Un élément clé de la gouvernance des entreprises publiques réside dans la manière dont l’État exerce ses fonctions d’actionnaire de façon active et professionnelle, notamment grâce à une définition claire des raisons qui justifient la propriété publique, à des dispositifs institutionnels et d’actionnariat appropriés, et à une séparation entre ses fonctions actionnariales, décisionnelles et réglementaires. Ce chapitre examine l’évolution de ces structures et modèles, ainsi que les efforts déployés pour renforcer la coordination et la professionnalisation de l’actionnariat public. Il aborde également la façon dont les pouvoirs publics supervisent leur portefeuille d’entreprises publiques et communiquent des informations connexes, en vue de favoriser la transparence et la redevabilité dans l’ensemble de ce secteur.
Actionnariat et gouvernance des entreprises publiques 2026 (version abrégée)
Description
La gouvernance des entreprises publiques est déterminée dans une large mesure par la façon dont les États, en tant que détenteurs de leur capital, organisent et exercent leurs responsabilités actionnariales. Les pratiques observées dans les 58 économies couvertes par ce rapport varient, mais elles révèlent des tendances importantes et permettent de comprendre la façon dont les pratiques évoluent au regard des Lignes directrices de l’OCDE sur la gouvernance des entreprises publiques. Ce chapitre examine les structures institutionnelles et les modèles d’actionnariat, ainsi que les efforts déployés pour renforcer la coordination et la professionnalisation de l’actionnariat public, et la façon dont les pouvoirs publics supervisent leur portefeuille d’entreprises publiques et communiquent des informations connexes. Les principales conclusions qui en ressortent sont les suivantes :
Bien que les politiques actionnariales de l’État et les cadres juridiques régissant l’actionnariat public soient courants, ils ne sont pas toujours intégrés et peuvent contribuer à une fragmentation de l’exercice de la fonction actionnariale. D’après l’enquête, 43 % seulement des pays ont regroupé leur cadre d’actionnariat public dans un document unique définissant la politique actionnariale de l’État ou dans une loi générale sur les entreprises publiques. Dans de nombreux cas, les motifs justifiant l’actionnariat public, la définition des rôles et les attentes en matière de gouvernance sont dispersés entre différentes lois, différents règlements et instruments de politique publique, ce qui peut se traduire par une perte de clarté, de cohérence et de redevabilité dans l’exercice des droits d’actionnaire.
Les modèles d’actionnariat sont de plus en plus coordonnés, compte tenu des efforts déployés pour renforcer la fonction actionnariale de l’État. Les entités chargées de l’exercice de la fonction actionnariale (ci-après « entités actionnaires ») totalement centralisées restent relativement rares (10 %), tandis que près des deux tiers des juridictions participantes ont adopté un modèle d’actionnariat coordonné, dual, à double voie ou fondé sur un portefeuille. Ces modèles peuvent contribuer à renforcer les fonctions de surveillance et de pilotage stratégique, notamment en améliorant la cohérence du suivi des performances, des procédures de nomination des administrateurs et de la définition des attentes à l’égard des entreprises publiques pour l’ensemble des portefeuilles de ces entreprises.
Les chevauchements entre les fonctions actionnariales, d’élaboration des politiques publiques et de réglementation restent largement répandus, ce qui souligne l’importance que revêt l’existence de dispositifs de prévention adéquats et d’une délimitation claire des responsabilités institutionnelles. Une majorité de répondants indiquent que la fonction actionnariale et d’autres fonctions de l’État se chevauchent dans une certaine mesure. Dans 33 % des juridictions, les entités actionnariales exercent des fonctions d’élaboration des politiques publiques, tandis que dans 11 % d’entre elles, elles exercent des fonctions de réglementation, seuls 42 % des pays faisant état d’une séparation de ces fonctions. Dans certains cas, l’ampleur de ces chevauchements dépend du secteur dans lequel opèrent les entreprises publiques. De telles configurations peuvent engendrer des divergences d’objectifs, brouiller les lignes de redevabilité et nuire à la neutralité concurrentielle, ce qui souligne la nécessité persistante de définir clairement les mandats et de mettre en place des mécanismes institutionnels transparents ainsi que des dispositifs de prévention efficaces des conflits d’intérêts.
Les rapports annuels agrégés sont de plus en plus courants et demeurent un instrument important de diffusion de l’information, de redevabilité et de supervision publique concernant les portefeuilles d’entreprises publiques. Les informations financières restent la catégorie la plus largement diffusée, tandis que la communication d’informations sur la gouvernance, la durabilité, l’emploi, la composition du conseil d’administration et les objectifs de politique publique demeure moins systématique. Néanmoins, par rapport aux années précédentes, les cadres de diffusion de l’information ont continué de progresser, les juridictions ne cessant d’élargir le champ de la divulgation d’informations, au-delà des résultats financiers, à des considérations plus générales de gouvernance et de politique publique.
Pour mieux comprendre comment ces évolutions se matérialisent concrètement, nous examinons d’abord dans ce chapitre les cadres législatifs et réglementaires sur lesquels repose l’actionnariat public, étant donné qu’un cadre judicieusement conçu constitue le fondement d’un exercice efficace des fonctions actionnariales de l’État. Les principales questions à se poser sont les suivantes : existe-t-il des cadres législatifs et réglementaires spécifiquement applicables aux entreprises publiques, les formes sociales des entreprises publiques sont-elles rationalisées, et les attentes de l’État actionnaire sont-elles clairement définies ? Une telle clarté est susceptible de créer un environnement opérationnel plus prévisible et de réduire l’ambiguïté qui entoure l’exercice des fonctions actionnariales de l’État, ainsi que de favoriser des pratiques actionnariales plus professionnelles, comme la formulation et la réévaluation régulière des motifs justifiant l’actionnariat public.
