Este capítulo analiza las medidas implementadas por el Consejo de la Magistratura en relación con la adopción de herramientas y sistemas digitales, y cómo estos han creado un entorno favorable para la transformación digital de la contratación pública. Asimismo, aborda medidas adicionales para llegar a una estrategia de transformación digital de la contratación pública en el Consejo de la Magistratura, con el fin de integrar cambios transversales y sistémicos basados en tecnologías digitales. El capítulo también analiza la rápida adopción de la contratación electrónica en el Consejo de la Magistratura, tomando como base la experiencia del Poder Ejecutivo del gobierno de la ciudad. Finalmente, revisa la experiencia del Consejo de la Magistratura con el uso de tecnologías innovadoras como la inteligencia artificial y los modelos extensos de lenguaje, y cómo estas iniciativas podrían aportar lecciones aprendidas para su aplicación en las operaciones de contratación pública.
Estudio sobre la contratación electrónica en el Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Resumen
Durante más de veinte años, y especialmente durante la década de 1990, el desarrollo de los sistemas de contratación electrónica en los países de la OCDE se centró en la creación de plataformas centralizadas para publicar información sobre contratación pública. El interés se centraba principalmente en el establecimiento de sistemas que abarcaran las principales etapas del ciclo de contratación, en particular la fase licitatoria. Estos avances tenían como objetivo principal mejorar la transparencia del sistema de contratación pública. La situación evolucionó hacia el desarrollo de sistemas de contratación electrónica que no solo mejoraban la transparencia, sino también la eficiencia y la eficacia de las actividades de contratación. Del mismo modo, las últimas tendencias tienen por objeto promover la estandarización, ampliar la cobertura al ciclo completo de la contratación pública (es decir, las fases pre- y post-licitatorias), gestionar el desempeño e integrar el sistema de contratación electrónica con otras plataformas digitales, como las relacionadas con la elaboración de presupuestos y las finanzas públicas, con el fin de optimizar el uso de los recursos públicos, mejorar el intercambio de información entre entidades gubernamentales y automatizar procesos. La Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública prevé estos usos de los sistemas de contratación electrónica. (OECD, 2018[1])
La Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública invita a los adherentes a mejorar el sistema de contratación pública aprovechando el uso de las tecnologías digitales para apoyar la innovación a través de la contratación electrónica a lo largo de todo el ciclo de contratación pública. Con este fin, los adherentes deberán:
i. Hacer uso de las novedades más recientes en materia de tecnología digital que aporten soluciones integradas de contratación electrónica para todo el ciclo de la contratación pública. Es preciso que se utilicen en la contratación pública las tecnologías de la información y la comunicación, pues permiten garantizar la transparencia y el acceso a las licitaciones públicas, impulsando la competitividad, simplificando los procedimientos de adjudicación de contratos y la gestión de estos, procurando ahorros en los costos e integrando la información correspondiente a las esferas de la contratación pública y las finanzas públicas.
ii. Procurarse herramientas avanzadas de contratación electrónica que sean modulares, flexibles, escalables y seguras, a fin de que se garanticen la continuidad de las actividades, la privacidad y la integridad, se dispense un trato justo y se proteja la información sensible, a la vez que se dispone de las capacidades y funciones necesarias que permitan la innovación en la actividad. Las herramientas de contratación electrónica deberán ser sencillas de utilizar, adecuadas a sus fines y, en la medida de lo posible, ser homogéneas entre todas las entidades que participan en la contratación pública; los sistemas excesivamente complicados pueden introducir elementos que pongan en peligro la aplicación y ser un obstáculo para los nuevos participantes o las pequeñas y medianas empresas.
Nota: La Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública de 2015 se encuentra actualmente en revisión.
