Este capítulo analiza hasta qué punto el sistema de contratación electrónica JUC (Justicia Compra) facilita la transparencia y el acceso a la información sobre contratación pública, así como los retos que enfrenta. Aborda la importancia de desarrollar una estrategia de gestión de riesgos para la contratación pública en general, y la contratación electrónica en particular, considerando los riesgos observados en otros países, como los ciberataques y los fallos operativos. Examina cómo JUC podría contribuir a dicha estrategia proporcionando datos que la sustenten. Finalmente, el capítulo aboga por el desarrollo de un marco de evaluación para JUC que considere indicadores relativos al cumplimiento, la eficiencia y el logro de objetivos estratégicos.
Estudio sobre la contratación electrónica en el Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Resumen
La transparencia es uno de los pilares fundamentales de la contratación pública, ya que puede ayudar a mitigar riesgos de favoritismo, corrupción e ineficiencia al hacer que los procesos de contratación sean más abiertos y se rinda cuentas, lo que permite el escrutinio de las actividades de contratación pública.
Datos de los países de la OCDE ponen de relieve que se han realizado esfuerzos para que los documentos y datos sobre contratación pública estén a disposición del público, lo que contribuye a fomentar la transparencia. Además de recopilar información supervisada anteriormente sobre el grado de transparencia en la contratación pública, la Encuesta de 2024 se amplió para incluir elementos más recientes, como la publicación de información clave sobre los sistemas de contratación electrónica. Cabe destacar que, si bien casi todos los 40 países encuestados publican anuncios de licitación (100%), especificaciones técnicas (98%) y criterios de evaluación (98%), son menos los que publican resúmenes de consultas al mercado y justificaciones para rescindir un contrato (43%), contratos firmados (38%), certificados de finalización satisfactoria (30%), estudios de mercado (23%), auditorías finales (13%) e informes de avance (13%). En algunos casos, las menores tasas de publicación pueden reflejar la preocupación por facilitar inadvertidamente la colusión, en particular cuando se divulga información que podría influir en el comportamiento futuro de las oferentes.
Existe una diferencia considerable en la disponibilidad de datos y/o documentos en línea según la fase de la contratación. Si bien la mayoría de los encuestados facilitan información sobre la fase licitatoria, los documentos y/o datos relativos a las fases pre- y post-licitatoria están menos disponibles (Gráfica 5.1). Como se ha señalado anteriormente, la menor disponibilidad de datos y documentos en la fase pre-licitatoria puede deberse a la preocupación por facilitar la colusión.
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[1])
En consonancia con esta tendencia, la mayoría de los encuestados indicaron que habían adoptado requisitos de transparencia para la fase de licitación, mientras que la transparencia en otras etapas del proceso de contratación pública sigue siendo menos habitual. Esto pone de relieve las oportunidades que existen para fortalecer la transparencia en todas las fases del ciclo de la contratación pública, garantizando una divulgación oportuna y adecuada en todo momento. Cabe destacar que el 98% (39 de 40) de los encuestados tiene requisitos para publicar anuncios de licitación y exige la publicación de los documentos de licitación, el 95% (38 de 40) ordena publicar anuncios de adjudicación y el 78% (31 de 40) divulga el precio adjudicado. La transparencia en tiempo real también ha mejorado gracias a la creciente adopción e integración de los sistemas de contratación electrónica.
Las obligaciones de transparencia en la fase pre-licitatoria y en la ejecución del contrato siguen siendo limitadas entre los encuestados, lo que deja margen para mejorar la visibilidad de oportunidades futuras y contratos actuales. De hecho, solo 22 de los 40 encuestados informaron que tenían la obligación de publicar planes de contratación pública (55%). En las fases de ejecución del contrato y posteriores al contrato, los requisitos de publicación son aún menos comunes, lo que indica que hay margen para seguir avanzando. Si bien la mayoría de los encuestados (29 de 40, es decir, el 73%) exigen la publicación de las enmiendas a los contratos, solo el 30% (12 de 40) tiene requisitos de publicación de certificados de finalización de los contratos. Como ya se señaló en un informe de la OCDE de 2019, la información posterior al contrato también se divulga con menos frecuencia, ya que solo el 38% de los encuestados (15 de 40) tiene requisitos para publicar informes de evaluación.
El CM ha logrado avances significativos en materia de transparencia. En el portal Jusbaires Abierto (https://jusbairesabierto.gob.ar) es posible acceder a información sobre la actividad del Consejo, estadísticas de las diferentes jurisdicciones del Poder Judicial, datos sobre el presupuesto, las adquisiciones, la nómina del personal y la escala salarial, así como a los informes anuales, los acuerdos y los concursos públicos del Consejo. Sin embargo, por el momento, se trata fundamentalmente de un repositorio bien organizado de información sobre la actividad de las distintas áreas del CM.
