L’efficacité de l’administration numérique dépend de la pertinence des investissements dans les technologies numériques et de la disponibilité des personnes et des compétences clés. À partir des conclusions de l’indice de l’administration numérique 2025, le présent chapitre montre que les progrès sont les plus significatifs au début du processus d’investissement (planification, identification des besoins et obtention de financements), mais plus faibles lors des étapes ultérieures, notamment l’ajustement des financements à mesure que les travaux progressent, la gestion des risques tout au long de la mise en œuvre, le recours à des modes de passation de marchés adaptés aux projets numériques modernes et l’évaluation de l’efficacité réelle des investissements. Ces lacunes limitent la capacité des administrations à reproduire à plus grande échelle ce qui fonctionne, à mettre fin à ce qui ne fonctionne pas et à tirer des enseignements de l’expérience en continu. En considérant la gestion des investissements numériques et les talents et compétences numériques comme deux priorités complémentaires et interdépendantes, ce chapitre montre comment une meilleure gouvernance des investissements et un renforcement des capacités internes peuvent conjointement améliorer la rentabilité des investissements, réduire la dépendance vis-à-vis des prestataires externes et soutenir la transformation numérique dans la durée, notamment dans un contexte d’adoption croissante de l’intelligence artificielle.
Perspectives de l’administration numérique 2026
Des fondations à un impact transformateur
Description
L’administration numérique n’est efficace que lorsque les administrations gèrent les investissements tout en renforçant les capacités. La technologie seule ne peut pas transformer l’administration et ses services publics. Les administrations doivent planifier et investir dans les technologies numériques de manière à générer des résultats concrets. Pour ce faire, elles ont besoin des personnes et des compétences adéquates. Lorsque la gestion des investissements et le renforcement des capacités sont traités comme des préoccupations distinctes, c’est au détriment de ces deux volets. En les combinant, les administrations peuvent fournir des services plus fiables, s’adapter rapidement et mieux démontrer la rentabilité de leurs investissements.
La planification, le financement, la gestion des risques et les orientations en matière de passation de marchés s’améliorent tous, mais ne sont pas encore adaptés au fonctionnement des projets numériques modernes. La majorité des pays Membres de l’OCDE ont mis en place des processus d’évaluation ex ante des investissements numériques, des mécanismes de financement dédiés, des lignes directrices renforcées pour les marchés publics et des évaluations des risques plus systématiques. Cependant, ces outils restent largement conçus autour d’une approbation initiale et de cycles budgétaires annuels plutôt que d’une exécution échelonnée et itérative que requièrent les projets numériques. Les méthodes d’évaluation des risques sont souvent trop génériques pour appréhender les défis spécifiques des initiatives numériques et basées sur l’IA, et les méthodes de passation de marchés adaptées à une mise en œuvre souple connaissent une adoption inégale. Cela limite la capacité des administrations à ajuster les investissements à mesure que les technologies évoluent, à déployer à grande échelle ce qui fonctionne, à mettre fin à ce qui ne fonctionne pas, à identifier les problèmes plus tôt et à éviter une dépendance à long terme vis-à-vis de fournisseurs individuels.
Le suivi est une pratique courante, mais l’évaluation de l’efficacité des investissements reste le maillon manquant. La plupart des administrations de l’OCDE suivent l’avancement des projets pendant la mise en œuvre, mais peu vérifient de façon systématique si les investissements numériques ont tenu leurs promesses. Seul un pays Membre de l’OCDE sur quatre réalise une analyse coûts-avantages des projets numériques achevés. Sans celle-ci, les administrations ne peuvent pas tirer d’enseignements de l’expérience en continu, démontrer la rentabilité de leurs investissements ou améliorer leurs décisions d’investissement au fil du temps.
Les initiatives visant à renforcer les compétences numériques se multiplient, mais demeurent fragmentées et détachées d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines à long terme. Les pays Membres de l’OCDE consentent plus d’efforts pour évaluer les lacunes en matière de compétences, attirer des talents numériques et offrir des formations. Cependant, ces efforts restent souvent des initiatives isolées plutôt que des volets d’une stratégie en matière de ressources humaines cohérente à l’échelle de l’ensemble de l’administration. Seuls six pays Membres de l’OCDE disposent d’une stratégie dédiée aux talents et compétences numériques dans le secteur public. Sans une approche plus stratégique, les administrations risquent de ne pas pouvoir gérer les systèmes gourmands en données, superviser l’IA de manière responsable et appuyer la transformation numérique au fil du temps.
Les administrations doivent trouver le juste équilibre entre l’externalisation et les capacités internes pour soutenir la transformation et préserver leur capacité d’action. Les prestataires externes peuvent apporter des compétences et des capacités que l’administration ne possède pas et ainsi accélérer l’exécution des projets. Cependant, une dépendance excessive érode les connaissances internes et les capacités d’appréciation nécessaires aux administrations pour définir leurs besoins, vérifier qu’ils sont satisfaits, responsabiliser les fournisseurs et adapter les systèmes en fonction de l’évolution des circonstances. Plusieurs pays Membres de l’OCDE s’emploient activement à renforcer leurs capacités numériques internes. L’objectif n’est pas d’internaliser toutes les activités, mais de veiller à ce que l’administration conserve l’expertise essentielle nécessaire pour gérer la transformation numérique de manière responsable.
L’efficacité de l’administration numérique dépend de la pertinence des investissements dans les technologies numériques et de la disponibilité des personnes et des compétences clés. Le présent chapitre examine ces deux aspects : la manière dont les administrations gèrent leurs investissements numériques et la manière dont elles renforcent leurs capacités internes pour que ces investissements produisent des résultats.
Il ne suffit pas d’approuver les bons projets dès le départ pour garantir la réussite d’un investissement numérique. Il s’agit en réalité de les gérer activement tout au long du cycle, de l’identification des besoins et de la justification du financement au retrait des systèmes lorsqu’ils ne sont plus adaptés à leur objectif, en passant par l’exécution et l’adaptation. L’ensemble du cycle est important, car les technologies numériques évoluent rapidement. La nature des risques change donc pendant la phase de déploiement, et ce qui semble être une bonne décision au stade de l’approbation peut devoir être réexaminé à mesure que les circonstances changent. Les administrations qui gèrent bien ce cycle peuvent déployer à grande échelle ce qui fonctionne, mettre fin à ce qui ne fonctionne pas et tirer des enseignements de l’expérience en continu. Celles qui ne le font pas ont tendance à accumuler des systèmes coûteux et obsolètes, à refaire des erreurs évitables et à perdre la maîtrise des technologies dont elles dépendent.
À mesure que les dépenses du secteur public en technologies numériques augmentent, l’importance de gérer les investissements de manière à maximiser la valeur et à éviter l’inefficience s’accroît également (OCDE, 2025[1]). L’indice de l’administration numérique (DGI) 2025 montre que les pays Membres de l’OCDE ont réalisé d’importants progrès dans les premières étapes de ce cycle : l’identification des besoins, la justification des investissements et l’obtention de financements. Cependant, des capacités importantes font souvent défaut lorsque la mise en œuvre commence. De nombreuses administrations manquent de financements souples, qui peuvent être ajustés à mesure que les travaux progressent, de critères de décision clairs quant à la poursuite ou au changement de cap, d’approches en matière de passation de marchés qui soient adaptées à la mise en œuvre numérique moderne, et d’évaluations régulières sur ce qui fonctionne et pourquoi. Lorsque ces éléments font défaut, les administrations s’adaptent difficilement à l’évolution des technologies, des besoins des usagers et des risques, et il devient plus compliqué de démontrer la bonne utilisation des fonds publics.
La même tendance s’observe s’agissant des compétences numériques. Les administrations reconnaissent de plus en plus la nécessité de développer leurs capacités numériques, et beaucoup d’entre elles renforcent leurs efforts pour recenser les déficits de compétences, attirer des talents et offrir des formations. Mais ces efforts sont souvent dispersés et déconnectés de la planification à long terme des ressources humaines. Sans une approche cohérente à l’échelle de l’ensemble de l’administration pour développer et conserver les bonnes compétences, les administrations risquent de devenir excessivement dépendantes à l’égard des fournisseurs de technologies externes, de perdre des connaissances institutionnelles et de ne pas avoir une expertise interne suffisante pour assurer la gouvernance, la supervision et l’adaptation responsables des systèmes numériques.
Le présent chapitre traite ces deux enjeux l’un après l’autre. Il examine d’abord comment les administrations gèrent les dépenses numériques à travers la planification et le financement, la gestion des risques et les marchés publics, ainsi que le suivi et l’évaluation. Il s’intéresse ensuite aux moyens permettant aux administrations de construire et de soutenir les compétences et les talents numériques. Enfin, il aborde la question de savoir comment les administrations peuvent trouver le juste équilibre entre le développement des capacités internes et le recours à des prestataires externes.
3.2.1. Une surveillance centrale renforcée permet d’améliorer les décisions en matière d’investissement, mais la gestion du cycle de vie reste inégale
Pour investir de manière pertinente dans les technologies numériques, l’obtention d’un budget adéquat ne suffit pas. Il convient plutôt de prendre des décisions judicieuses tout au long du cycle de vie d’un investissement, depuis l’identification des besoins et l’évaluation des options jusqu’à l’examen des résultats et le retrait des systèmes lorsqu’ils ne sont plus nécessaires, sans oublier la mise en œuvre et l’ajustement. Lorsque ces actions sont correctement mises en place, les administrations peuvent obtenir une meilleure rentabilité de l’investissement, éviter d’accumuler des systèmes obsolètes et conserver la maîtrise des technologies sur lesquelles ils s’appuient. Dans le cas contraire, les dépenses augmentent sans résultats clairs, les systèmes deviennent plus difficiles à mettre à jour ou à remplacer, et les administrations se retrouvent enfermées dans des dispositifs qui ne répondent plus à leurs besoins (OCDE, 2025[1] ; OCDE, 2024[2]).