Fuente: (OECD, 2015[2])
Los resultados de la Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública 2024 sugieren que los sistemas de contratación electrónica están sometidos a presión para evolucionar y mantenerse al día con los avances tecnológicos. Se constató que el 58% de los encuestados (23 de 40 países) llevó a cabo actualizaciones sustanciales del sistema nacional de contratación electrónica en 2023, mientras que el 83% lo hizo en los últimos tres años (2021-23), lo que sugiere la necesidad de que los sistemas de contratación electrónica se mantengan al día con las últimas tecnologías. Solo la República Checa y Corea informaron que sus últimas actualizaciones se realizaron hace más de cinco años. (OECD, 2025[3])
Hoy en día, la transformación digital de la contratación pública requiere un replanteamiento fundamental de las estrategias, estructuras y operaciones de contratación, que va más allá de la digitalización de registros, sistemas y procesos. Esta transformación representa un cambio sustancial en el que la tecnología remodela de forma fundamental las prácticas de contratación, permitiendo la innovación y las estrategias de adaptación. Del mismo modo, implica un cambio integral que afecta a organizaciones enteras y a su personal, impulsando cambios transversales en las estrategias y los comportamientos para promover el uso de las tecnologías digitales por diseño. La Gráfica 2.1 ilustra la evolución desde la digitalización hasta la transformación digital.
Fuente: (OECD Publishing, 2025[4]).
En resumen, la transformación digital de la contratación pública implica: i) replantearse todo el proceso de contratación de principio a fin, incluidas las fases pre- y post-licitatorias; ii) incorporar tecnologías innovadoras y emergentes en los procesos de contratación; y iii) invertir en capacidades de datos, como sistemas de recopilación, almacenamiento, gestión y uso compartido. La experiencia de los países de la OCDE sugiere que la transformación digital de la contratación pública se sustenta en tres pilares: la integración al ciclo de vida (Capítulo 4), la adopción de tecnologías emergentes (sección 2.3) y capacidades robustas en materia de datos (Capítulo 5).
En este capítulo se analiza cómo ha abordado el Consejo de la Magistratura (CM) su transformación digital y cómo este proceso ha contribuido a la adopción de la contratación electrónica. Asimismo, se resumen los últimos avances del CM en lo que respecta a la adopción de tecnologías digitales, como las herramientas basadas en inteligencia artificial (IA).
En 2013, con la promulgación de la Ley No 4736 por la Legislatura de la CABA, se otorgó validez legal al uso de archivos electrónicos, documentos electrónicos, firma electrónica, firma digital, comunicaciones electrónicas, notificaciones electrónicas y direcciones electrónicas establecidas, tanto en procedimientos administrativos (incluida la contratación pública) como en procesos judiciales, iniciando una evolución sin papel que ha avanzado significativamente desde entonces.
También en 2013, mediante la Resolución CM No 219/2013, se aprobó el “Plan de Gobierno Abierto del Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires”. Este plan estableció los mecanismos necesarios para garantizar una mayor transparencia en la gestión, permitir el acceso a la información según los estándares y normas establecidos para tal fin y fortalecer los canales de participación ciudadana, con el objetivo de consolidar una administración de justicia más transparente, accesible y receptiva. La Resolución Presidencial N.º 1165/2015 creó la Oficina de Gobierno Abierto con el objetivo de recopilar, producir y publicar información del ámbito judicial de la CABA. Posteriormente, la Resolución Presidencial No 1317/2021 modificó la estructura, creando la Dirección de Justicia Abierta, dependiente de la Secretaría de Planificación del Centro de Planificación Estratégica, cuyas funciones están relacionadas con la implementación del Plan de Justicia Abierta, incluida la administración del sitio web de gobierno abierto del Poder Judicial de la CABA,https://jusbairesabierto.gob.ar/.
En 2017 (Resolución CM No 42/2017 y Resolución No 19/2019), se ordenó el uso obligatorio del “Expediente Judicial Electrónico (EJE) en los Juzgados de Primera y Segunda Instancia del Poder Judicial de la CABA».
