Les services publics constituent l’un des moyens les plus directs par lesquels les citoyens perçoivent lʼaction des administrations publiques. Veiller à leur bon fonctionnement constitue de ce fait autant un défi de mise en œuvre qu’une question de politique ou de conception. S’appuyant sur l’indice de l’administration numérique (DGI) 2025, le présent chapitre examine comment les administrations publiques peuvent dépasser le cadre des stratégies et des normes pour fournir des services fiables, intégrés et simples à utiliser. Il montre que les normes en matière de service sont répandues mais appliquées de manière incohérente, que la coopération avec les usagers s’améliore mais reste limitée et ponctuelle, qu’une prestation fiable exige des canaux intégrés, une identité numérique et des données rigoureuses, que les services proactifs dépendent de socles communs et non d’efforts isolés, et que l’amélioration continue nécessite des systèmes de mesure qui éclairent véritablement la prise de décision en première ligne. Au vu de tous ces éléments, les données probantes conduisent à une conclusion commune : combler l’écart entre l’ambition et la mise en œuvre constitue le principal défi à relever, et, pour y parvenir, il est nécessaire dʼaccorder une attention soutenue à la gouvernance, aux capacités et à la responsabilité, et non pas se limiter à la technologie.
Perspectives de l’administration numérique 2026
Des fondations à un impact transformateur
Description
Le défi principal des services administratifs publics est la mise en œuvre. De nombreuses administrations disposent de stratégies, de normes de service et d’outils, et pourtant les usagers rencontrent toujours des difficultés pour accéder aux services en raison de points d’entrée fragmentés, de parcours mal coordonnés entre les organismes et les niveaux de lʼadministration, et d’une qualité inégale selon le service de l’administration avec lequel ils interagissent. L’écart entre l’ambition stratégique et lʼexpérience véritable des usagers constitue aujourdʼhui le principal défi en matière de mise en œuvre pour la prestation des services publics.
Les normes de service à tous les niveaux de lʼadministration sont répandues, mais leur valeur dépend de leur capacité à influencer les décisions quotidiennes. La question n’est pas de savoir si des normes sont en place, mais si elles influencent les décisions courantes (par exemple, l’approbation des investissements, les étapes de prestation, les achats et les examens des services) et contribuent à améliorer la prestation et la concrétisation des engagements pris par lʼadministration envers les usagers. Pour combler l’écart entre lʼexistence de normes et leur application dans la pratique, il faut à la fois un soutien pratique et des mécanismes de gouvernance qui rendent les normes difficiles à ignorer.
La coopération avec les usagers s’améliore, mais elle doit être plus cohérente, impliquer un plus grand nombre de citoyens et se poursuivre tout au long du cycle de vie des services. Les administrations sʼefforcent davantage de faire participer les citoyens à la conception des services, et les outils de co-conception sont désormais largement disponibles. Cependant, la coopération se fait encore trop souvent avec les usagers les plus accessibles plutôt qu’avec ceux ayant les besoins les plus aigus, intervient au début des projets plutôt que tout au long de leur cycle de vie, et ne fait pas des tests une pratique systématique. Si la coopération est intégrée parmi les pratiques courantes et atteint délibérément les citoyens rencontrant davantage de difficultés d’accès, elle produira des services de meilleure qualité et réduira le risque que des problèmes coûteux surviennent après leur lancement.
Une prestation de services solide dépend de canaux intégrés, dʼinfrastructures communes et dʼun partage de données fiables. Si les ministères ont réalisé des avancées dans l’intégration des données et des services au sein de leurs propres domaines d’action, ces efforts s’étendent rarement au-delà des limites organisationnelles. Les services doivent fonctionner de manière cohérente entre les organismes et les niveaux de lʼadministration, quelle que soit la façon dont les personnes y accèdent, et les usagers devraient pouvoir passer d’un canal à l’autre sans avoir à saisir à nouveau les mêmes informations. Ces configurations dépendent d’’un ensemble de trois éléments : une approche claire de la manière dont les canaux sont liés les uns aux autres, des systèmes d’identité numérique largement utilisés dans tous les services, et la possibilité de partager des données entre les organismes de manière encadrée et fiable dans la pratique.
Les services proactifs allègent les charges et améliorent l’équité, mais nécessitent des fondements communs pour pouvoir être déployés à plus grand échelle. Lorsque l’administration anticipe les besoins et agit avant même que les usagers aient à en faire la demande, elle réduit les efforts nécessaires pour accéder au soutien et permet de garantir que les aides parviennent aux personnes qui en ont besoin, et pas seulement à celles qui sont les mieux placées pour sʼorienter dans les services administratifs. Pour y parvenir, il faut faire du principe de transmission unique des informations la norme opérationnelle par défaut, intégrer l’utilisation des données dans la prestation de services plutôt que de la limiter à la planification, et appliquer l’automatisation et l’intelligence artificielle (IA) en veillant à ce quʼelles sʼaccompagnent dʼune supervision et de garanties appropriées. L’automatisation des tâches courantes et fondées sur des règles, telles que les vérifications dʼadmissibilité, peut améliorer la rapidité, la précision et lʼéquité des services, tout en libérant le personnel afin quʼil puisse traiter les cas nécessitant un jugement ou un soutien.
Des boucles de rétroaction plus solides sont essentielles à l’amélioration continue. La plupart des administrations publiques assurent un certain niveau de suivi des services, mais la mesure réelle de la performance des services ainsi que du coût qu’ils représentent pour les usagers en temps et en efforts reste limitée et inégale. Seuls 28 % des pays Membres de l’OCDE disposent de méthodes normalisées pour mesurer les charges que les services imposent aux usagers. En lʼabsence de mesure fiable et cohérente, étayant les décisions qui façonnent les services, l’amélioration tend à être occasionnelle plutôt que systématique.
Les services publics sont peut-être l’expression la plus directe de ce que lʼadministration fait pour les citoyens. Lorsqu’ils fonctionnent bien – simplicité d’utilisation, disponibilité fiable et adaptation aux situations individuelles – ils renforcent la confiance des usagers à lʼégard de lʼadministration. Lorsqu’ils ne fonctionnent pas, ils l’érodent. Les données de l’OCDE montrent que la satisfaction des usagers à l’égard des services administratifs publics est fortement influencée par leur rapidité et facilité d’utilisation, et que près de la moitié des personnes (46 %) n’ont pas lʼassurance de pouvoir accéder à un soutien lorsqu’elles en ont besoin (OCDE, 2024[1]). En moyenne, seules 31 % des personnes vivant dans les pays Membres de lʼOCDE estiment qu’elles pourraient facilement bénéficier de prestations publiques si elles en avaient besoin, et 28 % considèrent que le processus de demande serait simple et rapide (OCDE, 2025[2]). Au fur et à mesure que les attentes augmentent et que les besoins des citoyens se complexifient, les capacités des administrations à fournir des services simples, fiables et intégrés se renforcent pour instaurer la confiance. Dans certains parcours de service, les enjeux dépassent également la simple commodité, dans la mesure où les services publics peuvent influencer la capacité des personnes à comprendre leurs droits, à les faire valoir ou à les exercer.
Il est rare quʼun seul organisme public puisse répondre à lʼensemble des besoins des citoyens. Une personne cherchant à obtenir de lʼaide peut être à la fois un travailleur ou une travailleuse, un aidant ou une aidante, un étudiant ou une étudiante et un ou une propriétaire de petite entreprise. Pourtant, les services publics sont encore souvent organisés selon des frontières institutionnelles plutôt qu’en fonction de la situation réelle des citoyens. Il en résulte des chevauchements, des demandes répétées de mêmes informations et des transferts dispersés entre les organismes, ce qui rend les services difficiles à utiliser, en particulier pour les personnes déjà confrontées à des circonstances difficiles telles que la perte d’emploi, des problèmes de santé ou le déplacement. Ces difficultés peuvent avoir des conséquences particulièrement importantes lorsque les parcours de service ont une incidence sur les droits, les obligations ou l’accès aux voies de recours, par exemple dans le cadre de l’aide juridictionnelle, des services d’accompagnement des victimes ou des mesures de protection. Les Recommandations de l’OCDE sur les services administratifs publics centrés sur l’humain et sur l’accès à la justice et les systèmes de justice centrés sur les personnes reconnaissent ces défis et préconisent des services qui placent les besoins des personnes au centre de la conception et de la prestation, tout en garantissant la fiabilité, l’équité, la transparence et la confiance (OCDE, 2025[3] ; OCDE, 2023[4]). La Recommandation souligne que, pour concrétiser cette ambition, il faut non seulement de bonnes intentions, mais aussi des infrastructures numériques fiables, une gouvernance efficace des données et la capacité organisationnelle de se coordonner au-delà des frontières institutionnelles (Encadré 5.1).
De nombreuses administrations ont fait de réels progrès. Les stratégies, les normes et les outils favorisant la conception de services centrés sur l’humain sont désormais largement répandus. Toutefois, le véritable enjeu aujourd’hui n’est pas tant de savoir si des cadres de services existent, mais il sʼagit plutôt de déterminer s’ils ont une influence sur la réalité au sein des administrations. Dans de nombreux pays, les services sont encore perçus comme un ensemble de points d’entrée déconnectés entre les ministères, les organismes et les niveaux d’administration, plutôt que comme un système intégré. La gouvernance est fragmentée, la responsabilité des parcours transversaux est floue, et les capacités techniques et organisationnelles varient considérablement entre les organismes et les niveaux d’administration. En outre, si les ministères de tutelle ont réalisé des progrès dans la conception et la prestation de services qui répondent aux besoins des usagers, ils rencontrent des difficultés lorsqu’il s’agit de collaborer avec d’autres secteurs pour la fourniture de services plus complexes tels que ceux liés aux événements de la vie (OCDE, 2024[5] ; OCDE, 2023[6]). En conséquence, les usagers sont confrontés à des incohérences, à des doublons et à une complexité inutile, non pas parce que les administrations publiques manquent d’ambition, mais parce qu’elles n’ont pas encore résolu ce problème de mise en œuvre.