Dans 86 % des juridictions déclarantes, les entreprises publiques sont régies à la fois par le droit commun des sociétés et par des dispositions législatives spécifiques aux entreprises publiques. Le droit commun des sociétés constitue généralement le cadre de base, couvrant les questions de personnalité juridique, de structure du conseil d’administration, d’obligations fiduciaires et d’exigences minimales en matière de diffusion de l’information. Les dispositions législatives spécifiques aux entreprises publiques peuvent définir des attentes supplémentaires liées aux missions de service public, aux objectifs de l’actionnariat public et aux structures de gouvernance. Dans certains cas, ces dispositions législatives spécifiques aux entreprises publiques peuvent l’emporter sur le droit commun des sociétés, en particulier lorsque des mécanismes de gouvernance sur mesure sont requis. Ces cadres sont importants lorsque les entreprises publiques n’entrent pas dans le champ d’application du droit commun des sociétés, car ils contribuent à rationaliser les obligations imposées en matière de gouvernance à des entreprises publiques ayant des formes juridiques différentes, à clarifier le rôle de l’État en tant qu’actionnaire, ainsi qu’à renforcer la transparence et la redevabilité.1 Dans quelques cas (notamment en Norvège et en Suède), les entreprises publiques relèvent généralement du droit commun des sociétés, qui est complété par une politique actionnariale de l’État plutôt que par des dispositions législatives spécifiques aux entreprises publiques. Dans d’autres, les cadres peuvent différer suivant le niveau d’administration concerné. Ainsi, aux États-Unis, les cadres relatifs aux entités existant dans les États fédérés peuvent différer de ceux qui sont applicables au niveau fédéral.
Les entreprises publiques sont généralement des sociétés par actions, des sociétés à responsabilité limitée (ou leurs équivalents nationaux) ou des personnes morales créées par une loi spécifique (statutory companies, ci-après « sociétés à statut législatif ») (Graphique 2.1). Leur forme juridique influe sur leur structure de gouvernance, leurs obligations de divulgation d’informations et leur accès aux marchés de capitaux. Les sociétés par actions se prêtent souvent à une introduction en bourse et permettent que leurs titres de participation soient pleinement négociables, tandis que les sociétés à responsabilité limitée se caractérisent généralement par des possibilités limitées d’émission d’actions cotées et recourent davantage à des instruments d’emprunt. Les sociétés à statut législatif sont créées en vertu d’une loi spécifique ou du droit public, dotées d’une personnalité juridique et d’un mandat propres, et sont souvent exclues du champ d’application du droit commun des sociétés et distinctes des formes de sociétés couramment utilisées. Elles ne peuvent souvent pas accéder aux financements de marché sans se constituer en société, ce qui peut être un processus laborieux, exigeant souvent de revoir la structure de gouvernance et le modèle d’actionnariat. Dans certains cas, le choix de la forme juridique peut correspondre au mandat de l’entreprise considérée. Ainsi, les entreprises publiques investies de missions de politique publique sont plus susceptibles de prendre la forme de sociétés à statut législatif, tandis que celles ayant des activités commerciales sont généralement créées en vertu du droit des sociétés.
Note : L’échantillon comprend 55 juridictions (Chili, France et Hongrie non inclus). Les répondants pouvaient sélectionner plusieurs réponses.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
La plupart des entreprises publiques à vocation commerciale ont été constituées en sociétés, mais de nombreuses juridictions continuent de s’appuyer sur des établissements publics statutaires, en particulier lorsqu’il s’agit d’entreprises poursuivant principalement des objectifs de politique publique, qui sont souvent créées par des dispositions législatives spécifiques ou prennent une autre forme juridique sur mesure ou ad hoc. En voici quelques exemples :
Fondations à vocation commerciale. Il existe en Suède des fondations à vocation commerciale (affärsdrivande stiftelser), dont certaines sont des institutions culturelles ou de recherche au fonctionnement desquelles participe l’État, même si elles ne sont pas toujours considérées au sens strict comme des entreprises publiques.
Entités publiques ou administratives ayant des fonctions commerciales. Ainsi, au Chili et en Inde, la catégorie des entreprises publiques peut inclure des unités de production marchande des administrations publiques, des organismes autonomes, des fiducies et des sociétés coopératives.
Entités et catégories à vocation spécifique. Il existe dans certaines juridictions des modèles ad hoc liés à des fonctions spécifiques relevant de l’action publique ou d’ordre économique, notamment des formes juridiques distinctes telles que les Perum indonésiennes (des entités intégralement détenues par l’État sans capital social), les entreprises publiques norvégiennes (Statsforetak) et les entreprises productives d’État mexicaines (Empresas Productivas del Estado). D’autres juridictions utilisent des catégories de statut législatif qui définissent le champ d’application du cadre d’actionnariat et de surveillance de l’État, comme les établissements et entreprises publics (EEP) marocains et les organismes fédéraux constitués en société australiens (CCE, Corporate Commonwealth Entities).
Formes sociales hybrides et autres. Aux États-Unis, il s’agit notamment des sociétés d’intérêt public et des entités à charte fédérale, dont certaines sont à but non lucratif.
2.2.1. Motifs justifiant l’actionnariat public
Les cadres juridiques et institutionnels définissent l’environnement formel dans lequel les entreprises publiques évoluent, mais l’exercice effectif de l’actionnariat public dépend de la formulation claire de motifs justifiant la détention d’entreprises publiques. Des motifs clairement énoncés contribuent à faire en sorte que les entreprises publiques restent concentrées sur leurs missions et leurs activités essentielles, garantissant qu’elles continuent de générer de la valeur à long terme pour la société. De manière générale, ces motifs devraient éclairer les décisions de créer, d’acquérir, de conserver, de restructurer ou de céder des entreprises publiques. Ils peuvent aussi être déclinés en objectifs et attentes pour chaque entreprise publique, ce qui fournit un socle pour mesurer les performances, orienter l’action du conseil et de l’équipe de direction, et adresser des signaux prévisibles aux marchés et aux investisseurs (OCDE, 2024[2]).
Parmi les pays interrogés, les motifs les plus fréquemment cités comprennent la fourniture de services publics essentiels, comme l’eau, l’électricité et le transport, et la sauvegarde des intérêts stratégiques ou de sécurité nationale, qui recouvrent souvent les activités de défense et la protection des infrastructures critiques. D’autres motifs sont souvent cités, notamment la poursuite d’objectifs de politique économique ou industrielle, le contrôle de ressources naturelles ou d’infrastructures clés, la correction des défaillances du marché et la réalisation d’objectifs sociaux ou environnementaux (Tableau 2.1). En revanche, la génération de recettes figure parmi les motifs moins fréquemment invoqués, comme la génération de revenus, la stabilisation du marché, des facteurs historiques et des objectifs liés à l’emploi et au développement régional, ce qui suggère que l’actionnariat public est dicté par un ensemble de circonstances et de besoins propres au contexte.
