Este capítulo analiza las funcionalidades del sistema de contratación electrónica JUC (Justicia Compra) y su alcance en las distintas etapas del ciclo de contratación pública. Examina la integración de JUC con otros sistemas digitales del Consejo de la Magistratura, como los de gestión presupuestaria y administrativa, y cómo dicha integración podría ayudar a JUC a ofrecer una visión integral del ciclo de contratación pública y facilitar la comunicación con la comunidad de proveedores. Finalmente, el capítulo analiza cómo el Consejo de la Magistratura puede aprovechar la contratación electrónica para impulsar objetivos estratégicos de política pública relacionados con la sustentabilidad ambiental y social, considerados prioritarios.
Estudio sobre la contratación electrónica en el Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Apoyando la función judicial y la prestación de servicios
Resumen
El uso de los sistemas de contratación electrónica está muy extendido en los países de la OCDE, pero sus funcionalidades y alcance pueden variar. Como muestra la investigación de la OCDE, el uso de la mayoría de las funcionalidades de la contratación electrónica ha aumentado, al menos desde 2018. Esto es especialmente cierto en la fase post-licitatoria, por ejemplo, en forma de catálogos en línea, presentación electrónica de facturas y administración de contratos. Además, la publicación de registros de proveedores se ha convertido en una función más popular de los sistemas de contratación electrónica. Todos los países de la OCDE aprovechan otras funciones más básicas, como el anuncio de licitaciones, la difusión de documentos de contratación y la notificación de adjudicaciones de contratos. Por el contrario, otras funciones se han mantenido estables, como la publicación de planes de contratación (véase la Gráfica 4.1). (OECD, 2025[1])
Nota: Se muestran los datos de 2018 y 2024 de los 31 encuestados que respondieron a ambas ediciones de la Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública.
Fuente: (OECD, 2025[1])
Aunque todavía es una aspiración en la mayoría de los países de la OCDE, el objetivo final es adoptar un enfoque de punta a punta, lo que implica incorporar todo el ciclo de la contratación pública en las capacidades transaccionales de los sistemas de contratación electrónica. Esto conlleva varias ventajas: (OECD, 2025[2])
Mayor eficiencia: Integrar diversas funciones, como la licitación, la adjudicación y el pago, en una única plataforma digital y/o garantizar su interoperabilidad para reducir cargas administrativas, eliminar tareas redundantes y minimizar los tiempos de tramitación de las contrataciones.
Transparencia y rendición de cuentas: Los enfoques de punta a punta permiten realizar un seguimiento de las actividades de contratación de principio a fin y establecer vínculos entre la contratación pública y los resultados generales del gasto público.
Acceso a oportunidades de contratación pública: Mejorar la experiencia del usuario para los oferentes facilita la participación, aumenta la competencia, promueve el acceso a los contratos públicos y permite obtener valor por el dinero.
Seguimiento y evaluación: Los enfoques integrados permiten transferir fácilmente datos de las distintas partes interesadas en la contratación pública para respaldar un sistema integral de seguimiento y medición del desempeño.
Gestión de riesgos: Al integrar las herramientas de evaluación de riesgos con los sistemas de gestión de contratos, se pueden supervisar de cerca los riesgos potenciales, como el incumplimiento de las normas por parte de los proveedores o la inestabilidad financiera, lo que permite identificarlos de forma temprana para tomar medidas preventivas y mitigar posibles perturbaciones.
La aplicación de un enfoque de ciclo completo ayuda a gestionar el proceso de contratación pública como un sistema integrado y sin fisuras, en lugar de como una serie de etapas aisladas. Esta práctica mejora la eficiencia y la armonización en todas las fases del ciclo de la contratación pública, desde la evaluación de necesidades y la planificación hasta la redacción y publicación de los pliegos de licitación, la presentación de ofertas, la gestión de contratos y el pago. Esta perspectiva permite que la contratación electrónica vaya más allá de la mejora de los procesos para impulsar la innovación y crear un nuevo valor agregado para las diferentes partes interesadas, entre las que se incluyen, por ejemplo, autoridades contratantes, oferentes, entidades de supervisión, organizaciones de la sociedad civil, autoridades de competencia y órganos de control y auditoría, entre otros.
