégique et cohérent, et comment la cohérence globale est-elle gérée ? Comment fonctionne l’apprentissage transversal, et avec quels résultats ?	Premières applications	Il est admis qu’il est nécessaire d’examiner l’ensemble du portefeuille d’innovation pour déterminer les progrès accomplis et définir les priorités. Quelques travaux sont menés de manière transversale. L’apprentissage actif concerne tous les secteurs, thèmes et objectifs.
			Nouvelle capacité	Une revue des différents portefeuilles et des sessions de réflexion transversales a lieu régulièrement dans l’objectif d’examiner les efforts en cours et d’en dégager des enseignements, mais aussi de partager les bonnes pratiques et les leçons des différents projets.
			Pratique établie	Il existe des processus de planification stratégique, de conception et de modernisation axés sur la stratégie globale du portefeuille d’innovations. Des travaux sont en cours afin de définir les priorités, d’assurer la cohérence des résultats, et d’attribuer les ressources des nouveaux cycles et possibilités de financement. On s’emploie à rationaliser, combiner et intégrer les efforts menés dans le cadre des activités d’innovation du ministère/de l’agence de développement. Des travaux sont en cours en vue d’harmoniser les indicateurs de performance et de regrouper les données de suivi de l’ensemble du portefeuille à l’aide d’un système de gestion de l’information partagé.
	Réseaux, collaborations et partenariats	Comment fonctionne la collaboration à l’appui de l’innovation au sein du ministère/de l’agence de développement ? Quels acteurs sont associés aux programmes d’innovation, et selon quelles modalités ? Quel est le rôle précis des utilisateurs finaux et des acteurs nationaux et locaux ? Comment la finalité et les objectifs des activités de collaboration en matière d’innovation sont-ils co-définis, et quels en sont les avantages ? Quels efforts les acteurs du développement et de l’humanitaire consentent-ils en matière d’innovation ouverte ? Dans quelle mesure les accords conclus avec les partenaires d’exécution favorisent-ils, voire encouragent-ils, l’innovation ? Comment les partenariats d’innovation sont-ils élaborés sur le plan théorique, conçus et mis en œuvre ?	Premières applications	Il est admis que la collaboration, en interne et avec d’autres acteurs, peut augmenter les chances de réussite et ménager un espace sûr pour examiner les idées et poser des questions. Il existe un début de collaboration sur des questions liées à l’innovation entre les différents secteurs de l’institution, mais aussi avec d’autres donneurs, et acteurs traditionnels et nouveaux du développement. Le plus souvent, les réseaux utilisés pour atteindre les objectifs sont davantage fondés sur la confiance personnelle que sur des dispositifs institutionnels.
			Nouvelle capacité	Le personnel et les partenaires ont recours à des réseaux et groupes de travail multipartites pour obtenir des résultats. Il y a entraide mutuelle entre pairs au-delà des cloisonnements structurels. Des dispositifs formels de collaboration, dont des accords de partenariat, sont établis et reconnus. On considère de plus en plus l’innovation ouverte comme un élément essentiel de l’effort d’innovation, et le ministère/l’agence de développement s’emploie à la promouvoir auprès de ses partenaires, des bénéficiaires de dons et des autres donneurs. On considère qu’il importe d’élaborer une vision, un discours et des messages que toutes les parties prenantes à l’effort d’innovation partagent et s’approprient, et une partie des efforts vont dans ce sens.
			Pratique établie	La collaboration est un principe fondamental dans tout le ministère/toute l’agence de développement. Toute une série de dispositifs de collaboration interne et extérieure, assortis de fonctions et attributions claires en termes d’objectifs institutionnels, sont à l’œuvre. Certains visent à développer des capacités de collaboration au sein du ministère/de l’agence de développement, quand d’autres sont précisément ciblés. Il est courant de mettre en commun les ressources humaines et matérielles afin de favoriser un sentiment d’adhésion et l’exécution conjointe des initiatives, programmes ou projets d’innovation. Des protocoles bien établis de négociation et d’élaboration de partenariats multipartites à l’appui de l’innovation sont en place.