Note : L’échantillon comprend 57 juridictions (Canada non inclus). Les répondants pouvaient sélectionner plusieurs réponses.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
2.2.2. Politiques actionnariales de l’État
Étant donné que les entreprises publiques sont maintenues ou créées afin d’accomplir des missions spécifiques qui varient d’une juridiction à l’autre et qu’elles peuvent revêtir une grande diversité de formes juridiques, une politique actionnariale claire peut contribuer à définir pourquoi l’État détient une entreprise, ce qu’il attend d’elle et comment les responsabilités actionnariales doivent être exercées. En tant que document stratégique de portée générale, elle expose les objectifs, principes et responsabilités liés à l’actionnariat public afin d’assurer la cohérence au sein du portefeuille des entreprises publiques, malgré les différences de forme juridique, de mandat ou de modèles institutionnels (OCDE, 2024[2]).2 Une politique solide devrait :
Exposer clairement les raisons justifiant l’actionnariat public et les objectifs qui y sont associés, que ce soit explicitement dans un document unique ou implicitement dans plusieurs documents, en couvrant les objectifs sociaux, économiques et stratégiques.
Préciser le rôle de l’État en tant qu’actionnaire et les responsabilités des institutions gouvernementales, y compris la manière dont différents organismes publics intervenant dans la surveillance des entreprises publiques interagissent.
Améliorer la transparence et la prévisibilité en clarifiant les attentes, les dispositifs de gouvernance et les mécanismes de redevabilité.
Parmi les juridictions interrogées, 43 % ont élaboré un document unique définissant leur politique actionnariale (Tableau 2.2). Ce document est souvent publié par l’État sous la forme d’une déclaration d’orientation ou d’un livre blanc ou, dans certains cas, intégré dans un instrument juridique global qui joue le même rôle. Ces cadres fournissent un référentiel clair et cohérent pour l’exercice des droits attachés à l’actionnariat public. Ces dernières années, plusieurs juridictions ont engagé des réformes visant à formaliser et consolider les cadres régissant la politique actionnariale. La Croatie, le Maroc, le Pérou et l’Ukraine, par exemple, ont mis en place de tels cadres. Au Chili, le ministère des Finances, l’organisme responsable de l’élaboration du budget national (DIPRES) et l’organisme Sistema de Empresas (SEP) déploient depuis 2026 une politique actionnariale renforcée couvrant l’ensemble des 28 entreprises publiques, qui étend l’horizon de planification financière jusqu’en 2035, assure le suivi des programmes d’investissement, des besoins de recapitalisation et des passifs éventuels au niveau du portefeuille, et examine les politiques de dividendes entreprise par entreprise (DIPRES, 2026[3]).
Note : L’échantillon comprend 58 juridictions.
LÉGENDE
■ A Il existe une politique actionnariale unique définie dans un document de portée générale
■ B La politique actionnariale est définie par différents documents juridiques
■ C Il n’existe pas de politique actionnariale
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
À titre de comparaison, la moitié des juridictions interrogées s’appuient sur une approche plus fragmentée, dans laquelle les objectifs, les motifs et la gouvernance de l’actionnariat public sont dispersés entre divers instruments à caractère juridique, réglementaire ou opérationnel. La prévalence de cette approche reflète souvent des facteurs institutionnels et historiques sous-jacents, car, très souvent, les cadres définissant la politique d’actionnariat public ont été élaborés progressivement au fil du temps, aboutissant à une juxtaposition de lois et d’instruments d’action. Même en l’absence d’un document d’orientation unique, l’État en tant qu’actionnaire s’appuie souvent sur des bases juridiques et des documents d’accompagnement qui orientent les pratiques actionnariales. Bien qu’ils ne constituent pas une politique actionnariale formelle ou unifiée et doivent souvent être interprétés collectivement, ils définissent des éléments fondamentaux tels que le rôle de l’État, les attentes en matière de gouvernance et les mécanismes de redevabilité. Ces documents incluent notamment :
Cadres juridiques fondamentaux. Cette catégorie englobe les dispositions constitutionnelles, les lois-cadres relatives aux entreprises publiques, la législation sur les finances publiques ou le droit des sociétés, qui définissent le fondement juridique et les conditions générales de l’actionnariat public (ex. la loi consolidée sur les entreprises à participation publique en Italie (Government of Italy, 2016[4]) ; la loi sur les entreprises publiques au Brésil (Government of Brazil, 2016[5]) ; la loi 40/2015 sur le régime juridique du secteur public en Espagne (Government of Spain, 2015[6])).
Codes et lignes directrices sur la gouvernance. Cette catégorie comprend par exemple les codes de gouvernance d’entreprise, les lignes directrices sur l’actionnariat ou les manuels administratifs qui précisent les modalités d’exercice pratique de la fonction actionnariale (ex. les principes de bonne gouvernance des entreprises fédérales en Allemagne (Federal Ministry of Finance of Germany, 2024[7]), le code de bonnes pratiques de gouvernance des entités publiques en Irlande (Government of Ireland, 2016[8]), le guide de gestion des ressources n° 126 en Australie (Government of Australia, 2023[9])).
Documents stratégiques et de planification. Il s’agit notamment des stratégies de gestion de portefeuille, des plans sectoriels ou des programmes gouvernementaux qui définissent des attentes en matière de performances ou des priorités stratégiques (en Azerbaïdjan, la charte et le cadre stratégique d’Azerbaijan Investment Holding (AIH), ainsi que la législation sectorielle ; en Türkiye, le décret-loi n° 233 sur les entreprises économiques d’État, ainsi que les plans de développement, programmes à moyen terme et rapports annuels sur les entreprises publiques). (OECD, 2026[1])
Mandats institutionnels. Cette catégorie englobe notamment les rôles et responsabilités assignés aux entités d’actionnariat centralisé ou aux sociétés holdings, qui définissent les objectifs de l’actionnariat et les fonctions de coordination (ex. le fonds souverain HCAP/Growthfund en Grèce (Growthfund, s.d.[10]) ; le fonds souverain Samruk-Kazyna au Kazakhstan (Government of Kazakhstan, 2012[11])).