Le présent chapitre examine les défis rencontrés dans la mise en œuvre de la prestation de services administratifs publics centrés sur l’humain. Il explore la manière dont les administrations organisent, dirigent et améliorent les services afin que les usagers les perçoivent comme fiables, faciles à utiliser et adaptés, tant dans des circonstances ordinaires que lorsque les conditions changent. Il sʼarticule autour des domaines dans lesquels la prestation de services réussit ou échoue le plus souvent dans la pratique :
Normes de service : savoir si, au delà de leur simple existence, elles façonnent les décisions quotidiennes concernant la conception, l’investissement et la prestation.
Coopération avec les usagers : savoir si un éventail suffisamment large d’usagers est impliqué et si ces personnes sont mobilisées tout au long du cycle de vie des services, ou uniquement au début.
Fiabilité : savoir si les services restent cohérents et accessibles au fur et à mesure que les besoins et la demande évoluent et que les circonstances changent.
Services proactifs : savoir si les administrations publiques peuvent anticiper les besoins et agir avant même que les usagers aient à en faire la demande.
Retours d’expérience et mesure : savoir si les administrations publiques disposent des informations dont elles ont besoin pour s’améliorer en continu et orienter leurs performances au fil du temps.
La Recommandation fournit un cadre stratégique pour l’élaboration et la mise en œuvre de services administratifs publics qui placent les besoins des personnes au centre de la conception et de la mise en œuvre des politiques. Les services administratifs publics sont les démarches administratives que les citoyens entreprennent pour se conformer à la législation et à la réglementation, accéder aux programmes publics et faire usage de leurs droits. Ils comprennent également les démarches familières que de nombreuses personnes effectuent régulièrement, comme le renouvellement de passeports ou de documents d’identité, le paiement d’impôts ou la gestion de leurs prestations, telles que les pensions publiques. D’autres services administratifs publics correspondent aux démarches qu’une personne ne peut entreprendre qu’occasionnellement, mais à des moments importants de sa vie, comme la demande de permis de conduire, l’enregistrement d’une naissance, d’un mariage ou d’un décès, ou l’obtention de l’acte de propriété d’un logement.
La Recommandation se compose de quatre piliers :
Pilier 1 : Vision stratégique, valeurs et droits
Stratégie à l’échelle de l’ensemble de l’administration : mettre au point des services alignés sur les objectifs de l’ensemble de l’administration.
Promouvoir une culture centrée sur l’humain : donner la priorité aux besoins des usagers et à la coopération avec le public.
Protéger les droits : respecter l’état de droit, en offrant des garanties procédurales et en assurant la transparence.
Pilier 2 : Fondements
Direction et rôles : définir clairement les responsabilités en ce qui concerne la direction et la coordination.
Aptitudes et compétences : renforcer la capacité des agents publics à concevoir et à fournir des services.
Infrastructures numériques : mettre au point des infrastructures numériques évolutives, sécurisées et interopérables pour soutenir la prestation de services.
Pilier 3 : Continuité et accessibilité des services
Conception centrée sur l’usager : concevoir en fonction des besoins des usagers, en garantissant l’inclusivité et l’accessibilité.
Approche omnicanale : fournir un service cohérent et de qualité sur tous les canaux.
Services simplifiés : rationaliser les processus, réduire les démarches administratives, anticiper les besoins.
Pilier 4 : Mesure, coopération, amélioration
Mesurer l’expérience des usagers : suivre la satisfaction des usagers et la performance des services.
Amélioration axée sur les données : utiliser les données et les retours d’expérience pour améliorer continuellement les services.
Coopération avec le public : faire participer les usagers à la co-conception et à l’évaluation des services.
Source : (OCDE, 2025[3])
Avoir des attentes claires quant aux modalités de conception et de prestation des services publics constitue un fondement important pour garantir la cohérence. Les normes de service – qui sont des cadres définissant ce qu’est un service de qualité – aident les organismes à travailler selon une référence commune, réduisent la fragmentation et fournissent aux équipes des orientations pratiques pour les décisions relatives à la conception et à la prestation. Ces principes servent généralement de base à la définition des attentes avec les partenaires chargés de la prestation de services (qu’il s’agisse d’agents publics ou de prestataires non gouvernementaux) et, dans certains cas, ils peuvent également servir de critères pour l’évaluation formelle des performances.
La norme de service du Royaume-Uni définit clairement ce que sont les services de qualité. Elle traduit les principes de haut niveau en une liste de contrôle pratique pour les équipes, couvrant les aspects suivants :
1. Comprendre les usagers et leurs besoins
2. Résoudre un problème dans son intégralité pour les usagers
3. Offrir une expérience intégrée sur tous les canaux
4. Rendre le service simple à utiliser
5. S’assurer que tout le monde peut utiliser le service
6. Disposer d’une équipe pluridisciplinaire
7. Adopter des méthodes de travail agiles
8. Répéter et améliorer le service
9. Créer un service sécurisé qui protège la vie privée des usagers
10. Définir ce à quoi correspond la réussite et publier les données de performance
11. Choisir les bons outils et technologies
12. Rendre le nouveau code source ouvert
13. Utiliser les normes ouvertes ainsi que les composantes et schémas communs, et y contribuer
14. Exploiter un service fiable
En regroupant ces attentes en un seul endroit, la norme contribue à uniformiser la qualité du service au sein des organismes et facilite les discussions en matière d’assurance et d’examen grâce à un point de référence commun.
Source : (Gouvernement du Royaume-Uni, 2019[7]).
5.2.1. Les normes de service en tant que principes communs sont largement mises en place
Des normes de service sont désormais en place dans 32 des 36 pays Membres de l’OCDE (89 %). Il est ainsi largement reconnu qu’une prestation de services cohérente exige des attentes partagées au sein de l’administration. Les normes se concentrent généralement sur la qualité des services, la coopération avec les usagers et une approche cohérente à lʼéchelle de l’ensemble de l’administration en matière de conception et de prestation. Cependant, les résultats du DGI 2025 montrent que certains volets importants sont moins systématiquement couverts (Graphique 5.1). Seuls 20 pays sur 36 tiennent compte, dans leurs normes, des approches omnicanales garantissant que les services fonctionnent de manière cohérente sur les canaux, notamment numériques, téléphoniques et en personne. La prestation de services transfrontières figure dans les normes de seulement 10 pays sur 36. Il est crucial de combler ces lacunes, alors que les citoyens sʼattendent de plus en plus à bénéficier de services qui fonctionnent sur tous les canaux et dans toutes les juridictions.
Part des pays Membres de l’OCDE disposant de normes de service à l’échelle de l’administration et d’objectifs associés, 2025
Note : Les données ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Se reporter au Tableau d’annexe 5.A.1 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Les Principes de bonnes pratiques de l’OCDE pour la conception et la prestation de services publics à l’ère du numérique constituent un point de référence pour cette vision commune. Ils mettent l’accent sur la conception de services axée sur les besoins réels des usagers, la mise en place de parcours omnicanaux cohérents, la garantie que les équipes pluridisciplinaires peuvent effectuer un travail de qualité ainsi que la promotion de la responsabilité et de la transparence tout au long de la conception et de la prestation (OCDE, 2022[8]). Ces principes aident les administrations à définir une référence commune en matière de qualité, et favorisent ainsi l’harmonisation entre les organismes tout en réduisant la fragmentation.
5.2.2. L’application cohérente des normes de service reste un défi
Cependant, le principal défi n’est pas tant de savoir si des normes existent, mais si elles modifient la façon dont les services sont réellement conçus et fournis. La conception de services numériques centrée sur l'usager repose à la fois sur des normes applicables en pratique et sur des mécanismes de gouvernance qui en soutiennent l'application cohérente. Une norme n’a d’impact que si elle influence les décisions importantes : la manière dont les services sont hiérarchisés, dont les financements sont approuvés, dont les équipes de prestation travaillent au quotidien, et dont les services sont évalués et améliorés au fil du temps. Sans cela, les normes risquent de se limiter à des documents de référence dont les équipes sont conscientes, mais qui n’orientent pas de façon régulière leurs pratique. Par ailleurs, il demeure essentiel de promouvoir leur adoption et leur utilisation de manière cohérente à l'échelle de l'ensemble des fonctions de l'administration, afin d'éviter la duplication des efforts et de garantir une expérience plus homogène et unifiée pour les usagers.
Les résultats du DGI 2025 mettent en évidence une importante lacune en matière de mise en œuvre : si de nombreux pays déclarent disposer de normes de service, les exigences formelles liées à l’utilisation de ces normes sont limitées. Ainsi, seuls 16 pays sur 36 (44 %) déclarent que les normes de service doivent être respectées aux niveaux central ou fédéral et infranational. Le recours à des mécanismes d’appui à leur mise en œuvre demeure également modéré. On peut notamment citer des leviers contraignants comme les exigences juridiques ou réglementaires et les conditions liées à l’approbation ou au financement des projets, et des mesures plus souples telles que la sensibilisation et le renforcement des compétences numériques (Graphique 5.2). Ce point est important, car la cohérence ne sʼinstaure pas dʼelle-même entre les ministères, les organismes et les différents niveaux d’administration. Lorsque les normes sont optionnelles ou appliquées de manière inégale, la qualité des services dont les citoyens bénéficient peut dépendre davantage de l’organisme auquel ils sʼadressent, ou de l’équipe qui se trouve en être responsable, que d’un engagement à l’échelle de l’administration en faveur d’une conception de qualité.
Part des pays Membres de l’OCDE déclarant disposer de mécanismes de soutien à l’application des normes de service, par type, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Se reporter au Tableau d’annexe 5.A.1 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Le renforcement de la mise en œuvre exige au moins l’association de deux éléments. Premièrement, les administrations publiques doivent rendre les normes plus faciles à utiliser, en fournissant des orientations claires, des modèles et des outils pratiques qui aident les équipes à traduire ces normes en décisions concrètes en matière de conception et de prestation. Deuxièmement, les administrations publiques doivent rendre les normes plus difficiles à ignorer, en les intégrant dans les processus de gouvernance et de gestion qui définissent les services. Ces processus comprennent la vérification de la conformité à des étapes clés, telles que l’approbation des projets et le lancement des services, et lʼétablissement de liens entre le respect des normes et les décisions de financement et dʼachat. Lorsque ces mécanismes sont en place, parallèlement à des plateformes partagées et à des infrastructures communes, ils peuvent faire évoluer la prestation de services, qui peut ainsi passer de solutions fragmentées et ponctuelles à des approches réutilisables et cohérentes qui profitent aux usagers dans l’ensemble de l’administration (Encadré 5.3).