En 2020, la Resolución CM No 268/2020 aprobó el “Protocolo para la digitalización de expedientes judiciales”, que regula el proceso de digitalización de expedientes en el ámbito del Poder Judicial de la CABA, dando prioridad a los expedientes en trámite, y delegó la implementación y coordinación del protocolo a la Secretaría de Administración General y Presupuesto del Poder Judicial (SAGyP).
A principios de 2021, la Resolución CM No 31/2021 aprobó el “Proyecto de Transformación Digital”, bajo la responsabilidad de la Secretaría de Innovación, que se desarrolló a lo largo de ese año para optimizar el uso del sistema EJE y otras herramientas de gestión informática del Consejo de la Magistratura.
En el ámbito de los procesos internos, también ha sido clave la implementación del Sistema de Gestión de Trámites Administrativos Electrónicos (SISTAE) a partir de 2018. Las funcionalidades del sistema incluyen la identificación única de los trámites administrativos, el seguimiento en tiempo real del estado de los trámites, la agilización de la tramitación de solicitudes y la presentación de trámites a través de la Mesa de Entradas, la integración con el resto de los sistemas del Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) y la implementación de la firma digital en todo el trámite, entre otras.
Otro avance importante fue la puesta en marcha del sistema Pilagá, un sistema de administración financiera, presupuestaria y contable desarrollado por el Consejo Interuniversitario Nacional (CIN) y utilizado por universidades nacionales y organismos públicos de diversas jurisdicciones. En enero de 2021, mediante la Resolución SAGyP Nº 14/2021, se aprobó el contrato interadministrativo entre el CM y el CIN para la adquisición del derecho de uso perpetuo del sistema Pilagá dentro del CM. Por su parte, el CIN se comprometió a asesorar sobre el mantenimiento del sistema, permitir el acceso a cualquier nueva versión del sistema Pilagá que se desarrolle, realizar ajustes para resolver los errores notificados y proporcionar apoyo técnico y/o funcional para el sistema.
Estos avances demuestran que, desde hace varios años, existe en el CM un entorno favorable al gobierno abierto, en general, y al gobierno electrónico, en particular, lo que sentó las bases para la adopción de la contratación electrónica. Este entorno ha permitido avanzar en la digitalización de la gestión del CM, tanto en su interacción con los ciudadanos y la sociedad como en sus procesos internos, incluida la contratación pública. Además, como se analizará más adelante en el Capítulo 4, la integración del sistema de contratación electrónica del CM, JUC (Justicia Compra), con los sistemas SISTAE y Pilagá es fundamental para ampliar las funcionalidades de JUC e incorporar diferentes etapas del ciclo de la contratación pública. Por ejemplo, la integración completa con el sistema Pilagá permitiría interconexiones más sólidas entre la contratación pública y la planificación presupuestaria.
No obstante, ese entorno favorable surgió de una serie de iniciativas adoptadas a lo largo del tiempo, y no como parte de una estrategia única e integrada de transformación digital para el CM. Una transformación digital eficaz no consiste solo en integrar la tecnología, sino que requiere desarrollar las capacidades necesarias para replantear y rediseñar de forma fundamental los procesos, la cultura y la experiencia tanto de los empleados del CM como del público que utiliza las herramientas digitales.
En consecuencia, el CM podría considerar el desarrollo de una estrategia de transformación digital con una visión clara, alineada con su misión de ser el órgano permanente para la selección de jueces y para la administración, a fin de garantizar la independencia del Poder Judicial de la CABA, asegurar la prestación eficiente y eficaz del servicio de administración de justicia y satisfacer las demandas sociales relativas a la función jurisdiccional del Estado. En el caso del CM, quizás más claramente que en cualquier otro, las funciones administrativas no son “auxiliares”, sino fundamentales para su misión institucional. Por lo tanto, la contratación pública ocupa un lugar destacado y debe formar parte de la estrategia del CM.