Un certain nombre de juridictions n’ont pas établi de politique d’actionnariat public claire, explicite ou implicite, et les objectifs de l’État en tant qu’actionnaire n’y sont pas définis en détail. Bien que ce cas de figure soit rare, les entreprises publiques peuvent alors être régies par la législation générale, sans définition précise de l’orientation stratégique ou de la raison d’être de l’actionnariat public.
Dans le même temps, certaines juridictions continuent de mener des réformes. À titre d’exemple, l’Argentine et la Nouvelle-Zélande élaborent actuellement un cadre définissant leur politique actionnariale. Ces efforts se rattachent souvent à des programmes de réforme économique et de la gouvernance de plus vaste portée qui visent à renforcer la surveillance des entreprises publiques, améliorer leurs performances et consolider le rôle de l’État en tant qu’actionnaire actif et informé. Une récente étude de l’OCDE présente les principales considérations à prendre en compte par les juridictions qui élaborent leur politique actionnariale ou la réexaminent, y compris les justifications de la propriété publique, la répartition des responsabilités et les dispositifs institutionnels nécessaires à une mise en œuvre efficace, ainsi que l’explique l’Encadré 2.1 (OCDE, 2026[12]).
L’élaboration d’une politique actionnariale fait intervenir un processus collaboratif et inclusif, qui dépasse le cadre des responsabilités de l’entité chargée de gérer les participations de l’État. Ce processus implique des consultations avec un large éventail d’organismes publics et de parties prenantes, et garantit que la politique tient compte de la diversité des points de vue, ce qui renforce sa légitimité et son efficacité. En voici les principales étapes :
Définir les justifications de l’actionnariat public et établir des motifs clairs pour maintenir la participation de l’État au capital d’entreprises ou de secteurs spécifiques.
Consulter les parties prenantes afin de réunir des points de vue, bâtir un consensus et renforcer la transparence. Les principales parties prenantes comprennent les ministères de tutelle, les holdings publiques (éventuelles), les commissions parlementaires ou législatives, l’institution supérieure de contrôle des finances publiques (cour des comptes), les autorités de régulation sectorielles et les autres acteurs concernés.
Élaborer ou réviser la politique, intégrer les retours d’information et assurer la cohérence avec les priorités nationales.
Obtenir le soutien politique et l’approbation formelle des plus hautes instances des pouvoirs publics afin de garantir la légitimité et l’engagement au plus haut niveau de l’État.
Rendre publique la politique de l’État actionnaire de manière à garantir la transparence et la redevabilité vis-à-vis des citoyens et des acteurs du marché.
Suivre la mise en œuvre et réexaminer la politique si nécessaire afin d’évaluer son efficacité et de l’adapter à l’évolution des circonstances.
Même si les motifs généraux justifiant l’actionnariat public doivent rester stables afin d’en garantir la cohérence et la prévisibilité, ils peuvent évoluer dans la durée en réponse à l’évolution des priorités économiques, sociales ou politiques. En pareil cas, la politique actionnariale doit être réexaminée et actualisée en conséquence afin de rester pertinente et en phase avec les objectifs du moment.
Source : OCDE (2026[12]), Good practices for strengthening state ownership, https://doi.org/10.1787/b5afe67e-en.
2.2.3. Réexamen de la politique actionnariale de l’État
L’examen et la mise à jour réguliers des politiques d’actionnariat public sont importants afin que les motifs justifiant cette politique, ses objectifs et ses pratiques de surveillance restent en phase avec l’évolution des priorités. C’est aussi le moyen d’améliorer les outils de surveillance permettant d’éclairer les décisions, par exemple concernant les acquisitions ou cessions futures. Soixante pour cent des pays interrogés déclarent que leur politique actionnariale ou les instruments juridiques connexes ont fait l’objet d’une révision par le passé, et la plupart de ces révisions ont été effectuées au cours des cinq dernières années (Tableau 2.3). Un réexamen systématique n’est généralement pas possible dans les juridictions qui ne disposent pas d’un cadre d’action unique ou qui viennent d’adopter une politique actionnariale.
Lorsqu’une politique actionnariale existe, sa révision porte souvent sur le renforcement des mécanismes de gouvernance. Voici quelques exemples :
L’Estonie a mis à jour sa politique actionnariale en 2025, dans le but de renforcer l’approche de l’État en matière de gouvernance des actionnaires et de préciser les objectifs stratégiques poursuivis à l’échelle du portefeuille (Government of Estonia, 2025[13]).
La Suède a révisé sa politique actionnariale en 2025 afin de mieux préciser la raison d’être de l’actionnariat public, de réaffirmer les attentes en matière de performances commerciales et d’intégrer des considérations telles que la durabilité, la résilience et la création de valeur à long terme (Government of Sweden, 2025[14]).
La Corée a modifié sa loi sur la gestion des institutions publiques en 2024, ce qui a permis de renforcer la gestion des performances et les mécanismes de surveillance (Government of Korea, 2024[15]).
La Slovénie a adopté l’ordonnance sur la stratégie de gestion des actifs de l’État en 2025 afin d’offrir un cadre plus structuré pour définir et réexaminer périodiquement les objectifs de l’actionnariat public (Government of Slovenia, 2025[16]).
La Thaïlande a actualisé ses lignes directrices sur la gouvernance d’entreprise en 2025 en adoptant une approche davantage axée sur le principe « appliquer ou expliquer » (comply or explain) et en renforçant les attentes en matière de pratiques de gouvernance des entreprises publiques (Government of Thailand, 2025[17]).
Dans les juridictions dépourvues d’une politique actionnariale consolidée, l’approche de l’actionnariat public peut évoluer au gré de changements de périmètre et de forme. Par exemple, un cadre régissant l’actionnariat peut rester globalement pertinent sur le long terme, comme en Australie, ou être réexaminé périodiquement en application de mécanismes établis, comme en Suisse et au Royaume-Uni. Dans certains cas, les cadres peuvent évoluer sous l’effet de mises à jour ciblées ou progressives, à l’instar des révisions récentes des orientations sur l’actionnariat ou des normes de gouvernance en Autriche et en Irlande, ou par des ajustements juridiques et institutionnels continus comme en Espagne.