En el caso de la contratación pública, JUC ha dado sin duda un importante paso adelante en materia de transparencia. No obstante, la información publicada actualmente es limitada y las funcionalidades de consulta también son restringidas. El sistema JUC permite la consulta individual de los procesos abiertos en los últimos 30 días y de los que se abrirán en los próximos 30 días. Para cada uno de estos procesos, se dispone de información detallada sobre la fase precontractual, que incluye información básica sobre el proceso, solicitudes de gasto asignadas al proceso, detalles de los productos o servicios, calendario, conjunto de condiciones y términos generales, requisitos mínimos de participación, cláusulas especiales, especificaciones técnicas, garantías, importe y duración del contrato, supervisor del proceso, evaluadores que participaron, actos administrativos relacionados, informe preliminar de la adjudicación y una indicación de si tiene requisitos o recomendaciones sobre sustentabilidad. Actualmente, no es posible buscar procesos según criterios específicos ni realizar consultas agregadas (por ejemplo, por año, por tipo de proceso, etc.), y los datos no están en un formato abierto. Por lo tanto, no es posible “construir” esas consultas con los datos fuera del sistema.
Las consultas sobre procesos que tuvieron lugar fuera de estos plazos no pueden realizarse a través de JUC, sino que deben llevarse a cabo en el repositorio de documentos del CM, un almacén en el que los diferentes actos administrativos de los procesos de contratación se organizan en carpetas separadas: convocatorias a licitación, pre-adjudicaciones, adjudicaciones y revisiones de precios. Dentro de cada carpeta hay subcarpetas por año. En el caso de las convocatorias a licitación, adjudicaciones y revisiones, se publican las resoluciones que las aprueban, mientras que, en el caso de las pre-adjudicaciones, se publican las minutas emitidas por JUC.
Como es evidente, la función de consulta pública de los procesos de contratación es básica y proporciona poca información. Por lo tanto, existe una importante oportunidad de mejora en este aspecto. Una primera acción que debería ser posible sin demasiada dificultad es instalar la funcionalidad, disponible en BAC, para consultar toda la base de datos de los procesos de contratación según diversos criterios. En una segunda etapa, se pueden desarrollar opciones de consulta más avanzadas, como la agregación de datos, la generación de estadísticas y la obtención de resultados gráficos para una visualización amigable al usuario (por ejemplo, paneles de control, indicadores clave de desempeño, etc.). El siguiente paso debería consistir en ampliar la cobertura a todo el ciclo de contratación, desde la planificación hasta el final del contrato.
Si bien la publicación de datos mejora la transparencia, su valor para las partes interesadas depende en gran medida de que el acceso sea fácil y centralizado. El Recuadro 5.1 ilustra un ejemplo de buenas prácticas de Finlandia en este ámbito.
Hansel, la agencia centralizada de contrataciones de Finlandia, trabajó para crear un portal público de datos abiertos que cualquier persona pudiera utilizar para analizar el gasto gubernamental. El servicio OpenProcurement.fi, puesto en marcha en 2017, ofrece acceso público a la información sobre la contratación pública del Estado y de otras organizaciones públicas. Los usuarios pueden buscar las contrataciones de más de 70 compradores gubernamentales y alrededor de 20 000 proveedores cada año, desde 2016 hasta la actualidad. Pueden ver detalles como categoría de la contratación, fecha y precio de cada factura. Las descargas masivas están disponibles en varios formatos a través del directorio de datos abiertos de Finlandia. El servicio muestra las partes a las que se adquirieron productos y servicios, así como cuándo se realizaron estas contrataciones. Los datos de OpenProcurement.fi han dado lugar a investigaciones de gran repercusión en los medios de comunicación finlandeses. El objetivo del proyecto era aumentar la transparencia, pero también ha puesto de relieve ahorros potenciales: por ejemplo, los gastos de papelería de un ministerio eran 1 000 veces superiores a los de otro. Los operadores económicos también utilizan el servicio para estudiar el mercado. El portal permite analizar los datos de contratación pública desde tres perspectivas:
Compradores: Los compradores son organismos estatales y otras organizaciones que adquieren bienes y servicios.
Proveedores: Cuando el proveedor es un particular, se marca como “información del proveedor no pública” (este proceso se ve facilitado por el registro centralizado de proveedores de Finlandia). Algunas contrataciones de organismos estatales y otras organizaciones están clasificadas como confidenciales por ley y no se incluyen en el servicio.
Categorías de contratación: Las compras también pueden consultarse por categoría de contratación. Desde allí, los usuarios también pueden consultar grupos de productos y servicios en los que se han dividido los datos en función de la contabilización de las facturas.
Dado que Finlandia utiliza un sistema centralizado obligatorio de facturación electrónica, la precisión de los datos es muy alta. Los datos del gobierno central se recopilan del sistema de facturación estatal y los datos de otras organizaciones se basan en los datos de las facturas presentadas a Hansel. Gracias a la disponibilidad de los datos y a un fuerte compromiso político, el proyecto inicial se puso en marcha a finales de 2016, con el lanzamiento de la herramienta en línea “Explorar el gasto estatal” en septiembre de 2017.