La Recommandation de l’OCDE sur les stratégies numériques gouvernementales souligne l’importance de mettre en place des dispositifs d’investissement cohérents et bien gérés pour orienter la transformation numérique et préserver la valeur à long terme. Sur cette base, le Cadre d’action de l’OCDE en matière d’administration numérique traduit ces principes en outils et orientations exploitables pour la gestion des investissements tout au long de leur cycle de vie, de la planification initiale et de l’étude de faisabilité à l’exécution, à la mise à l’échelle et à l’amélioration continue (Graphique 3.1).
Trois piliers pour guider la gestion des investissements tout au long du cycle de vie du projet
Source : (OCDE, 2025[1]).
Une première étape vers une meilleure gestion des investissements consiste à confier à l’autorité centrale chargée de l’administration numérique un mandat clair pour superviser les dépenses de l’ensemble de l’administration. Cela permet d’aligner les investissements sur les priorités stratégiques, d’identifier les opportunités de partage des coûts et des infrastructures, et d’éviter la duplication des dépenses entre les organismes (OCDE, 2025[1] ; OCDE, 2021[3]). Selon le DGI 2025, 33 des 36 pays Membres de l’OCDE (92 %) déclarent que leur principale institution chargée de l’administration numérique est responsable de la hiérarchisation des projets d’investissement dans le numérique et dans les TIC au sein de l’administration centrale, contre 85 % en 2023 (Graphique 3.2 et Tableau d’annexe 3.A.1). Cela reflète une reconnaissance croissante du fait que des décisions fragmentées, prises organisme par organisme, peuvent nuire à la cohérence, contribuer à la duplication des dépenses et rendre plus difficile la collaboration entre les systèmes. Bien que les pays aient développé différents modèles de supervision centrale (Encadré 3.1), l’orientation est la même : des rôles centraux plus forts créent de meilleures conditions pour gérer les investissements de manière stratégique et maintenir des systèmes numériques fiables et adaptables au fil du temps.
Total des pays Membres de l’OCDE confiant des responsabilités décisionnelles spécifiques aux institutions responsables de l’administration numérique, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Se reporter au Tableau d’annexe 3.A.1 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; 2024[5]).
Des mandats et dispositifs de gouvernance clairement établis permettent de hiérarchiser les investissements numériques prioritaires de manière stratégique, d’assurer leur gestion cohérente et de garantir la redevabilité, contrairement à une fragmentation entre ministères sans pilotage central. La plupart des pays Membres de l’OCDE ont renforcé le mandat et le rôle des autorités de l’administration numérique pour gérer les investissements numériques, ce qui en fait un levier puissant pour exercer ce rôle et orienter une transformation numérique pangouvernementale :
En Nouvelle-Zélande, la Direction du numérique a progressivement renforcé la supervision des dépenses numériques à l’échelle de l’ensemble du gouvernement afin de réduire les doublons et d’améliorer la rentabilité des investissements, notamment par un examen plus approfondi des propositions d’investissement et une utilisation accrue des plateformes communes et des services partagés.
Au sein du ministère des Finances, le Secrétariat de l’administration numérique du Chili joue un rôle central dans la coordination et le financement des initiatives de l’administration numérique, en alignant les décisions de financement sur le programme plus large de modernisation de l’État.
La Corée a recours à des mandats légaux pour conférer au ministère de l’Intérieur et de la Sécurité une autorité contraignante sur la sélection, la hiérarchisation et la gestion des projets par le biais de son E-Government Project Support Programme (Programme de soutien aux projets d’administration électronique). Le financement annuel est convenu avec le ministère de l’Économie et des Finances, ce qui crée un lien direct entre l’investissement et l’allocation budgétaire.
Outre un mandat clair, les administrations bénéficient d’une gestion intégrée des investissements tout au long de leur cycle de vie, et pas seulement au moment de l’approbation initiale. Les approches intégrées aident les administrations à vérifier si les avantages escomptés se matérialisent, à repérer les problèmes en amont et à ajuster la feuille de route si nécessaire (OCDE, 2025[1]). Le DGI 2025 suggère que de nombreux systèmes de gestion des investissements restent principalement axés sur la phase de planification et ne portent pas suffisamment sur la supervision de la mise en œuvre, les décisions de financement ou l’évaluation. Par conséquent, les administrations n’ont souvent pas suffisamment de retours d’information pendant la phase d’exécution pour repérer que quelque chose ne va pas ou qu’un projet devrait être modifié ou interrompu (OCDE, 2025[1]). Des approches plus intégrées, dans lesquelles des examens réguliers lient le financement aux progrès et aux résultats, peuvent aider les administrations à gérer plus efficacement des programmes complexes et à maintenir les investissements alignés sur l’évolution des besoins (Encadré 3.2).
Certains pays Membres de l’OCDE progressent dans l’élaboration d’approches intégrées pour la gestion des investissements numériques, depuis l’évaluation initiale jusqu’à l’évaluation des résultats.
Le cadre de surveillance des investissements numériques et TIC de l’Australie regroupe des politiques, des processus et des outils pour gérer les investissements depuis la planification initiale jusqu’à l’achèvement. Il exige des organismes qu’ils définissent, suivent et déclarent les avantages qu’ils s’attendent à obtenir, avec l’appui des orientations centrales de l’Agence de transformation numérique. Le financement est débloqué par étapes, en fonction de l’achèvement des jalons. Des outils au niveau du portefeuille, y compris un aperçu des investissements numériques et un rapport sur les grands projets numériques, assurent la transparence des investissements planifiés et actifs.
La Suisse a recours à HERMES, une méthode de gestion de projet pangouvernementale, pour superviser les investissements numériques tout au long de leur cycle de vie. Celle-ci intègre l’élaboration et l’examen du dossier argumentaire, qui couvre les objectifs, la rentabilité des investissements et les risques, et exige des évaluations finales pour évaluer les résultats et tirer des enseignements de l’expérience. La documentation des projets est enregistrée dans un outil centralisé de gestion de portefeuille, ce qui donne aux départements une visibilité sur les investissements. Les progrès concernant les initiatives stratégiques sont publiés via le portail du plan d’action Suisse numérique.
3.2.2. Les outils de planification sont largement disponibles, mais pas encore adaptés au rythme de la mise en œuvre numérique moderne
La plupart des pays Membres de l’OCDE ont mis en place les outils de base pour planifier et estimer les dépenses en matière d’administration numérique. Selon le DGI 2025, 33 des 36 pays Membres de l’OCDE (89 %) disposent d’un tel mécanisme, un chiffre globalement inchangé par rapport à celui de 88 % en 2023. Cela témoigne de l’établissement de normes de planification dans l’ensemble de la zone OCDE.
Cependant, dans de nombreux pays, ces outils restent adaptés à un ancien modèle de mise en œuvre technologique. Ils fonctionnent bien dans le cadre de projets ponctuels à grande échelle avec des exigences fixes et des coûts prévisibles. Ils sont en revanche moins adaptés à la façon dont les projets numériques sont aujourd’hui déployés : de manière progressive, avec des besoins qui évoluent au fil du projet, en recourant à des technologies souples telles que les services en nuage fonctionnant sur abonnement, ou à des outils d’IA qui doivent être expérimentés et adaptés dans la durée.
Dans la pratique, les outils de planification sont souvent utilisés pour justifier un investissement au stade de l’approbation plutôt que pour guider sa mise en œuvre, son adaptation ou sa supervision à mesure que le travail progresse. Les projets peuvent sembler solides lors de leur première approbation, mais devenir plus difficiles à ajuster à mesure que la technologie évolue, que des risques apparaissent ou que les besoins des usagers changent. Des méthodes de planification et de financement plus flexibles, qui permettent de réexaminer les décisions et d’ajuster les investissements à mesure que de nouvelles informations sont disponibles, protégeraient davantage la rentabilité des investissements et réduiraient le risque pour les administrations de s’enfermer dans des approches qui ne fonctionnent plus.
Plusieurs pays Membres de l’OCDE adaptent leurs processus de planification pour y remédier, en introduisant une plus grande flexibilité et un examen plus proportionné aux risques (Encadré 3.3).
Plusieurs pays Membres de l’OCDE adaptent leurs processus de planification des investissements pour mieux soutenir la mise en œuvre numérique :
Le Canada exige des ministères qu’ils élaborent une étude de concept avant de procéder à une analyse de rentabilisation complète. Cela permet de clarifier le problème ou l'opportunité, de fournir une première indication des investissements potentiels et de garantir l'alignement avec les priorités stratégiques et ministérielles avant d'engager des ressources significatives.
La méthode Better Business Cases de la Nouvelle-Zélande ajuste le niveau de contrôle à l’échelle et à la complexité d’un projet (plus léger pour les investissements plus petits ou à moindre risque, plus approfondi pour les investissements plus importants ou plus complexes).
Le Royaume-Uni a mis à jour ses orientations en matière d’évaluation des investissements et pilote des approches de financement échelonné qui permettent un financement précoce pour la recherche et les tests initiaux, réduisant ainsi le risque de s’engager trop tôt dans la mise en place d’une solution spécifique.