Certaines juridictions déclarantes ont également fait état de réformes plus ambitieuses – l’Argentine, la Grèce et le Viet Nam ont récemment adopté d’importantes modifications législatives et institutionnelles impliquant les objectifs, la répartition ou l’exercice des fonctions actionnariales de l’État. De façon plus générale, les réformes en cours dans le secteur public – à l’instar des initiatives récentes en lien avec la transformation numérique, la transparence et la gestion des données en Arabie saoudite et en République slovaque – peuvent aussi avoir une incidence indirecte sur les pratiques actionnariales de l’État (OECD, 2026[1]).
Note : L’échantillon comprend 57 juridictions (Canada non inclus). Certaines juridictions, comme la Nouvelle-Zélande, élaborent actuellement une politique actionnariale. D’autres ont récemment adopté des politiques actionnariales qui n’ont pas encore été examinées (par exemple, la Croatie, le Maroc et le Pérou). La politique de l’Ukraine, aussi adoptée récemment, est déjà en cours d’examen.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
2.3.1. Modèles d’actionnariat
Si les politiques actionnariales définissent les objectifs et les rôles de l’État, leur efficacité dépend en définitive de la manière dont l’actionnariat est organisé et exercé dans la pratique. Un cadre d’actionnariat efficace nécessite une délimitation des responsabilités relatives à l’exercice du rôle d’actionnaire de l’État, ainsi qu’une séparation stricte des fonctions d’élaboration des politiques publiques et de réglementation. En l’absence de dispositifs institutionnels cohérents, les entreprises publiques peuvent être confrontées à des instructions contradictoires, à des attentes incohérentes ou à des conflits d’intérêts liés à leur supervision.
Pour atténuer ces risques, il est important de disposer d’une entité actionnaire clairement identifiée, qu’elle soit située au sein d’un ministère central, tel que le ministère des Finances ou de l’Économie, qu’elle soit établie en tant qu’entité administrative ou entreprise distincte, ou qu’elle soit située au sein d’un ministère spécifique. L’entité actionnaire exerce le pouvoir, assume la responsabilité, ou a la capacité de désigner les membres des conseils d’administration ; fixe des objectifs et en suit la réalisation ; et/ou exerce les droits de vote qui se rattachent aux actions de l’entreprise, pour le compte de l’État. Il est important de noter qu’elle doit être en mesure d’agir en tant qu’actionnaire actif et éclairé, et qu’elle doit disposer du mandat, des capacités et de l’expertise professionnelle nécessaires pour s’acquitter efficacement de ses responsabilités.
Bien qu’il existe différents modèles d’actionnariat, les approches centralisées peuvent contribuer à faire en sorte que les responsabilités actionnariales soient concentrées dans une seule entité, à condition que celle-ci dispose de ressources suffisantes et que ses activités soient protégées contre les pratiques irrégulières. Ses relations avec d’autres organismes publics doivent être transparentes, bien définies et soumises à des mécanismes de redevabilité appropriés. Lorsqu’une centralisation totale n’est pas possible, des dispositifs de coordination solides, généralement pilotés par une entité clairement mandatée, sont essentiels pour garantir une approche cohérente à l’échelle de l’ensemble de l’administration. Des structures de holdings constituées en sociétés ou des cadres d’actionnariat partagé, tels que les dispositifs duaux ou à double voie qui répartissent les responsabilités entre plusieurs entités, peuvent constituer d’autres modèles (Graphique 2.2).
Note : Les définitions sont fondées sur le rapport de l’OCDE sur l’actionnariat et la gouvernance des entreprises publiques « Ownership and Governance of State-Owned Enterprises 2024 » et sur les catégories de modèle d’actionnariat utilisées dans l’enquête de 2026 sur l’actionnariat public et la gouvernance d’entreprise.
Source : OCDE (2024[18]), Ownership and Governance of State-Owned Enterprises 2024, https://doi.org/10.1787/395c9956-en; et OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
Les réponses à l’enquête indiquent que si 26 % des juridictions continuent de recourir à des structures d’actionnariat dispersé, la majorité d’entre elles ont mis en place une certaine forme de coordination. Les modèles fondés sur des portefeuilles, y compris les sociétés holding, sont les plus courants (22 %), suivis des services de coordination qui favorisent une harmonisation entre institutions exerçant des responsabilités actionnariales (19 %). Les entités actionnaires entièrement centralisées restent relativement rares, puisqu’elles représentent environ 10 % des répondants (Graphique 2.3). Des exemples de structures actionnariales sont présentés dans le Tableau 2.4.
Note : L’échantillon comprend 58 juridictions. La somme des pourcentages n’aboutit pas nécessairement à 100 % en raison des arrondis.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
Si la répartition globale des modèles d’actionnariat reste similaire à celle de l’enquête de 2024, les évolutions observées au niveau des pays laissent entrevoir une évolution progressive vers un renforcement de la coordination centrale et une plus grande professionnalisation de la fonction actionnariale de l’État (OECD, 2024[18]). Dans plusieurs juridictions, cela prend la forme de mécanismes centraux de supervision renforcés. Le Brésil et l’Indonésie, par exemple, ont mis en place des structures institutionnelles qui renforcent la supervision centrale des entreprises publiques, tandis que l’Inde, malgré le maintien d’un système officiellement dispersé, s’appuie sur un organisme central pour définir des lignes directrices en matière de gouvernance et suivre les performances de l’ensemble du portefeuille. Certains cas illustrent également une évolution vers des modèles d’actionnariat plus structurés, y compris dans des systèmes auparavant considérés comme dispersés. Le Maroc, par exemple, a mis en place une agence dédiée à l’actionnariat public. En Croatie et au Kazakhstan, les dispositifs institutionnels doivent davantage être considérés comme des modèles à double voie, les holdings d’État opérant aux côtés des ministères de tutelle.