Fuente: (OECD Publishing, 2025[3])
La experiencia de los países de la OCDE indica que algunos de los retos más comunes para lograr esta funcionalidad de punta a punta en los sistemas de contratación electrónica son los siguientes:
Falta de visión estratégica, falta de claridad en los mecanismos de gobernanza y silos institucionales y operativos.
Una comprensión limitada de las necesidades de los usuarios.
Resistencia al cambio.
Limitaciones técnicas y/o jurídicas para el intercambio de datos.
En el caso del CM, el sistema JUC cuenta con una serie de funcionalidades que cubren de forma bastante completa la fase licitatoria. No ocurre lo mismo con las fases pre- y post-licitatorias, como se puede observar en el siguiente cuadro.
Fuente: Información proporcionada por el CM.
Otras funcionalidades están cubiertas por el sistema de gestión presupuestaria y financiera (Pilagá) o por el Sistema de Gestión de Trámites Administrativos Electrónicos (SISTAE). Por ejemplo, los requerimientos de las áreas técnicas a la DGCC se envían a través del SISTAE. Aunque JUC es interoperable con otros sistemas, la integración con Pilagá y SISTAE se encuentra actualmente en fase de planificación. En particular, SISTAE está siendo rediseñado como un sistema integrado de gestión de archivos administrativos, lo que permitirá avanzar en su conexión con JUC y Pilagá. El plan de integración entre Pilagá, JUC y SISTAE está en fase de desarrollo y solo cuando esta integración sea operativa será posible disponer de información sobre el ciclo completo de los procesos de contratación.
Las licitaciones públicas, las contrataciones directas y los contratos menores se tramitan en JUC. Las compras también se realizan a través de contratos marco, pero estos no son llevados a cabo por el CM, sino que, mediante un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, actúa como entidad compradora en los contratos marco llevados a cabo por la Dirección General de Compras (DGC) del GCABA.
Para registrar a los oferentes que participan en los procesos de contratación de JUC, el CM utiliza el Registro Informatizado Único y Permanente de Proveedores (RIUPP) de BAC. Esta decisión tiene sentido, dado que el RIUPP es un registro que se utiliza desde hace muchos años, cuenta con 11 000 empresas registradas, de las cuales el 65% son pequeñas o medianas, y registra todas las certificaciones y sellos (de calidad, medioambientales y sociales, entre otros) que estas empresas han obtenido. El hecho de que la mayoría de los proveedores del CM también sean proveedores del GCABA es otra razón más para utilizar el RIUPP.
El problema es que el RIUPP no está integrado con JUC, sino que la base de datos del RIUPP se replica manualmente en JUC cada 10 días, lo que crea un alto riesgo de inconsistencia de datos entre los diferentes sistemas. Actualmente, la DGIT está desarrollando una aplicación para que esta actualización sea automática, pero aún no hay una fecha límite para su implementación.
A la luz de las conclusiones anteriores, la SAGyP debería aspirar a ampliar gradualmente las funcionalidades transaccionales de JUC, principalmente a las etapas pre- y post-licitatorias, incluyendo funciones como la publicación de planes anuales de contratación, la verificación de la disponibilidad presupuestal, la realización de modificaciones contractuales y la compilación de informes de avance sobre la ejecución de los contratos. Estas nuevas funcionalidades permitirían a JUC convertirse en una solución de punta a punta más completa y promover la transparencia y la eficiencia en las actividades de contratación del CM.
La integración de los sistemas de contratación electrónica con otras plataformas gubernamentales digitales va de la mano con un enfoque de punta a punta. Uno de los principios de la Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública es aprovechar la eficiencia mediante sistemas de contratación pública más integrados (véase el Recuadro 4.1).