Le cadre de surveillance des investissements numériques et TIC de l’Australie gère les investissements de la planification jusqu'à leur achèvement, exigeant des organismes qu'ils définissent et suivent les bénéfices attendus. Pour les propositions à risque plus élevé, le financement peut être libéré par tranches liées à l'atteinte de jalons afin de réduire le risque de l'investissement, le tout appuyé par des outils de transparence au niveau du portefeuille couvrant les projets planifiés et en cours.
3.2.3. Le financement dédié à l’administration numérique est en hausse, mais manque encore de souplesse
Le fait de disposer d’une source de financement dédiée aux investissements numériques, qui soit distincte des budgets généraux des ministères, aide les administrations publiques à financer des plateformes et des systèmes partagés pour les institutions publiques qui n’auraient pas le budget nécessaire pour les construire seules. La part des pays dotés d’un tel financement dédié est passée de 73 % en 2023 à 81 % en 2025 (29 pays sur 36), ce qui témoigne d’une reconnaissance croissante du fait que l’investissement numérique stratégique exige des mécanismes de financement stables et spécialement conçus à cet effet (Graphique 3.3).
Cependant, la plupart de ces mécanismes de financement sont encore liés aux cycles budgétaires annuels et aux processus d’approbation préalable. Ils sont conçus pour approuver les dépenses au début d’un projet, et non pour les ajuster à mesure que le projet évolue. Cela rend plus difficile la gestion des investissements qui s’étendent sur plusieurs années, dont la portée évolue à mesure que la technologie se développe, ou qui doivent être déployés une fois qu’une phase initiale a démontré des résultats. Il est également difficile d’arrêter ou de réorienter les dépenses lorsqu’un projet ne donne pas les résultats escomptés, car les décisions de financement ont généralement déjà été prises.
L’adoption d’un financement davantage axé sur les résultats, dans le cadre duquel les ressources sont débloquées progressivement en fonction des progrès démontrés plutôt que d’être engagées intégralement et à l’avance, permettrait de mieux soutenir le fonctionnement réel des projets numériques et d’améliorer la capacité des administrations publiques à obtenir de la valeur de leurs investissements (Encadré 3.4).
Disponibilité d’un programme ou d’une initiative de financement dédié aux projets TIC/numériques dans l’administration publique, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; 2024[5]).
Plusieurs pays Membres de l’OCDE adaptent le fonctionnement pratique du financement des investissements numériques :
Le Royaume-Uni pilote un financement échelonné pour les projets numériques, en expérimentant des approches de financement débloqué par tranches en fonction des progrès réalisés, avec des évaluations régulières permettant de décider des tranches suivantes.
En France, le Fonds pour la transformation de l’action publique (FTAP) octroie des financements en fonction du retour sur investissement attendu et de l’alignement avec les priorités identifiées, la Direction interministérielle du numérique (DINUM) jouant un rôle central pour l’examen et la coordination. Ce modèle démontre qu’un financement spécifique peut être articulé avec une supervision centrale et des mécanismes de performance.
Le Japon coordonne la budgétisation du numérique et de la technologie de manière centralisée par l’intermédiaire de son Agence numérique, allouant des fonds d’investissement stratégiques aux ministères de manière à promouvoir l’alignement avec les objectifs inter-administrations publiques et à réduire la fragmentation.
Le programme de cofinancement de la Norvège exige des organismes bénéficiaires qu’ils contribuent eux-mêmes à une partie du financement, renforçant ainsi l’appropriation et la redevabilité, et associant le financement aux avantages évalués.
3.2.4. La gestion des risques s’améliore, mais n’est pas encore systématiquement adaptée à la mise en œuvre de services numériques
L’identification et la gestion des risques sont un élément essentiel de la prise de décisions d’investissement éclairées. Pour les projets numériques en particulier, ce paramètre est important car les risques peuvent changer de manière significative au cours de la mise en œuvre, à mesure que les technologies évoluent, que des dépendances vis-à-vis d’autres systèmes apparaissent, ou que les besoins des utilisateurs changent d’une manière qui n’avait pas été anticipée au départ. Les administrations publiques capables de gérer efficacement les risques tout au long de la vie d’un projet sont mieux placées pour identifier les problèmes en amont, ajuster la feuille de route avant de subir des répercussions financières et éviter d’accumuler des systèmes obsolètes ou peu performants.
La plupart des pays Membres de l’OCDE ont mis en place des bases solides pour la gestion des risques de cybersécurité. Les pays Membres de l’OCDE ont tous :
une stratégie ou une politique concernant la sécurité de l’information ;
une législation ou une réglementation couvrant la sécurité des infrastructures numériques essentielles ;
une institution de premier plan pour coordonner la cybersécurité au niveau national ;
une institution ayant pour mandat d’enquêter sur la cybercriminalité et de poursuivre des auteurs d’actes répréhensibles.
Presque tous disposent également d’une équipe nationale chargée de répondre aux incidents de cybersécurité, ou équipe d’intervention en cas d’urgence informatique (CERT), et d’une fonction dédiée aux opérations de sécurité, ou centre d’opérations de sécurité (Security Operations Centre, SOC). Cela témoigne de l’importance que les gouvernements accordent à la sécurisation et à la disponibilité des infrastructures et systèmes essentiels aux services publics.
Cependant, la gestion des risques de cybersécurité ne représente qu’une partie du tableau. Les projets numériques comportent également des risques liés à l’exécution, à savoir le risque qu’un projet prenne plus de temps ou coûte plus cher que prévu ; des risques au niveau de la gouvernance, c’est-à-dire le risque que la redevabilité soit floue ou que la surveillance soit inadéquate ; et des risques spécifiques à la technologie, tels que la dépendance à l’égard d’un fournisseur unique, les difficultés d’intégration avec les systèmes existants ou l’incertitude quant à l’efficacité des outils d’IA dans la pratique. L’évaluation de ces risques doit être différente des approches employées pour les infrastructures traditionnelles ou les projets administratifs, et de nombreuses administrations n’ont pas encore adapté leurs méthodes en conséquence.
Le nombre de pays Membres de l’OCDE où le principal organe de l’administration numérique réalise des évaluations des risques spécifiques pour tous les projets numériques ou certains de ces projets est passé de 23 pays sur 33 en 2023 (70 %) à 28 pays sur 36 en 2025 (77 %). Il s’agit là d’une amélioration significative qui indique que ces évaluations sont généralisées dans la zone OCDE (Graphique 3.4, partie A). Lorsque des évaluations des risques existent, elles s’appuient souvent sur des outils génériques conçus pour les projets traditionnels et peuvent se transformer en exercice de conformité, réalisé au stade de l’approbation et rarement réexaminé au cours de la mise en œuvre. Cela signifie que les nouveaux risques qui apparaissent au cours d’un projet, tels que les changements technologiques, l’évolution des besoins des usagers ou les problèmes de performance des fournisseurs, peuvent ne pas être détectés avant d’avoir entraîné des perturbations ou des coûts importants. En outre, les méthodes existantes d’évaluation des risques privilégient en premier lieu l’analyse des risques liés à la cybersécurité et à la continuité des services, puis les risques associés aux technologies précédentes (Graphique 3.4, partie B). Plusieurs pays Membres de l’OCDE prennent des mesures concrètes pour adopter une approche plus adaptée et plus pertinente de la gestion des risques concernant les investissements dans le numérique et dans les TIC (Encadré 3.5).
Note : La partie A représente les réponses individuelles à la question « L’unité de l’administration numérique principale a-t-elle mené des évaluations des risques dédiées pour les projets numériques/TIC au niveau de l’administration centrale/fédérale ? ». La partie B représente les réponses agrégées des pays Membres de l’OCDE à l’instruction « Veuillez préciser le type de risques pris en compte dans ces évaluations ». Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4]).
Plusieurs pays Membres de l’OCDE consolident la manière dont ils évaluent et gèrent les risques spécifiques au numérique, notamment en associant plus explicitement l’évaluation des risques aux décisions d’investissement et de financement :
L’Irlande intègre la surveillance des initiatives numériques majeures dans un cadre plus large de gouvernance des dépenses publiques et des infrastructures, soutenu par l’unité de surveillance de l’administration numérique et le Code des dépenses publiques (Public Spending Code). Les projets numériques de grande valeur font l’objet d’un examen structuré en fonction de critères de risque et de faisabilité avant d’être lancés.
La Lituanie utilise une méthode structurée pour évaluer et hiérarchiser les initiatives numériques. Celle-ci comprend des critères explicites de faisabilité, de capacité de gouvernance et de cybersécurité, et associe l’approbation des projets au respect de ces exigences.
En Nouvelle-Zélande, le Bureau d’investissement numérique (Digital Investment Office) accompagne l’examen des dossiers d’investissement et la prise de décision, en se concentrant sur l’évaluation des risques, la cohérence stratégique et la gestion du portefeuille des investissements numériques à l’échelle gouvernementale.
3.2.5. Les orientations en matière de passation de marchés s’améliorent, mais les pratiques d’achat ne suivent pas encore
Les marchés publics, à savoir le processus par lequel les administrations publiques achètent des produits et des services auprès de fournisseurs externes, y compris des technologies et services numériques, constituent l’un des leviers les plus puissants dont disposent les administrations pour mettre à profit les investissements numériques. Les procédures d’achat des administrations déterminent ce qu’elles obtiennent : la flexibilité des contrats, la diversité des fournisseurs auxquels elles ont accès et leur capacité à s’adapter à l’évolution des besoins au cours de la mise en œuvre.
