Ce chapitre s’intéresse aux ressources consacrées aux administrations fiscales et fournit des informations sur leur personnel. Il décrit comment les administrations font face aux nouveaux défis et maintiennent leurs capacités tout en gérant un personnel contraint de s’adapter à un environnement de travail en mutation.
Administration fiscale 2024
Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes
Description
Pour qu’une administration fiscale puisse assurer son rôle de percepteur des impôts et de prestataire de services aux citoyens et aux entreprises, il est essentiel qu’elle dispose de ressources financières suffisantes ainsi que d’une main-d’œuvre qualifiée capable de produire des résultats de qualité de manière efficace et efficiente. Ce chapitre s’intéresse aux ressources financières dont disposent les administrations fiscales et à la manière dont elles sont dépensées. Il présente également des informations sur le personnel des administrations fiscales et sur la manière dont celles-ci le gèrent.
Dépenses opérationnelles
Le niveau global des ressources affectées aux administrations fiscales est une question importante et d’actualité pour la plupart des autorités, des parties prenantes externes et, bien entendu, des administrations fiscales elles-mêmes. Si les approches budgétaires diffèrent, la plupart des pays lient le budget alloué à l’obtention de résultats définis dans un plan d’activité annuel.
S’agissant des chiffres, environ 80 % des administrations fiscales font état d’une hausse de leurs dépenses opérationnelles de 2021 à 2022. Elles sont donc un peu plus nombreuses, par rapport aux périodes précédentes, à déclarer un budget en hausse (voir Tableau 10.1.).
En pourcentage des administrations étudiées
Note : le tableau se fonde sur les données de 53 juridictions couvertes par la présente publication qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2018 à 2022.
Source : Centre interaméricain des administrations fiscales (CIAT), Organisation intra-européenne des administrations fiscales (IOTA), Fonds monétaire international (FMI) et OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales (ISORA), tableau A.16 Dépenses de l’administration fiscale : dépenses opérationnelles et salaires, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180905 (consulté le 10 septembre 2024).
Il convient toutefois d’interpréter ces données avec prudence. Si, sur le papier, un grand nombre d’administrations ont vu leur budget augmenter, cela peut s’expliquer par des responsabilités accrues qui s’accompagnent de budgets supplémentaires, ainsi que par des financements supplémentaires pour les investissements dans la technologie et les nouveaux services destinés à répondre aux demandes des contribuables. Ces données ne tiennent pas non plus compte des augmentations dues à l’inflation, et du fait qu’une part importante du budget est nécessaire pour couvrir les coûts salariaux, qui représentent en moyenne 72 % des budgets de fonctionnement annuels (voir également Graphique 10.1.). Ainsi, toute hausse des budgets peut être rapidement absorbée par des augmentations de salaire, qui peuvent constituer une obligation contractuelle.
Postes de dépenses opérationnelles des administrations fiscales
Comme on l’a vu plus haut, les coûts salariaux constituent le principal poste de dépenses opérationnelles des administrations fiscales, les salaires à eux seuls représentant en moyenne 72 % du budget annuel de fonctionnement, même si l’on observe des différences d’une juridiction à l’autre (voir Graphique 10.1.).
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180898 (consulté le 10 septembre 2024).
Les coûts liés à l’exploitation des technologies de l’information et de la communication (TIC) constituent un autre poste important. Compte tenu de l’importance des TIC dans les modèles de fonctionnement des administrations fiscales, ces dernières travaillent en permanence à de nouvelles méthodes de développement de ces technologies, comme l’illustre l’exemple australien (voir Encadré 10.1).
L’administration fiscale australienne (Australian Taxation Office, ATO) a mis en place une division des services aux développeurs et travaille directement avec sa communauté interne de développeurs dans le cadre d’un groupe de travail pour élaborer de nouvelles approches en matière de développement des technologies de l’information (TI).
Ce petit groupe de travail rassemble des développeurs sélectionnés pour leurs spécialités dans le domaine informatique. Il a pour mission de veiller à ce que les développeurs de l’ATO aient leur mot à dire sur les questions qui auront un impact sur leur travail. À ce jour, le groupe a formulé des conseils sur des questions telles que :
l’automatisation des processus grâce à la Stratégie d’automatisation
la gestion des données d’essai
la modernisation des environnements d’exploitation standard
les mises à niveau des outils des développeurs
Les principaux résultats du groupe depuis sa création ont été une satisfaction et une sensibilisation accrues au sein de la communauté des développeurs en matière de services à leur intention, ainsi qu’un canal de retour d’information en temps réel solide avec les utilisateurs internes du développement. Cette communauté fournit désormais une assistance par les pairs dans tous les domaines d’activité pour répondre à des préoccupations ou des demandes communes, en renforçant les relations entre les groupes d’exécution et en favorisant l’adoption d’orientations et de schémas communs. Ces orientations ont été élaborées par des experts du domaine concerné et des utilisateurs finals.
Source : Australie (2024).
Les dépenses consacrées aux TIC représentent environ 11 % des dépenses opérationnelles en moyenne, mais les niveaux varient considérablement d’une administration à l’autre. Ainsi, environ 40 % des administrations ayant communiqué le coût de leurs dépenses liées aux TIC pour 2022 indiquent que leurs charges opérationnelles annuelles dans ce domaine étaient supérieures à 10 % de leurs dépenses de fonctionnement totales et 30 % d’entre elles que ce poste de dépense représentait de 5 % à 10 % du budget (voir tableau D.6).
Si certaines de ces variations peuvent s’expliquer par des différences entre les approches suivies en matière d’approvisionnement et de stratégie, ce n’est pas le cas pour d’autres, ce qui, à première vue, peut laisser penser que les niveaux de dépenses sont peut-être légèrement insuffisants pour permettre d’assurer les services électroniques et numériques en mutation rapide que les administrations sont de plus en plus appelées à fournir. Parallèlement, les administrations indiquent qu’elles investissent davantage dans leurs pratiques de cybersécurité, qui sont nécessaires pour protéger l’intégrité de leur système et préserver la confiance des contribuables. L’encadré 10.5 de l’édition 2023 de cette série en donne quelques exemples (OCDE, 2023[1]).
Les moyennes de ces deux postes (salaires et TIC) sont restées stables ces dernières années, comme le montre le Tableau 10.2.
En pourcentage des administrations étudiées
Note : le tableau se fonde sur les données des juridictions couvertes par la présente publication qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2018 à 2022. Le nombre de juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles est indiqué entre parenthèses.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180898 (consulté le 10 septembre 2024).
Coût de perception
Il est devenu assez courant que les administrations fiscales calculent et publient (par exemple dans leurs rapports annuels) un ratio du « coût de perception » comme indicateur de substitution pour mesurer leur efficience ou leur efficacité. Ce ratio est calculé en comparant les dépenses annuelles de l’administration aux recettes nettes perçues au cours de l’exercice. Compte tenu des nombreuses similitudes que présentent les impôts administrés par les administrations fiscales, les observateurs ont naturellement tendance à comparer les ratios du « coût de perception » des différentes juridictions. Pour les raisons exposées dans l’Encadré 10.2, il convient toutefois de prendre ce type de comparaison avec des pincettes.
Dans la pratique, un certain nombre de facteurs peuvent en effet influer sur le rapport coûts-recettes, mais ne concernent en rien l’efficience ou l’efficacité relative. Citons notamment les évolutions macroéconomiques ainsi que les différences dans les types de recettes administrées. Ces facteurs sont détaillés dans l’Encadré 10.2.
En dépit de ces facteurs, ce rapport intègre le ratio du coût de perception pour deux raisons :
1. il peut servir aux administrations d’outil de suivi et de mesure au niveau national, puisqu’il leur permet d’observer l’évolution au fil du temps des efforts qu’elles déploient pour la collecte des recettes, ces administrations pouvant être en mesure, comme le souligne l’Encadré 10.2, de tenir compte des principaux facteurs susceptibles d’influer sur ce ratio ;
2. l’intégration du ratio du coût de perception ainsi que les remarques qui s’y rapportent figurant à l’Encadré 10.2. permettent de rappeler avec pertinence aux parties prenantes que le ratio du coût de perception est certes aisé à calculer, mais néanmoins difficile à utiliser pour établir des comparaisons internationales.
Le Tableau 10.3 illustre l’évolution des ratios du coût de perception entre 2018 et 2022 pour les administrations visées par ce rapport. Il montre qu’environ trois quarts des administrations ont vu leur ratio diminuer entre 2021 et 2022, une proportion très similaire à celle de la période précédente. Ce chiffre contraste avec les quelque 80 % d’administrations qui ont vu leur ratio augmenter entre 2019 et 2020, très probablement en raison de la baisse des recettes perçues pendant la pandémie de COVID-19.
