Comme cela est indiqué dans la publication de l’OCDE Administration fiscale 2024 (OCDE, 2025[1]), les coûts salariaux des administrations fiscales représentent en moyenne plus de 70 % de leur budget de fonctionnement, ce qui signifie que le personnel et ses compétences sont au centre de tout processus de transformation numérique. Au cours des dernières années, la dotation en personnel par fonction est restée stable, la fonction « contrôles, enquêtes et autres vérifications » et la fonction « enregistrement, services, déclarations et traitement des paiements » employant chacune en moyenne 30 % du personnel, suivies par la fonction « recouvrement des créances », qui représente en moyenne environ 10 % des effectifs (voir le Graphique 6.1.).
Initiatives en faveur de la dématérialisation et de la transformation numérique des administrations fiscales
Source : OCDE (2025), Administration fiscale 2024 : Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/dd2cb731-fr.
Néanmoins, même si ces chiffres sont stables depuis un certain temps, des changements notables ont déjà eu lieu, les administrations investissant dans de nouvelles compétences pour étayer l’administration électronique, fournir de nouveaux services et renforcer leurs capacités en matière d’analyses et de données.
Cette réorientation vers de nouvelles compétences va s’accentuer encore et probablement s’accélérer également avec la transformation numérique. À mesure que les plateformes et technologies numériques, telles que l’intelligence artificielle (IA), deviendront plus répandues dans les activités des administrations fiscales, le personnel en poste devra acquérir des compétences techniques dans divers domaines, allant de l’analytique de données à la cybersécurité, et/ou il faudra recruter de nouveaux effectifs dotés de ces compétences. Comme indiqué dans le rapport de 2020 intitulé Administration fiscale 3.0 : La transformation numérique de l’administration de l’impôt : « L’administration fiscale aura alors besoin de compétences davantage axées sur l’accompagnement du fonctionnement et de l’évolution de son système dans sa globalité. Cela signifie de faire appel à un plus grand nombre de spécialistes en informatique, de programmeurs, de scientifiques des données, de scientifiques du comportement et de stratèges. » (OCDE, 2024[2])
C’est dans ce contexte que nous examinons de plus près dans ce chapitre les approches adoptées par les administrations fiscales en matière de recensement et de cartographie des compétences. Il contient également des informations sur les approches adoptées par les administrations fiscales en vue d’instaurer une culture numérique sur les plans interne et externe.
Pour que la transformation numérique soit couronnée de succès, les administrations fiscales pourraient envisager de recenser et de cartographier à la fois les futures compétences qui seront nécessaires et les capacités actuelles de leurs effectifs.
Le Tableau 6.1. montre que les progrès réalisés à cet égard sont mitigés. Un peu plus d’un quart des administrations ont recensé les compétences futures nécessaires à une transformation numérique réussie pour l’ensemble de l’administration et, outre celles-ci, 45 % l’ont fait pour certains pans de l’administration. Parmi ces dernières, un peu plus de la moitié seulement (59 %) cartographient également les compétences de leurs effectifs actuels en les mettant en regard des besoins de compétences. Point intéressant, les administrations qui réalisent cet exercice de cartographie procèdent très majoritairement à un réexamen régulier de ses résultats et à leur intégration dans la stratégie globale de ressources humaines. Cela laisse à penser que cet exercice est très utile pour les administrations qui le réalisent.
Pourcentage d’administrations ayant mis en place la mesure indiquée
Source : OCDE et al. (2024), Inventaire des initiatives de technologie fiscale, https://www.oecd.org/content/oecd/fr/data/datasets/inventory-of-tax-technology-initiatives.html (consulté le 7 février 2025).
Le recensement et la cartographie des compétences peuvent être des processus complexes, si bien qu’un quart environ des administrations ayant recensé les futures compétences nécessaires à une transformation numérique réussie (pour l’ensemble de l’administration ou certains de ses pans) ont indiqué qu’elles faisaient appel à un prestataire externe, tel qu’un cabinet de conseil, pour ces deux exercices (voir le Tableau 6.2.).