La Recomendación insta a los adherentes a que favorezcan la integración de la contratación pública en la gestión de las finanzas públicas en general, la presupuestación y los procesos de prestación de servicios. Con este fin, los adherentes deberán:
i. Racionalizar el gasto de la contratación pública combinando los procedimientos de contratación con la gestión de las finanzas públicas para mejorar el conocimiento sobre el gasto que se dedica a la contratación pública, incluidos los costos de administración conexos. Esta información puede utilizarse para mejorar la gestión de la contratación pública, reducir duplicidades y entregar bienes y servicios con mayor eficiencia. Los compromisos presupuestarios deberán formularse de un modo que desincentive la fragmentación y propicie el uso de técnicas eficientes de contratación pública.
ii. Fomentar la presupuestación y financiación plurianuales para optimizar el diseño y la planificación del ciclo de la contratación pública. Debe aprovecharse la flexibilidad que las opciones plurianuales de financiación – siempre que estén justificadas y con la oportuna supervisión – pueden proporcionar, pues permiten evitar la toma de decisiones de contratación que no asignan adecuadamente los riesgos o que resultan ineficaces en razón de una normativa presupuestaria estricta y de una asignación ineficiente
iii. Armonizar, en lo posible, los principios por los que se rige la contratación pública en las distintas tipologías de prestaciones de servicios públicos, incluidas las de obras públicas, las alianzas entre el sector público y el privado y las concesiones. Para la prestación de servicios mediante acuerdos con socios privados, que pueden presentar una gran variedad, los Adherentes deberán garantizar el mayor grado posible de armonización entre los marcos e instituciones que rigen la prestación de servicios públicos, con el fin de estimular la eficiencia de los participantes públicos y ofrecer previsibilidad a los participantes del sector privado.
Nota: La Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública de 2015 se encuentra actualmente en revisión.
Fuente: (OECD, 2015[4])
Hay dos categorías de integración: la horizontal y la vertical (véase la Gráfica 4.4). La integración vertical consiste en la integración del sistema central de contratación electrónica con las herramientas internas de contratación y gestión digitales de las autoridades contratantes. La integración horizontal implica la integración del sistema de contratación electrónica con otros sistemas gubernamentales, como el sistema tributario, el presupuestario o de seguridad social.
Fuente: OECD (2024), The Digital Transformation of Public Procurement in Ireland: A Report on the Current State, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/87912457-en.
La Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública reveló que aún existen oportunidades para una mayor integración entre diferentes sistemas y servicios digitales. Aunque el 68% de los encuestados (27 de 40 países) integra sus plataformas de contratación digital con otros sistemas de gobierno digital para facilitar el intercambio de información en tiempo real, la integración con sistemas específicos es limitada. Por ejemplo, solo el 8% de los encuestados tiene sus plataformas de contratación electrónica integradas con registros de activos y bases de datos de beneficiario final, el 13% con planificación de recursos de negocio (ERP, por sus siglas en inglés), el 23% con bases de datos de la seguridad social, el 23% con sistemas de facturación electrónica, el 20% con sistemas de presupuestación y el 35% con registros fiscales. (OECD, 2025[1]) Estas cifras ilustran que la integración puede ser técnicamente compleja y requiere esfuerzos sostenidos para desarrollar las capacidades y la infraestructura necesarias para lograrla.
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[1]).
Durante años, una de las mejores prácticas en materia de integración ha sido el sistema de contratación electrónica de Corea, KONEPS, que, a pesar de estar a la vanguardia, sigue evolucionando y mejorando (véase el Recuadro 4.2).
El sistema de contratación electrónica de Corea (KONEPS) es la plataforma en línea del Servicio de Contratación Pública de Corea (PPS) para la gestión de la contratación pública, incluyendo la licitación, la firma de contratos y el pago.
KONEPS está vinculado a 227 plataformas externas para compartir y recuperar información, lo que permite una máxima eficiencia y un mejor uso de los datos. Su implantación ha permitido eliminar la presentación de documentos en papel, como los certificados de registro mercantil y los de pago de impuestos, que ahora se consultan directamente en las bases de datos gubernamentales. También incluye el Sistema de Análisis de Indicadores de Colusión en Licitaciones (BRIAS) de Corea, que analiza datos como el precio de licitación, el número de participantes y el método de competencia, y aplica una fórmula para estimar una puntuación de potencial de colusión en la licitación. Si la puntuación supera un umbral, se requiere la recopilación de más información sobre el proceso de contratación.