Certains pays Membres de l’OCDE combinent les exigences légales, la gouvernance des investissements et le soutien pratique pour transformer les normes de service en outils de prestation quotidiens :
Le décret-loi 49/2024 du Portugal rend MOSAICO (un modèle commun de conception de services publics numériques centrés sur les personnes et les entreprises) obligatoire à partir d’août 2024. La mise en œuvre est liée aux exigences en matière de gouvernance des projets, et les organismes bénéficient dʼun soutien sous la forme de boîtes à outils publiées et dʼactivités de renforcement des capacités dirigées par LabX.
L’Australie relie la surveillance des investissements aux normes de service : le cadre de surveillance des investissements dans le numérique et les technologies de l’information et de la communication subordonne les décisions de financement au respect des normes à l’échelle de l’ensemble de l’administration en vertu de la politique relative à l’expérience numérique, y compris la norme de service numérique, la norme d’inclusion numérique, la norme d’accès au numérique et la norme de performance numérique. Des outils pratiques et des orientations aident les équipes à appliquer ces normes de manière cohérente.
L’Italie inscrit la conception des services dans la loi : le Code de l’administration numérique impose des lignes directrices relatives à la conception des sites Internet et des services numériques des administrations publiques, en établissant des distinctions claires entre les exigences obligatoires et les approches recommandées.
La Suisse renforce les attentes en matière de prestation de services et d’interopérabilité par le biais d’un cadre juridique et normatif ancré dans la loi sur les marchés publics et la stratégie numérique de la Confédération. Les normes eCH associées précisent si elles sont obligatoires ou recommandées et pour qui, ce qui apporte de la clarté aux équipes qui les mettent en œuvre.
Même lorsque les normes sont obligatoires, les équipes ont besoin des bonnes conditions pour les appliquer, en particulier pour les démarches administratives complexes qui couvrent plusieurs entités et canaux. Il s’agit autant d’un défi en matière de capacités et d’organisation que d’un défi de gouvernance. Les conditions à réunir pour que les normes fonctionnent dans la pratique sont généralement les suivantes :
Une équipe centrale chargée de diffuser et de surveiller la manière dont les normes sont appliquées dans l’ensemble de l’administration ;
Une personne désignée responsable de la qualité et de l’amélioration continue de chaque service, dont le rôle est clair ;
Des équipes stables et pluridisciplinaires, associant des compétences en matière d’élaboration de politiques, de conception, de technologie et d’opérations, et disposant du temps, du financement et du mandat nécessaires pour concevoir et gérer des services plutôt que de réaliser des projets ponctuels ;
Un pouvoir de décision délégué, afin que les équipes puissent arbitrer sur les compromis et améliorer les services sans avoir à faire remonter chaque décision ; et
Un accompagnement pratique et accessible, des modèles communs, des éléments de conception réutilisables, lʼapprentissage par les pairs, des réseaux d’experts et un appui souple qui facilitent l’application correcte des normes.
Les Principes de bonnes pratiques de l’OCDE pour la conception et la prestation de services publics à l’ère du numérique définissent explicitement ces conditions, en mettant l’accent sur une responsabilité claire associée à chaque service, des équipes pluridisciplinaires soutenues et des méthodes de prestation cohérentes appuyées par des outils pratiques et des formations (OCDE, 2022[8]). Mettre ces conditions en pratique est difficile, en particulier dans des contextes complexes et à ressources limitées. Renforcer la mise en œuvre exige une planification délibérée des effectifs, un investissement soutenu dans le développement des compétences et l'engagement des dirigeants. Certains pays de l'OCDE agissent déjà en ce sens : la Nouvelle-Zélande améliore la prise de décision au niveau de la direction pour rapprocher l'autorité décisionnelle des équipes pluridisciplinaires, tandis qu'Israël révise ses processus de recrutement, de développement de carrière et de mobilité afin de favoriser des modes de travail plus collaboratifs.
Dans l’ensemble, les résultats du DGI 2025 suggèrent que le problème a évolué. La plupart des administrations de l’OCDE ont défini ce que sont des services de qualité. La tâche la plus exigeante consiste à ancrer ces attentes dans les décisions et les pratiques qui déterminent effectivement les services, depuis l’approbation des investissements et les arbitrages de marchés publics jusqu’aux revues de déploiement et à l’amélioration continue. Les normes se révèlent utiles lorsqu’elles sont intégrées à ces processus et lorsque les équipes bénéficient de l’accompagnement nécessaire pour les appliquer de manière cohérente.
5.3.1. Malgré des progrès, la coopération avec les usagers demeure inégale et fragile
Les services publics fonctionnent mieux lorsqu’ils sont conçus autour des personnes qui les utilisent réellement. Cela semble évident, mais demande des efforts délibérés : les personnes qui conçoivent et fournissent les services sont rarement celles qui en dépendent, et les hypothèses qui semblent raisonnables au sein de l’administration ne correspondent souvent pas à la réalité de la vie des citoyens. Les administrations publiques comblent ces lacunes en coopérant avec les usagers et en les faisant participer systématiquement aux étapes de conception, de test et d’amélioration des services. Ce fonctionnement aide les équipes à comprendre ce dont les usagers ont réellement besoin plutôt que ce qu’elles supposent être nécessaire, à identifier les contextes où les services créent une complexité inutile ou excluent certains groupes, et à apporter des améliorations fondées sur des données probantes plutôt que sur des suppositions. Lorsque la coopération est menée de manière efficace et cohérente, elle réduit le risque de mettre en place des services qui ne répondent pas aux attentes des personnes auxquelles ils sont pourtant destinés, et augmente la probabilité que les investissements numériques apportent de réelles améliorations à l’expérience des citoyens à lʼégard de lʼadministration publique.
La participation des citoyens à la conception des services publics est passée d’une idée peu familière à une pratique reconnue dans les administrations de l’OCDE. Les outils et les méthodes pour coopérer avec les usagers — qu’il sʼagisse dʼentretiens, de tests d’utilisabilité, dʼateliers de co-conception ou de consultations en ligne — sont désormais largement disponibles, et leur utilisation a considérablement augmenté. Il s’agit d’une avancée importante : sans méthodes pratiques, la coopération tend à rester rhétorique, se limitant à des consultations ponctuelles qui ont lieu trop tard pour influencer les choix en matière de conception. La disponibilité généralisée de ces outils témoigne d’une approche de la conception de services plus concrète‑ et qui s’appuie sur des données probantes.
Cependant, disposer des outils ne signifie pas pour autant les utiliser de façon systématique. Le défi le plus difficile consiste à faire en sorte que la coopération avec les usagers ne soit plus une démarche occasionnelle mais quʼelle fasse partie intégrante de la conception, de la gestion et de lʼamélioration des services, sʼétendant ainsi tout au long de la vie d’un service, et pas seulement au début. Les résultats du DGI 2025 suggèrent que la coopération progresse sur certains plans, mais quʼelle demeure moins systématiquement intégrée dans les volets les plus importants pour garantir une prestation de services centrée sur l’humain.
Pouvoir identifier les usagers impliqués constitue une première lacune. Les méthodes visant à mieux comprendre les usagers et à les impliquer largement sont assez répandues, mais la coopération ciblée avec les citoyens rencontrant davantage de difficultés d’accès aux services reste insuffisante. On peut citer les personnes analphabètes (11 pays sur 36, soit 31 %), les demandeurs d’asile ou les réfugiés (11 pays sur 36, soit 31 %), les communautés autochtones (12 pays sur 36, soit 33 %) et les groupes de population à faible revenu (14 pays sur 36, soit 39 %). Il s’agit souvent de groupes dont l’expérience des services diffère le plus de la moyenne, et dont les besoins risquent le plus d’être ignorés si la coopération n’est pas délibérément conçue de façon à les inclure.
La question de savoir si les tests sont systématiques en est une autre. Le DGI 2025 ne montre qu’une prise en compte modérée des exigences ou recommandations formelles visant la mise à lʼessai des services auprès des usagers (12 pays sur 36, soit 33 %) et/ou des prestataires de services (12 pays sur 36, soit 33 %) avant et après le lancement des services. Les méthodes de test telles que les séances d’utilisabilité, les groupes de discussion et les outils de consultation en ligne sont plus largement disponibles qu’en 2023, mais leur utilisation reste inégale au sein des administrations publiques (Graphique 5.3). Lorsque les tests ne sont pas systématiques, les problèmes liés aux services, à une utilisation peu intuitive, à un langage trop technique, ou à des étapes qui fonctionnent pour certains usagers mais pas pour d’autres, ont tendance à n’apparaître qu’après le lancement, lorsque leur résolution sʼavère plus coûteuse et plus complexe.
La question de savoir si les besoins font l’objet d’un suivi au fil du temps constitue une troisième lacune. Une coopération qui se limite au début d’un projet n’offre quʼun aperçu des besoins des usagers et ne rend pas compte de la façon dont ces besoins évoluent au fur et à mesure que les services sont utilisés, que les circonstances changent et que de nouveaux problèmes surviennent. Le suivi systématique des besoins des usagers tout au long du cycle de vie des services reste modéré (21 pays sur 36, soit 58 %).