Les orientations centrales en manière d’acquisition des technologies numériques se sont considérablement améliorées. Le nombre de pays Membres de l’OCDE dotés de directives spécifiques sur les marchés publics pour les projets numériques et technologiques est passé de 22 sur 33 pays (67 %) en 2023 à 27 sur 36 (75 %) en 2025. Toutefois, disposer de bonnes orientations ne signifie pas que les achats sont effectués en adéquation avec le déploiement de services numériques modernes. De nombreux projets numériques actuels ne suivent pas un modèle simple consistant à spécifier les exigences en amont, à sélectionner un fournisseur et à livrer un produit fixe. Ils sont itératifs : les exigences évoluent à mesure que le travail progresse, les technologies changent, et ce qui est nécessaire à la fin peut être très différent de ce qui était envisagé au début. Les procédures de passation de marchés publics conçus pour les projets traditionnels à portée fixe sont mal adaptés à cette réalité.
En ce qui concerne l'adoption des mécanismes de marchés publics, plusieurs pays ont développé des plateformes centrales et des dispositifs d'achat coordonnés qui facilitent des acquisitions cohérentes et à meilleur rapport qualité-prix pour les organismes publics (Encadré 3.6). Cela traduit une maturité croissante de la gouvernance des marchés publics et une reconnaissance du fait que les approches coordonnées réduisent les doublons et les coûts de transaction (OCDE, 2022[25]). En revanche, les conclusions du DGI 2025 montrent que les pratiques de commande publique plus agiles et orientées sur l’innovation connaissent une adoption inégale. Cela inclut les dispositifs d'achat permettant d’ajuster le vivier de fournisseurs dans le temps, de contractualiser sur des résultats plutôt que des spécifications fixes, de recourir à des démarches de dialogue pour co-construire des solutions, ou encore de mettre en place des partenariats dédiés à l’innovation. Seuls 20 des 36 pays Membres de l’OCDE (55 %) font état de l’utilisation de mécanismes de passation des marchés plus diversifiées et adaptées aux services numériques, en hausse par rapport à 44 % en 2023, mais encore parmi les domaines les moins performants du cycle de vie des investissements (Tableau d’annexe 3.A.2).
Cette lacune reflète plusieurs défis pratiques. Les équipes chargées des passations de marchés peuvent manquer des compétences et des conditions organisationnelles nécessaires pour s’appuyer sur des approches plus agiles. Les cultures organisationnelles réfractaires au risque peuvent encourager les agents à privilégier des processus de conformité bien établis plutôt que des approches nouvelles. Les cycles budgétaires et d’approbation peuvent ne pas correspondre aux modèles de déploiement itératifs. Enfin, les orientations centrales, bien qu’utiles pour assurer la cohérence, peuvent involontairement ancrer des approches standardisées en l’absence de formation, d’accompagnement et de modèles contractuels orientés vers les résultats (OCDE, 2017[26] ; OCDE, 2025[1]).
L’évolution vers des approches de passation des marchés plus évolutifs, adaptés à la livraison numérique, est indispensable pour permettre une collaboration plus large avec différents types de fournisseurs, y compris des acteurs innovants de petite taille, une gestion plus souple des livraisons et la limitation de la dépendance à l’égard de contrats de long terme coûteux et difficiles à résilier (Encadré 3.6). À l'instar des mécanismes de marchés publics plus traditionnels, les marchés publics agiles bénéficient d'une planification, de capacités et de dispositifs de gouvernance adéquats, qui demeurent essentiels à l'obtention des résultats escomptés.
Plusieurs pays Membres de l’OCDE mettent en place des cadres et des capacités dédiés à une meilleure acquisition des technologies numériques dans les administrations publiques :
En Australie, l’organisme de transformation numérique (Digital Transformation Agency) gère les passations de marchés numériques de l’ensemble de l’administration par l’intermédiaire de BuyICT, une plateforme centrale couvrant les mécanismes de marchés publics, les accords-cadres, les listes de fournisseurs flexibles et la gestion des contrats. Cela permet un accès cohérent et coordonné aux fournisseurs numériques au sein des ministères.
Le Royaume-Uni utilise sa plateforme numérique (Digital Marketplace) et ses accords de service commercial de la Couronne (Crown Commercial Service, l’agence des achats publics) pour financer des services et des expertises numériques. Ces plateformes facilitent l’accès aux fournisseurs et permettent des modalités d’approvisionnement plus flexibles, notamment auprès de petits fournisseurs qui ne parviendraient pas à remporter des marchés publics traditionnels de grande envergure.
La Corée organise les passations de marchés numériques centralisées par l’intermédiaire de l’application Smart Nara Marketplace et de la plateforme Digital Service Mall, en s’appuyant sur des orientations juridiques et procédurales. Ces mécanismes favorisent la transparence, la coordination et la cohérence des pratiques au sein de l’administration.
3.2.6. Le suivi est une pratique courante, mais l’évaluation des résultats reste le maillon manquant
Tirer une réelle valeur de l’investissement numérique dépend de trois capacités interdépendantes : garder le cap pendant que le travail est en cours ; suivre la performance au fur et à mesure que le travail progresse ; et évaluer si les avantages escomptés ont réellement été obtenus une fois le projet terminé. Dans la plupart des pays Membres de l’OCDE, le premier élément est assez bien établi. Les deuxième et troisième éléments restent nettement plus faibles, et cette lacune limite la capacité des administrations à tirer des enseignements de l’expérience, à démontrer la rentabilité de leurs investissements et à prendre de meilleures décisions d’investissement au fil du temps.
Le suivi est le domaine le plus avancé des trois. Le DGI 2025 montre que 31 pays Membres de l’OCDE sur 36 (86 %) disposent de mécanismes de suivi centraux pour contrôler l’avancement des projets numériques, un chiffre globalement inchangé par rapport à l’année 2023 (85 %). Cette adoption généralisée constitue une base solide. Cependant, la pertinence des éléments suivis compte autant que l’existence du système de suivi. Dans la plupart des pays, le suivi se concentre sur les intrants et les processus (si les étapes ont été franchies et les budgets dépensés), plutôt que sur la question de savoir si les projets produisent les résultats escomptés ou si de nouveaux risques apparaissent et nécessitent un changement d’orientation. Ce type de suivi axé sur la conformité est utile pour assurer une redevabilité de base, mais n’indique pas aux administrations si leurs investissements fonctionnent dans la pratique.
La communication publique des résultats du suivi est également limitée. Seuls 17 pays sur 36 (48 %) ont publié des données de suivi ou d’avancement en ligne en 2025, contre 39 % en 2023. Malgré cette dynamique positive, dans plus de la moitié des pays Membres de l’OCDE, les données sur la performance des projets numériques majeurs ne sont pas régulièrement accessibles au parlement, à la société civile ou au public, limitant ainsi le contrôle externe, l’évaluation indépendante et le partage d’enseignements au sein des administrations.
En 2023, 39 % des pays ont eu recours à des méthodes de gestion de projet plus itératives, qui intègrent des bilans réguliers et permettent d’ajuster la feuille de route au fur et à mesure de l’avancement des missions. Ils sont passés à 53 % 2025. Ces progrès sont encourageants, bien que ces approches restent une pratique minoritaire. De nombreux systèmes de surveillance restent mieux adaptés aux projets linéaires de grande envergure qu’à une mise en œuvre plus souple et échelonnée que requièrent généralement les projets numériques modernes, y compris ceux impliquant l’IA.
L'évaluation des politiques – c'est-à-dire l'examen systématique de savoir si les investissements ont atteint les résultats escomptés après leur achèvement – est le domaine le moins développé. Les difficultés à mettre en place des systèmes d'évaluation solides ne se limitent pas à l'évaluation des investissements numériques. La nécessité de systématiser et de renforcer les efforts d'évaluation des politiques publiques à l'échelle de l'administration se reflète dans l'adoption de la Recommandation de l'OCDE sur l'évaluation des politiques publiques, qui accompagne les pays dans le développement de systèmes d'évaluation robustes (OCDE, 2022[32]). À titre d'exemple, seuls 9 pays Membres de l’OCDE sur 36 (25 %) réalisent une analyse coûts-avantages des projets numériques achevés, un chiffre pratiquement inchangé par rapport à celui de 27 % en 2023. Seuls 16 pays sur 36 (44 %) disposent d’une méthode ou d’un outil commun pour évaluer les projets numériques, contre 39 % en 2023. Ces chiffres reflètent un déficit significatif : les administrations approuvent et financent des investissements numériques sans évaluer systématiquement si ces investissements ont tenu leurs promesses.
Sans cette rétroaction, les administrations ont plus de mal à identifier ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, à déployer les initiatives qui donnent des résultats ou à cesser de financer les approches inefficaces. Elles peuvent alors répéter des erreurs évitables, accumuler des systèmes qui ne servent plus leur objectif et avoir des difficultés à convaincre les décideurs et le public de la valeur des dépenses numériques. À mesure que les programmes numériques des administrations se complexifient, en impliquant notamment l’IA et des systèmes de données à grande échelle, l’absence d’évaluation systématique devient une lacune de plus en plus importante dans la gouvernance des investissements.
Le Graphique 3.5 illustre clairement ce déséquilibre : le suivi est généralement en place dans les administrations des pays Membres de l’OCDE, mais l’évaluation des résultats et de l’impact après la mise en œuvre reste beaucoup moins courante. Les données qualitatives du DGI 2025 suggèrent que l’évaluation a tendance à être menée sporadiquement, déclenchée par des exigences de projets individuels, des audits ou des examens externes, plutôt qu’à constituer une partie standardisée et intégrée de la gouvernance des investissements numériques.