En pourcentage des administrations étudiées
Note : le tableau se fonde sur les données de 53 juridictions couvertes par la présente publication qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2018 à 2022.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180898 (consulté le 10 septembre 2024).
Le Graphique 10.2. illustre l’évolution des ratios du « coût de perception » sur cinq ans, entre 2018 et 2022, au niveau des juridictions. Comme indiqué dans l’Encadré 10.2, ce graphique et les chiffres qui le sous-tendent doivent toutefois être interprétés avec une grande prudence.
Note : Il convient de tenir compte des facteurs évoqués à l’Encadré 10.2 pour interpréter ce graphique. Les données relatives à l’Inde, à Israël et à la Türkiye ont été exclues, voir les notes du tableau A.16 Dépenses des administrations fiscales : dépenses opérationnelles et salaires.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180898 (consulté le 10 septembre 2024).
Observée au fil du temps, une tendance à la baisse du ratio du « coût de perception » peut sembler attester d’une réduction des coûts relatifs (amélioration de l’efficience) et/ou d’une amélioration de la discipline fiscale (amélioration de l’efficacité). Cependant, on a aussi constaté à l’usage que nombre de facteurs susceptibles d’influencer ce ratio ne sont pas liés à l’évolution de l’efficience et/ou de l’efficacité des administrations fiscales et compromettent fortement la fiabilité de cette statistique dans le contexte international :
Évolution de la politique fiscale : l’évolution de la politique fiscale est un facteur important qui détermine le rapport coûts-recettes. Ainsi, à une décision visant à accroître la charge fiscale globale devrait, en théorie et toutes choses égales par ailleurs, correspondre une amélioration du ratio, mais cela n’a rien à voir avec une amélioration de l’efficience ou de l’efficacité opérationnelle.
Évolutions macroéconomiques : des variations importantes des taux, de croissance économique notamment, ou d'inflation dans la durée, sont susceptibles d’influer sur le total des recettes perçues par l’administration fiscale et donc sur le rapport coûts-recettes.
Dépenses anormales de l’administration fiscale : il peut arriver qu’une administration fiscale doive réaliser un investissement de niveau anormal (mise en place d’une nouvelle infrastructure informatique ou acquisition de nouveaux locaux plus coûteux, par exemple). Les investissements de ce type sont susceptibles d’accroître les coûts opérationnels globaux à moyen terme ; en l’absence de gains d’efficience compensatoires, qui peuvent être longs à obtenir, ils auront une incidence sur le rapport coûts-recettes.
Évolution du champ des recettes perçues : il peut arriver que les autorités décident de transférer la responsabilité de la perception de certaines recettes d’un organisme à un autre, ce qui peut influer sur le rapport coûts-recettes.
Sur le plan strictement intérieur, l’administration peut tenir compte de ces facteurs en ajustant ses coûts ou les recettes qu’elle perçoit en conséquence. Le suivi du ratio du « coût de perception » peut ainsi constituer une mesure utile qui permet d’observer au fil du temps l’évolution des efforts déployés par l’administration en matière de perception des recettes. Ventilé par type d’impôt, il peut aussi aider à éclairer les choix opérés par les pouvoirs publics concernant les modalités d’administration et de perception de certains impôts.
Pour ce qui est d’établir des comparaisons internationales, son utilité s’avère toutefois très limitée. En effet, si les administrations sont en mesure de tenir compte des facteurs susmentionnés d’un point de vue intérieur, cette analyse est difficile à réaliser au niveau international, puisqu’elle doit prendre en considération les paramètres suivants :
Différences quant aux taux et à la structure des impôts : les taux d’imposition et la structure effective des impôts sont autant d’éléments qui pèsent sur les recettes globales et, dans une moindre mesure, sur les considérations de coûts. Par exemple, les comparaisons du ratio de juridictions à forte pression fiscale et de juridictions à faible pression fiscale ne sont guère réalistes en raison de la forte disparité de leur charge fiscale.
Différences quant à la portée et à la nature des recettes administrées susceptibles d’exister. Dans certaines juridictions, il se peut qu’il y ait plus d’une grande autorité fiscale au niveau national, ou que les recettes perçues au niveau fédéral proviennent principalement d’impôts directs, les impôts indirects étant essentiellement administrés par des autorités régionales ou provinciales distinctes. Dans d’autres juridictions, il se peut, à l’inverse, qu’une autorité nationale unique perçoive les impôts pour tous les niveaux de l’administration : fédéral, régional et local. Des problèmes similaires se posent en ce qui concerne la perception des cotisations sociales.
Différences quant à l’éventail des fonctions exercées : l’éventail des fonctions exercées par les administrations fiscales peut varier d'une juridiction à l’autre. Ainsi, dans certaines juridictions, l’administration fiscale est également responsable d’activités qui ne relèvent pas directement de l’administration de l’impôt (administration de certaines prestations sociales ou du registre national de la population, par exemple), tandis que dans d’autres, certaines fonctions fiscales ne sont pas exercées par l’administration fiscale (recouvrement forcé de créances, par exemple). Par ailleurs, les perceptions sociétales peuvent influer sur les activités de l’administration, son fonctionnement et les services qu’elle doit proposer, ce dernier élément étant tout particulièrement susceptible d’avoir une incidence importante sur le rapport coûts-recettes.
Enfin, il convient de souligner que le ratio du « coût de perception » ne tient pas compte du potentiel de recettes des systèmes fiscaux, c’est-à-dire de la différence entre le montant des recettes effectivement perçues et les recettes potentielles maximales. Cet aspect est particulièrement important en matière de comparaisons internationales : pour des rapports coûts-recettes similaires, l’efficacité relative de différentes administrations peut varier sensiblement.
En 2022, les administrations couvertes par ce rapport employaient environ 1.7 million de personnes (voir Tableau A.18). Une gestion efficace et efficiente du personnel est donc essentielle pour la bonne administration de l’impôt. Le fait de disposer d’une main-d’œuvre compétente, professionnelle, productive et adaptable est au cœur de la planification des ressources humaines de la plupart des administrations. Or, les coûts salariaux représentant en moyenne plus de 70 % des dépenses opérationnelles, toute modification importante du budget a invariablement une incidence sur les effectifs.
La « double pression » résultant des contraintes budgétaires et des évolutions technologiques, mentionnées dans l’édition 2017 (OCDE, 2017[2]) (voir aussi le Graphique 10.3.), demeure un enjeu de gestion important pour la plupart des administrations. Le problème est encore aggravé pour certaines d’entre elles, qui, en raison de restrictions contractuelles ou des missions que leur confient les pouvoirs publics, peuvent éprouver des difficultés, sur le plan stratégique, à réduire leurs activités autrement que par le non-remplacement des départs volontaires.
Dotation en personnel par fonction
Le Graphique 10.4. illustre la répartition moyenne des ressources en personnel (exprimées en équivalents temps plein) en sept groupes fonctionnels utilisés pour catégoriser les activités de l’administration fiscale. Il convient de noter que pour l’enquête ISORA 2023, les regroupements fonctionnels ont été révisés en scindant la catégorie « Toutes autres fonctions » en quatre catégories : (i) Gestion des différends ; (ii) Gestion des ressources humaines ; (iii) Soutien des technologies de l’information et des communications ; et (iv) Toutes autres fonctions. Cela permet d’avoir une meilleure idée de l’utilisation du personnel par les administrations fiscales.
Note : les administrations qui n’ont pas été en mesure de fournir la ventilation pour toutes les fonctions ont été exclues.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.7 Répartition du personnel par lieu et fonction : enregistrement, services, traitement, contrôle et vérification, D.8 Dotation en personnel par fonction : recouvrement des créances, gestion des différends et gestion des ressources humaines, et D.9 Dotation en personnel par fonction : assistance informatique et toutes autres fonctions, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Si les données détaillées de chaque administration présentées dans les tableaux D.7 à D.9. font apparaître un écart important entre les valeurs et un certain nombre de valeurs aberrantes pour chaque fonction, en moyenne, la fonction « contrôles, enquêtes et autres vérifications » et la fonction « enregistrement, services, déclarations et traitement des paiements » mobilisent autant de ressources, chacune employant en moyenne 30 % du personnel. Ces deux ratios, ainsi que le ratio correspondant à « Recouvrement de créances et fonctions connexes », sont restés stables ces dernières années.