Part des pays Membres de l’OCDE déclarant disposer de méthodes de test des services publics numériques, par type, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Se reporter au Tableau d’annexe 5.A.1 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion. Le « test A/B » désigne une technique de test de l’expérience utilisateur permettant de comparer deux versions d’un même produit ou service. Le « test au premier clic » désigne une méthode de test appliquée aux sites Internet, aux applications ou aux plateformes. L’objectif est d’identifier le « premier clic » des utilisateurs lors de l’interaction avec le système afin de vérifier le succès de l’accomplissement d’une tâche. Le « test dʼarborescence » est un méthode‑ employée en recherche utilisateur pour vérifier si les personnes peuvent trouver facilement des informations dans un service, un site Internet ou une application en fonction de sa structure et de ses étiquettes, et non de sa conception visuelle.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Ces lacunes prennent de l’ampleur au fur et à mesure que les administrations publiques introduisent des services basés sur l’IA. Le DGI 2025 montre que la coopération avec les usagers n’est pas encore systématiquement intégrée dans le développement de l’IA : seuls 15 pays Membres de l’OCDE sur 35 (42 %) déclarent collaborer avec les usagers de services lors de l’élaboration de politiques en matière d’IA ou du déploiement de l’IA dans les services publics. Cette coopération est importante, car le retour dʼexpérience des usagers réels est essentiel pour garantir que les interactions basées sur l’IA sont utilisables, accessibles et fiables, et parce que les problèmes liés aux systèmes d’IA, tels que les biais ou l’exclusion de certains groupes, ne peuvent se manifester qu’à travers une coopération soutenue avec un large éventail de personnes. La collaboration internationale en matière d’IA est également limitée : seuls 13 pays Membres de l’OCDE sur 36 (36 %) collaborent avec leurs homologues d’autres pays sur des travaux liés à l’IA au-delà de la simple participation à des forums internationaux. Étant donné que, dans le contexte de lʼIA, les normes, les pratiques relatives aux données et les risques dépassent souvent les frontières, les approches en matière de collaboration se limitant au territoire national présentent d’importantes lacunes.
5.3.2. La pérennisation des démarches de participation repose sur des mécanismes communs
Un moyen pratique de rendre la coopération plus systématique consiste à fournir des outils de participation numérique à l’échelle de l’administration que tout ministère ou organisme peut utiliser systématiquement lors de la conception des politiques et des services, et qui normalisent et facilitent le processus de base de mobilisation des usagers (OCDE, 2025[15]). Les résultats du DGI 2025 suggèrent que cette pratique n’est que partiellement en place : seuls 17 des 36 pays Membres de l’OCDE (47 %) déclarent disposer dʼexigences en matière d’utilisation des outils de participation numérique lors de la conception des politiques, et les initiatives à l’échelle de l’administration visant à encourager leur utilisation obtiennent des résultats moyens.
Pour rendre la coopération systémique, trois changements interdépendants sont nécessaires : fixer des attentes claires en matière de recherche utilisateur et de tests aux étapes clés de lʼélaboration des services ; rendre la participation réalisable dans la pratique grâce à un processus de recrutement commun, à des formats accessibles et à des protocoles de recherche réutilisables ; et fournir un soutien spécialisé suffisant pour que les équipes puissent planifier et mener des actions de coopération qui touchent un large éventail de personnes, intégrer les résultats dans les décisions de conception et répéter ce processus de manière systématique plutôt que dans le cadre dʼun effort ponctuel (Encadré 5.4).
Plusieurs administrations délaissent les consultations ponctuelles en faveur de pratiques de coopération plus reproductibles, en fixant des attentes plus claires, en rendant la participation réalisable à grande échelle et en touchant un plus large éventail de personnes :
Le Royaume-Uni concrétise les attentes en matière de recherche utilisateur au moyen de normes et de lignes directrices publiées, étayées par des mécanismes de gouvernance centralisés, y compris des rapports d’évaluation des normes de service accessibles au public. Cela permet dʼintégrer la recherche utilisateur et les tests dans les tâches courantes plutôt que dʼen faire une option.
L’Islande soutient l’évaluation des besoins des usagers à différentes étapes du cycle de vie des services grâce à plusieurs ressources, notamment lors du lancement des services et tout au long de leur conception et prestation. L’initiative Ísland.is Influencers offre un moyen structuré de recruter et d’impliquer les usagers dans les tests avant le lancement des services. Elle a recours à plusieurs méthodes de test, notamment les tests d’utilisabilité, les tests A/B, les tests au premier clic et les tests dʼarborescence, et rend ainsi la participation possible à grande échelle.
Le Canada exige des ministères qu’ils maximisent la coopération avec le public en vertu de la politique et directive sur les communications et l’image de marque, parallèlement aux exigences de consultation prévues dans des cadres législatifs spécifiques. Les ministères s’appuient également sur des orientations pratiques en matière de conception pour favoriser la coopération lorsqu’aucun cadre normalisé ne s’applique.
Les Pays-Bas soutiennent la participation et l’inclusion par le biais de l’Alliance pour la société numérique (Alliantie Digitaal Samenleven), un modèle de collaboration durable qui travaille directement avec les groupes confrontés à des obstacles plus importants à l’accès au numérique. Les mesures pratiques comprennent la distribution d’appareils remis à neuf, la mise à disposition dʼune ligne d’assistance téléphonique gratuite pour les questions liées au numérique et la mise en place de guichets d’information physiques, et permettent ainsi de maintenir la faisabilité et lʼimportance de la coopération pour les personnes qui risqueraient sinon dʼêtre laissées de côté.
Dans l’ensemble, les résultats suggèrent que la coopération avec les usagers progresse, quʼil sʼagisse des méthodes disponibles et des engagements déclarés, mais quʼelle n’est pas encore systématiquement intégrée dans les aspects qui influencent le plus la qualité des services : atteindre les citoyens rencontrant davantage de difficultés d’accès, faire des tests une pratique courante et suivre les besoins tout au long du cycle de vie d’un service.
Les services publics doivent fonctionner de manière fiable non seulement lorsque tout se passe comme prévu, mais aussi lorsque les contextes individuels changent, que la demande augmente ou qu’un canal devient indisponible. Par exemple, un parent confronté à une perte d’emploi soudaine, une famille traversant une crise sanitaire ou une entreprise faisant face à un changement réglementaire inattendu dépendent tous de services qui restent accessibles, cohérents et adaptés précisément lorsque le besoin est le plus grand. Dans de telles situations, la fiabilité n’est pas un simple atout supplémentaire, c’est ce qui distingue un service sur lequel les personnes peuvent réellement compter d’un service qui ne fonctionne que dans des conditions idéales.
Ce type de prestation de services fiable et intégrée dépend de la combinaison de trois éléments : une approche de la prestation de services qui fonctionne de manière uniforme sur différents canaux ; des infrastructures numériques qui assurent la continuité lorsque les circonstances changent ; et la possibilité de partager des données entre les organismes afin que les usagers n’aient pas à se répéter tout au long de leurs démarches administratives.
5.4.1. Prestation de services intégrée entre les canaux
La plupart des administrations offrent désormais des services sur de multiples canaux (en ligne, par téléphone, en personne et de plus en plus par le biais dʼapplications et dʼune assistance numérique). Les usagers disposent ainsi dʼun plus large choix pour accéder aux services. Les données tirées de l’enquête de l’OCDE sur les risques qui comptent (2024) montrent que si un peu plus de la moitié des personnes interrogées déclarent utiliser des outils numériques pour accéder aux services publics la plupart du temps, quatre sur dix disent préférer les options en personne ou sur papier (OCDE, 2025[2]). Cependant, proposer plusieurs canaux ne signifie pas pour autant offrir une expérience intégrée sur l’ensemble de ces canaux. Le véritable test consiste à évaluer si un usager peut entamer une démarche sur un canal et la poursuivre sur un autre sans sʼy perdre, sans avoir à saisir à nouveau les mêmes informations ou sans devoir utiliser un système qui ne peut pas le reconnaître. Cela a son importance car, même lorsque la prestation de services sʼeffectue principalement en ligne, de nombreux citoyens continuent de recourir aux canaux en personne et papier‑ ou de les préférer. Cet enjeu est particulièrement important pour les services qui touchent aux droits, aux prestations ou au statut juridique des personnes, où une rupture dans la continuité du parcours peut avoir des conséquences allant au-delà du simple désagrément, notamment le non-respect de délais, la perte d'accès à des dispositifs de soutien ou des difficultés dans l'exercice de ses droits. La conception de services qui fonctionnent réellement sur tous les canaux n’est donc pas une question transitoire, mais une exigence fondamentale pour garantir une prestation de services inclusive et centrée sur l’humain.
De nombreuses administrations ont renforcé les points d’entrée de leurs services : les catalogues de services sont plus largement disponibles (31 pays sur 36, soit 86 %) – souvent complétés par des plateformes uniques d’information et/ou de prestation de services – et les options de canaux sont plus clairement indiquées (26 pays sur 31 disposant de catalogues de services, soit 83 %). Cependant, les résultats de l’IDG 2025 suggèrent que de nombreux pays ne disposent toujours pas dʼune approche claire, à l’échelle de l’administration, pour gérer la relation entre les canaux, soit ce que l’on appelle souvent une stratégie omnicanale. Une approche omnicanale désigne la conception de services de sorte que tous les canaux fonctionnent ensemble comme un système cohérent : les usagers peuvent passer de l’un à l’autre en toute fluidité, la qualité de l’expérience reste uniforme quel que soit le mode dʼaccès au service, et aucun canal n’est traité comme secondaire ou isolé. Seuls 19 des 36 pays Membres de l’OCDE (53 %) disposent dʼune telle stratégie omnicanale (Graphique 5.4).
Pays déclarant avoir mis en place des stratégies en faveur d’approches omnicanales de la prestation de services dans l’administration, 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023. Une approche omnicanale sʼentend dʼune approche dans le cadre de laquelle tous les canaux des services fonctionnent ensemble comme un système cohérent : les usagers peuvent passer de l’un à l’autre en toute fluidité, la qualité de l’expérience reste uniforme, quel que soit le mode dʼaccès au service, et aucun canal n’est traité comme secondaire ou isolé.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Même lorsqu’une approche omnicanale est en place, les détails pratiques concernant l’organisme et le positionnement des canaux, par exemple : quels services peuvent être entièrement effectués en ligne, dans quels cas un soutien téléphonique ou en personne sʼavère nécessaire, comment les canaux nationaux et infranationaux sont alignés, et comment les canaux et services des différents secteurs de l'administration publique sont connectés et interopérables. En raison de ce manque de clarté, l’augmentation du nombre de canaux peut en réalité compliquer la tâche des usagers, en multipliant les points d’entrée sans pour autant réduire la complexité liée à lʼutilisation de plusieurs canaux à la fois.