Además, la estrategia debe articularse en un plan de acción con objetivos, metas, recursos, responsabilidades y mecanismos de coordinación claramente asignados. Para garantizar que este plan pueda implementarse, es importante que se institucionalice, no solo a través de resoluciones del más alto nivel del CM, sino también mediante un liderazgo claro y una articulación continua y fluida entre las diferentes áreas del CM. Sin duda, será necesaria una estrategia sostenida y con recursos suficientes para asegurar la implementación y cosechar los beneficios de la transformación digital en todo el CM, y no solo en procesos específicos o aislados.
El CM puso en marcha la adopción del sistema de contratación electrónica “JUC” en 2021, tras la aprobación de la Resolución CM No 6/2021, que es el acuerdo de cooperación técnica para la cesión gratuita de la licencia de uso del sistema de contratación electrónica del Poder Ejecutivo BAC (Buenos Aires Compra) para su implementación en el CM. Por lo tanto, JUC es una adaptación de BAC y la experiencia con este último facilitó la implementación del primero.
Las funcionalidades del sistema JUC abordan básicamente la fase licitatoria, pero no tanto las etapas pre- y post-licitatorias (en el Capítulo 4 se ofrece una explicación más detallada).
La adopción del sistema de contratación electrónica fue bastante rápida, siguiendo la progresión que se muestra en el siguiente cuadro:
Fuente: Información proporcionada por el CM.
Todos los procesos de contratación del CM se realizan a través de JUC, excepto los contratos de impresión de libros, para los que el CM tiene un acuerdo especial con la Editorial Universitaria de Buenos Aires (EUDEBA) , los arrendamientos inmobiliarios y los seguros. Las principales categorías contratadas a través de JUC corresponden al suministro de bienes y servicios de tecnologías de la información, mobiliario y la contratación de servicios generales para mantenimiento de edificios.
En términos de valor financiero, en 2024 los contratos adjudicados a través de JUC ascendieron a un total de USD 32.7 millones, contratados en parte en pesos argentinos (ARS 11 244 millones, equivalentes a USD 10.6 millones) y 22.1 millones contratados directamente en dólares. El 93.5% de esta cantidad se contrató a través de licitaciones públicas (LP), el 6.3 % a través de contratación directa (CD) y solo el 0.2% a través de convenios marco.
Fuente: Información proporcionada por el CM.
Las razones de la rapidez con la que se implementó JUC incluyen: en primer lugar, que se trata de una adaptación del BAC, un sistema robusto y altamente probado que el gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (GCABA) ha estado utilizando desde 2012 para gestionar un volumen y una variedad de contrataciones mucho mayores que los del CM, y que la adaptación y configuración de JUC contó con el apoyo del GCABA y de la empresa consultora que desarrolló y da mantenimiento al BAC.
En segundo lugar, la mayoría de los proveedores del CM también son proveedores del GCABA, por lo que ya estaban familiarizados y acostumbrados a utilizar el sistema. Otro factor que sin duda facilitó la implementación de JUC es la decisión, mencionada en el Capítulo 1, de centralizar la operación de las compras en la DGCC (Dirección General de Compras y Contratación). Dado el reducido número de procesos de contratación y su baja complejidad, las capacidades de la DGCC y los mecanismos de reporte a través del SISTAE por las entidades solicitantes (áreas internas del CM, juzgados, salas y fiscalías) eran suficientes, y no fue necesario desarrollar las nuevas capacidades necesarias para gestionar las compras directamente de forma descentralizada.