Grâce aux progrès technologiques, à des données disponibles toujours plus nombreuses et à l’évolution constante des attentes des contribuables en matière d’offre de services, les administrations fiscales renforcent leurs capacités en matière de technologies de l’information et des communications et en matière d’analyse de données. Elles emploient un nombre croissant de personnes dotées de compétences de spécialistes ou, lorsque ces ressources n’existent pas en interne, ont recours à la sous-traitance.
L’enquête ISORA 2023 s’est penchée sur trois de ces compétences et a demandé aux administrations d’indiquer si elles emploient des personnes possédant des compétences en sciences comportementales, en conception d’interfaces utilisateurs et/ou en science des données, ou si elles font appel à la sous-traitance pour répondre à ces besoins. Le Tableau 10.4. synthétise les résultats et montre que :
Environ la moitié des administrations utilisent des compétences liées aux éclairages comportementaux, qu’elles trouvent en interne, qui font l’objet d’une sous-traitance, ou les deux à la fois. La façon dont les éclairages comportementaux peuvent aider les administrations fiscales est décrite au chapitre 6 et a également été étudiée dans la publication de l’OCDE de 2021 intitulée Behavioural Insights for Better Tax Administration : A Brief Guide (OCDE, 2021[3])
La conception d’interfaces utilisateurs est une autre compétence spécialisée qui a pris de plus en plus d’importance. La conception de l’interface utilisateur est le processus de conception de l’interface entre les solutions logicielles et l’humain visant à assurer une utilisation facile du logiciel. Le fait que plus de 70 % des administrations emploient des personnes dotées de ces compétences, agents de l’administration ou prestataires externes, témoigne de son importance.
Près de 80 % des administrations emploient des experts en science des données, agents de l’administration ou prestataires externes. Compte tenu des volumes croissants de données disponibles et gérées par les administrations fiscales, cela n’a rien d’étonnant.
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.15 Compétences de spécialistes, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Indicateurs relatifs au personnel
L’enquête ISORA recueille également des données essentielles concernant les profils par âge, l’ancienneté, la répartition hommes-femmes et les diplômes du personnel des administrations fiscales : voir les tableaux D.10 à D.16 et A.22 à A.33. Étant donné qu’il peut leur être difficile de distinguer entre le personnel de l’administration de l’impôt et celui chargé des droits de douane, les administrations qui cumulent ces fonctions ont été autorisées à utiliser les chiffres de l’ensemble de leurs effectifs pour répondre aux questions de l’enquête. Il convient d’en tenir compte lorsqu’on interprète ces données.
Profils par âge
Si l’on observe d’importantes disparités entre les profils par âge du personnel des administrations fiscales (voir tableaux D.12 et D.13), il est intéressant de constater que des écarts apparaissent également lorsque l’on examine les différents groupes régionaux. Cela peut s’expliquer par un ensemble complexe de facteurs culturels, économiques et sociologiques (par exemple, maturité économique, recrutement, rémunération et politiques en matière de retraite).
Le Graphique 10.5. indique que le personnel est, dans l’ensemble, plus jeune dans les administrations des groupes régionaux « Asie-Pacifique » et « Moyen-Orient et Afrique », qui comptent, en moyenne, environ 30 % de salariés de moins de 35 ans, contre moins de 20 % dans les groupes « Amérique » et « Europe ». À l’inverse, les administrations des groupes « Amérique » et « Europe » comptent une part importante d’agents de plus de 54 ans.
Tranches d’âge du personnel en pourcentages pour certains groupes régionaux
Note : Les groupes régionaux comprennent les administrations suivantes : Amérique (9) – Argentine, Brésil, Canada, Chili, Colombie, Costa Rica, États-Unis, Mexique et Pérou ; Asie-Pacifique (11) – Australie, Chine (République populaire de), Corée, Hong Kong (Chine), Inde, Indonésie, Japon, Malaisie, Nouvelle-Zélande, Singapour et Thaïlande ; Europe (31) – Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Géorgie, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République slovaque, Slovénie, Suède, Suisse, République tchèque et Royaume-Uni ; Moyen-Orient et Afrique (6) – Afrique du Sud, Arabie saoudite, Israël, Kenya, Maroc et Türkiye.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.12 Répartition du personnel par âge : moins de 45 ans et D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Si l’on examine les données propres à chaque juridiction, le pourcentage d’agents âgés de plus de 54 ans a augmenté dans deux tiers des administrations sur une période de cinq ans, entre 2018 et 2022 (voir Graphique 10.6).
Note : Seules sont incluses les juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles pour les deux années. Les données relatives à l’Islande et à l’Arabie saoudite ont été exclues en raison des fusions entre l’administration fiscale et l’administration douanière.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Source : Calculs du Secrétariat de l’OCDE d’après CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.12 Répartition du personnel par âge : moins de 45 ans, D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, D.14 Ancienneté : moins de 10 ans, et D.15 Ancienneté : 10 ans ou plus, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Ancienneté
La diversité des profils par âge se retrouve aussi largement dans l’ancienneté du personnel des administrations fiscales. Le Graphique 10.7. indique que de nombreuses administrations seront confrontées à un nombre important de départs en retraite au cours des prochaines années, mais qu’en plus, beaucoup des agents concernés seront très expérimentés lorsqu’ils partiront, ce qui pose la question du maintien des savoirs clés et de l’expérience.
Répartition par genre
Compte tenu du grand intérêt manifesté par l’opinion publique pour la question de l’égalité entre les genres, les administrations ont été invitées à communiquer la répartition par genre de l’ensemble de leurs effectifs ainsi que du personnel d’encadrement. Comme le montre le Graphique 10.8., si nombre d’administrations sont proches de la ligne proportionnelle, le personnel féminin demeure, le plus souvent, proportionnellement sous-représenté aux postes d’encadrement et nettement sous-représenté dans un certain nombre d’administrations – une situation qui perdure depuis l’édition 2017 de ce rapport (OCDE, 2017[2]).
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.16 Répartition par genre, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Si l’on examine les moyennes globales, bien que l’on constate des variations entre les juridictions (voir le tableau D.16), la proportion de femmes dans l’ensemble du personnel et parmi les cadres est restée globalement inchangée sur la période de cinq ans 2018‑22 : on n’observe qu’une faible hausse, d’environ 7 %, de la part des femmes cadres (voir le Tableau 10.5.). Les données au niveau des juridictions montrent que dans environ deux tiers des administrations, le pourcentage de femmes cadres a augmenté depuis 2018 (voir tableau D.16.).
Note : Le tableau présente la proportion de femmes dans l’ensemble du personnel et parmi les cadres pour les juridictions couvertes par la présente publication qui ont pu fournir ces informations pour les années 2018 à 2022. Le nombre de juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles est indiqué entre parenthèses.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.16 Répartition par genre, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Dans le cadre de l’enquête ISORA, les administrations ont par ailleurs été invitées à indiquer si des membres de leur personnel ne se définissent ni comme un homme ni comme une femme (le genre appelé « autre » aux fins de l’enquête). Sept administrations déclarent recueillir des informations sur l’altérité de genre et deux administrations, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, ont déclaré avoir des agents qui se définissent eux-mêmes comme étant d’un « autre » genre, et ce, dans le cas de l’Australie, également parmi les cadres (voir les tableaux A.24. et A.27.).
Pour comprendre comment la répartition entre les genres pourrait évoluer à l’avenir, l’enquête ISORA 2023 a demandé pour la première fois aux administrations fiscales de communiquer le pourcentage de femmes parmi les recrues. Comme le montre le Graphique 10.9, dans la grande majorité des administrations couvertes par la présente publication, les femmes représentent plus de la moitié du personnel qui a rejoint l’administration au cours de l’exercice.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.16 Répartition par genre, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Diminution des effectifs
La diminution des effectifs, ou la rotation du personnel, désignent le rythme auquel les salariés quittent l’administration au cours d’une période donnée (généralement un an). Un nombre important de départs naturels peut s’expliquer par divers facteurs, tels que les politiques de réduction des effectifs, la démographie ou l’évolution des préférences du personnel. Pour évaluer les tendances observées en matière de ressources humaines au sein d’une administration, il convient d’analyser le taux de diminution des effectifs conjointement avec d’autres indicateurs, notamment le taux d’embauche, qui exprime le nombre d’agents recrutés au cours d’une période donnée.