L’élaboration d’une approche intégrée dans lʼensemble des canaux exige au moins trois engagements concrets. Premièrement, il convient de traiter les démarches administratives prioritaires comme des expériences de bout en bout qui couvrent plusieurs entités et canaux, plutôt que comme des opérations distinctes gérées par des organismes individuels ou des secteurs spécifiques. Deuxièmement, il est nécessaire de préciser la finalité du canal (par exemple, ce qui peut être effectué numériquement du début à la fin, ce qui nécessite une assistance et ce qui requiert une interaction en personne) et de concevoir des transferts d’informations clairs entre eux. Troisièmement, il est essentiel de mettre en place des mécanismes de continuité afin que les usagers n’aient pas à recommencer la démarche depuis le début lorsqu’ils changent de canal : cela comprend des systèmes d’identification qui fonctionnent sur tous les points de contact, un partage de données approprié entre les organismes et une répartition claire des responsabilités en matière de prise en charge lorsqu’une interaction passe d’un canal ou d’un organisme à un autre (Encadré 5.5).
Plusieurs administrations clarifient leur approche en matière de prestation de services par canal, et aident ainsi les usagers à passer d’un canal à l’autre sans perdre leur progression ni avoir à saisir à nouveau les mêmes informations :
L’Australie inscrit son approche omnicanale dans sa Stratégie en faveur des données et de l’administration numérique, dont les attentes en matière d’accès hors ligne sont notamment prises en compte dans la norme relative aux services numériques et la norme relative à l’inclusion numérique. La plateforme myGov sert de point d’entrée principal, et des orientations et normes soutiennent des modèles de prestation de services cohérents sur tous les canaux.
Le décret-loi 49/2024 du Portugal définit la manière dont les canaux de services publics doivent être intégrés pour soutenir une approche omnicanale, permettant aux citoyens et aux entreprises d’entamer une démarche administrative par un canal et de la poursuivre par un autre en fonction de leurs besoins, tout en favorisant une expérience uniforme pour les usagers.
La plateforme Government24 (Gov.kr) de la Corée est un canal intégré pour les services publics, conforme aux dispositions de la loi sur l’administration électronique relatives aux guichets de services intégrés. Ce canal fournit des orientations claires sur les services qui peuvent être effectués en ligne et ceux qui nécessitent des étapes en personne, ce qui favorise des transferts clairs entre les canaux.
Les plateformes GOV.IL et MyGov.il d’Israël rassemblent les informations et services des administrations publiques au sein d’un portail d’entrée numérique unique, proposant des parcours structurés pour les différents types de services ainsi que des indications claires pour les prises de contact et l’assistance.
5.4.2. Lʼinfrastructure publique numérique comme fondement de la continuité
La prestation de services multicanale intégrée dépend des infrastructures numériques qui la sous-tendent. Lorsqu’un usager passe d’un canal à un autre, ou d’un organisme à un autre, les systèmes qui soutiennent ces interactions doivent pouvoir le reconnaître, réutiliser les informations qu’il a déjà fournies et maintenir la continuité de ses démarches administratives. Sans cela, même une approche omnicanale bien conçue échoue au moment de passer dʼun canal à un autre.
L’identité numérique est particulièrement importante à cet égard. Un système d’identité numérique largement déployé permet aux services de reconnaître la même personne à travers les différents canaux et organismes, de sorte que les usagers n’ont pas à rétablir leur identité ni à soumettre à nouveau des informations qu’ils ont déjà fournies. Lorsque l’identité numérique est largement adoptée, les organismes peuvent réutiliser les informations vérifiées pour les contrôles d’admissibilité et la continuité des dossiers, ce qui simplifie les démarches et accélère le traitement des demandes. Comme le montre le chapitre 2, la plupart des pays Membres de l’OCDE disposent dʼune stratégie d’identité numérique et les principaux dispositifs de gouvernance sont en place, mais la part des services auxquels il est possible dʼaccéder à l’aide de l’identité numérique, et la part de la population qui les utilise, restent plus limitées. Cette lacune a des conséquences concrètes : lorsque l’identité numérique ne couvre pas la plupart des services et des usagers, la continuité qu’elle pourrait assurer ne peut se concrétiser. Pour combler ces lacunes, il est nécessaire de passer dʼune approche axée sur des cadres formels à une utilisation généralisée dans la pratique, en intégrant l’identité numérique dans l’ensemble des portefeuilles de services et en améliorant l’expérience et la confiance des usagers. Mettre en œuvre des mesures incitatives plus claires permettra par ailleurs d’encourager les institutions et les usagers à recourir à l’identité numérique dans leurs interactions courantes avec les services (voir le chapitre 2, section 2.3 sur la gouvernance de l’identité numérique).
D’autres composantes de lʼinfrastructure publique numérique contribuent également à la continuité et à la réactivité. Les registres de données faisant autorité — des registres officiels de renseignements clés tels que les données démographiques, les informations sur les entreprises et les adresses — aident les organismes à accéder aux données de base de façon uniforme, réduisant ainsi la nécessité de vérifications manuelles ou de demandes en double lorsqu’un dossier est transféré dʼune entité à une autre. Des outils communs de notification et de messagerie permettent aux organismes de communiquer de manière fiable avec les usagers par le biais dʼautres canaux lorsque les canaux principaux ne sont pas disponibles. Les systèmes de paiement partagés permettent un versement plus rapide et plus sécurisé des aides financières. Ensemble, ces composantes facilitent la réorganisation des démarches administratives en cas de besoin, en réduisant les points de défaillance uniques et en permettant des transferts plus rapides et plus sécurisés (voir le chapitre 2, section 2.1 sur les éléments constitutifs de lʼinfrastructure publique numérique).
5.4.3. Partage de données à lʼappui de parcours intégrés
Le troisième élément constitutif d’une prestation de services fiable et intégrée est la capacité de relier et de partager des données entre les administrations publiques et les différents secteurs, y compris, le cas échéant, des informations personnellement identifiables qui permettent aux entités de reconnaître le même usager au sein de différents ministères de tutelle ou organismes. De nombreux services publics impliquent des interactions avec de multiples entités, chacune pouvant exiger les mêmes informations, telles qu’une preuve d’identité, des renseignements sur le ménage ou les revenus. Sans un partage de données efficace, les usagers sont contraints de soumettre à nouveau à chaque étape des données dont l’administration dispose déjà ailleurs. Lorsque les données peuvent être reliées et partagées en toute sécurité, sous couvert d’une gouvernance et de mécanismes de sécurité appropriés, l’expérience devient plus simple et plus cohérente pour les usagers. Ils peuvent ainsi progresser dans leurs démarches administratives sans répétitions inutiles. Les administrations peuvent, quant à elles, identifier les besoins, vérifier les critères d’éligibilité et coordonner leurs actions au-delà des silos organisationnels.
Les résultats du DGI de 2025 suggèrent que les conditions propices à un partage des données sont en partie réunies, mais que son utilisation réelle est en deçà des exigences formelles. Les exigences en matière de partage de données entre les institutions du secteur public sont relativement élevées, 79 % des pays Membres de l’OCDE déclarant avoir mis en place ces critères. Dans la pratique, cependant, en moyenne, seules 63 % des institutions de l’administration centrale et 58 % des institutions des administrations infranationales dans les pays dotés d’un système de partage des données l’utilisent activement. Le chapitre 2 a précédemment mis en évidence le défi suivant : si des cadres juridiques et des stratégies sont en place, les mesures incitatives, l’intégration opérationnelle, les compétences et les mécanismes de responsabilité nécessaires pour intégrer l’interopérabilité dans la prestation de services quotidiens restent inégaux. Cet écart entre l’existence d’un système et l’utilisation dudit système a toute son importance. En effet, lorsque les transferts entre organismes dépendent d’un partage de données quʼil est techniquement possible dʼeffectuer mais qui nʼest pas systématiquement mis en application, la charge incombe alors à l’usager accédant au service ; celui-ci doit alors soumettre à nouveau des données et utiliser une plateforme qui n’est pas en mesure de relier les informations dont elle dispose (voir le chapitre 2, section 2.5 sur l’interopérabilité). Certains gouvernements intègrent également la gestion du consentement dans leur infrastructure publique numérique, permettant aux individus d'autoriser, de suivre et de révoquer le partage de leurs données, facilitant ainsi une réutilisation fiable des données au sein de services interconnectés (OCDE, à paraître[27]).
Pris ensemble, ces trois éléments – une approche axée sur des canaux intégrés, une infrastructure numérique utilisée par le plus grand nombre et des mécanismes de partage de données fiables – se renforcent mutuellement. Consolider un élément sans les autres ne produira qu’une amélioration partielle. Une stratégie de canaux claire mais sans système dʼidentité numérique signifie que les usagers doivent toujours saisir leurs informations dʼidentification à chaque point de contact. Une identité numérique sans partage de données signifie que les organismes peuvent reconnaître un usager, mais ne peuvent pas agir en fonction des informations dont ils disposent. Le partage de données sans conception claire des canaux signifie que les informations circulent, mais que l’expérience des usagers peut rester fragmentée. Lorsque les services sont véritablement proactifs, cʼest-à-dire quʼils anticipent les besoins et atteignent directement les personnes, le choix du canal ou du mécanisme d’accès nʼa plus autant dʼimportance, car la charge liée la gestion des démarches au sein du système passe de l’usager à l’État.
Aujourd’hui, les services publics fonctionnent majoritairement de manière réactive : il revient aux usagers de connaître leurs droits et les procédures pour y accéder. Cela fait peser la charge de la gestion des démarches au sein de l’administration sur les personnes ou les entreprises, et cette charge n’est pas répartie de manière égale. Les usagers qui connaissent moins bien les systèmes administratifs, qui sont confrontées à des barrières linguistiques, qui se trouvent dans une situation éprouvante ou qui ignorent tout simplement les aides à leur disposition peuvent ne pas en faire la demande, solliciter une aide trop tardivement ou abandonner en cours de route (OCDE, 2024[5]). Il en résulte une absence de recours : une aide existe, mais elle ne parvient pas aux usagers qui en ont besoin.
La prestation proactive de services remédie à ce problème en modifiant la configuration de la démarche par défaut. Plutôt que d’attendre que les usagers se manifestent, l’administration agit en fonction des informations dont elle dispose, en identifiant l’admissibilité probable, en préremplissant les informations, en envoyant des rappels en temps opportun ou en versant automatiquement les prestations lorsque les conditions sont remplies. Il ne s’agit pas simplement d’une amélioration en matière de confort. C’est une question d’équité : les approches proactives permettent de garantir que l’aide parvient aux personnes qui en ont besoin, et pas seulement à celles qui réussissent à utiliser le système.