Note : La partie A représente les réponses individuelles à la question « L’administration centrale/fédérale dispose-t-elle d’un système de suivi pour l’avancement des projets numériques/TIC ? ». La partie B représente les réponses individuelles à la question « La principale institution de l’administration numérique a-t-elle mené une analyse coûts-avantages ex-post des projets numériques/TIC au niveau de l’administration centrale/fédérale ? ». Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; OCDE, 2024[5]).
Plusieurs pays Membres de l’OCDE intègrent le suivi de manière plus systématique et routinière dans la gestion des investissements numériques (Encadré 3.7). En matière d’évaluation des investissements, les pays s’éloignent des examens ponctuels au profit d’un suivi continu des performances qui permet de déterminer à la fois la mise en œuvre actuelle et les futures décisions d’investissement. Ces pratiques montrent comment une évaluation cohérente peut aider les administrations publiques à tirer des enseignements de la mise en œuvre, à déployer à grande échelle ce qui fonctionne, à réorienter les initiatives qui échouent et à élaborer une approche plus factuelle de l’investissement numérique au fil du temps (Encadré 3.8).
Certains pays Membres de l’OCDE ont élaboré des approches structurées pour intégrer le suivi dans leurs cadres d’investissement numérique :
L’Australie intègre le suivi continu des avantages dans son cadre de surveillance des investissements numériques et TIC, en associant l’identification, le suivi et l’examen des avantages escomptés aux principaux points de décision. Cette initiative relie les décisions de financement à des résultats mesurables plutôt qu’à la conformité des processus.
Le conseil national des technologies de l’information du Danemark publie deux fois par an des évaluations publiques de grands projets numériques, en utilisant un système de feux de signalisation pour indiquer leur statut. Cela garantit à la fois la transparence et un système d’alerte précoce, permettant de détecter les problèmes suffisamment tôt pour les traiter.
L’Italie met à la disposition du public des données sur l’avancement et la mise en œuvre des projets et programmes numériques par le biais de tableaux de bord et d’observatoires, ce qui permet un examen continu des performances des investissements.
Le plan de gestion de la performance de l’administration électronique de la Corée institutionnalise une approche fondée sur les données pour suivre la performance et l’impact des initiatives numériques du secteur public. Deux outils sont au cœur de ce projet. Le système d’évaluation intégré (Integrated Evaluation System, e-IPSES) est une plateforme numérique centrale qui consolide les données de performance de toutes les administrations publiques en temps réel, en alignant les résultats sur les objectifs stratégiques et en fournissant une base factuelle pour la planification financière et l’allocation des ressources. L’établissement du budget axé sur la performance garantit que les décisions budgétaires sont directement étayées par les résultats des programmes : les organismes soumettent des plans de performance et des résultats annuels, réalisent des auto-évaluations et participent à des évaluations ciblées, dont les conclusions alimentent directement le processus budgétaire. Ensemble, ces outils relient les décisions budgétaires à la valeur publique démontrée.
Le ministère de l’Intérieur de la Nouvelle-Zélande met en œuvre une fonction d’assurance des systèmes afin de garantir un contrôle indépendant des investissements numériques à haut risque. La surveillance est effectuée par des évaluateurs indépendants des programmes examinés, ce qui renforce sa crédibilité. Le ministère gère également un groupe de prestataires de services d’assurance du responsable de l’administration numérique (GCDO Assurance Services Panel) donnant aux organismes un accès direct à une évaluation externe sans passer par un processus de passation de marchés complet.
En Islande, l’organisme Digital Iceland a élaboré une boîte à outils d’évaluation commune pour évaluer l’impact des projets numériques après leur achèvement. Les évaluations publiées quantifient les avantages obtenus, y compris ceux de la boîte aux lettres numérique et les systèmes de demande en ligne, ce qui crée une boucle de rétroaction directe entre l’expérience de la mise en œuvre et la hiérarchisation des investissements futurs.
Le Portugal utilise une plateforme commune de suivi et d’évaluation (e-avalia), gérée par l’organisme pour la réforme technologique de l’État (Agency for State Technology Reform) pour suivre les performances et les résultats de manière cohérente dans l’ensemble des initiatives numériques. En fournissant une plateforme commune plutôt que de laisser chaque organisme développer sa propre approche, l’outil favorise une évaluation plus cohérente et permet de corriger le tir lorsque les projets s’écartent de leurs objectifs initiaux.
La transformation numérique n’est pas seulement un enjeu technologique, c’est aussi un défi humain. Le secteur public a besoin de personnes capables de diriger et de mettre en œuvre le changement numérique : des personnes qui comprennent les besoins des usagers, maîtrisent les données, supervisent les systèmes d’IA de manière responsable et collaborent au-delà des frontières organisationnelles. La technologie seule ne peut pas remplacer ces capacités. Lorsque les compétences adéquates font défaut, les investissements numériques sont sous-performants, les prestataires externes acquièrent une influence disproportionnée sur les systèmes des administrations et le secteur public perd les connaissances institutionnelles dont il a besoin pour assurer la gouvernance de la technologie à long terme.
Trois éléments interconnectés doivent fonctionner de concert pour créer des ressources humaines numériques compétentes : 1) mettre en place les conditions organisationnelles qui favorisent les méthodes de travail numériques ; 2) doter les fonctionnaires des compétences techniques, de leadership, de données et d’orientation utilisateur appropriées ; et 3) établir des systèmes pour attirer, développer et fidéliser les talents numériques au fil du temps (Graphique 3.6) (OCDE, 2021[41] ; Burtscher, Piano et Welby, 2024[42] ; OCDE, 2025[43]). Le leadership, le travail en équipe transversal et la culture de l’apprentissage continu sont essentiels à ces trois paramètres.
Le DGI 2025 montre que les pays Membres de l’OCDE progressent dans ces trois domaines, mais que les efforts restent fragmentés et ne sont pas encore ancrés dans des stratégies de ressources humaines cohérentes à l’échelle de l’ensemble de l’administration. Sans ce changement, les administrations risquent de prendre du retard dans l’acquisition des compétences nécessaires pour gérer les systèmes gourmands en données, superviser l’IA de manière responsable et piloter la transformation numérique avec confiance.
Source : (OCDE, 2021[41]).
3.3.1. La plupart des pays ont une orientation stratégique en matière de compétences numériques, mais les stratégies qui y sont dédiées restent rares
Construire une approche structurée quant au développement des talents numériques suppose d’avoir une stratégie qui se projette dans l’avenir, identifie les compétences requises et relie recrutement, formation et développement de carrière dans un ensemble cohérent. Lorsque les stratégies en matière de compétences numériques sont alignées sur une planification plus large des ressources humaines, les administrations peuvent anticiper les rôles émergents, orienter le recrutement et la reconversion, et développer des capacités internes durables au fil du temps.
Les pays Membres de l’OCDE reconnaissent de plus en plus l’importance des compétences numériques, et la plupart les ont incluses dans des stratégies plus larges. Selon le DGI 2025, 32 des 36 pays Membres de l’OCDE (90 %) ont mis en place une orientation stratégique pour les talents et les compétences numériques (Graphique 3.7). Cependant, seuls six de ces pays disposent d’une stratégie dédiée aux talents et aux compétences numériques – l'Australie, l'Autriche, le Chili, Israël, l'Italie et le Portugal – soit une légère augmentation depuis 2023, mais cela reste une minorité. La plupart des pays considèrent les compétences numériques comme une composante d’une stratégie plus large de l’administration numérique ou des ressources humaines plutôt que comme une priorité. Quatre pays n’ont pas mentionné l’inclusion des talents et des compétences numériques dans une quelconque forme de stratégie.
Une stratégie spécifique est nécessaire car elle permet de structurer l’action et de garantir la redevabilité indispensable à un déploiement cohérent à grande échelle. Les pays dotés de stratégies dédiées sont mieux placés pour fixer des objectifs clairs, allouer des ressources spécifiquement aux capacités numériques et suivre les progrès au fil du temps (Encadré 3.9).
Disponibilité d’une stratégie en matière de talents et de compétences numériques pour les fonctionnaires au niveau de l’administration centrale/fédérale, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; OCDE, 2024[5]).
Le plan global de développement des talents des fonctionnaires (Comprehensive Plan for Civil Servant Talent Development) de la Corée, dirigé par le ministère de la Gestion du personnel, vise à développer une administration publique compétente et adaptable. Il vient renforcer les compétences numériques et en IA, ainsi que la capacité d’exécution des politiques au sens large, et promouvoir l’apprentissage autonome grâce à des formations adaptées aux rôles et aux différentes étapes de carrière. Le plan associe une formation initiale pour les nouveaux agents recrutés, un développement professionnel continu, une formation à l’IA éthique et un usage accru des plateformes d’apprentissage numériques, en lien avec des défis de long terme tels que les mutations démographiques et la transformation technologique.
En Australie, le plan pour les ressources humaines des données, du numérique et de la cybersécurité 2025-2030 (Data, Digital and Cyber Workforce Plan 2025-2030) propose une approche à l’échelle de l’ensemble de l’administration pour bâtir des capacités numériques durables dans la fonction publique, articulée autour de quatre priorités : 1) attraction et fidélisation des talents, 2) renforcement des compétences techniques, 3) développement de cohortes spécialisées et 4) amélioration de la planification des capacités entre administrations.