Loin d’être spécifique aux administrations fiscales, la dynamique de transformation numérique est une réalité avec laquelle doivent également composer les autres organismes publics et les partenaires externes. Il peut donc être rationnel de travailler de concert sur les problèmes communs, ainsi que l’illustre le Tableau 6.2. Parmi les administrations ayant recensé les futures compétences nécessaires, trois quarts collaborent avec d’autres organismes publics et des partenaires externes pour améliorer les compétences des agents nécessaires à la transformation numérique, et un peu plus de 40 % collaborent avec ces entités pour constituer un vivier de recrutement potentiel axé sur la transformation numérique.
Pourcentage d’administrations ayant mis en place la mesure indiquée
Note : Les pourcentages indiqués se rapportent aux administrations ayant recensé les futures compétences nécessaires à une transformation numérique réussie, soit pour l’ensemble de l’administration, soit pour certains de ses pans (voir le Tableau 6.1).
Source : OCDE et al. (2024), Inventaire des initiatives de technologie fiscale, https://www.oecd.org/content/oecd/fr/data/datasets/inventory-of-tax-technology-initiatives.html (consulté le 7 février 2025).
Afin d’aider les administrations à évaluer leur maturité en matière de gestion des ressources humaines (RH), le Forum sur l’administration fiscale de l’OCDE a élaboré un modèle de maturité de la gestion des ressources humaines, qui met en exergue les éléments importants pour mettre en œuvre et conserver de bonnes pratiques RH, notamment en matière d’orientation stratégique et de gouvernance, de planification et de gestion des effectifs, ainsi que de soutien apporté au personnel (OCDE, 2025[3]).
Transformer la culture organisationnelle de l’administration fiscale est un facteur essentiel de réussite de la transformation numérique. Cela suppose de communiquer sur la vision à haut niveau de la transformation numérique, ainsi que sur les avantages qui peuvent en découler pour l’administration, les contribuables et la société dans son ensemble.
Sachant que l’instauration d’une culture numérique est un processus qui peut exiger de rompre avec d’anciennes habitudes et d’appliquer de nouvelles méthodes, l’adoption d’une approche stratégique peut être bénéfique. Environ deux tiers des administrations indiquent avoir élaboré une stratégie en vue d’instaurer une culture numérique en leur sein. En outre, près de la moitié des administrations ont fait de même pour les contribuables qui relèvent de leur compétence, et 40 % pour les conseillers auxquels elles font appel (voir le Tableau 6.3).
Comme cela a été indiqué, la communication est un facteur de réussite important, en particulier pour préserver l’adhésion à la stratégie élaborée, si bien que :
deux tiers des administrations veillent à communiquer sur leur stratégie de transformation numérique auprès de l’ensemble de leurs effectifs, afin qu’ils comprennent leurs rôles et responsabilités ; et
les trois quarts des administrations informent régulièrement leur personnel et les autres principales parties prenantes sur la mise en œuvre de leur stratégie de transformation numérique et les progrès accomplis (voir le Tableau 6.3.).
Pourcentage d’administrations ayant mis en place la mesure indiquée
Source : OCDE et al. (2024), Inventaire des initiatives de technologie fiscale, https://www.oecd.org/content/oecd/fr/data/datasets/inventory-of-tax-technology-initiatives.html (consulté le 7 février 2025).
On trouvera de plus amples informations sur l’importance de transformer la culture organisationnelle et d’adopter une démarche innovante et centrée sur le contribuable dans l’ensemble de l’administration, ainsi que des recommandations et des études de cas, dans le rapport intitulé Tax Administration 3.0 - From Vision to Strategy (OCDE, 2025[4]).
References
[1] OCDE (2025), Administration fiscale 2024 : Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/dd2cb731-fr.
[4] OCDE (2025), Administration fiscale 3.0 – de la vision à la stratégie (uniquement disponible en anglais), OCDE, Paris, http://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/topics/policy-issues/tax-administration/tax-administration-3-0-from-vision-to-strategy.pdf.
[3] OCDE (2025), Modèle de maturité en ressources humaines (uniquement disponible en anglais), OCDE, Paris, http://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/topics/policy-issues/tax-administration/human-resources-maturity-model.pdf (consulté le 27 Mai 2025).
[2] OCDE (2024), Administration fiscale 3.0 : La transformation numérique de l’administration de l’impôt, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/6c010f8f-fr.