Una tendencia más reciente en la contratación electrónica consiste en la adopción de tecnologías digitales para mejorar la eficiencia. Tecnologías como el almacenamiento en la nube y la analítica de datos son utilizadas por diferentes autoridades contratantes en los países de la OCDE, lo que permite acceder a más datos y agilizar procesos. La Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública 2024 reveló que las tecnologías emergentes más comunes son el almacenamiento en la nube para los datos de contratación y la analítica de datos, mientras que el blockchain y el Internet de las cosas tienen margen para una implantación más generalizada (véase la Gráfica 2.2). (OECD, 2025[3])
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[3])
El uso de estas tecnologías digitales está marcando un cambio hacia la “contratación inteligente”, pero no se utilizan de manera uniforme en los diferentes aspectos de la contratación. El 70% de los participantes en la Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública (28 de 40 países) las utilizan para promover la transparencia, el 68% con fines de control y vigilancia y el 58% para mejorar la eficiencia administrativa. La gestión de inventarios es la actividad de contratación pública con mayor margen sin explotar para incorporar tecnologías digitales (solo 5 países, es decir, el 13%) (véase la Gráfica 2.3). (OECD, 2025[3]) Por ejemplo, la Auditoría Superior de la Federación (ASF) de México utiliza actualmente la inteligencia artificial para identificar indicios de comportamiento corrupto y detectar patrones sospechosos en las relaciones entre los oferentes. (OECD, 2022[5]) Del mismo modo, la Contraloría General de la República (CGR) de Costa Rica está poniendo a prueba el uso de la IA en el control y la supervisión del cumplimiento contractual en las obras públicas. Además, el sistema ALICE en Brasil utiliza la inteligencia artificial para analizar ofertas, contratos, y avisos públicos, y para monitorear continuamente las actividades de contratación pública en las agencias federales, identificando riesgos e irregularidades en tiempo real.
En agosto de 2021, el Plenario del CM emitió la Resolución CM No 108/2021, que aprueba la elaboración, dirección y coordinación del Programa de Inteligencia Artificial para la Modernización e Innovación del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires. La Resolución invita a los jueces, al Tribunal Superior de Justicia de la CABA y a los Ministerios Públicos a participar en el Programa.
En este marco, se implementaron: “MIA” (Motor de Inteligencia Artificial), el Agente de Ayuda Técnica, el Motor de Búsqueda Normativa con Modelo Extenso de Lenguaje (LLM), el Control Piloto de Procesos Judiciales y el Motor de Búsqueda Cognitiva de Jurisprudencia.
La implementación de las diversas herramientas de IA en el Poder Judicial de la ciudad ha generado resultados significativos, sentando las bases para experimentar con la aplicación de tecnologías digitales en áreas como la contratación pública. El MIA se encuentra en producción en el área de ejecución fiscal, donde actualmente interviene en aproximadamente el 70% de los casos, logrando una reducción de cerca del 60% en los tiempos de tramitación. Además, ha incorporado nuevas funciones, como síntesis de casos y un chatbot conversacional para expedientes públicos, siendo el siguiente paso habilitar el acceso a expedientes privados.
El agente de ayuda técnica, disponible en WhatsApp y canales de voz, ya está en producción y cuenta con subagentes temáticos vinculados al EJE, SISTAE, MiReclamo1 y el Portal del Litigante2, que prestan asistencia incluso fuera del horario laboral.
El Motor de Búsqueda Normativa con LLM (Large Language Model) se encuentra en fase piloto productiva y avanza en su integración con la jurisprudencia, al tiempo que se desarrolla un chatbot específico sobre el tema.
El Copiloto o Control de Procesos Judiciales, incorporado en el MIA, está funcionando como piloto en varios juzgados con funciones de síntesis y chat conversacional que han demostrado un buen desempeño hasta ahora.
Por último, el Motor de Búsqueda Cognitiva de Jurisprudencia se encuentra en fase de desarrollo, con un chatbot actualmente en periodo de pruebas y en evaluación por parte de la Oficina de Jurisprudencia para su próxima transición a producción.
En febrero de 2025, la Resolución N.º 9/2025 del CM aprobó el proyecto “Inteligencia Artificial y Justicia (IAJ): Innovación y Claridad en los Documentos Judiciales”, con el objetivo de mejorar el acceso a la justicia y garantizar los derechos de los ciudadanos, además de diseñar una herramienta de inteligencia artificial para mejorar la claridad de los documentos jurídico-administrativos mediante la aplicación de directrices de lenguaje ciudadano.