3.3.2. Les évaluations des compétences s’améliorent, mais des lacunes persistent en matière d’action
Savoir où se situent les lacunes en matière de ressources humaines est une condition préalable pour y remédier. Sans une idée claire des capacités actuelles et des besoins futurs, les efforts de développement des ressources humaines risquent d’être mal orientés, de former des personnes à des compétences déjà existantes tout en laissant de véritables lacunes non comblées.
Le DGI 2025 montre que les pays Membres de l’OCDE s’efforcent davantage d’évaluer leurs besoins en compétences numériques. Vingt-six pays sur 36 (72 %) ont réalisé une évaluation des talents et des compétences numériques dans le secteur public, ce qui représente une amélioration par rapport aux 64 % enregistrés en 2023. Cependant, 10 pays sur 36 (28 %) ne l’ont toujours pas fait (Graphique 3.8). Les pays qui n’ont pas évalué leur base de compétences risquent de prendre des décisions en matière de développement des ressources humaines qui ne sont pas fondées sur des données probantes ou qui ne ciblent pas les bons domaines. Ces résultats sont cohérents avec les difficultés plus larges rencontrées pour mener une planification stratégique des effectifs dans l'administration publique. La plupart des pays qui effectuent une planification des effectifs ne le font qu'au niveau ministériel (40 %), et dans 17 % des pays, cette planification est assurée par l'organisme central de gestion des ressources humaines (OCDE, 2025[45]).
Réalisation d’une évaluation des talents et des compétences numériques dans le secteur public, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; 2024[5]).
Au-delà de l’évaluation, traduire les résultats en actions est le défi le plus complexe. Bien que davantage de pays aient évalué leurs besoins en compétences, les actions concrètes des organismes centraux de l’administration numérique pour renforcer les capacités ont augmenté plus modestement (de 51 % des pays en 2023 à 62 % en 2025). Cet écart entre l’identification des besoins et la mise en œuvre systématique de mesures suggère que de nombreux pays n’ont pas encore mis en place les mécanismes (parcours d’apprentissage ciblés, leadership numérique renforcé, planification coordonnée des ressources humaines) nécessaires pour transformer la sensibilisation stratégique en une capacité réelle. Des exemples tirés de l’Australie, du Canada et de la France montrent comment les évaluations des compétences peuvent être directement liées à la mise en place d’actions (Encadré 3.10).
La France évalue ses besoins en compétences numériques par le biais d’une approche formelle, fondée sur des données probantes, dirigée par la DINUM, qui identifie les lacunes en matière de ressources humaines et coordonne l’action entre les ministères. Les initiatives en place comprennent des pôles de ressources humaines numériques, une gouvernance renforcée entre les ministères et un Campus du numérique pour soutenir la formation, l’évaluation et le développement de carrière.
L’Australie analyse les données de son administration afin d’évaluer les besoins en compétences par zone géographique et par fonction. Le pays utilise également des données sur ses investissements dans l’administration numérique et les services ou compétences qu’il achète sur le marché pour anticiper la demande future et identifier les domaines où les capacités internes doivent être renforcées.
Le Canada relie les données de planification des investissements à la planification stratégique des effectifs et aux priorités organisationnelles essentielles, créant ainsi une vision intégrée des besoins actuels et prévus en talents numériques, des décisions d'approvisionnement et des activités de développement, fondée sur les données collectées auprès des organismes dans le cadre des exercices annuels de planification et de reddition de comptes.
3.3.3. Recruter et conserver les talents numériques dans l'administration publique reste un enjeu récurrent
À mesure que les administrations développent leur utilisation des technologies numériques, des données et de l’IA, attirer et conserver les ressources possédant les bonnes compétences devient de plus en plus difficile. La concurrence du secteur privé est forte, en particulier dans des domaines tels que la science des données, l’IA, la cybersécurité et la conception de services numériques. En outre, les salaires des administrations ne peuvent généralement pas entrer en concurrence avec les offres du secteur privé. Sans une forte capacité interne, les administrations risquent de trop dépendre de fournisseurs externes, de perdre des connaissances institutionnelles et de manquer de l’expertise nécessaire pour piloter, superviser et adapter les systèmes numériques de manière responsable.
Relever ce défi exige plus qu’une rémunération compétitive : des parcours de carrière clairs, une mission porteuse de sens, des possibilités d’apprentissage continu et des modalités de travail modernes et flexibles sont autant d’éléments décisifs. L’intégration des compétences numériques et de l’expertise spécialisée dans les rôles politiques, opérationnels et de leadership permettrait de faire de la transformation numérique une composante de la prise de décision stratégique, et non une fonction réservée aux équipes techniques.
Le DGI 2025 indique des progrès. Le score moyen des initiatives visant à attirer les talents numériques dans le secteur public est passé de 58 % en 2023 à 75 % en 2025. Comme le montre le Graphique 3.9, dans les pays Membres de l’OCDE :
Trente pays ont établi des fiches de poste et des profils clairs.
Vingt-six pays mènent des stratégies de recrutement proactives.
Vingt-sept pays s’efforcent de promouvoir activement le secteur public en tant qu’employeur.
Vingt-cinq pays ont mis en œuvre des mesures visant à atténuer les biais dans le recrutement.
Part des pays Membres de l’OCDE ayant mis en place des initiatives visant à attirer les talents numériques dans le secteur public, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Se reporter au Tableau d’annexe 3.A.3 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; 2024[5]).
Ces évolutions sont encourageantes. Cependant, de nombreuses administrations doivent encore aller plus loin, d’autant plus que la demande en professionnels capables de travailler avec les systèmes d’IA, de piloter leur utilisation et d’évaluer leurs risques augmente rapidement. Plusieurs pays de l’OCDE testent des approches innovantes visant à élargir le vivier de talents, notamment des parcours d’immigration accélérés, des programmes internationaux de talents et des partenariats régionaux de compétences (Encadré 3.11).
Le Volet des talents mondiaux du Canada permet le recrutement accéléré de travailleurs hautement qualifiés dans des domaines en forte demande, y compris les postes numériques et technologiques, grâce à des permis de travail délivrés de manière accélérée (souvent en moins de deux semaines) et à un accompagnement renforcé des employeurs;
Le programme Talent Boost de la Finlande aide les employeurs des zones urbaines et régionales à attirer des experts internationaux, en mettant l’accent sur le secteur de la technologie;
En France, le French Tech Visa offre une voie d’immigration accélérée aux fondateurs, employés et investisseurs des secteurs de la technologie, rehaussant ainsi l’image du pays en tant que destination pour les talents numériques et l’entrepreneuriat.
Le programme d’e-résidence de l’Estonie, pionnier en la matière, offre aux entrepreneurs du monde entier la possibilité de créer et gérer à distance des entreprises numériques dans l’Union européenne, renforçant l’image de pôle numérique et l’attractivité du pays auprès des professionnels du numérique internationaux.
Les partenariats pour les compétences numériques (Digital Skills Partnerships) du Royaume-Uni permettent de réduire les déficits de compétences régionaux en mobilisant gouvernement, industrie et acteurs éducatifs pour proposer des formations numériques adaptées aux réalités locales.
Les avancées dans le recrutement des talents doivent s’accompagner d’actions plus importantes pour les conserver. L’indicateur DGI 2025 sur les actions visant à développer et à conserver les compétences numériques est passé de 36 % en 2023 à 55 % en 2025, une amélioration qui toutefois reste faible pour un domaine aussi essentiel. Comme le montre le Graphique 3.10, l’initiative la plus courante consiste à offrir des possibilités de développement professionnel et personnel. Cependant, moins de pays proposent des parcours de carrière clairs pour les rôles des secteurs du numérique ou une reconnaissance et une récompense formelles pour l’expertise numérique. Le nombre de pays proposant des mesures d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et des conditions de travail modernes — facteurs clés de fidélisation, notamment des jeunes talents du numérique — a diminué depuis 2023. Le renforcement de ces domaines est essentiel si les administrations veulent développer et maintenir les capacités internes dont elles ont besoin, d’autant plus que l’IA, les systèmes de données à grande échelle et la prestation de services basés sur l’informatique en nuage deviennent plus centraux dans le fonctionnement de l’administration.
Ces constats sont cohérents avec ce que rapportent les agents publics eux-mêmes. Une enquête de 2025 menée auprès de près de 57 000 agents des ministères et organismes de l'administration centrale dans huit pays de l'Union européenne a montré que les possibilités d'apprentissage constituaient les facteurs les plus déterminants de l'engagement et du bien-être au travail (OCDE, 2025[45]). Les agents publics qui bénéficient de possibilités de mobilité et de développement de leurs compétences numériques tendent à avoir une perception plus positive de la performance organisationnelle, et l'évolution professionnelle revêt une importance particulière pour l'engagement des agents. Toutefois, seule la moitié des agents estime évoluer professionnellement ou que leur organisation offre régulièrement des possibilités de développement des compétences numériques, tandis qu'un tiers seulement estime que leur organisation soutient la mobilité au service de l'évolution de carrière.
Part des pays Membres de l’OCDE ayant mis en place des activités visant à développer et à conserver les compétences numériques dans le secteur public, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025), OCDE (2026[4] ; 2024[5]).
Plusieurs pays Membres de l’OCDE illustrent comment les cadres de performance, les initiatives pour le bien-être et la continuité organisationnelle peuvent favoriser la fidélisation (Encadré 3.12).
La Grèce a introduit des mécanismes d’incitation à la performance liés aux objectifs annuels, complétés par des plans de développement individuels qui alignent les compétences personnelles, y compris numériques, avec les priorités organisationnelles. Cette approche renforce la motivation tout en consolidant la redevabilité et le perfectionnement professionnel.