El proyecto KONEPS de próxima generación, puesto en marcha en julio de 2021, tiene por objeto unificar cuatro sistemas de datos adicionales e integrar 25 plataformas de contratación adicionales en KONEPS. En particular, la integración de los datos de contratación con los registros fiscales y otras bases de datos gubernamentales simplifica los procesos de contratación tanto para las autoridades contratantes como para los oferentes. De hecho, permite a las autoridades contratantes recibir recomendaciones de productos basadas en sus necesidades y su historial de compras, así como datos que respaldan las actividades de planificación.
Fuente: (OECD, 2025[1]).
La misión del CM consiste en integrar el Poder Judicial de la CABA como órgano permanente para la selección de jueces y para la administración. En esta capacidad, la administración no es simplemente una función “auxiliar” de una misión sustantiva, sino que forma parte de la misión fundamental de la institución. Como se ha señalado anteriormente, su función consiste en garantizar la independencia del Poder Judicial, asegurar la prestación eficiente del servicio de administración de justicia, promover el nivel óptimo de sus miembros y lograr la satisfacción de las demandas sociales relativas a la función jurisdiccional del Estado.
En el caso del sistema de contrataciones, tal y como se ha comentado en los capítulos anteriores, este funciona de manera centralizada. Sin embargo, cuando las competencias nacionales se transfieran a la CABA, es posible que sea necesario descentralizar el sistema o fortalecer a la unidad central de compras. Si esto ocurriera, sería fundamental avanzar manteniendo la integración vertical.
En cuanto a la integración horizontal, la primera tarea, que ya se ha mencionado en el Capítulo 2, es la interoperabilidad de JUC con los sistemas SISTAE y Pilagá. Posteriormente, se podría buscar la integración con otros sistemas, incluidos los internos del CM, los pertenecientes a diferentes áreas del GCABA y, eventualmente, los del gobierno nacional y el sector privado. Esta acción no solo mejoraría la planificación de las contrataciones, sino que también permitiría recopilar la información necesaria para evaluar la contribución de la contratación al logro de los objetivos centrales del CM, tales como garantizar la prestación eficaz del servicio de administración de justicia, promover el nivel óptimo de servicio a sus usuarios y lograr la satisfacción de las demandas sociales en relación con la función jurisdiccional del Estado.
La contratación pública se considera cada vez más una actividad estratégica que puede ayudar a los gobiernos a alcanzar objetivos de interés público relacionados, por ejemplo, con la sustentabilidad medioambiental, la innovación, la inclusión social, la conducta empresarial responsable y el desarrollo de las PYME, entre otros. Balancear estos objetivos estratégicos con el objetivo principal de la contratación pública es uno de los principios de la Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública (véase el Recuadro 4.3).
De hecho, el concepto de “valor por el dinero” está fundamentalmente vinculado a los objetivos estratégicos de política pública. Es útil orientar las actividades y decisiones de contratación pública para favorecer la combinación más ventajosa de costo, calidad y sustentabilidad para cumplir los requisitos definidos. El argumento económico (costo y calidad) ha sido una consideración privilegiada de los gobiernos, dadas las presiones presupuestarias y las exigencias de rendición de cuentas de los ciudadanos. No obstante, durante las últimas décadas, el valor en la contratación pública está cada vez más vinculado a la sustentabilidad, incluyendo objetivos que van más allá del costo y la calidad, como los objetivos sociales y ecológicos. Esta evolución tiene por objeto garantizar que los bienes y servicios no perjudiquen indebidamente a las sociedades y al medio ambiente. De hecho, el valor por el dinero también está cada vez más vinculado a consideraciones sociales como el respeto de los derechos humanos, los derechos laborales (es decir, la no discriminación y la integración de la perspectiva de género) y la promoción de oportunidades económicas para personas desempleadas de larga duración, minorías y personas con discapacidad. (OECD, 2020[5])
La Recomendación insta a los adherentes a que reconozcan que todo uso del sistema de contratación pública que pretenda conseguir objetivos secundarios de política deberá sopesar estas finalidades frente al logro del objetivo principal de la contratación. A tal fin, los adherentes deberán:
i. Evaluar la adecuación de la contratación pública como instrumento para perseguir objetivos secundarios de política de acuerdo con unas prioridades nacionales claras, valorando los potenciales beneficios frente a la necesidad de lograr la obligada rentabilidad. Deberá tenerse en cuenta tanto la capacidad del personal de contratación pública para ayudar al logro de los objetivos secundarios de política como los recursos necesarios para el seguimiento de los avances de esos objetivos.