La proactivité réduit également le travail superflu des deux côtés. Lorsque les services reposent sur des formulaires à répétition et une vérification manuelle, l’administration doit supporter une charge de travail qui pourrait être évitée en raison de demandes incomplètes, de vérifications en double et d’allers-retours administratifs. Si les services peuvent réutiliser les informations, anticiper les besoins et automatiser les étapes courantes, le cas échéant, tant les usagers que l’administration économisent du temps et des efforts.
Les résultats du DGI 2025 montrent que la proactivité se classe au cinquième rang des six dimensions du Cadre dʼaction de lʼOCDE en matière dʼadministration numérique, ce qui indique que de nombreuses administrations sont plus promptes à établir des stratégies ainsi que les fondements de la prestation de services numériques que de faire en sorte que les services anticipent les besoins ou de simplifier les interactions par défaut (Graphique 5.5). La raison n’est pas tant un manque d’ambition, mais plutôt (en partie) le fait que la proactivité dépend de capacités difficiles à développer par le biais de projets isolés : des systèmes partagés, une infrastructure interopérable et la capacité à réutiliser les données en toute sécurité entre les organismes. En outre, des modèles plus proactifs peuvent avoir des implications budgétaires importantes : lorsque les administrations identifient et atteignent activement toutes les citoyens admissibles à un service ou à une prestation, le recours‑ augmente par nature, ce qui exige que les budgets et les modèles de financement anticipent et absorbent une demande plus élevée et plus visible.
Pays reconnaissant que la prestation de services proactifs constitue un objectif opérationnel, 2023 et 2025
Note : La réponse « Oui » englobe soit la mise en place dʼune stratégie autonome, soit son inclusion dans une stratégie plus large. Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Trois leviers concrets peuvent aider les administrations à réaliser dʼimportants progrès.
5.5.1. Le principe du « once-only » (Dites-le-nous une fois) : de la théorie à la pratique
Le principe du « once-only » — l’engagement des administrations à ne pas demander aux usagers de fournir la même information plus d’une fois — est largement reconnu dans les pays Membres de l’OCDE et mentionné dans de nombreuses stratégies nationales (Graphique 5.6). Cependant, le fait de mentionner ce principe dans un document stratégique est loin de garantir son intégration systématique dans la prestation de services.
Pays reconnaissant le principe du « once-only », 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Pour que le principe de transmission unique des informations fonctionne concrètement, il faut un ensemble de pratiques opérationnelles que de nombreuses administrations n’ont pas encore mises en œuvre de façon systématique : quelles informations peuvent être réutilisées et sur quelle base juridique, quelles garanties et quelles modalités de consentement s’appliquent, quels mécanismes techniques (registres de données partagés, plateforme d’échange de données, processus de vérification normalisés) géreront la réutilisation, et comment la conformité sera vérifiée lors de la conception de nouveaux services. Sans ces fondements, les équipes de service sont contraintes de négocier des accords de partage de données au cas par cas ou de recourir à des solutions manuelles, ce qui réintroduit la charge et la fragmentation que le principe de transmission unique des informations est censé éliminer.
L’objectif est de faire du principe de transmission unique des informations la norme, et non l’exception : lorsque les informations peuvent être réutilisées, elles devraient l’être, lorsque ce n’est pas le cas, la raison devrait être claire et les équipes ne devraient pas être contraintes d’élaborer à partir de zéro un processus technique de vérification et de réutilisation, et celui-ci devrait au contraire être mis à disposition sous forme de ressource partagée (Encadré 5.6).
Plusieurs administrations ne se contentent plus de reconnaître le principe du « once-only » de transmission unique des informations mais tendent à lʼintégrer parmi les exigences relatives à la prestation de services :
En Belgique, la loi « Only Once » (loi de collecte unique des données) exige des services publics fédéraux qu’ils réutilisent les informations figurant déjà dans les registres officiels tels que le Registre national et la Banque-Carrefour des Entreprises, plutôt que de demander aux personnes de les fournir à nouveau. Les nouveaux formulaires doivent être examinés avant d’être utilisés par un service de simplification qui peut réclamer des modifications. Les personnes et les entreprises peuvent signaler les formulaires non conformes afin quʼils fassent lʼobjet dʼun examen.
La Grèce soutient le principe de transmission unique des informations par le biais d’un système technique spécifique et de la plateforme « Once-Only Hub ». Les nouveaux services numériques devraient répondre aux exigences d’interopérabilité et du principe de transmission unique des informations dans le cadre de l’approbation des projets, conformément aux cadres de développement de gov.gr.
L’Espagne permet la vérification entre les organismes grâce à une plateforme d’intermédiation des données, utilisée dans le cadre d’accords de collaboration entre les administrations. Cette démarche sʼinscrit dans le cadre juridique de la procédure administrative, permettant aux organismes publics de vérifier les informations directement plutôt que de demander aux personnes de les soumettre à nouveau.
La Corée inscrit son approche de transmission unique des informations dans la loi sur l’administration électronique et la lie à l’approbation des projets et à la gouvernance budgétaire, y compris aux examens en vertu de la loi-cadre sur l’informatisation intelligente, créant un lien direct entre le principe de transmission unique des informations et la manière dont les projets numériques sont approuvés et financés.
5.5.2. Utilisation des données pour améliorer la prestation de services
Les administrations collectent et analysent de grandes quantités de données sur la manière dont les services sont utilisés, les personnes y accèdent et les résultats quʼils produisent. Cependant, il existe une différence importante entre utiliser des données pour comprendre ce qu’il se passe et utiliser des données pour modifier ce qu’il se passe au point de prestation de services. La proactivité prend tout son sens lorsque les informations influencent les décisions concrètes prises dans les opérations de service – vérifications de lʼadmissibilité, transferts de dossiers, notifications, sensibilisation ciblée – et pas seulement les rapports que les gestionnaires lisent ultérieurement.
Les résultats du DGI 2025 indiquent des progrès mitigés à cet égard. Les administrations font état dʼune utilisation relativement accrue des données pour anticiper et planifier les interventions publiques au niveau stratégique, éclairant ainsi la préparation du budget, la conception des politiques et l’allocation des ressources. Toutefois, l’utilisation opérationnelle des données pour concevoir et fournir des services, en exploitant des informations en temps réel pour orienter les personnes plus rapidement, identifier les besoins émergents ou déclencher une aide proactive, demeure une pratique moins développée, bien que toujours assez courante (Graphique 5.7). Cette lacune est en partie structurelle : les utilisations stratégiques des données peuvent être développées de manière centralisée par des équipes d’analyse, tandis que les utilisations opérationnelles exigent que les données soient intégrées dans les systèmes, les processus et les flux de travail quotidiens des personnes qui fournissent les services.
Part des pays Membres de l’OCDE déclarant avoir mis en œuvre des initiatives à l’échelle de l’administration visant à utiliser les données pour anticiper et planifier les interventions, et indiquant exploiter des données à l’échelle de l’administration pour concevoir et fournir des services publics, par domaine, 2025
Note : Les données ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Se reporter au Tableau d’annexe 5.A.1 et au Tableau d’annexe 5.A.2 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Pour intégrer l’utilisation des données dans la prestation de services, plutôt que de la limiter à la communication dʼinformations et à la planification, il est nécessaire dʼinvestir dans les outils, les compétences et les dispositifs de gouvernance qui permettent de garantir lʼaccessibilité et lʼexploitabilité des données opérationnelles. Cette réorientation exige également des garanties claires : les données utilisées pour identifier les personnes admissibles, prévoir les besoins ou adapter la communication doivent être gérées de manière transparente, en les accompagnant de protections appropriées contre les biais, les déductions inappropriées ou l’exclusion de groupes particuliers. La proactivité fondée sur des données biaisées risque de causer des préjudices plutôt que de réduire la charge (Encadré 5.7).
La proactivité commence souvent par la prise en compte des premiers signaux. Plusieurs administrations ont donc renforcé la manière dont elles utilisent les données pour anticiper les besoins et planifier les interventions, notamment :
L’Australie utilise des données liées et longitudinales pour appuyer les interventions ciblées et la planification, notamment par le biais de la Life Course Data Initiative (initiative sur les données relatives au parcours de vie) et d’initiatives locales. Les rapports d’évaluation permettent de prendre des décisions fondées sur des données probantes concernant les domaines dans lesquels il convient dʼagir en priorité.
L’Estonie a recours à une solution de recherche textuelle intelligente pour appuyer la préparation des décisions stratégiques. Les règles de rédaction des lois exigent également que les notes explicatives comprennent une évaluation de l’impact attendu de la loi proposée, ce qui renforce une approche de la conception des politiques qui sʼappuie sur des données probantes.
La Grèce met au point une plateforme de gestion et d’analyse de grands ensembles de données dans le cadre du plan de relance Grèce 2.0, qui appuiera la prise de décisions stratégiques et renforcera la base de données probantes pour la réglementation et l’analyse des politiques.
La Finlande a recours à des approches de gestion de l’information à l’échelle de l’administration pour étayer la prise de décisions plus éclairées dans des environnements complexes, y compris l’outil Tietokiri et des approches structurées d’analyse d’impact lors de la rédaction des lois.
Royaume-Uni (Londres) Cinq autorités locales ont collaboré dans le cadre du programme InnOvaTe (Innover) pour appliquer des données issues de capteurs en temps réel afin de permettre la mise en place d’interventions locales plus précoces et plus ciblées. Au cours de 47 essais, plus de 2 900 capteurs ont alimenté une plateforme partagée générant des informations exploitables, qui ont permis d’appuyer des cas d’utilisation tels que les alertes précoces en cas d’inondation, l’identification des bâtiments sous-utilisés et la réduction des dépôts sauvages.
Source: (Bureau Australien des Statistiques, 2026[33] ; Ministère australien des Services sociaux, 2025[34] ; Australian Department of the Treasury, 2025[35] ; Gouvernement public de l'Estonie, 2026[36] ; Ministère de la Gouvernance numérique (Grèce), 2022[37] ; Ministère des Finances (Finlande), s.d.[38] ; Finnish State Treasury, 2024[39] ; OCDE, 2024[40]).