Si un taux élevé de diminution des effectifs associé à un taux d’embauche faible résulte généralement d’une politique globale de réduction des effectifs, les administrations peuvent avoir des raisons de s’inquiéter lorsque ces taux sont tous les deux élevés. Le recrutement est coûteux, non seulement en raison du processus lui-même, mais aussi du coût et du temps consacrés à la formation et à l’accompagnement des nouveaux membres du personnel.
Toutefois, les situations dans lesquelles le taux de diminution des effectifs est trop faible peuvent ne pas être idéales non plus. En effet, si la faiblesse du taux de diminution des effectifs peut être souhaitable lorsqu’une organisation se développe, cette dernière peut ne pas être en mesure de s’adjoindre de nouvelles compétences lorsque le taux de diminution des effectifs et le taux d’embauche sont faibles tous les deux, puisque tous les postes sont pourvus. Cela pourrait particulièrement poser problème aux administrations en cours de transition, qui ont, de ce fait, besoin d’agents aux compétences différentes de celles dont elles disposent déjà.
Certes, les avis divergent, selon les secteurs et les pays, quant à ce qu’il convient de considérer comme un taux « sain » de diminution des effectifs, mais les taux de diminution des effectifs et d’embauche des administrations couvertes par cette publication, à environ 7 % en moyenne en 2022, sembleraient néanmoins se situer dans une fourchette raisonnable comprise entre 5 % et 10 %. Il convient de noter que les taux moyens de diminution des effectifs et d’embauche pour 2022 ont désormais retrouvé leurs niveaux d’avant la pandémie, voire les ont légèrement dépassés. (Voir Tableau 10.6.).
Note : Le tableau présente les taux moyens de diminution des effectifs et d’embauche pour les juridictions couvertes par cette publication qui ont pu fournir ces informations pour les années 2018 à 2022. Le nombre de juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles est indiqué entre parenthèses. Les données relatives à l’Arabie saoudite, à la Chine (République populaire de), à l’Islande et à la Norvège ont été exclues des calculs en raison des transferts de personnel exceptionnels intervenus au cours de la période 2018-2021, qui ont été comptabilisés comme des recrutements, faussant la moyenne de ces pays pour ces années (voir les notes du tableau A.23.).
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.10 Dynamique des effectifs, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Cela étant, lorsque l’on analyse les données spécifiques des administrations, il apparaît que le spectre des taux « de diminution des effectifs et d’embauche » est extrêmement large. Le Graphique 10.10. illustre le rapport entre les taux de diminution des effectifs et d’embauche des administrations fiscales. Il en ressort qu’un certain nombre d’entre elles affichent des taux bien supérieurs à 10 % (cadre supérieur droit) et d’autres des taux très faibles (cadre inférieur gauche).
Note : Taux de diminution des effectifs = nombre de départs/effectif moyen. Taux d’embauche = nombre de recrutements/effectif moyen. L’effectif moyen est égal à la moyenne de l’effectif en début d’année et de l’effectif en fin d’année.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.10 Dynamique des effectifs, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 10 septembre 2024).
Gestion du personnel
Une gestion efficace des ressources humaines passe par des stratégies globales de recrutement, de formation et de fidélisation. En investissant dans le développement professionnel continu, les administrations fiscales peuvent tenir leurs agents informés des lois, des technologies et des pratiques et méthodes de travail les plus récentes. En outre, l’attention portée au bien-être des agents et au dialogue peut conduire à une plus grande satisfaction professionnelle, à un recul du taux de diminution des effectifs et à des agents plus motivés. Cela peut contribuer à cultiver une culture organisationnelle positive qui valorise l’intégrité, la responsabilité et l’excellence, qui sont essentielles au bon fonctionnement du système fiscal. Les administrations investissent dans ce domaine et environ 3 % de leur personnel s’occupent de la gestion des ressources humaines (RH) (voir Graphique 10.4.).
Afin de mieux comprendre les approches des administrations fiscales en matière de gestion des ressources humaines, l’enquête ISORA 2023 a permis de recueillir un grand nombre de points de données qui sont résumés ci-après en quatre catégories : (i) recrutement et rétention des talents, (ii) apprentissage et développement, (iii) motivation et performances du personnel, et (iv) gestion de la diversité.
Recrutement et rétention des talents
Le recrutement et le maintien en poste des talents sont des facteurs importants de la réussite à long terme d’une administration fiscale. Il s’agit notamment de déterminer les besoins à venir en talents et d’adopter une approche stratégique de la gestion des effectifs. La présente section examine quatre aspects qui contribuent à la réussite d’une approche de recrutement et de rétention des talents :
l’existence d’une stratégie de ressources humaines ou d’un plan pluriannuel de gestion des effectifs,
l’existence d’un plan de dotation en personnel,
l’évaluation des besoins en capacités au sein de l’administration, et
l’autonomie de l’administration en matière de gestion des ressources humaines.
Stratégie de ressources humaines/plan de gestion des effectifs
Une stratégie de ressources humaines, ou un plan pluriannuel de gestion des effectifs, conçu pour contribuer aux objectifs généraux de l’administration fiscale (a) en identifiant et en définissant les compétences nécessaires pour atteindre ces objectifs et (b) en recrutant, en développant et en fidélisant systématiquement les personnes qualifiées, participe de manière essentielle à l’efficacité et à la viabilité d’une administration fiscale.
Comme le montre le Tableau 10.7, la grande majorité des administrations (environ 90 %) ont déclaré avoir une stratégie RH définissant leurs principaux plans et objectifs en matière de gestion du personnel. Les administrations qui n’ont pas déjà mis en place cette pratique pourraient en retirer des avantages importants.
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux B.10 Approche de la gestion des ressources humaines : stratégie/plan pluriannuel de gestion des effectifs et stratégie de formation, et B.11 Approche de la gestion des ressources humaines : accompagnement des nouvelles recrues et plan de dotation en personnel, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Environ 80 % des administrations ayant une stratégie de ressources humaines ont indiqué avoir adopté une approche fondée sur les compétences, dans laquelle celles-ci et les critères de performance sont décrits pour chaque poste, et environ les trois quarts des administrations ont déclaré disposer d’un dictionnaire des compétences professionnelles. En outre, près de 85 % des administrations déclarent disposer d’un catalogue d’emplois, tandis que 90 % indiquent qu’il existe des descriptifs pour les différents postes. (Voir Tableau 10.7.).
Plan de dotation en personnel
Un plan ou une stratégie en matière de ressources humaines sont essentiels pour définir l’approche à long terme en matière de recrutement, de formation et de fidélisation des effectifs, et pour veiller à ce que les compétences adéquates soient disponibles au moment opportun. Un plan de dotation en personnel sera quant à lui axé sur les besoins à court terme de l’administration et aidera à comprendre les besoins immédiats en personnel, notamment en ce qui concerne les effectifs et les types de personnel requis.
Comme le montre le Tableau 10.7, environ 80 % des administrations déclarent disposer d’un plan de dotation en personnel, et la quasi-totalité d’entre elles ont également mis en place un plan de recrutement.
Évaluation des besoins de capacités
Les changements auxquels sont confrontées les administrations fiscales, qu’ils soient technologiques, aient un caractère international, ou résultent de choix politiques ou budgétaires, sont importants. Les administrations fiscales devront s’adapter à la culture des contribuables, en particulier celle de la prochaine génération, et aux services que ces derniers attendent. Pour faciliter la planification à court et à long terme des ressources humaines, environ trois quarts des administrations fiscales couvertes par la présente publication ont déclaré évaluer les besoins actuels et futurs en matière de capacités (voir Tableau 10.8.).
Exploitant la puissance des données, près de 90 % des administrations qui évaluent les besoins en matière de capacités ont déclaré avoir recours à l’analyse des données dans le cadre du processus d’évaluation, et toutes examinent cette évaluation régulièrement. Illustrant les liens étroits entre l’évaluation des besoins en capacités et la planification des effectifs, 86 % des administrations ont indiqué que les résultats de l’évaluation étaient pris en compte dans la stratégie de RH. En outre, environ 80 % ont indiqué disposer d’un plan formel pour combler les lacunes en matière de capacités du personnel (voir Tableau 10.8.).
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.14 Évaluation des besoins en matière de capacités, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Chine (République populaire de) : Gestion intelligente des informations sur les salariés
Pour faciliter la sélection et le recrutement des agents dans les différents services et fonctions, l’administration fiscale d’État a procédé à une analyse comparative approfondie des données sur les agents afin d’établir un profil précis de chacun d’entre eux :
Analyse intégrée fondée sur la collecte de données sur les agents auprès de nombreuses sources : la collecte de données sur les agents des services fiscaux enregistrées dans les systèmes de l’État et des entreprises, et dans d’autres systèmes pertinents, permet de créer un « profil en temps réel » pour chaque agent des services fiscaux, qui peut être analysé et comparé aux profils d’autres agents.