ii. Elaborar una estrategia adecuada para la integración de los objetivos secundarios de política en los sistemas de contratación pública. En relación con los objetivos secundarios de política a cuyo logro va a colaborar la contratación pública, deberá desarrollarse una adecuada planificación, un análisis de referencia y una evaluación de riesgos, y deberán establecerse los resultados previstos, todo ello de cara al desarrollo de los oportunos planes de acción o directrices de puesta en marcha.
iii. Emplear una metodología adecuada de evaluación de impacto para cuantificar la eficacia del sistema de contratación pública en el logro de objetivos secundarios de política. Deberán cuantificarse, conforme a metas o etapas adecuadas, los resultados de cualquier uso del sistema de contratación pública en apoyo de objetivos secundarios de política, a fin de proporcionar a los responsables de la formulación de las políticas la información oportuna acerca de los beneficios y los costos de dicho uso. La eficacia deberá cuantificarse tanto a nivel de cada proceso de contratación pública como en referencia al logro de los resultados previstos en materia de política. Además, deberá evaluarse periódicamente el efecto global que sobre el sistema de contratación pública tiene la persecución de objetivos secundarios de política, con el fin de abordar la posible sobrecarga de objetivos.
Nota: La Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública de 2015 se encuentra actualmente en revisión.
Fuente: (OECD, 2015[4])
La contratación electrónica puede apoyar el principio de balance de diferentes maneras. En primer lugar, los portales de contratación electrónica pueden ayudar a seleccionar y comunicar criterios estratégicos a la comunidad de proveedores como base para la adjudicación de contratos (véase el Recuadro 4.4 sobre el caso de Irlanda). En segundo lugar, especialmente cuando los registros de proveedores se alojan en plataformas de contratación electrónica, pueden facilitar la recopilación de información sobre las capacidades del mercado para respaldar los objetivos estratégicos (por ejemplo, ¿en qué medida la comunidad de proveedores puede cumplir con criterios medioambientales o de equidad de género?). En tercer lugar, especialmente cuando las plataformas de contratación electrónica pueden gestionar sistemáticamente los datos para apoyar la toma de decisiones, pueden proporcionar información para evaluar en qué medida la contratación pública es realmente la mejor herramienta política para alcanzar los objetivos estratégicos determinados (como sugiere la Recomendación de la OCDE). Del mismo modo, las plataformas de contratación electrónica pueden utilizarse para comunicar las prioridades de los gobiernos al mercado, de modo que los oferentes comprendan mejor las expectativas.
Las plataformas de contratación electrónica también pueden ayudar a gestionar la mayor complejidad que puede entrañar la contratación pública estratégica. De hecho, esta es una tendencia entre los países de la OCDE. La Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública 2024 reveló que los 40 países encuestados integran al menos un objetivo de política pública en los documentos de contratación, siendo los más comunes los objetivos medioambientales (100%), la innovación (95%) y el apoyo a las PYME (90%). Los objetivos sociales se tienen en cuenta con menos frecuencia. (OECD, 2025[1])
Veintidós encuestados (55%) indicaron que utilizaban requisitos para incorporar objetivos de política estratégicos en los criterios de adjudicación. A pesar de la creciente aceptación, el 20% de los encuestados no evalúa el impacto de la contratación pública en la consecución de objetivos estratégicos. Los países que sí lo hacen, evalúan el número o la proporción de procedimientos que integran dichos objetivos (63%) y agregan los resultados por objetivo de política pública (33%) (véase la Gráfica 4.5).