También en ese mes se emitió la Resolución Presidencial No 206/2025, que aprueba la “Guía de recomendaciones y directrices para el uso de sistemas de inteligencia artificial (IA) en el Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires”, que adapta las acciones del Poder Judicial a los estándares nacionales e internacionales en materia de recomendaciones y directrices para el uso responsable de dichos sistemas actualmente vigentes.
Actualmente se está elaborando un “Manual de buenas prácticas para el uso de la inteligencia artificial generativa”, que constituirá un conjunto de principios y recomendaciones de buenas prácticas, como estándares mínimos en la materia, para determinar el uso ético, seguro, adecuado, transparente y responsable de la IA en el ámbito del Poder Judicial.
En junio de 2025, el Plenario emitió la Resolución CM 95/2025, por la que se crea el “Comité de Estandarización en Inteligencia Artificial”, integrado por el presidente de la Comisión de Administración, Gestión y Modernización Judicial; el titular de la SAGyP; un representante de la Secretaría de Innovación; un representante de la Dirección General de Informática y Tecnología (DGIT); y un representante de cada una de las Presidencias de la Cámara de Casación y Apelación en lo Penal, Penal Juvenil, Contravencional y de Faltas, y de la Cámara de Apelaciones en lo Contencioso Administrativo, Tributario y Relaciones de Consumo; con el objetivo de diseñar, proponer, evaluar, intervenir y establecer iniciativas relacionadas con la estandarización, aprobación y/o unificación de propuestas, desarrollos y aplicaciones sobre IA dentro del Poder Judicial de la CABA.
La SAGyP implementa los procesos de digitalización para las diferentes áreas del Poder Judicial de la CABA. El Poder Judicial cuenta con una modalidad de firma digital, denominada Firma en la Nube, que permite firmar digitalmente documentos electrónicos sin necesidad de un token y desde cualquier dispositivo, como computadoras personales, tabletas o teléfonos celulares.
En el ámbito de la SAGyP, la DGIT es el área técnica encargada de proponer proyectos tecnológicos innovadores que permitan mejorar la calidad de los procesos judiciales y los procedimientos de gestión administrativa del Poder Judicial. La misión de la Dirección General es promover la prestación eficaz del servicio de justicia, así como lograr la satisfacción de las demandas sociales en relación con la función jurisdiccional del Estado. Este objetivo se logra mediante la organización y el mantenimiento de sistemas informáticos que permiten el acceso a información precisa, permanente y actualizada para todos los usuarios y agentes del servicio de justicia.
Sin duda, la IA se presenta como la gran promesa para transformar los servicios del sector público y la gestión de las organizaciones que los prestan. Su potencial transformador es enorme, pero el principal riesgo es considerarla únicamente como una herramienta para resolver problemas de gestión. El desarrollo de aplicaciones eficaces de IA requiere que una organización haya desarrollado, por ejemplo, procesos estandarizados, bases de datos integradas y sistemas interoperables. De lo contrario, es muy probable que prevalezca el principio de “si entra basura, sale basura”, y la incorporación de la IA generará más frustración que soluciones.
El CM está avanzando en el desarrollo y la implementación de aplicaciones de IA, algunas de las cuales han demostrado buenos resultados iniciales. Sin embargo, aún quedan pendientes tareas básicas, como la interoperabilidad de los sistemas, que es un requisito fundamental para lograr un impacto significativo de la IA. Dicho esto, la experimentación previa y el desarrollo de directrices y capacidades para la implementación de tecnologías digitales respaldan el plan de aplicarlas en la contratación pública y la puesta a prueba de proyectos piloto, como el llevado a cabo con el apoyo de la Facultad de Derecho de la UBA.
Un buen ejemplo sobre cómo integrar de manera coherente la innovación tecnológica en un proceso de desarrollo de capacidades a largo plazo es el de ChileCompra, el órgano rector de la contratación pública en Chile, como se muestra en el Recuadro 2.2.