5.5.3. Exploiter l’IA pour généraliser un soutien rapide et opportun
L’IA peut aider les administrations à passer concrètement d’une prestation de services réactive à une prestation de services proactive (OCDE, 2025[41] ; OCDE, 2025[42]) (voir aussi le chapitre 4) :
améliorer le triage et l’orientation, afin que les personnes soient dirigées plus tôt vers le bon parcours (par exemple, en identifiant le service, le canal ou lʼétape de suivi les plus pertinents) ;
soutenir une communication plus personnalisée et plus opportune, comme des rappels ciblés, des mesures incitatives ou des mises à jour de statut visant à favoriser le respect des délais et à prévenir les abandons évitables tout en garantissant l’équité, l’accessibilité et la clarté des explications ;
aider les administrations à identifier les tendances qui indiquent des besoins émergents ou des dysfonctionnements dans les services, notamment des pics de dossiers en attente, des points de blocage, des contacts répétés ou des signaux d’exclusion potentielle.
Bien utilisée, l’IA peut faire du soutien ciblé et opportun la norme plutôt qu’un service que les usagers doivent rechercher et solliciter eux-mêmes. Fournir un accompagnement plus réactif implique d'articuler le renforcement des capacités en matière d'IA avec des évolutions dans l'organisation du travail, d'intégrer l'IA dans les processus opérationnels, de clarifier la répartition des responsabilités entre les agents et les systèmes, et de donner aux agents les moyens d'agir sur la base des résultats produits par l'IA. En parallèle, l’IA peut introduire des risques réels tels que l’opacité, des données biaisées et une automatisation inappropriée. Lorsque l’IA est utilisée à des fins publiques claires, en étant soumise à une supervision humaine et assortie de garanties proportionnées au risque, elle peut contribuer à repenser la nature même dʼun service public proactif. Elle peut en effet renforcer la réactivité des opérations de service en traduisant des signaux de données en mesures plus précoces et aider le personnel à concentrer ses efforts là où ils sont le plus nécessaires (Encadré 5.8).
Lʼoutil Compar:IA de la France permet de comparer les modèles linguistiques d’IA en français, en recueillant les préférences des utilisateurs qui sont ensuite transformées en ensembles de données ouverts. Cet outil aide les organismes publics à évaluer et à sélectionner les modèles d’IA qui répondent aux exigences nationales, contribuant ainsi à lʼétablissement dʼune base de données probantes en vue dʼune adoption responsable de l’IA au sein de l’administration.
Le Luxembourg utilise l’IA dans le cadre de son portefeuille AI4Gov pour deux types de soutien proactif : l’identification de schémas inhabituels dans les données financières municipales afin de signaler d’éventuelles irrégularités, et le profilage pour aider les conseillers en emploi à déterminer le type d’aide dont les demandeurs d’emploi sont susceptibles d’avoir besoin pour accéder à l’emploi.
L’Espagne emploie l’IA dans la gestion des feux de forêt : le système Arbaria utilise l’IA et les données historiques sur les incendies pour anticiper les risques et éclairer les décisions préventives et réactives, aidant ainsi les autorités à agir plus tôt et plus efficacement.
Le ministère de l’Intérieur et de la Sécurité de la Corée a mis à l’essai un système de surveillance téléphonique basé sur l’IA qui contacte de manière proactive les personnes potentiellement vulnérables, analyse leurs réponses à la recherche de signes de danger et déclenche une intervention humaine rapide. Cette initiative vise à alléger la charge de travail administratif courante tout en améliorant la détection précoce chez certains groupes comme les personnes âgées vivant seules et les ménages à faible revenu (OCDE, 2025[43]).
La proactivité n’est pas un programme ou une technologie spécifique, mais un changement dans lʼorganisation de la prestation de services. Les administrations peuvent le plus progresser en concentrant leurs efforts sur trois mesures interdépendantes : transformer le principe de transmission unique des informations en un mode de prestation de services par défaut concret que les équipes de service peuvent appliquer de façon uniforme, intégrer l’utilisation des données dans les processus opérationnels de la prestation de services, plutôt que de la limiter à la communication dʼinformations et à la planification, et utiliser l’IA comme un outil permettant de faire du soutien ciblé et opportun la norme plutôt qu’un service que les usagers doivent rechercher et demander eux-mêmes.
Tout ce qui est décrit dans le présent chapitre – des normes de service cohérentes, une coopération significative avec les usagers, une prestation de services intégrée, des services proactifs – dépend de la capacité des administrations à disposer d’informations fiables sur l’efficacité réelle de leurs services. Sans cela, il est difficile de savoir quels aspects nécessitent le plus dʼêtre améliorés, si les changements effectués font la différence, ou si les investissements numériques apportent de réels avantages aux usagers. Les boucles de rétroaction – à savoir les mécanismes qui relient les données probantes sur la performance des services aux décisions qui définissent les services – sont les outils qui rendent l’amélioration durable plutôt qu’occasionnelle.
Les résultats du DGI 2025 suggèrent quʼelles demeurent un point faible pour de nombreuses administrations. La plupart des pays Membres de l’OCDE, soit 26 pays sur 36 (72 %), intègrent le suivi de l’expérience des usagers dans leur stratégie nationale en faveur de lʼadministration numérique. Toutefois, lʼinclure dans une stratégie est une chose, la mesurer de façon systématique et agir en fonction des résultats en est une autre. Les données probantes indiquent une mesure souvent partielle, non uniforme et qui nʼest pas suffisamment liée aux décisions importantes, 21 pays sur 36 (58 %) effectuant un suivi systématique des besoins des usagers tout au long du cycle de vie des services.
5.6.1. Si le suivi est généralisé, la pertinence des éléments mesurés reste cruciale
Vérifier si les services atteignent leurs objectifs est une fonction de gestion essentielle, et la plupart des gouvernements de l’OCDE disposent d’un système de suivi dédié. Cependant, deux questions importantes se posent, à savoir si le suivi porte sur les bons éléments et s’il est lié à l’amélioration.
Une grande partie des efforts de suivi actuels se concentrent sur le processus et les produits : si un service a été lancé à temps, si une étape donnée a été franchie, si un formulaire a été rempli. Ces données sont utiles pour assurer une forme de responsabilité, mais ne permettent pas aux administrations de savoir si les services répondent réellement aux besoins des usagers. Le suivi qui rend compte de l’expérience des usagers (la facilité d’utilisation d’un service, les points de blocage des usagers, ou encore sʼils ont trouvé ce dont ils avaient besoin) fournit une base nettement plus utile pour apporter des améliorations.
Les résultats du DGI 2025 montrent que l’utilisation d’indicateurs pour mesurer la performance des services reste faible dans les pays Membres de l’OCDE (Graphique 5.8). Il s’agit d’une lacune importante : en lʼabsence de mesure cohérente de la performance des services, les administrations manquent de visibilité lorsqu’elles essaient de définir les priorités en matière dʼaméliorations, d’allouer des ressources ou de justifier les investissements dans la transformation des services. De plus, les résultats de l’enquête de l’OCDE sur les services aux citoyens (Serving Citizens) montrent qu’environ un tiers seulement des pays exigent des objectifs en matière de prestation dans l’ensemble de l’administration centrale, tandis qu’une proportion similaire déclare n’avoir aucun objectif de ce type (OCDE, 2025[47] ; OCDE, à paraître[48]). Dans lʼensemble, les résultats suggèrent que la mesure est souvent partielle, inégale et insuffisamment normalisée pour permettre la comparaison, le ciblage et la prise de décision à l’échelle de l’administration publique. Néanmoins, les pays progressent dans leurs efforts à l’échelle de l’administration pour mesurer la satisfaction à l’égard des services publics, comme indiqué dans lʼEncadré 5.9.
Part des pays Membres de l’OCDE déclarant mesurer la performance des services numériques et les coûts liés aux opérations, par type, en 2023 et 2025
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Se reporter au Tableau d’annexe 5.A.1 pour obtenir des données complètes sur les pays Membres de l’OCDE et les pays en voie d’adhésion.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
La transparence publique concernant la performance des services est également limitée. Seuls 17 pays sur 36 (48 %) publient en ligne des données sur lʼavancement ou le suivi des projets numériques, contre 39 % en 2023, ce qui constitue une tendance positive, mais signifie tout de même que, dans plus de la moitié des pays Membres de l’OCDE, il n’existe pas de moyen dʼinformation régulier sur la performance des principaux services. Une plus grande transparence favoriserait un examen externe, encouragerait l’apprentissage partagé au sein de l’administration et renforcerait la responsabilité publique quant à la qualité des services.
L’enquête de satisfaction des usagers (Medición de Satisfacción Usuaria, MESU) du Chili est l’une des plus grandes enquêtes sur l’expérience des usagers dans les pays Membres de l’OCDE. Supervisée par le ministère des Finances, elle est obligatoire pour un large éventail d’institutions publiques. En 2024, 68 organismes y ont participé et environ 60 000 usagers ont répondu. La MESU produit une note de satisfaction globale pour chaque organisme et rend compte des expériences, notamment vis-à-vis de l’accessibilité, de la qualité de lʼinfrastructure et du traitement des usagers. Le Chili consolide progressivement le lien entre les résultats de l’enquête et l’amélioration des services : de nombreux organismes sont par exemple tenus d’élaborer des plans d’amélioration de la satisfaction étayés par la MESU, et une rémunération liée à la performance est offerte à ceux qui atteignent les objectifs convenus. Ces mesures accordent ainsi une place centrale aux retours d’information des citoyens dans la conduite du changement organisationnel.
L’enquête sur la confiance dans les services publics australiens (Trust in Australian Public Services, TAPS) de l’Australie mesure la satisfaction, la confiance et les expériences des usagers à l’égard des services publics. Menée par la Commission australienne de la fonction publique, l’enquête de 2024 a recueilli plus de 11 000 réponses et a montré que la confiance dans la fonction publique est restée stable à 58 %. La TAPS se distingue en mettant en particulier lʼaccent sur la ventilation démographique, révélant des différences systématiques selon le genre et l’âge. Par exemple, la confiance est plus élevée chez les hommes (63 %) que chez les femmes (53 %), et chez les jeunes adultes et les personnes âgées par rapport aux cohortes d’âge moyen. L’enquête examine également cinq dimensions essentielles de l’expérience des services : le personnel, l’information, l’accès, le processus et les résultats.