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[1])
La Ley N.º 2095 (Ley de Compras y Contrataciones de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) establece en su Artículo 7 la sustentabilidad como uno de los principios rectores de las actividades de contratación pública. Establece que la sustentabilidad implicará de manera gradual y progresiva la implementación de criterios ambientales, éticos, sociales y económicos en las decisiones de contratación pública. Luego, en junio de 2023, la Ley N.º 6647 modificó varios artículos de la Ley N.º 2095 para que fueran más explícitos, por ejemplo:
En lugar de exigir la aplicación “gradual y progresiva” del principio de sustentabilidad, exige su aplicación “adecuada y efectiva”.
Exige la incorporación de políticas para incluir criterios de inclusión de mujeres, personas con discapacidad, personas mayores y empresas que hayan obtenido etiquetas que certifiquen criterios sociales.
Establece un margen del 5% en el precio ofrecido a favor de la oferta que cumpla con el principio de sustentabilidad. El mismo margen se aplica a las PYME y cooperativas.
Establece la facultad de la autoridad contratante para verificar el cumplimiento del principio de sustentabilidad.
Hay dos factores que invitan al CM a aprovechar la contratación electrónica para impulsar la aplicación del principio de sustentabilidad. En primer lugar, el hecho de que el mandato de aplicarlo sea bastante reciente y, por lo tanto, sea de suma importancia comunicarlo claramente como una prioridad del CM a la comunidad de proveedores. De hecho, la implementación del principio sin obstaculizar la competencia puede requerir adaptación por parte de la comunidad de proveedores, por lo que la gradualidad puede ser una buena idea y JUC podría ser uno de los principales medios para sensibilizar a los proveedores. En segundo lugar, el marco normativo establece la posibilidad de perseguir una amplia variedad de objetivos medioambientales, sociales y económicos a través de la contratación pública, lo que puede dar lugar a una sobrecarga de los procesos de contratación o a confusión por parte de los funcionarios responsables si el potencial impacto de la contratación pública en la consecución de tales objetivos no se analiza adecuadamente. Por lo tanto, sería importante definir claramente qué objetivos se pueden perseguir y cuándo. Entonces, JUC podría facilitar la evaluación de tales impactos potenciales y la definición de cuáles objetivos estratégicos incorporar como criterios de adjudicación en cada proceso de contratación y recopilar las justificaciones correspondientes para utilizarlos. Como afirma claramente la Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública, esta puede no ser siempre la mejor herramienta para alcanzar dichos objetivos.
Los países de la OCDE utilizan cada vez más la contratación pública ecológica (CPE) para alcanzar objetivos de política medioambiental.
La Agencia de Protección Ambiental de Irlanda publicó en 2021 los criterios actualizados de CPE para diez sectores, junto con la Guía de contratación pública ecológica para el sector público. Las autoridades contratantes pueden copiar los criterios directamente en los pliegos de condiciones, con ajustes menores cuando sea necesario. Se incluyen especificaciones técnicas, criterios de selección, criterios de adjudicación y cláusulas de desempeño contractual, según corresponda a cada categoría. Se proporcionan también métodos de verificación para cada criterio.
En 2022, la Alianza para el Gobierno Abierto (OGP), la Agencia de Protección Ambiental y el Departamento de Medio Ambiente, Clima y Comunicaciones desarrollaron la Herramienta de Criterios de Contratación Pública Ecológica, que permite a los usuarios buscar, seleccionar y descargar los criterios de CPE relevantes para su contratación específica. Los usuarios pueden buscar criterios por palabra clave o por sector (por ejemplo, servicios de alimentación, productos textiles y servicios). La herramienta de búsqueda en línea facilita el uso de criterios de CPE para promover los objetivos de sustentabilidad de una manera fácil de usar y eficiente.