Mises à jour en temps réel des emplois : le recrutement de nouveaux agents et le changement de fonction ou la promotion des agents déjà en poste sont mis à jour sur le système de gestion en ligne, ce qui permet un suivi et une analyse en temps réel du personnel. Cela permet de planifier et de garantir que tous les domaines disposent de ressources suffisantes.
Réseau de gestion intelligent : grâce à la mise en place d’un « réseau de gestion intelligent » qui relie les cinq niveaux du système fiscal national, la structure de l’ensemble des équipes d’agents est présentée de manière panoramique. Cela permet de comparer et d’analyser l’affectation des ressources humaines et les performances du personnel dans l’ensemble de l’administration fiscale, ce qui facilite la prise de décision en matière de gestion des ressources.
France : Campagne de recrutement
La Direction générale des finances publiques (DGFiP) a lancé une vaste campagne de communication numérique visant à rendre ses emplois plus attrayants aux yeux des candidats potentiels. Cette campagne prévoit la création d’un nouveau site web dédié au recrutement, qui met en avant la richesse des emplois et des parcours professionnels au sein de la DGFiP, ainsi que le déploiement d’une nouvelle campagne publicitaire.
En communiquant clairement ses valeurs et sa culture par le biais de canaux en ligne (réseaux sociaux et site web), la DGFiP suscite l’intérêt d’un plus large éventail de candidats potentiels. Pour ce faire, elle partage des histoires inspirantes de ses cadres, des initiatives sociales et environnementales, et des événements importants, afin de montrer son côté humain. La campagne s’appuie sur des témoignages vidéo pour attirer l’attention des candidats et leur présenter la diversité des emplois disponibles, les perspectives de carrière et les différents avantages.
Les agents et les cadres de la DGFiP s’associent activement à cette stratégie en assurant la promotion de la DGFiP et en présentant leur travail quotidien de diverses manières. Par exemple, les directions locales consolident l’image des finances publiques en participant aux salons d’étudiants d’importance à l’échelle locale et en s’appuyant sur des administrations partenaires pour relayer leurs campagnes.
Sources : Chine (République populaire de) (2024) et France (2024).
Autonomie en matière de gestion des ressources humaines
Comme indiqué au chapitre 9 sur les dispositifs de gouvernance, les administrations fiscales peuvent bénéficier d’un degré élevé d’autonomie en matière de recrutement, de formation et de rémunération pour assurer le fonctionnement efficace et efficient du système fiscal. Comme le montre le Tableau 10.9, la grande majorité des administrations déclarent disposer d’une autonomie en matière de ressources humaines. Toutefois, un examen des données par juridiction montre qu’un petit nombre d’administrations n’ont une autonomie que dans certains domaines. En outre, même lorsque les administrations fiscales disposent d’une autonomie, des contraintes réglementaires ou budgétaires peuvent entraver l’utilisation efficace de ces pouvoirs.
Si le degré d’autonomie reste globalement homogène dans les différents domaines, il existe une exception notable, à savoir le « placement du personnel dans une fourchette de salaires », seulement 64 % des administrations disposant de ce pouvoir, soit une proportion nettement inférieure à celles constatées pour les autres pouvoirs en matière de ressources humaines. Cette absence de latitude à cet égard peut notamment poser problème dans les domaines des technologies de l’information et des communications, de la science des données, de la cybersécurité et dans d’autres domaines où les administrations fiscales sont en concurrence avec des entités du secteur privé pour recruter des personnes qualifiées.
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.7 Pouvoirs en matière de ressources humaines, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Apprentissage et développement des compétences
Les changements que la dématérialisation et la transformation numérique des administrations fiscales apportent aux modèles opérationnels de ces dernières impliquent non seulement l’embauche de nouveaux agents, mais potentiellement également le développement des compétences du personnel déjà en place. À cet égard, l’une des questions clés est de savoir comment accompagner le personnel dans cette évolution. Dans le même temps, les administrations doivent rester conscientes du grand nombre d’agents qui prendront leur retraite au cours des prochaines années (voir la sous-section « Indicateurs relatifs au personnel ») et s’interroger sur la manière de transmettre leurs connaissances et leur expérience aux nouveaux agents.
Stratégie de formation
Comme le montre le Tableau 10.10, les administrations fiscales ont reconnu l’importance de préparer le personnel en place à cette transition et plus de 90 % d’entre elles ont élaboré des stratégies de formation qui permettent à ce personnel d’améliorer ses compétences. La nécessité d’accroître les capacités internes est particulièrement importante lorsque les conditions d’emploi, les exigences contractuelles et les niveaux de rémunération rendent difficile l’embauche de personnel qualifié, en particulier lorsqu’il faut rivaliser avec le secteur privé pour les compétences.
Près de 90 % des administrations qui disposent de stratégies de formation ont mis en place un processus formel de cycle de formation, et plus de 95 % disposent d’un plan de formation spécifique, ce qui est important lorsqu’elles investissent dans de nouvelles capacités pour être en mesure de mettre en œuvre le changement plus rapidement et de soutenir le développement et l’adoption de nouveaux services et produits, en particulier ceux qui recourent aux technologies numériques.
La Türkiye a dispensé des formations à des collègues travaillant au sein d’équipes spécialisées dans les approches comportementales dans le cadre d’ateliers en présence. Les approches comportementales suscitent un intérêt croissant de la part des administrations fiscales, qui s’efforcent d’améliorer le niveau de la discipline fiscale. Cette formation vise à créer un forum où les points de vue peuvent être échangés sur la meilleure façon de fournir un service de qualité constante aux contribuables.
Le premier atelier, qui s’est tenu en décembre 2023 à Ankara, a rassemblé 141 personnes issues des unités centrales et provinciales chargées de l’approche comportementale, afin d’élaborer des politiques fondées sur des données probantes et axées sur les contribuables. Les décisions des contribuables et les facteurs influant sur ces décisions ont été examinés afin de déterminer comment parvenir à un niveau plus élevé de respect spontané des obligations fiscales. Le personnel a également été informé des autres unités de politique publique comportementale mises en place dans différentes juridictions. Pour conclure, une formation à la communication et à la diction a été dispensée afin d’aider les agents à communiquer efficacement avec les contribuables.
Source : Türkiye (2024)
En % des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.10 Approche de la gestion des ressources humaines : stratégie/plan pluriannuel de gestion des effectifs et stratégie de formation, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Soutien aux nouveaux membres du personnel
Il est important d’accompagner les agents qui rejoignent l’administration pour assurer leur intégration en douceur, afin qu’ils soient rapidement opérationnels et puissent atteindre le plus haut niveau de performance. Les programmes d’intégration et les initiatives de mentorat permettent aux nouveaux arrivants d’acquérir les connaissances, les compétences et la compréhension de la culture de l’administration qui sont essentielles pour être efficaces dans leur nouvel environnement. Ces programmes et ces initiatives peuvent également avoir un effet positif sur la motivation à long terme des nouveaux membres du personnel.
Comme l’illustre le Tableau 10.11, plus de 90 % des administrations fiscales couvertes par la présente publication ont mis en place des programmes d’accompagnement des nouveaux agents, et, parmi celles-ci, presque toutes ont mis en place des programmes formels d’intégration. Cependant, seuls deux tiers environ des administrations ont mis en place des programmes formels de mentorat pour les nouveaux agents. Il pourrait s’agir d’une occasion manquée, en particulier dans un environnement de travail à distance où les nouveaux membres du personnel pourraient ne pas avoir le sentiment de faire pleinement partie de l’organisation au sens large. Les programmes de mentorat à distance peuvent contribuer à réduire le taux de diminution des effectifs, à accélérer le développement des compétences et à renforcer l’engagement.
Renforcement des compétences d’encadrement et planification de la relève
La planification de la relève et le renforcement des compétences d’encadrement sont importants pour la continuité et la stabilité au sein de l’administration fiscale. Cela permet de faire en sorte qu’il y ait toujours des candidats viables au sein de l’administration, capables de prendre rapidement le relais en cas de besoin, ce qui renforce sa résilience. Cela facilite également la transmission vitale des connaissances à la relève et sécurise l’encadrement.