Le Chili demande aux institutions publiques d’appliquer des protocoles d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, dans le cadre des normes nationales de qualité de vie au travail, pour favoriser la pérennité des carrières des agents publics.
L’Estonie soutient la continuité en maintenant des agents techniques de longue date au sein des entités numériques centrales, comme les équipes informatiques et les fonctions de leadership numérique, afin de préserver la mémoire institutionnelle et une gouvernance numérique stable.
Source : Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0 (2025).
À l’avenir, les administrations doivent aller au-delà d’initiatives fragmentées pour adopter une approche plus stratégique et pérenne du renforcement des capacités numériques internes. Les progrès en matière de recrutement et de formation sont encourageants, mais les efforts futurs doivent les intégrer dans des stratégies cohérentes de gestion des ressources humaines qui associent le développement des compétences, l’évolution de carrière et les conditions de travail aux besoins institutionnels à long terme. Les administrations qui investissent de manière cohérente dans des parcours de carrière clairs, l’apprentissage continu et des environnements de travail favorables seront mieux placées pour concurrencer le secteur privé dans le recrutement de talents numériques. Cela leur permettra par ailleurs de conserver une expertise essentielle et de réduire leur dépendance vis-à-vis des prestataires externes.
À mesure que les administrations étendent l’utilisation des technologies numériques et de l’IA, elles sont confrontées à une question fondamentale concernant la manière de déployer des ressources limitées : que faut-il construire ou développer en interne, et que faut-il acheter auprès de prestataires externes? Il ne s’agit pas d’une question purement technique. Les implications sont au contraire importantes pour les capacités à long terme, la redevabilité et l’optimisation des ressources.
Les prestataires externes peuvent offrir des compétences et des capacités que les administrations ne possèdent pas, accélérer l’exécution des projets et partager une expertise spécialisée. Toutefois, une dépendance excessive à l’égard du marché comporte des risques. En cas d’externalisation trop importante, les administrations peuvent perdre les savoirs internes et le discernement indispensables pour identifier leurs besoins, en évaluer la réalisation, tenir les fournisseurs responsables et faire évoluer les systèmes selon les circonstances. Ces risques sont amplifiés lorsque les technologies concernées exigent de la transparence, comme les modèles d'IA dont le fonctionnement interne peut ne pas être pleinement visible pour l'acheteur, ou soulèvent des questions relatives à la qualité des données, à la dépendance et à l'utilisation éthique qui nécessitent de solides capacités internes de gouvernance. Lorsque cela se produit, les gouvernements tombent dans une dépendance vis-à-vis de prestataires externes, complexe et coûteuse à corriger, qui peut limiter leur capacité de gouvernance responsable des systèmes numériques.
Dans l'éventail des possibilités, la bonne réponse ne consiste pas à choisir une approche plutôt qu’une autre, mais d’être déterminé à trouver le juste équilibre. Les administrations publiques ont besoin d’une expertise interne suffisante pour définir clairement les besoins, s’approvisionner de manière responsable, gérer efficacement les fournisseurs et assurer une surveillance tout au long de la durée d’un contrat. Les prestataires externes peuvent alors compléter cette capacité interne, utilisée stratégiquement pour accéder à certaines compétences ou capacités spécifiques plutôt que comme un substitut à l’expertise essentielle que les administrations devraient posséder elles-mêmes.
À mesure que l’adoption de l’IA s’accélère, la question de savoir quelles compétences les administrations devraient développer en interne et lesquelles seraient à externaliser devient plus pressante. Les systèmes d’IA nécessitent une surveillance, une adaptation et une gouvernance continues, et pas seulement un déploiement initial. Les administrations qui manquent d’expertise interne en matière d’IA risquent de mettre en place des systèmes qu’elles ne comprennent pas entièrement et qu’elles sont incapables d’évaluer efficacement et d’ajuster lorsqu’ils produisent des résultats médiocres ou nuisibles.
Dans le même temps, l’IA crée une réelle demande de compétences hautement spécialisées qu’il peut être difficile de développer en interne à un rythme rapide. Les experts en mégadonnées, les ingénieurs en apprentissage automatique et les spécialistes de la gouvernance de l’IA sont très demandés dans les secteurs public et privé. Pour des applications spécifiques et bien définies où des solutions avancées existent déjà, l’acquisition d’IA sur le marché, avec des garanties appropriées, peut être plus rapide et plus rentable que le développement de technologies en interne. Toutefois, pour les applications à fort impact, critiques ou sensibles aux données, l’argument en faveur du développement interne ou, à tout le moins, d’une surveillance interne solide et hautement qualifiée est beaucoup plus fort.
En pratique, l’approche la plus durable est généralement une combinaison volontaire : une expertise interne suffisante pour définir les besoins, évaluer les options, gérer les marchés publics, évaluer les performances et piloter les systèmes d’IA de manière responsable, combinée à une utilisation sélective de prestataires externes lorsque le marché est mieux placé pour fournir des services. Adaptée au profil de risque et à l’importance stratégique de chaque initiative, cette approche assure aux administrations les meilleures chances d’utiliser l’IA efficacement tout en maintenant la redevabilité et le contrôle (OCDE, 2025[55]).
Cela s’inscrit dans un effort plus large des pays Membres de l’OCDE pour renforcer les capacités numériques internes tout en ayant recours à des prestataires externes de manière plus stratégique. De plus en plus, l’objectif n’est pas d’éliminer complètement la dépendance externe, mais de veiller à ce que l’administration conserve suffisamment d’expertise en interne pour prendre des décisions, gérer les marchés publics et piloter efficacement les services numériques et les services basés sur l’IA (Encadré 3.13).
Plusieurs pays Membres de l’OCDE prennent des mesures actives pour réduire leur dépendance à l’égard des consultants externes et renforcer leur expertise numérique interne :
Le Royaume-Uni a introduit des mécanismes de contrôle des dépenses de conseil et investit dans des postes permanents en numérique, données et technologies, appuyés par des cadres de carrière et de rémunération plus clairs pour les professionnels du numérique dans l’ensemble de l’administration.
Le Canada a pris des mesures pour rééquilibrer ses dépenses en réduisant le recours aux services professionnels externes, y compris les prestataires technologiques, en élargissant le recrutement ciblé et la montée en compétences des agents internes afin de développer les capacités numériques en interne. Ces efforts sont complétés par un renforcement de la supervision à l'échelle de l'administration de l'approvisionnement numérique et des pratiques contractuelles, afin de réduire la dépendance vis-à-vis des services professionnels externes pour la prestation numérique essentielle.
L’Australie réduit les dépenses en ressources humaines (contrats temporaires et conseil) tout en réinvestissant dans l’expertise en données, numérique et cybersécurité. Pour ce faire, elle s’appuie sur un plan de ressources humaines dédié définissant comment les capacités internes seront développées et conservées jusqu’en 2030.
La France a renforcé les capacités et la gouvernance numériques centrales par l’intermédiaire de sa Direction interministérielle du numérique DINUM, réduisant ainsi la fragmentation au sein de l’administration et diminuant la dépendance à l’égard des prestataires externes.
Ces exemples traduisent une même orientation : si l’externalisation peut accélérer la mise en œuvre des projets à court terme, elle comporte un risque de dilution des expertises internes nécessaires à la transformation numérique dans le temps. Conserver des capacités internes ne relève pas seulement d’un enjeu budgétaire : c’est aussi un moyen de garantir les connaissances, le discernement et la redevabilité qu’exige une administration numérique efficace. Les administrations adoptant une approche fondée sur les capacités, en équilibrant l'externalisation et l'expertise interne, seront mieux placées pour s’adapter aux technologies émergentes, assurer une gouvernance responsable de l’IA et fournir des services publics sûrs et de haute qualité sur le long terme.
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Mécanismes de passation des marchés publics utilisés pour l’acquisition de biens et services numériques/TIC au niveau de l’administration centrale/fédérale
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Disponibilité des initiatives au niveau de l’ administration centrale ou fédérale mises en œuvre visant à attirer les talents numériques, par l’intermédiaire de la principale institution de l’administration numérique ou du bureau de la fonction publique (ou l’équivalent)
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Références
[38] ARTE (2024), e-avalia, Agência para a Reforma Tecnológica do Estado, https://eavalia.arte.gov.pt/.
[42] Burtscher, M., S. Piano et B. Welby (2024), « Developing skills for digital government: A review of good practices across OECD governments », OECD Social, Employment and Migration Working Papers, n° 303, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/f4dab2e9-en.
[57] Cabinet Office (2024), New controls across government to curb consultancy spend and save over £1.2 billion by 2026, Gouvernement du Royaume-Uni, https://www.gov.uk/government/news/new-controls-across-government-to-curb-consultancy-spend-and-save-over-12-billion-by-2026.
[46] Conseil Général de L’Économie (2023), Les ressources humaines de l’Etat dans le numérique, https://www.economie.gouv.fr/cge/filiere-numerique-Etat#haut-de-page.
[29] Crown Commercial Service (2026), Search agreements, https://www.crowncommercial.gov.uk/agreements.
[54] Département des Sciences, de l’Innovation et de la Technologie (2023), Digital Skills Partnership, https://www.gov.uk/guidance/digital-skills-partnership.
[21] Digital Agency, Japon (2025), Control and management of national information systems, https://www.digital.go.jp/en/policies/development_management.
[36] Digital Iceland (2025), Benefits of digital processes, https://island.is/en/o/digital-iceland/benefits-of-digital-processes.