En Chile, la contratación pública se ha transformado a través de ChileCompra, el órgano central de compras del país creado en el año 2000. ChileCompra gestiona Mercado Público, una plataforma electrónica que centraliza y agiliza la contratación de bienes y servicios para las entidades públicas. La plataforma admite acuerdos marco, que permiten a múltiples proveedores suministrar productos en condiciones estandarizadas, lo que fomenta la inclusión y la competencia. Con el tiempo, ChileCompra se ha convertido en la mayor tienda virtual de Chile, promoviendo la transparencia y la eficiencia en la contratación pública. Además, ha introducido herramientas innovadoras como ChileCompra Express, un mercado en línea que permite realizar compras directas a proveedores preaprobados sin necesidad de procesos de licitación adicionales.
En los últimos años, ChileCompra ha integrado la inteligencia artificial para modernizar aún más las prácticas de contratación pública. Introdujo plantillas de licitación estandarizadas para proyectos de inteligencia artificial y ciencia de datos como parte de su iniciativa Algoritmos Éticos, en colaboración con la Universidad Adolfo Ibáñez y el BID Lab. Estas plantillas incluyen requisitos de transparencia, privacidad, no discriminación y explicabilidad para garantizar un uso responsable de la inteligencia artificial en los contratos públicos. Además, el Observatorio de Contratación Pública de ChileCompra utiliza herramientas de IA, como el LLM, para analizar los datos de contratación pública en busca de irregularidades y mejorar el control del cumplimiento. Estos avances han permitido una supervisión más eficiente, al tiempo que se promueven las estándares éticos en la contratación pública.
Fuente: (OECD, 2025[6])
En el marco del plan estratégico de transformación digital recomendado anteriormente y del Programa de IA para la Modernización e Innovación del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires, el CM podría seguir explorando el potencial de las nuevas tecnologías, como la IA, para ampliar y reforzar su transformación digital, pero, al mismo tiempo, garantizar que los procesos estén estandarizados y limpios y, en la medida de lo posible, integrar bases de datos para maximizar los beneficios del uso de dichas tecnologías. La experiencia internacional sugiere que el CM podría hacerlo asociándose con otras instituciones con conocimientos expertos en el uso de tecnologías digitales.
De hecho, la experiencia de los países de la OCDE sugiere que, por ejemplo, la implementación de soluciones de IA sigue siendo en gran medida experimental y, en muchos contextos, los recursos necesarios aún no se comprenden del todo ni están disponibles. Entre las razones por las que los usos de la IA siguen siendo experimentales están la ausencia de fundamentos tales como la gobernanza de los datos, las tecnologías digitales y las competencias para operar las herramientas. En respuesta a estos retos, algunos países han optado por aprovechar las alianzas con actores no públicos, como las comunidades científicas y las instituciones académicas, para beneficiarse de la experiencia externa para el desarrollo y la implementación de iniciativas de IA. (OECD, 2024[7]) Dicho esto, el CM debe ser precavido respecto al potencial riesgo de dependencia excesiva en actores externos para el desarrollo e implementación de soluciones de IA. Una dependencia estructural podría limitar la autonomía institucional y la soberanía tecnológica sobre funciones públicas esenciales, que es la razón por la cual algunos países insisten en invertir en sus propias infraestructuras.
Uno de los desafíos que sin duda enfrentará el Poder Judicial de la CABA en los próximos años es la transferencia de las jurisdicciones de la Justicia Nacional a la ciudad. Esto implicará no solo un crecimiento cuantitativo en términos de juzgados, salas, personal, causas y expedientes, y procesos de contratación, sino también una mayor necesidad de coordinación, redefinición de procesos y acceso ciudadano, entre otros aspectos. Contar con una base digital sólida será uno de los requisitos fundamentales para afrontar este desafío con la capacidad de generar nuevos desarrollos y aplicaciones que permitan gestionar procesos de manera más eficaz y eficiente para cumplir con los objetivos y la misión del CM.