Plus généralement, les évolutions récentes témoignent d’un intérêt croissant pour les entités de participations centralisées ou constituées en sociétés qui regroupent les entreprises publiques dans des portefeuilles gérés selon une orientation plus commerciale et stratégique. La société de gestion des participations de l’État autrichien (ÖBAG) et la holding souveraine slovène (Slovenian Sovereign Holding – SSH) constituent des exemples bien établis de cette approche. Plus récemment, le fonds souverain indonésien Danantara a adopté un modèle comparable, tandis qu’en Afrique du Sud, le projet de loi de 2024 sur les entreprises publiques nationales (National State Enterprises Bill, B1-2024) propose la création d’une société holding centralisée afin de renforcer le cadre de gouvernance et de surveillance des entreprises publiques (Government of Indonesia, 2025[19] ; Danantara, n.d.[20] ; The Parliament of South Africa, 2024[21]). Si ces modèles peuvent favoriser un actionnariat plus cohérent et plus professionnel, leur efficacité dépend de la qualité de leur mise en place et de leur gouvernance, qui dépend à son tour notamment de mandats clairs, d’une séparation entre les fonctions actionnariales, décisionnelles et réglementaires, de conseils d’administration adaptés et d’une indépendance opérationnelle.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
2.3.2. Dotation en ressources et en personnel
L’efficacité de la fonction actionnariale dépend également des ressources et du personnel mis à disposition à l’appui de celle-ci. Les entités actionnaires doivent disposer de capacités et de connaissances techniques suffisantes pour définir les attentes en matière d’actionnariat, suivre les performances des entreprises publiques, soutenir les processus de nomination des membres du conseil d’administration, élaborer des orientations et assurer une mise en œuvre cohérente de la politique actionnariale de l’État. Les réponses à l’enquête indiquent que deux tiers des entités actionnaires comptent au moins 51 employés. Les effectifs varient selon les juridictions, en fonction de la taille relative de leurs portefeuilles d’entreprises publiques et de leurs modèles d’actionnariat.
Note : La partie A couvre 55 juridictions (Hongrie, Luxembourg et Malaisie non inclus), tandis que la partie B couvre 52 juridictions (Bulgarie, Hongrie, Luxembourg, Malaisie, Nouvelle-Zélande et Ouzbékistan non inclus). Pour la partie A, les répondants pouvaient sélectionner plusieurs réponses. Les résultats sont présentés à l’échelle des juridictions. Lorsque plusieurs entités actionnariales sont présentes, la dotation en personnel et les profils des employés peuvent varier d’une entité à l’autre.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
En ce qui concerne les profils des employés, 85 % des juridictions interrogées ont indiqué qu’une expérience dans une administration publique ou au sein d’un gouvernement est attendue, ce qui concorde avec les conclusions précédentes sur l’importance des connaissances institutionnelles et de l’expertise du secteur public (OECD, 2024[18]). Les résultats de l’enquête de 2026 montrent également qu’une importance croissante est accordée aux profils mixtes, y compris à l’expérience en matière de gestion ou de conseil dans le secteur privé (Graphique 2.4).
Comme lors des enquêtes précédentes, la majorité des pays (environ deux tiers des juridictions interrogées) continuent de financer les entités actionnaires au moyen de crédits budgétaires publics. Une proportion plus faible de juridictions fait état de dispositifs de financement mixtes associant à la fois des fonds publics et des ressources propres, tandis que les mécanismes à autofinancement intégral, reposant essentiellement sur les dividendes ou d’autres sources de recettes, restent rares (Tableau 2.5).
Bien que les données agrégées donnent une vue d’ensemble des structures actionnariales dans les différentes juridictions, un examen plus approfondi peut révéler des différences dans les dispositifs de gouvernance, les dotations en ressources et en personnel et les mécanismes de financement entre les entités actionnaires qui fonctionnent selon des modèles institutionnels différents. Ainsi, en Grèce, certaines entreprises publiques sont détenues par le ministère de l’Économie nationale et des Finances, tandis que d’autres font partie du portefeuille du fonds souverain national HCAP/Growthfund ; par conséquent, les niveaux d’effectifs et les modèles de financement peuvent varier. Le ministère s’appuie essentiellement sur les crédits budgétaires publics, tandis que le fonds souverain HCAP/Growthfund puise en grande partie dans ses propres recettes (OECD, 2026[1]).
Note : L’échantillon comprend 57 juridictions (Bulgarie non incluse). Les résultats sont présentés sous forme agrégée à l’échelle des juridictions. Dans certaines juridictions, les responsabilités actionnariales sont partagées entre de multiples entités exerçant des fonctions différentes et reposant sur des mécanismes de financement différents. Ainsi, les entités actionnaires au sein des ministères sont souvent financées par le budget de l’État, tandis que les sociétés holding peuvent compter en partie ou en totalité sur leurs propres recettes, telles que les dividendes et les redevances.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
2.3.3. Séparation des fonctions actionnariales et des fonctions d’élaboration des politiques publiques et de réglementation
Si ces modèles d’actionnariat définissent la répartition des responsabilités, leur efficacité dépend de la mesure dans laquelle le rôle de l’État actionnaire est clairement dissocié de ses fonctions d’élaboration des politiques publiques et de réglementation. Cette séparation contribue à prévenir les conflits d’intérêts, à promouvoir la neutralité concurrentielle et à garantir une gouvernance transparente et responsable. Dans la pratique, toutefois, les fonctions actionnariales et celles touchant à l’action publique peuvent se chevaucher, même dans des modèles d’actionnariat centralisé ou coordonné, et les ministères de tutelle peuvent conserver leur rôle d’actionnaire tout en assurant la réglementation des secteurs concernés. Ces modèles peuvent donner lieu à des mandats contradictoires, brouiller les responsabilités et susciter des perceptions de traitement préférentiel, ce qui souligne l’importance d’une conception institutionnelle claire, d’une définition précise des rôles, et d’une fonction de réglementation indépendante.
Les réponses à l’enquête indiquent que les chevauchements entre les fonctions actionnariales et d’autres fonctions de l’État demeurent fréquents, plus de la moitié des répondants ayant signalé un certain degré de chevauchement des fonctions (Tableau 2.6). L’ampleur et la nature de ces chevauchements dépendent en partie de l’organisation de la fonction actionnariale. Dans les systèmes plus centralisés, très coordonnés ou fondés sur des portefeuilles, il est généralement plus facile de délimiter clairement les rôles (Tableau 2.7). C’est notamment ce que l’on observe dans des économies comme le Chili, la Finlande, Israël, la Norvège, le Royaume-Uni et la Suède, où des chevauchements peuvent se produire, mais sont généralement limités, structurés et atténués par des mandats clairs, une séparation interne ou une fonction réglementaire indépendante. En revanche, dans d’autres systèmes, comme en Colombie et en Corée, des chevauchements peuvent se produire selon les cas (OECD, 2026[1]).