[37] Digital Iceland (2024), About 2.8 billion in benefits from the Ísland.is Digital Mailbox 2024, https://island.is/en/news/about-2-8-billion-in-benefits-from-the-island-is-digital-mailbox-2024.
[59] Gallagher, K. (2024), APS set to bring more than half a billion dollars of core work in-house, https://ministers.pmc.gov.au/gallagher/2024/aps-set-bring-more-half-billion-dollars-core-work-house.
[58] Giswold, J. et J. Stanton (2024), Refocusing Government Spending in 2023-24, https://www.pbo-dpb.ca/en/publications/RP-2324-024-C--refocusing-government-spending-in-2023-24--recentrer-depenses-gouvernementales-2023-2024.
[18] Gouvernement de la Corée du Sud (2022), ELECTRONIC GOVERNMENT ACT, https://www.law.go.kr/LSW/eng/engLsSc.do?menuId=2§ion=lawNm&query=ELECTRONIC+GOVERNMENT+ACT&x=28&y=23#liBgcolor0.
[24] Gouvernement de la Nouvelle Zélande (2025), Digital Investment Office, https://www.digital.govt.nz/standards-and-guidance/governance/investment/digital-investment-office.
[6] Gouvernement de la Nouvelle Zélande (2025), Driving down the cost of digital in government, https://www.digital.govt.nz/news/driving-down-the-cost-of-digital-in-government.
[40] Gouvernement de la Nouvelle-Zélande (2019), Assuring Digital Government Outcomes, https://www.digital.govt.nz/assets/Documents/All-of-Government-ICT-Operations-Assurance-Framework.pdf.
[27] Gouvernement de l’Australie (2026), BuyICT, https://www.buyict.gov.au/public.
[14] Gouvernement de l’Australie (2026), Digital and ICT Investment Oversight Framework, https://www.digital.gov.au/investment.
[44] Gouvernement de l’Australie (2025), APS Data, Digital and Cyber Workforce Plan 2025-30, https://www.dataanddigital.gov.au/sites/default/files/documents/2025-10/APS%20Data%2C%20Digital%20and%20Cyber%20Workforce%20Plan%202025-30_v1.0.pdf.
[53] Gouvernement de l’Estonie (2026), E-Residency of Estonia, https://www.e-resident.gov.ee/.
[23] Gouvernement de l’Irelande (2023), The Public Spending Code, https://www.gov.ie/en/department-of-public-expenditure-infrastructure-public-service-reform-and-digitalisation/publications/the-public-spending-code/.
[49] Gouvernement du Canada (2025), Directive on Digital Talent: Learn more about how the Government of Canada is strengthening the talent base of the GC digital community, https://talent.canada.ca/en/directive-on-digital-talent.
[50] Gouvernement du Canada (2025), Embaucher un travailleur talentueux de l’étranger par l’entremise du Volet des talents mondiaux, https://www.canada.ca/fr/emploi-developpement-social/services/travailleurs-etrangers/talents-mondiaux.html.
[17] Gouvernement du Canada (2025), Policy on the Planning and Management of Investments, https://www.tbs-sct.canada.ca/pol/doc-eng.aspx?id=32593.
[48] Gouvernement du Canada (2024), The Government of Canada Digital Talent Strategy, https://www.canada.ca/en/government/system/digital-government/digital-talent-strategy.html.
[47] Gouvernement du Canada (2023), Directive sur les talents numériques, https://www.tbs-sct.canada.ca/pol/doc-fra.aspx?id=32749.
[56] Gouvernement du Royaume-Uni (2025), Government Digital and Data Profession Capability Framework, https://ddat-capability-framework.service.gov.uk/.
[28] GOV.UK (2026), Digital Marketplace, Gouvernement du Royaume-Uni, https://www.applytosupply.digitalmarketplace.service.gov.uk/.
[10] HERMES (2025), Aperçu de la méthode: Gestion de projet HERMES - Vue globale, https://www.hermes.admin.ch/fr/gestion-de-projet/apercu-de-la-methode.html.
[12] HERMES (2025), Evaluation finale du projet, https://www.hermes.admin.ch/fr/gestion-de-projet/ergebnisse/evaluation-finale-du-projet.html.
[15] HM Treasury (2024), Agile digital and IT projects: clarification of business case guidance, Gouvernement du Royaume-Uni, https://www.gov.uk/government/publications/agile-digital-and-it-projects-clarification-of-business-case-guidance/agile-digital-and-it-projects-clarification-of-business-case-guidance.
[19] HM Treasury/DSIT/GDS (2025), Performance Review of Digital Spend, https://www.gov.uk/government/publications/performance-review-of-digital-spend.
[34] Italiadomani (2026), Andamento dell’attuazione del piano, https://www.italiadomani.gov.it/content/sogei-ng/it/it/strumenti/andamento-sull-attuazione-del-piano.html?orderby=%40jcr%3Acontent%2FyearAndSemesterLabel&sort=desc.
[52] La French Tech (2023), La Mission French Tech Visa, https://lafrenchtech.gouv.fr/fr/venir-travailler-en-france/french-tech-visa/.
[51] Le Ministère des Affaires Économiques et de L’Emploi (2026), Talent Boost, https://tem.fi/en/talent-boost-en.
[35] L’Institut d’Administration publique de Corée (2019), Performance Management of Budgetary Systems, https://www.kipf.re.kr/cpemeng/Ecpm_CpemInfo1.do.
[8] Ministère de l’Administration publique et de la Sécurité (2022), E-Government Act, Gouvernement de la Corée du Sud, https://www.law.go.kr/LSW/lsInfoP.do?efYd=20220712&lsiSeq=239279#0000.
[7] Ministère des Finances (2026), Coordinación de Modernización del Estado, https://www.hacienda.cl/areas-de-trabajo/modernizacion-del-estado.
[60] Moal, C. (2026), La nouvelle voie de la Dinum, https://www.alliancy.fr/fr/la-nouvelle-voie-de-la-dinum-7a473c1d-74c7-42cd-974f-3be20756099e.
[4] OCDE (2026), « Digital Government Index and Open, Useful and Re-usable Data Index: 2025 Results and Key Findings », OECD Working Papers on Public Governance, n° 90, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/6347ec74-en.
[9] OCDE (2025), Digital Government in Australia: Enhancing Digital Investment, OECD Digital Government Studies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/91c22326-en.
[13] OCDE (2025), Digital Government Review of Korea: Harnessing Digital and Data to Transform Government, OECD Digital Government Studies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9defc197-en.
[1] OCDE (2025), « Effectively Managing Investments in Digital Government: An OECD Policy Framework », OECD Public Governance Policy Papers, n° 76, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/5c324e91-en.
[43] OCDE (2025), Harnessing Artificial Intelligence in Social Security: Use Cases, Governance and Workforce Readiness, OECD Digital Government Studies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/b52405c1-en.
[55] OCDE (2025), Public Procurement of Artificial Intelligence: A Driver of AI Implementation in the Public Sector, Internal document, unpublished.
[45] OCDE (2025), Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey on Public Servants, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/2f9080b1-en.
[5] OCDE (2024), « 2023 OECD Digital Government Index: Results and key findings », OECD Public Governance Policy Papers, n° 44, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/1a89ed5e-en.
[2] OCDE (2024), Good Practices for Procuring Computers and Laptops in Latin America: Fostering Neutrality and Market Engagement, OECD Public Governance Reviews, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/cdf11f4d-en.
[32] OCDE (2022), « Recommandation du Conseil sur l’évaluation des politiques publiques », Instruments juridiques de l’OCDE, OCDE-LEGAL-0478, OCDE, Paris, https://legalinstruments.oecd.org/fr/instruments/OECD-LEGAL-0478.
[25] OCDE (2022), Towards Agile ICT Procurement in the Slovak Republic: Good Practices and Recommendations, OECD Public Governance Reviews, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/b0a5d50f-en.
[3] OCDE (2021), The E-Leaders Handbook on the Governance of Digital Government, OECD Digital Government Studies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ac7f2531-en.
[41] OCDE (2021), « The OECD Framework for digital talent and skills in the public sector », OECD Working Papers on Public Governance, n° 45, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/4e7c3f58-en.
[26] OCDE (2017), Public Procurement for Innovation: Good Practices and Strategies, OECD Public Governance Reviews, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264265820-en.
[22] OGCIO (2024), Digital Oversight, https://www.ogcio.gov.ie/en/corporate-pages/policy/digital-oversight/.
[33] Økonomistyrelsen (2026), Statusrapporter, https://oes.dk/it-og-oekonomistyring/statens-it-raad/statusrapporter/.
[20] République française (2024), Lauréats guichets numériques du Fonds pour la transformation de l’action publique (FTAP), https://www.data.gouv.fr/datasets/laureats-guichets-numeriques-du-fonds-pour-la-transformation-de-laction-publique-ftap.
[31] Service des Marchés Publics (2026), Digital Service Mail, https://digitalmall.g2b.go.kr/.
[30] Service des Marchés Publics (2026), Nara Market, https://www.g2b.go.kr/.
[11] Suisse numérique (2025), Stratégie, https://digital.swiss/fr/plan-d-action/.
[16] The Treasury (2025), Better Business Cases, https://www.treasury.govt.nz/information-and-services/public-sector-leadership/investment-management/better-business-cases.
[39] Yang, S. et A. Torneo (2015), « Government Performance Management and Evaluation in South Korea: History and Current Practices », Public Performance & Management Review, vol. 39/2, pp. 279-296, https://doi.org/10.1080/15309576.2015.1108767.