Environ trois quarts des administrations disposent de programmes de renforcement des compétences d’encadrement et de gestion des talents. En ce qui concerne le transfert de connaissances, environ 75 % des administrations appliquent une approche personnalisée, c’est-à-dire que les connaissances sont transmises d’un agent des services fiscaux à un autre de manière individuelle, et environ 90 % d’entre elles utilisent un système dans le cadre duquel les connaissances sont transmises sous forme de produits, tels que des documents ou des vidéos, qui peuvent être utilisés par un grand nombre d’agents. (Voir Tableau 10.11.).
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux B.10 Approche de la gestion des ressources humaines : stratégie/plan pluriannuel de gestion des effectifs et stratégie de formation, et B.11 Approche de la gestion des ressources humaines : accompagnement des nouvelles recrues et plan de dotation en personnel, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Formation virtuelle
Pendant la pandémie de COVID‑19, de nombreuses administrations fiscales ont indiqué avoir fait évoluer leurs programmes de formation, passant de formations en personne à des formations dans un environnement virtuel. Les administrations fiscales indiquent que ces pratiques ont grandement bénéficié à l’administration comme aux participants et à ce titre continuent d’être adaptées pour s’inscrire dans la durée. Les éditions précédentes du présent rapport en ont donné des exemples, comme le recours à des sessions de formation en ligne en direct, à des vidéos/webinaires préenregistrés (OCDE, 2022[4]) ou à des applications interactives qui peuvent également être utilisées dans le cadre d’efforts de recrutement (OCDE, 2023[1]).
Le passage aux formations à distance implique certes certains coûts initiaux, mais peut néanmoins permettre de réaliser des économies à plus long terme, puisque, une fois réalisées, les formations peuvent être visionnées à tout moment et en tout lieu. Les formations à distance permettent de réduire les frais de déplacement, de donner au personnel la possibilité d’apprendre à son rythme et à sa meilleure convenance, sans compter qu’elles peuvent être dispensées à un nombre plus important d’agents. De plus, les nouvelles technologies permettent d’améliorer les aspects liés à l’apprentissage collaboratif : le parcours de formation gagne ainsi en qualité.
Outre les programmes de formation virtuelle produits par les administrations fiscales elles-mêmes, les organisations internationales mettent également à disposition des cours en ligne spécifiquement conçus pour les administrations fiscales. L’un de ces programmes est l’initiative VITARA (Virtual Training to Advance Revenue Administration – Formation virtuelle pour une meilleure gestion des recettes fiscales), un projet conjoint de quatre organisations, décrit plus en détail à l’Encadré 10.5.
VITARA est un cours en ligne spécialement conçu pour les administrations fiscales. Il se compose de plusieurs modules en ligne, courts et structurés. Il s’agit d’un projet conjoint de quatre organisations : le Centre interaméricain des administrations fiscales (CIAT), le Fonds monétaire international (FMI), l’Organisation intra-européenne des administrations fiscales (IOTA) et l’OCDE.
Le contenu de ce cours est adapté aux besoins des cadres supérieurs et des dirigeants des administrations fiscales des pays en développement. D’autres agents des services fiscaux, y compris d’économies avancées, pourraient néanmoins eux aussi suivre avec profit ces différents modules de formation. Tous les modules sont gratuits et il n’y a pas de conditions préalables ou de qualifications requises.
Le programme VITARA constitue un programme complet de formation à la gestion de l’administration fiscale. Il se compose de deux parties et couvre les sujets suivants :
Partie A. Gouvernance institutionnelle, gestion et soutien
Gouvernance institutionnelle
Gestion des risques d’indiscipline fiscale
Organisation
Gestion stratégique
Technologies de l’information et gestion des données
Gestion des réformes (principes de base et thèmes spécifiques)
Gestion des ressources humaines
Gestion des performances
Gestion des risques d’entreprise
Partie B. Fonctions essentielles de l’administration fiscale
Introduction à l’administration fiscale
Enregistrement des contribuables
Services aux contribuables
Dépôt des déclarations
Paiement et recouvrement des créances
Programme de contrôle
Règlement des différends
Gestion des recettes
En septembre 2024, dix modules VITARA avaient été mis au point en anglais, et certains sont également disponibles en espagnol, en français et en arabe. De nouveaux modules en anglais ainsi que d’autres traductions suivront. Les modules disponibles (soulignés ci-dessus) peuvent être consultés ici : https://www.imf.org/en/Capacity-Development/Training/ICDTC/Search?sortby=Relevancy&sortdir=Descending&keywords=VITARA (consulté le 10 septembre 2024).
Afin d’aider les apprenants et de fournir un accès facile et gratuit au contenu des modules en ligne VITARA (en particulier à ceux qui n’ont pas un accès stable à Internet), les partenaires VITARA ont commencé à reproduire le contenu des modules dans des « Guides de référence ». En septembre 2024, cinq Guides de référence avaient été publiés :
Gestion des ressources humaines (CIAT/FMI/IOTA/OCDE, 2024[5])
Organisation (CIAT/FMI/IOTA/OCDE, 2024[6])
Gestion stratégique (CIAT/FMI/IOTA/OCDE, 2023[7])
Aspects fondamentaux de la gestion des réformes : mettre au point un programme de réforme (CIAT/FMI/IOTA/OCDE, 2024[8])
Thèmes spécifiques de la gestion des réformes : gérer un programme de réformes (CIAT/FMI/IOTA/OCDE, 2024[9])
Motivation et performances du personnel
Il est essentiel de maintenir la motivation des agents pour gérer une organisation avec succès, stimuler la productivité et favoriser l’implication du personnel, ce qui aide l’administration à atteindre ses objectifs. La mise en place d’un système de gestion des performances peut compléter cette démarche, en définissant des objectifs et des attentes clairs et en mettant à disposition un mécanisme permettant un retour d’information régulier et offrant des possibilités de perfectionnement.
Enquêtes auprès du personnel
Il peut être particulièrement important, en période de changement, de mener régulièrement des enquêtes pour recueillir les perceptions des agents sur leur environnement de travail et la gestion des ressources humaines afin de mieux éclairer la prise de décision dans ces domaines. Mesurer l’implication, la satisfaction et la motivation du personnel, partager les résultats des enquêtes dans ces domaines avec le personnel et associer celui-ci à la sélection, à la conception et à la mise en œuvre des changements s’est avéré être une formule efficace pour accroître la productivité dans un certain nombre d’administrations fiscales.
Environ 70 % des administrations interrogent périodiquement leur personnel sur les attitudes, les perceptions et la satisfaction au travail, même si la fréquence des enquêtes peut varier. Plus de 90 % de ces administrations évaluent l’implication du personnel, partagent les résultats avec celui-ci et l’associent à l’examen des réponses à donner aux conclusions de l’enquête. (Voir Tableau 10.12.).
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.9 Approche de la gestion des ressources humaines : enquêtes auprès du personnel, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Systèmes de gestion des performances
Presque toutes les administrations fiscales déclarent avoir mis en place des systèmes de gestion des performances. La plupart d’entre elles procèdent à cette évaluation à un rythme annuel (voire plus souvent) et fixent des objectifs spécifiques à chaque membre du personnel dans le cadre de ce processus. L’importance des plans individuels de développement des compétences a également été reconnue et seuls 15 % des administrations ne les prévoient pas dans leur système de gestion des performances. (Voir Tableau 10.13.).
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.8 Rémunération et gestion des performances, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Rémunération et performances du personnel
Lier les performances à la rémunération ou à d’autres types de gratifications peut être un puissant facteur de motivation et accroître l’engagement du personnel. La nature des mécanismes de gratification varie considérablement et peut inclure des augmentations de salaire individuelles ou collectives, une flexibilité pour ajuster le barème de salaires, des promotions, des primes individuelles ou collectives et des gratifications non monétaires. Mais ces mécanismes peuvent avoir des effets négatifs sur le lieu de travail et la culture de l’administration en créant un environnement concurrentiel.
Un nombre important d’administrations, les trois quarts d’entre elles, sont susceptibles de lier les performances à la rémunération et aux gratifications. Si une bonne performance se traduit généralement par une augmentation de la rémunération (93 %), dans un certain nombre d’administrations une mauvaise performance peut se traduire par une réduction de salaire (36 %) ou par le refus de l’augmentation annuelle de salaire (50 %).
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.8 Rémunération et gestion des performances, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Soutenir le personnel
Les changements que les administrations fiscales gèrent, qu'ils soient d’ordre technologique, politique ou budgétaire, sont constants. En outre, la transformation numérique au sens large de l’économie modifie les attentes des contribuables en matière de services. Pour maintenir la motivation et les performances de leur personnel, les administrations fiscales réfléchissent à la meilleure façon de le soutenir pour qu'il s’adapte à cette évolution et veillent à ce que celui-ci soit bien équipé pour mener à bien ses missions.