En el caso concreto de las contrataciones, como se menciona en el Capítulo 1, el traslado de las jurisdicciones nacionales pondrá a prueba el modelo centralizado que se utiliza actualmente para la gestión. A medida que se vaya adquiriendo mayor certeza sobre el proceso, será posible evaluar si será necesario avanzar hacia la descentralización o si será posible continuar gestionando las contrataciones de manera centralizada. Contar con las capacidades necesarias permitirá el desarrollo y la aplicación de soluciones tecnológicas que permitan una gestión eficiente, transparente y sostenible de los procesos de contratación, independientemente de la opción elegida.
La evidencia sugiere que una estrategia de transformación digital facilita la coherencia en todo el gobierno, evitando la fragmentación y los silos. El CM podría desarrollar una estrategia de transformación digital con una visión clara, alineada con su misión, para garantizar la prestación eficiente del servicio de administración de justicia y satisfacer las demandas de la sociedad. En el caso del CM, quizás más claramente que en cualquier otro, las funciones administrativas no son “auxiliares”, sino fundamentales para su misión institucional. Como parte de estas funciones, la contratación pública ocupa un lugar destacado y, por lo tanto, debe formar parte de la estrategia, que debería articularse en un plan de acción con objetivos, metas, recursos y responsabilidades claramente asignados.
Para garantizar la implementación de este plan, es importante que se institucionalice, no solo a través de resoluciones del más alto nivel del CM, sino también mediante un liderazgo claro y una articulación continua y fluida entre las diferentes áreas del CM.
En el marco de este plan estratégico y del Programa de IA para la Modernización e Innovación del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires, el CM podría seguir explorando el potencial de las tecnologías emergentes, como la IA, asociándose con instituciones expertas para ampliar y fortalecer su transformación digital y gestionando proyectos piloto según sea apropiado pero, al mismo tiempo, garantizar la estandarización de los procesos y, en la medida de lo posible, integrar bases de datos para maximizar los beneficios del uso de dichas tecnologías y evitar una dependencia excesiva en actores externos.
Referencias
[6] OECD (2025), Gobernar con la inteligencia artificial: Panorama actual y hoja de ruta en las funciones centrales de gobierno, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/dc00e56a-es.
[3] OECD (2025), Implementing the OECD Recommendation on Public Procurement in OECD and Partner Countries: 2020-2024 Report, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/02a46a58-en.
[7] OECD (2024), Governing with Artificial Intelligence: Are governments ready?, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/26324bc2-en.
[5] OECD (2022), Strengthening Analytics in Mexico’s Supreme Audit Institution: Considerations and Priorities for Assessing Integrity Risks, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/d4f685b7-en.
[1] OECD (2018), Mexico’s e-Procurement System: Redesigning CompraNet through Stakeholder Engagement, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/9789264287426-en.
[2] OECD (2015), Recomendación del Consejo sobre Contratación Pública, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0411.
[4] OECD Publishing (2025), “Digital transformation of public procurement: Good practice report”, OECD Public Governance Policy Papers, No. 77, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/79651651-en.
← 1. MiReclamo es un portal (https://mireclamo.juscaba.gob.ar) de la Dirección del Sistema de Conciliación Previa en las Relaciones de Consumo, a través del cual se gestionan las conciliaciones, en el ámbito de la CABA, entre consumidores y empresas que comercializan bienes o prestan servicios.
← 2. El Portal del Litigante es un sistema que simplifica la tarea de los profesionales del derecho, permitiéndoles controlar y gestionar íntegramente en línea los expedientes judiciales en los que intervienen. Su uso es obligatorio para la tramitación de los expedientes judiciales en el Poder Judicial de la CABA. Es el sistema que centraliza todos los procedimientos y garantiza la administración en línea de todos los documentos requeridos en los casos. Los abogados pueden editar sus datos personales, presentar demandas, enviar escritos, generar citaciones judiciales (cédulas), dejar notas electrónicas y confirmar la recepción de notificaciones en línea. Para acceder al portal, los profesionales litigantes registrados deben ingresar al sistema EJE.