Fuente: (OECD, 2024[6])
Como se ha mencionado anteriormente, la misión del CM consiste en integrar el Poder Judicial de la CABA como órgano permanente para la selección de jueces y para la administración. En esta capacidad, la administración no es una función “auxiliar” de una misión sustantiva, sino que forma parte de la misión fundamental de la institución. En este sentido, es evidente que la gestión eficiente de JUC y la innovación permanente, así como su conexión con el resto de los sistemas administrativos y de gestión, contribuyen directamente a la administración eficaz y eficiente del Poder Judicial de la CABA. Pero, además, la integración de JUC con el resto de los sistemas del CM (especialmente el sistema EJE, pero también los utilizados para gestionar reclamaciones, mediaciones, acceso a la justicia, capacitación para la población y las opiniones de los ciudadanos sobre el servicio de justicia prestado, entre otros) permitirá disponer de los datos necesarios para evaluar la contribución de las contrataciones al logro de objetivos institucionales fundamentales y de los objetivos de política pública complementarios definidos como prioritarios para la función de compras del CM, como el avance de la inclusión social y la promoción de las PYME.
Siguiendo las tendencias en los países de la OCDE, la SAGyP podría aspirar a ampliar gradualmente las funcionalidades transaccionales de JUC a las etapas pre- y post-licitatoria, incluyendo tareas como la publicación de planes anuales de compras, la verificación de la disponibilidad presupuestaria, la realización de modificaciones contractuales y la elaboración de informes de avance sobre la ejecución contractual. Estas nuevas funcionalidades permitirían a JUC convertirse en una solución de punta a punta y promover la transparencia y la eficiencia en las actividades de contratación del CM.
La experiencia de los países de la OCDE sugiere que la integración de los sistemas de contratación electrónica con otras plataformas de gobierno digital genera beneficios para autoridades contratantes y proveedores. En consecuencia, el CM podría completar el proceso de integración de JUC con los sistemas SISTAE y Pilagá. Esta integración permitirá tener una visión completa del ciclo del proceso de compras, desde la identificación de necesidades hasta el cierre del contrato y la evaluación de los proveedores. Esto también facilitará la comunicación con los proveedores, desde el inicio hasta el final del proceso, a través del sistema, que también sería un control para la integridad y transparencia de dicha comunicación.
La SAGyP podría encabezar la integración de JUC con otros sistemas del CM. Esto no solo mejoraría la planificación de las contrataciones, sino que también permitiría recopilar la información necesaria para evaluar la contribución de las contrataciones al logro de los objetivos centrales del CM, como garantizar la prestación eficaz del servicio de administración de justicia, promover el nivel óptimo para sus usuarios y lograr la satisfacción de las demandas sociales en relación con la función jurisdiccional del Estado.
La DGIT debería concluir la integración del RIUPP con JUC, lo que eliminará el riesgo de inconsistencia de datos entre los diferentes sistemas. Tras esta integración, el CM podría proponer al GCABA que impulse iniciativas ante otros organismos públicos, tanto dentro de la CABA, por ejemplo, la Agencia Gubernamental de Ingresos Públicos (AGIP), como en el nivel nacional, por ejemplo, la Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA) y la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES). También debería fortalecerse la coordinación con el GCABA para el desarrollo de nuevas aplicaciones para el RIUPP.
El CM podría aprovechar a JUC para gestionar la aplicación del principio de sustentabilidad, por ejemplo, para comunicarlo como una prioridad a la comunidad de proveedores y permitir su adaptación, así como para facilitar el análisis del potencial impacto de la contratación pública en la consecución de objetivos estratégicos, definir los criterios estratégicos a aplicar en cada proceso de licitación y recopilar las justificaciones correspondientes.
Referencias
[2] OECD (2025), Digital transformation of public procurement: Good practice report, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/79651651-en.
[1] OECD (2025), Implementing the OECD Recommendation on Public Procurement in OECD and Partner Countries: 2020-2024 Report, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/02a46a58-en.
[6] OECD (2024), The Digital Transformation of Public Procurement in Ireland: A Report on the Current State, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/87912457-en.
[5] OECD (2020), Integrating Responsible Business Conduct in Public Procurement, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/02682b01-en.
[4] OECD (2015), Recomendación del Consejo sobre Contratación Pública,, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0411.
[3] OECD Publishing (2025), “Digital transformation of public procurement: Good practice report”, OECD Public Governance Policy Papers, No. 77, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/79651651-en.