Note : L’échantillon comprend 57 juridictions (hors France). Plusieurs réponses étaient possibles. Dans certaines juridictions, les responsabilités actionnariales sont exercées par plusieurs entités, et les dispositifs déclarés peuvent varier selon les institutions, les secteurs ou les entreprises.
LÉGENDE
■ A Oui, l’entité (ou les entités) actionnaire(s) exerce(nt) également des fonctions d’élaboration des politiques sectorielles (définition de la politique énergétique nationale parallèlement à l’exercice du rôle d’actionnaire d’entreprises publiques du secteur de l’énergie, par exemple)
■ B Oui, l’entité actionnaire exerce également des fonctions de réglementation (fixation des tarifs, délivrance de licences ou surveillance de la concurrence dans le même secteur que les entreprises publiques qu’elle détient, par exemple)
■ C Non, l’entité actionnaire exerce des fonctions distinctes des organismes d’élaboration des politiques publiques et de réglementation
■ D Cela dépend du secteur et de l’entreprise
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
Dans les modèles d’actionnariat dispersé ou dual, les ministères de tutelle peuvent exercer simultanément des fonctions actionnariales, d’élaboration des politiques publiques et, dans certains cas, de réglementation, ce qui se traduit par des structures plus imbriquées, qui s’accompagnent d’un risque accru de conflits d’intérêts et d’une moindre clarté concernant les différents rôles de l’État. Ces risques peuvent être atténués par la présence d’organismes de réglementation indépendants et par des modalités d’organisation internes séparant clairement les fonctions potentiellement incompatibles. Le système en vigueur au Danemark illustre cette approche : les fonctions actionnariales et les fonctions de réglementation relèvent du même ministère, mais sont gérées par des divisions différentes (OECD, 2026[1]).
Note : L’échantillon comprend 57 juridictions (France non incluse). Les répondants pouvaient sélectionner plusieurs réponses, y compris pour différentes entités actionnaires, et certaines juridictions peuvent apparaître plusieurs fois. Les résultats sont présentés à l’échelle des juridictions et peuvent ne pas rendre pleinement compte des différences entre les secteurs, les entreprises ou les entités actionnaires au sein d’une même juridiction.
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
Afin de favoriser l’efficacité en matière d’actionnariat, les pouvoirs publics s’appuient de plus en plus sur des outils structurés d’établissement de rapports pour suivre les performances et garantir la redevabilité. Les rapports annuels agrégés restent le mécanisme le plus courant car ils offrent une vue consolidée du portefeuille d’entreprises publiques, et notamment des performances financières et non financières, des dispositifs de gouvernance et de la réalisation des objectifs de l’actionnariat. Les réponses à l’enquête indiquent que plus de la moitié des répondants utilisent des rapports agrégés couvrant l’ensemble du portefeuille d’entreprises publiques. Les résultats tendent également à montrer que les mécanismes d’établissement de rapports sont souvent complémentaires plutôt que substituables. De nouveaux outils, tels que des inventaires, des tableaux de bord et des plateformes numériques, sont de plus en plus souvent utilisés en complément des rapports traditionnels (Tableau 2.8).
Note : L’échantillon comprend 58 juridictions. Les répondants pouvaient sélectionner plusieurs réponses. Il ne faut pas nécessairement considérer que les réponses sont équivalentes ou directement comparables car les mécanismes déclarés peuvent dans certains cas ne couvrir qu’un sous-ensemble d’entreprises publiques et non le secteur tout entier. Les inventaires sous-jacents peuvent également se distinguer entre eux par leur portée, notamment du point de vue de la couverture des entreprises centrales et infranationales. * Le système d’établissement de rapports sur les entreprises publiques de l’Ukraine a été suspendu et un nouveau cadre d’établissement de rapports est en cours d’élaboration.
LÉGENDE
■ A Un rapport agrégé pour l’ensemble des entreprises publiques
■ B Un rapport agrégé pour certaines entreprises publiques
■ C Un inventaire en ligne
■ D Rapports ponctuels au besoin
■ E Aucun système d’établissement de rapports agrégés
Source : OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
Par rapport à 2024, plusieurs juridictions font état de pratiques de reporting agrégé plus étoffées ou couvrant un périmètre plus étendu (Graphique 2.5). Par exemple : l’Argentine, la Malaisie, la République slovaque et la Thaïlande, où aucun système n’existait auparavant, ont mis en place des rapports ad hoc ; le Brésil et les Philippines tiennent des inventaires en ligne ; certains pays, parmi lesquels la Croatie, le Maroc et la Roumanie, produisent des désormais des rapports agrégés. Ces résultats doivent toutefois être interprétés avec prudence, étant donné que les pratiques déclarées ne couvrent parfois que les portefeuilles d’entreprises publiques relevant d’une mission de surveillance particulière, même lorsque décrites comme s’appliquant à l’ensemble des entreprises publiques. Les Pays-Bas sont la seule juridiction à signaler une évolution dans la direction opposée, l’établissement de rapports sur l’ensemble des entreprises publiques, dont il était fait état en 2024, ayant été remplacé par l’élaboration de rapports ad hoc.
Note : L’enquête de 2026 couvre 58 juridictions, contre 53 pour l’échantillon de 2024. Certaines juridictions ayant déclaré avoir recours à plusieurs mécanismes pour communiquer des informations agrégées sur les entreprises publiques, les totaux peuvent être supérieurs au nombre de juridictions interrogées.
Source : OCDE (2024[18]), Ownership and Governance of State-Owned Enterprises 2024, https://doi.org/10.1787/395c9956-en; et OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
La qualité de l’établissement de rapports agrégés dépend non seulement de l’existence ou non de rapports, mais aussi des informations qui y sont communiquées. Globalement, les tendances en matière de pratiques d’établissement de rapports restent identiques entre 2024 et 2026, seules des variations limitées étant observées au sein des différentes catégories. Parmi les répondants dotés d’un mécanisme de reporting agrégé quel qu’il soit, les informations financières restent l’élément communiqué le plus systématiquement, suivies des informations relatives aux entreprises publiques individuelles (Graphique 2.6). Bien que les informations non financières continuent d’être communiquées de façon moins systématique que les informations financières, le périmètre des rapports agrégés semble néanmoins s’élargir. Le recours croissant à des dispositifs de reporting plus complets témoigne d’une prise de conscience grandissante du caractère essentiel d’une production d’informations systématiques et comparables pour assurer la redevabilité, le suivi des performances et une prise de décision éclairée dans l’ensemble du secteur des entreprises publiques.