Source : (OCDE, à paraître[48] ; OCDE, 2025[49]).
5.6.2. De l’importance d’évaluer le coût des services pour les personnes, et pas seulement pour l’administration
L’une des méthodes de mesure les plus instructives, et sous-utilisées, consiste à suivre les coûts que les services imposent aux usagers. Ces coûts liés aux opérations comprennent le temps passé à accomplir un service, le nombre d’étapes à franchir, les documents à rassembler, les transferts entre organismes et les cas où les usagers doivent contacter à nouveau l’administration parce quʼun problème est survenu la première fois. Un service peut paraître efficace de l’intérieur tout en imposant des charges importantes aux usagers.
Seuls 10 pays Membres de l’OCDE sur 36 (28 %) déclarent disposer de mécanismes ou d’orientations normalisés pour évaluer les coûts liés aux opérations. Ce résultat est particulièrement faible, et met en évidence le fait que, dans la plupart des pays Membres de l’OCDE, les administrations ne disposent pas dʼun moyen uniforme de savoir où se concentrent les difficultés, quels groupes sont les plus concernés, ni quelles étapes d’une démarche administrative sont à lʼorigine des frustrations ou des abandons les plus évitables.
L’évaluation systématique des coûts liés aux opérations présente trois avantages. Cette méthode révèle les domaines dans lesquels les services imposent les charges les plus lourdes, ce qui aide les administrations à hiérarchiser les efforts d’amélioration. Elle permet d’identifier les groupes d’usagers les plus concernés, favorisant ainsi une conception de services plus équitable. Enfin, elle fournit un indicateur commun qui peut être suivi dans le temps, ce qui permet de démontrer l’impact de la simplification et de la numérisation dʼune manière que tant les décideurs que le public peuvent comprendre (Encadré 5.10).
Plusieurs administrations ont élaboré des approches normalisées pour mesurer les coûts et les charges que les services imposent aux usagers, rendant les améliorations plus ciblées et démontrables.
Le Royaume-Uni exige des équipes de service de l’administration centrale qu’elles calculent le coût par opération pour tous les canaux disponibles, y compris l’assistance numérique, et qu’elles publient régulièrement ces données. Cela permet d’obtenir une mesure cohérente et comparable de l’efficience et de la charge qui est liée aux décisions d’amélioration des services.
Le Portugal fournit des orientations et un outil pratique qui aident les organismes publics à calculer les avantages et les économies liés à la transformation numérique et à la simplification des services. Cela rend l’évaluation des coûts liés aux opérations plus faisable et reproductible dans des organismes de tailles et de capacités différentes.
La Colombie calcule les « économies pour les citoyens » résultant de la simplification des procédures administratives à l’aide d’une méthodologie définie, en s’appuyant sur les données de son système national de suivi des exigences administratives. Les économies sont pondérées en fonction du type de mesure de simplification prise, ce qui permet d’obtenir une estimation chiffrée de la réduction de la charge obtenue.
L’Islande a recours à une approche normalisée (Ávinningur af stafrænum ferlum) pour calculer les avantages des processus numériques, en se concentrant sur les changements en matière d’efficience et de coût. Les organismes sont encouragés à utiliser un outil spécifique et à rendre compte dʼun indicateur standard, ce qui favorise une mesure cohérente au sein de l’administration.
5.6.3. Relier les dispositifs d’évaluation aux processus décisionnels
La réalisation d’évaluations ne permet dʼaméliorer les services que lorsque leurs résultats influencent les décisions prises. Tout système de suivi ou de communication dʼinformations présente le risque de devenir un outil que lʼon observe mais sans en tirer des décisions, par exemple des tableaux de bord qui ont été mis en place mais sans donner lieu à des changements ou encore des rapports qui sont classés mais qui ne font pas lʼobjet de discussions. La principale difficulté réside dans le manque de mesures incitatives pour encourager les fonctionnaires à agir en fonction des données probantes qu’ils recueillent. Les résultats de l’enquête de l’OCDE sur les services aux citoyens indiquent que seuls la moitié des pays intègrent l’expérience des usagers et les données de performance dans leur processus décisionnel pour améliorer les services (OCDE, 2025[47]). Pour remédier à ce problème, il est nécessaire de disposer de processus clairs qui permettent de traduire les données probantes en actions.
Dans la pratique, cela signifie quʼil faut intégrer les mesures effectuées dans les points de décision qui façonnent les services. Les données relatives à la performance des services devraient être examinées en même temps que les propositions d’investissement, afin que les informations rendant compte de la performance des services en place éclairent les décisions concernant les prochains investissements. Elles devraient conduire à une refonte des services lorsque la performance est en deçà des niveaux acceptables, en fonction des résultats pour les usagers, ou lorsque des charges excessives pour les usagers, des abandons en cours de parcours ou des problèmes d'accessibilité sont identifiés. Les données devraient être intégrées aux processus d’assurance et aux décisions de mise en route des principaux services, afin que les nouveaux services ne soient pas lancés sans quʼun plan clair définissant les modalités de suivi de leur performance nʼait été mis en place.
Cela revient aussi à penser la mesure comme un instrument d’apprentissage, et non comme une démarche purement formelle de conformité. Lorsque les équipes considèrent la mesure comme un outil élaboré pour elles et non contre elles, comme une source d’information qui les aide à améliorer leur travail plutôt que comme une tâche supplémentaire de communication de données imposée de l’extérieur, elles sont plus susceptibles dʼy prendre part sérieusement et de l’utiliser à bon escient. Pour ce faire, la mesure doit être proportionnée, accessible et liée à des questions sur lesquelles les équipes peuvent réellement agir. Une enquête simple et régulière sur l’expérience des usagers pour un service à fort volume est plus utile qu’un cadre de mesure sophistiqué, long à élaborer et trop tardif pour éclairer les décisions.
Enfin, la mesure doit être liée aux structures de gouvernance et de responsabilité qui lui confèrent toute sa portée. Si les équipes de service savent que les données probantes indiquant de mauvaises performances donneront lieu à un appui et à une amélioration plutôt qu’à une action corrective, elles sont plus susceptibles de collecter des données fiables et de les communiquer avec précision. Instaurer une culture dans laquelle la mesure est valorisée comme un outil de gestion, plutôt que redoutée comme un moyen de blâme, est aussi important que de disposer des bons indicateurs et systèmes.
En fin de compte, des boucles de rétroaction plus solides rendent l’amélioration continue possible plutôt quʼoccasionnelle. Lorsque les données probantes concernant les résultats, l’expérience des usagers et les coûts liés aux opérations sont collectées de manière uniforme, communiquées en toute transparence et reliées aux décisions qui façonnent les services, l’amélioration sʼintègre dans le fonctionnement même des administrations plutôt que de se limiter à une initiative spécifique qui dépend d’équipes ou de circonstances exceptionnelles. Une transformation durable des services repose sur un système, et non sur des projets ponctuels, qui apprend, s’adapte et s’améliore au fil du temps.
Disponibilité au niveau central ou fédéral, d’une norme de service ou de lignes directrices à lʼéchelle de lʼensemble de lʼadministration sur la conception et la prestation de services (*) ainsi que, le cas échéant, des objectifs qui y sont associés.
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Quels sont les mécanismes en place pour favoriser l’application de ces lignes directrices communes ou de cette norme de service ?
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Méthodes utilisées pour tester les services publics numériques
Note : Le « test d’utilisabilité » désigne une technique de test basée sur l’évaluation d’un système par ses utilisateurs. Il vise à garantir l’efficacité et l’efficience du système, en mesurant son degré d’adaptation aux besoins des utilisateurs. Les « groupes de discussion » désignent des groupes composés d’un petit nombre de participants vivant des expériences proches, réunis pour aborder une question spécifique et échanger à ce propos. Les « séances de réflexion sur la conception » désignent des réunions organisées pour identifier et résoudre des problèmes au moyen de la « méthodologie de la réflexion sur la conception ». Ces échanges consistent à identifier, pour chaque besoin, des solutions réalisables pour créer de la valeur de manière ordonnée et systématique. Les « sites Internet de consultation publique » désignent un outil en ligne permettant de recueillir les opinions des groupes concernés et touchés par des problématiques spécifiques afin d’améliorer la transparence, l’efficience et l’efficacité de la réglementation publique. Le « test A/B » désigne une technique de test de l’expérience utilisateur permettant de comparer deux versions d’un même produit ou service. Le « test au premier clic » désigne une méthode de test appliquée aux sites Internet, aux applications ou aux plateformes. L’objectif est d’identifier le « premier clic » des utilisateurs lors de l’interaction avec le système afin de vérifier le succès de l’accomplissement d’une tâche. Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Initiatives à l’échelle de l’administration menées par l’administration centrale/fédérale pour utiliser les données afin d’anticiper et de planifier les interventions publiques, par domaine
Note : Les données ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Initiatives à l’échelle de l’administration menées par l’administration centrale/fédérale à l’échelle de l’administrationpour concevoir et fournir des services publics en fonction de l’utilisation des données, par domaine
Note : Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
Indicateurs utilisés pour mesurer la performance des services publics numériques
Note : La « demande liée aux défaillances » fait référence aux demandes effectuées en raison de défaillances, de services de mauvaise qualité ou de problèmes lors de la prestation de services. Les données de l’année 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de l’année 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, la Bulgarie, les États-Unis, la Grèce, l’Indonésie, la République slovaque, la Suisse et la Thaïlande. Les données de l’année 2025 pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2025), Enquête de l’OCDE sur l’administration numérique 3.0.
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[48] OCDE (à paraître), Serving Citizens, Éditions OCDE, Paris.
[23] Présidence du Conseil des ministres (Portugal) (2024), Decreto-Lei n.º 49/2024, de 8 de agosto, https://diariodarepublica.pt/dr/detalhe/decreto-lei/49-2024-875899341.
[28] Service Public Fédéral Belge (FPS BOSA) (2024), Only Once: the one-time collection of data, https://bosa.belgium.be/nl/themas/digitale-overheid/administratieve-vereenvoudiging/only-once-de-eenmalige-inzameling-van.