La technologie joue un rôle clé à cet égard. Il s’agit notamment de recourir à l’intelligence artificielle, à l’apprentissage automatique et à l’automatisation robotisée des processus pour automatiser certaines des tâches essentielles au sein d’une administration fiscale. Le tableau 6.10. du chapitre 6 met en évidence la croissance rapide de l’utilisation de ces services, plus des deux tiers des administrations déclarant par exemple utiliser ou prévoir d’utiliser l’automatisation robotisée des processus. Dans la mesure où elle permet aux effectifs, en libérant des ressources, de se concentrer sur des missions plus complexes, cette évolution aide les administrations fiscales à faire face à des contraintes de budget et de personnel.
L’Encadré 10.6. illustre le large éventail d’utilisations de l’automatisation. D’autres exemples figurent dans l’Encadré 9.5. de l’édition 2023 de cette série (OCDE, 2023[1]).
France : Utiliser l’intelligence artificielle générative pour faciliter le traitement des amendements parlementaires au projet de loi de finances
Le projet LLaMandement, développé par la DGFiP, représente une avancée majeure dans le processus législatif, notamment dans le traitement du projet de loi de finances qui constitue la pierre angulaire du budget annuel de la France.
Ce projet utilise l’intelligence artificielle (IA) pour rationaliser le traitement des amendements parlementaires par la DGFiP, en automatisant la synthèse et l’attribution de ces amendements aux équipes concernées. Cette innovation joue un rôle primordial pour façonner le budget du pays en garantissant que la législation financière soit gérée avec la plus grande efficacité et la plus grande précision.
Cette initiative a une incidence directe sur le processus législatif en renforçant la capacité du personnel parlementaire et administratif de gérer et d’examiner le grand nombre d’amendements déposés au cours des débats sur le projet de loi de finances. Avec le projet LLaMandement, le processus d’examen de plus de 10 000 amendements devient nettement plus gérable, ce qui permet un débat plus ciblé et éclairé sur les nuances de la législation financière. Cela permet d’examiner plus en détail les implications budgétaires de chaque amendement, garantissant ainsi que le projet de loi de finances final soit à la fois exhaustif et conforme à l’intention législative.
La DGFiP a publié dans le domaine public le code source de l’outil, les données d’entraînement et la documentation sur son utilisation. Cette philosophie « source ouverte » renforce la transparence du projet, en invitant à la collaboration, à l’évaluation externe et à des développements supplémentaires par une communauté plus large. Elle favorise un environnement qui permet aux citoyens, aux établissements universitaires et aux partenaires industriels de contribuer aux avancées de l’État en matière d’IA générative et d’en tirer parti.
Pour en savoir plus, voir le lien suivant : https://arxiv.org/pdf/2401.16182.pdf (consulté le 10 septembre 2024).
Lituanie : Automatisation robotisée des processus
Soucieuse d’atteindre l’excellence opérationnelle, l’Inspection nationale des impôts lituanienne a récemment achevé l’automatisation de ses processus en investissant dans un logiciel d’automatisation robotisée des processus et dans les licences requises.
L’examen des impôts impayés et l’élaboration de procès-verbaux administratifs sont deux domaines essentiels visés par l’automatisation. En automatisant le processus d'établissement des procès-verbaux d'infraction administrative, l’Inspection nationale des impôts lituanienne peut rapidement imposer une pénalité pour défaut de déclaration fiscale à un plus grand nombre de contribuables. Cette mesure non seulement encourage la présentation des déclarations fiscales en temps voulu, mais contribue également aux recettes du budget de l’État. En outre, l’automatisation du processus d’examen des impôts impayés et des pénalités pour infraction administrative simplifie l’administration de celles-ci. Elle permet à l’Inspection nationale des impôts de réagir rapidement aux changements de patrimoine et d’imposer des pénalités par acomptes.
À la fin de 2023, 22 000 décisions avaient été prises automatiquement. Cela s’est traduit par une économie de 581 jours ouvrés, ce qui souligne les gains d’efficience induits par l’automatisation. De même, l’automatisation des procès-verbaux d’infractions administratives s’est révélée fructueuse pour l’Inspection nationale des impôts. Ciblant à l’origine 18 000 procès-verbaux en 2023, l’organisation a dépassé les attentes avec 31 285 procès-verbaux rédigés à la fin de l’année, ce qui représente une économie de 9 995 jours ouvrés.
Concernant l’avenir, l’Inspection nationale des impôts s’attache à améliorer ses opérations en donnant à ses spécialistes les moyens d’automatiser de nouveaux processus.
Arabie saoudite : Utilisation de l’automatisation robotisée des processus pour les tâches opérationnelles
En Arabie saoudite, l’autorité de la zakat, des impôts et des douanes (ZATCA) a mis en œuvre l’automatisation robotisée des processus pour améliorer sensiblement son efficacité et sa précision opérationnelles. En automatisant des tâches répétitives et fondées sur des règles, l'automatisation robotisée des processus a allégé la charge pesant sur les effectifs de la ZATCA et accéléré les procédures fiscales et douanières. Cette automatisation a accéléré les délais de réponse et réduit les erreurs liées à la saisie manuelle des données, ce qui a permis d’atteindre globalement une plus grande exactitude dans les transactions financières, les déclarations et les opérations douanières.
L’intégration de l'automatisation robotisée des processus a conféré plusieurs avantages clés à la ZATCA dans divers domaines. Les tâches telles que la saisie des données, la vérification des documents et les inspections de conformité ont été automatisées, ce qui a permis d’améliorer l’efficience et de réduire au minimum les erreurs humaines potentielles. De même, l'automatisation robotisée des processus a rationalisé les opérations RH, en optimisant la gestion du personnel et les tâches administratives. Le service à la clientèle a également été amélioré grâce à l’automatisation des processus de gestion des requêtes, ce qui a permis d’accélérer la résolution des problèmes et d’améliorer la satisfaction des clients.
La ZATCA a également mis à profit l'automatisation robotisée des processus pour la surveillance continue et automatisée des systèmes d’infrastructures, permettant de prévenir les problèmes et de garantir la fiabilité de ces systèmes. En outre, la collecte de données et la production de rapports ont été automatisées, ce qui garantit une grande précision dans les rapports et permet aux processus décisionnels d’être plus rapides.
D’une manière générale, l’adoption de l'automatisation robotisée des processus par la ZATCA témoigne de son intérêt pour les solutions innovantes en matière de gestion des procédures fiscales et douanières. En automatisant des fonctions clés telles que la douane, les opérations RH, le traitement des requêtes, la surveillance des systèmes d’infrastructures et la création de rapports, la ZATCA a non seulement rationalisé les processus, mais a également amélioré la qualité des services fournis aux clients et la capacité de prise de décision. Cette mise en œuvre stratégique de l'automatisation robotisée des processus a permis à la ZATCA de gagner en efficacité et en précision.
Sources : France (2024), Lituanie (2024) et Arabie saoudite (2024).
Gestion de la diversité
Disposer d’un personnel diversifié et représentatif de la population aide l’administration à mieux servir ses clients et rend l’environnement de travail plus inclusif. La mise en place d’une politique globale en faveur de la diversité peut être un bon moyen d’y parvenir, en intégrant la diversité et l’inclusion dans les processus formels au sein de l’administration et en promouvant une culture dans laquelle les différents points de vue sont valorisés et leur expression encouragée, ce qui améliore le moral du personnel. Comme le montre le Tableau 10.15, les administrations fiscales ont adopté cette approche, 85 % d’entre elles ayant officiellement adopté une politique en faveur de la diversité.
La variété des points de vue et des expériences au sein du personnel peut également améliorer la prise de décision et aider l’administration fiscale à fournir ses services, en renforçant la confiance des contribuables. La réalisation d’enquêtes périodiques auprès du personnel sur la diversité et l’inclusion peut être un outil utile pour évaluer l’efficacité des politiques actuelles en matière de diversité et identifier les domaines d’amélioration possibles ainsi que les nouveaux domaines prioritaires. Ces enquêtes peuvent guider les équipes de direction dans l’élaboration de nouvelles initiatives visant à remédier aux inégalités ou aux problèmes qu’elles mettent en évidence. La moitié des administrations environ déclarent mener périodiquement des enquêtes sur la diversité et l’inclusion (voir Tableau 10.15.) pour comprendre comment le personnel perçoit leur approche en la matière. En outre, les administrations peuvent recourir à d’autres outils pour garantir l’inclusivité et la diversité de leur personnel, tels que les réseaux de personnel et les campagnes de formation.