Note : L’enquête de 2026 couvre 57 juridictions (Pays-Bas non compris) tandis que les résultats de 2024 sont tirés de l’édition 2024 de la publication Actionnariat et gouvernance des entreprises publiques, qui couvre 43 juridictions. À des fins de comparabilité, les résultats correspondant aux propositions de réponse ajoutées au questionnaire de 2026, en l’occurrence « Autres » et « Sans objet », ne sont pas présentés.
Source : OCDE (2024[18]), Ownership and Governance of State-Owned Enterprises 2024, https://doi.org/10.1787/395c9956-en; et OCDE (2026[1]), Enquête de l’OCDE sur l’actionnariat public et la gouvernance des entreprises publiques.
Références
[20] Danantara (n.d.), Danantara: Our Ecosystem - Stewarding Indonesia’s economic potentials with purpose, building resilience for the future, https://www.danantaraindonesia.co.id/our-ecosystem.
[3] DIPRES (2026), « Informe de Finanzas Publicas, second quarter 2026 », https://www.dipres.gob.cl/598/articles-419241_Informe_PDF.pdf?ts=1784071660.
[7] Federal Ministry of Finance of Germany (2024), Principles of Good Corporate Governance and Active Management of Federal Holdings, https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/EN/Standardartikel/Press_Room/Publications/Brochures/principles-good-corporate-governance.html.
[9] Government of Australia (2023), Government Business Enterprises (GBEs): Resource Management Guide No. 126, https://www.finance.gov.au/publications/resource-management-guides/government-business-enterprises-gbes-rmg-126.
[5] Government of Brazil (2016), Law No. 13,303, https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/l13303.htm.
[13] Government of Estonia (2025), Eesti Vabariigi osaluspoliitika (äriühingutes osalemise poliitika) põhimõtted [Principles of the Republic of Estonia’s State Ownership Policy], Ministry of Finance, https://fin.ee/sites/default/files/documents/2025-02/osaluspoliitika%20p%C3%B5himotted%202025_0.pdf.
[19] Government of Indonesia (2025), Addition of State Capital Participation of the Republic of Indonesia to the Share Capital of the Company (Persero) PT Biro Klasifikasi Indonesia for the Establishment of Operational Holding, https://peraturan.bpk.go.id/Details/316689/pp-no-15-tahun-2025?.
[8] Government of Ireland (2016), Code of Practice for the Governance of State Bodies, https://www.gov.ie/en/department-of-public-expenditure-infrastructure-public-service-reform-and-digitalisation/publications/code-of-practice-for-the-governance-of-state-bodies/.
[4] Government of Italy (2016), Legislative Decree No. 175 of 19 August 2016: Consolidated Act on Companies with Public Participation, https://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legislativo:2016;175=.
[11] Government of Kazakhstan (2012), Law No. 550-IV of 1 February 2012 on the National Welfare Fund, https://adilet.zan.kz/eng/docs/Z1200000550.
[15] Government of Korea (2024), Act on the Management of Public Institutions, Act No. 20400, as amended, https://www.law.go.kr/lsInfoP.do?efYd=20240927&lsiSeq=261381.
[16] Government of Slovenia (2025), Odlok o strategiji upravljanja naložb države (OdSUND-1) [Ordinance on the State Asset Management Strategy], https://www.uradni-list.si/glasilo-uradni-list-rs/vsebina/2025-01-0668.
[6] Government of Spain (2015), Law 40/2015 of 1 October on the Legal Regime of the Public Sector, https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2015-10566.
[14] Government of Sweden (2025), State Ownership Policy 2025, Ministry of Finance, https://www.government.se/contentassets/9c0ce65139ce4255b3a8f8bcd720113d/state-ownership_policy_2025_webb.pdf.
[17] Government of Thailand (2025), Notification of the State Enterprise Policy Committee RE: Good Corporate Governance for State Enterprises B.E. 2568, State Enterprise Policy Office, Ministry of Finance, https://www.sepo.go.th/uploads/document/file/09129fab9abb147935def897db47f476.pdf.
[10] Growthfund (s.d.), Growthfund: The National Investment Fund of Greece, https://growthfund.gr/en/.
[12] OCDE (2026), « Good practices for strengthening state ownership », OECD Business and Finance Policy Papers, n° 100, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/b5afe67e-en.
[2] OCDE (2024), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises 2024, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/18a24f43-en.
[1] OECD (2026), « OECD Survey on State Ownership and Corporate Governance ».
[18] OECD (2024), Ownership and Governance of State-Owned Enterprises 2024, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/395c9956-en.
[21] The Parliament of South Africa (2024), National State Enterprises Bill (B1-2024), https://www.parliament.gov.za/bill/2316700.
← 1. Les sociétés à statut législatif sont souvent créées en vertu d’une loi spécifique ou du droit public, dotées d’une personnalité juridique et d’un mandat propres. Elles sont généralement régies par des cadres législatifs propres à l’entreprise plutôt que par le droit commun des sociétés, reflétant parfois des choix stratégiques délibérés liés à leur mandat, à leurs fonctions ou à leurs objectifs de politique publique. Par conséquent, elles n’entrent pas toujours dans le champ des définitions, des cadres de divulgation d’informations ou des exigences en matière de gouvernance qui s’appliquent aux entreprises constituées en sociétés.
← 2. Dans certains cas, les différences entre les modèles institutionnels peuvent être le reflet de choix stratégiques faits au regard de facteurs tels que le mandat, les fonctions, la taille, le profil de risque ou les objectifs spécifiques de politique publique de l’entreprise. Par conséquent, les différences au sein du portefeuille peuvent, dans certaines situations, être justifiées par les caractéristiques et les exigences propres à chaque entreprise publique.