En pourcentage des administrations étudiées
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux B.9 Approche de la gestion des ressources humaines : Enquêtes auprès du personnel, B.12 Approche de la gestion des ressources humaines : plan de dotation en personnel et formules souples de travail, B.13 Approche de la gestion des ressources humaines : renforcement des compétences d’encadrement, comptabilisation du temps de travail, politique de diversité, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
L’administration fiscale finlandaise promeut l’égalité et la non-discrimination dans toutes ses activités, à la fois en tant qu’employeur et en tant que prestataire de services aux contribuables.
Plusieurs mesures sont en place pour garantir à tous les agents un traitement équitable et les mêmes opportunités. Un code de conduite a été établi à l’intention du personnel et de l’encadrement, qui met l’accent sur la prévention du harcèlement, des discriminations et d’autres comportements inappropriés. Les initiatives en faveur de la diversité sont intégrées dans les modèles d’expérience collaborateur et de prise en charge précoce. Des recherches d’emploi anonymes ont été expérimentées, de sorte que les recruteurs n’ont dans un premier temps pas accès aux données à caractère personnel pour éviter les biais. Les possibilités de travail à distance ont été élargies, permettant ainsi de recruter dans plusieurs régions de Finlande. Les intitulés de poste ont été modifiés pour ne pas faire référence au genre, et l’accès aux informations dans la deuxième langue officielle, le suédois, a été amélioré. Il existe également un groupe de travail dédié à l’égalité, qui s’attache à promouvoir la diversité et l’inclusion dans le travail au quotidien.
En matière d’égalité de traitement des contribuables, l’accent est mis sur l’inclusivité et l’accessibilité. Les services sont fournis de diverses manières pour répondre à différents besoins, et ils sont conçus pour être accessibles et d’utilisation aisée. La priorité est donnée à une communication avec le client qui soit accessible et opportune, et le personnel est formé aux principes et aux pratiques en matière d’égalité de traitement. La collecte et le suivi des commentaires des clients garantissent des services de qualité, exempts d’erreurs.
En outre, un dialogue permanent est engagé avec les contribuables et les parties prenantes, y compris les organisations représentant des minorités, pour aider à identifier les points à améliorer et établir les priorités. Pour la période 2023‑25, les principales priorités sont l’accessibilité cognitive et linguistique, les compétences et la culture du personnel.
Source : Finlande (2024).
Formules souples de travail
L’un des moyens de favoriser la diversité au sein des administrations fiscales consiste à faciliter les modalités de travail flexibles, comme les horaires de travail variables ou les possibilités de travail à distance. Ces dispositifs sont de plus en plus importants dans l’environnement de travail actuel, car ils permettent aux salariés de mieux concilier vie professionnelle et vie privée, ce qui se traduit par une satisfaction professionnelle et une productivité accrues. En prenant en compte la diversité des préférences et des besoins en matière de travail, les administrations peuvent attirer et retenir les meilleurs talents, réduire l’absentéisme et favoriser l’engagement et la motivation de leurs effectifs.
Des formules souples de travail existent dans environ 90 % des administrations couvertes par la présente publication. Dans la quasi-totalité de ces administrations, les agents peuvent bénéficier d’horaires de travail variables et la grande majorité d’entre eux ont la possibilité de travailler à leur domicile ou ailleurs de manière occasionnelle comme régulière (voir Tableau 10.15.).
Le Graphique 10.11. indique le pourcentage des :
agents qui peuvent travailler à distance, c’est-à-dire ceux qui disposent de l’infrastructure informatique nécessaire pour accomplir à distance toutes les tâches qu’ils effectuent au bureau ;
agents travaillant à distance au moins 20 % de l’année, c’est-à-dire un ou plusieurs jours par semaine en moyenne.
Pourcentage d’agents en mesure de travailler à distance et d’agents travaillant à distance pendant au moins 20 % de l’année
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.12 Approche de la gestion des ressources humaines : plan de dotation en personnel et formules souples de travail, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
En outre, le Tableau 10.15 montre qu’environ 40 % des administrations ont également mis en place la possibilité pour les cadres de travailler à temps partiel, et comme on peut le voir sur le Graphique 10.12., ces derniers y ont recours.
Source : CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau B.12 Approche de la gestion des ressources humaines : plan de dotation en personnel et formules souples de travail, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
À l’heure où les administrations fiscales mènent une réflexion sur les pratiques de travail établies dans le cadre de la réponse à la pandémie, elles s’intéressent également aux effets du travail hybride ou à distance dans la durée. Cette question a été examinée plus en détail dans le rapport de l’OCDE intitulé Administration fiscale : vers des conditions de télétravail pérennes à l’ère du COVID-19 (OCDE, 2021[10]).
Gestion du personnel : un tableau d’ensemble
En s’appuyant sur différents aspects et points de données de l’enquête ISORA 2023, la section sur la gestion du personnel examine les approches des administrations fiscales concernant (i) le recrutement et la fidélisation des talents, (ii) la formation et le perfectionnement, (iii) la motivation et les performances du personnel, et (iv) la gestion de la diversité. Si les différents aspects de la gestion du personnel considérés dans la campagne 2023 n’ont certainement pas donné lieu à un bilan complet et n’affichent pas tous le même poids ou la même importance, leur présence ou absence peut donner une idée des capacités dont une administration fiscale dispose en la matière.
Le Graphique 10.13. a pour but de donner une vue d’ensemble de la gestion des effectifs dans les administrations fiscales. Il ne nomme pas individuellement celles-ci mais combine un ensemble de points de données pour fournir une vue d’ensemble dans chacune des quatre catégories. Le score et la pondération des points de données tient compte de la nature et du niveau de détail des questions de l’enquête ISORA.
Pour chacune des quatre catégories considérées, le graphique indique l’étendue de la distribution des administrations entre le quartile inférieur et le quartile supérieur (illustrée par les « boîtes »), la valeur médiane étant représentée par la ligne horizontale qui sépare les deux boîtes. Les lignes verticales (« moustaches ») qui prolongent les boîtes illustrent l’étendue de la distribution des administrations des quartiles inférieur et supérieur.
Le graphique indique que les administrations fiscales ont des approches relativement avancées en matière de recrutement et de rétention des talents, de formation et de perfectionnement, ainsi que de motivation et de performance du personnel. Le score médian des administrations fiscales dans ces catégories est égal ou supérieur à 80 %, ce qui indique que, d’après les données ISORA, la majorité des administrations ont renforcé leurs capacités dans ces domaines.
La situation est légèrement différente en ce qui concerne la gestion de la diversité, pour laquelle le score médian des administrations fiscales est inférieur à 70 %. Bien qu’il s’agisse d’un résultat positif, il existe une marge d’amélioration dans ce domaine, davantage que pour les autres catégories.
Source : calculs du Secrétariat de l’OCDE, d’après CIAT/FMI/IOTA/OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales (ISORA), https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180914 (consulté le 10 septembre 2024).
Bibliographie
[8] CIAT/FMI/IOTA/OCDE (2024), Reform Management Fundamentals: Setting Up a Reform Program, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/4d33b619-en.
[9] CIAT/FMI/IOTA/OCDE (2024), Reform Management Specific Topics: Managing a Reform Program, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/1fc51bcf-en.
[5] CIAT/FMI/IOTA/OCDE (2024), VITARA Reference Guide: Human Resource Management, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/6ef70142-en.
[6] CIAT/FMI/IOTA/OCDE (2024), VITARA Reference Guide: Organization, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ab075e83-en.
[7] CIAT/FMI/IOTA/OCDE (2023), VITARA Reference Guide: Strategic Management, Fonds monétaire international, Washington, D.C, https://doi.org/10.5089/9798400223488.069.
[1] OCDE (2023), Administration fiscale 2023 : Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/678bbe59-fr.
[4] OCDE (2022), Administration fiscale 2021 : Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/a1b690b6-fr.
[10] OCDE (2021), « Administration fiscale : vers des conditions de télétravail pérennes à l’ère du COVID-19 », Les réponses de l’OCDE face au coronavirus (COVID-19), Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/2f76d111-fr.
[3] OCDE (2021), Behavioural Insights for Better Tax Administration: A Brief Guide, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/582c283e-en.
[2] OCDE (2017), Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.