Fuente: (OECD, 2025[1]).
Otra forma de facilitar el acceso a la información sobre contratación pública es adoptar estándares de datos abiertos para JUC. La implementación de estándares de datos abiertos debe ser un proceso gradual y contar con el apoyo de una determinación de alto nivel para dedicar los recursos necesarios a la transición. En la Ciudad de México, el sistema de contratación electrónica Tianguis Digital incluye un módulo de datos abiertos de contrataciones públicas que registró 240 descargas mensuales en promedio de los conjuntos de datos alojados en la plataforma y 5 864 visitas hasta mayo de 2024 (véase el Recuadro 5.2).
La Ciudad de México ejerce anualmente más de MXN 60 000 millones a través de la contratación pública (aproximadamente USD 3 333 millones). Tianguis Digital es la plataforma de contratación electrónica de la Ciudad de México que busca planificar, conducir y monitorear procedimientos de contratación pública y promover un uso adecuado de los recursos públicos. El sistema adoptó algunos de los principales estándares internacionales en materia de datos abiertos y transparencia.
La plataforma está compuesta por distintos módulos para gestionar las distintas etapas del ciclo de contratación pública. En febrero de 2019 se lanzó con dos módulos, pero para mayo de 2024 contaba ya con nueve módulos, incluyendo los siguientes:
Visor de contrataciones: Permite la consulta de información sobre contrataciones públicas en formatos amigables para el usuario como tableros, indicadores clave de desempeño y gráficos que facilitan el monitoreo ciudadano. Se estableció en agosto de 2022, cubriendo las etapas de planeación y licitación hacia mayo de 2024.
Explorador de datos abiertos de contrataciones públicas: Herramienta para buscar y descargar información sobre las contrataciones públicas de la ciudad bajo el Estándar de Datos para las Contrataciones Abiertas. También su puso en marcha en agosto de 2022.
La Ciudad de México se inspiró en el sistema Prozorro de Ucrania y se benefició de su experiencia en la conceptualización, desarrollo e implementación de la plataforma.
Tianguis Digital ha ganado dos veces seguidas (2019 y 2021) el programa LIFT de la Alianza para las Contrataciones Abiertas (OCP, por sus siglas en inglés) y fue galardonado en los Latam Smart City Awards 2022 en la categoría de transformación digital.
Por último, la SAGyP podría facilitar el acceso a la información sobre contrataciones adoptando prácticas de transparencia focalizada mediante la visualización amigable de los elementos de información clave (es decir, gasto en contrataciones, proveedores, contratos adjudicados, etc.), mostrándolos en formatos gráficos fáciles de leer para un público no experto (por ejemplo, paneles de control).
La contratación pública puede verse afectada por una amplia gama de riesgos que inciden en el propio proceso de contratación, así como por riesgos más generales para los proyectos o la prestación de servicios. Los riesgos no solo se producen durante el proceso de licitación, sino a lo largo de la vigencia del contrato o de la vida útil del activo adquirido. La gestión de riesgos es también un principio respaldado por la Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública.
La Recomendación insta a los adherentes a que integren las estrategias de gestión de riesgos para la definición, detección y atenuación de estos a lo largo del ciclo de la contratación pública. Con este fin, los adherentes deberán:
i. Elaborar herramientas de evaluación de riesgos que permitan identificar y abordar amenazas al óptimo funcionamiento del sistema de contratación pública. En la medida de lo posible, esas herramientas deberán poder detectar riesgos de todo tipo – incluidos los posibles errores en la ejecución de tareas administrativas y las conductas erróneas deliberadas – y ponerlos en conocimiento de los profesionales correspondientes, estableciendo objetivos concretos de intervención en los casos en que sean posibles medidas de prevención o de atenuación.
ii. Dar a conocer las estrategias de gestión de riesgos, a través, por ejemplo, de sistemas de alerta o de programas de fomento de las denuncias, y concientizar al personal de contratación pública y otras partes interesadas, y mejorar sus conocimientos, acerca de las estrategias de gestión de riesgos, sus planes de implantación y las medidas puestas en marcha para afrontar los riesgos detectados.
Nota: La Recomendación de la OCDE sobre Contratación Pública de 2015 se encuentra actualmente en revisión.
Fuente: (OECD, 2015[3])
Aunque inicialmente se centraban en las amenazas a la integridad, en los últimos años los países han prestado cada vez más atención a otros riesgos de la contratación pública, como los relacionados con las tecnologías de la información (TI), los riesgos financieros, reputacionales, sociales y medioambientales. Muchos de estos riesgos afectan al objetivo fundamental de la contratación pública: garantizar que los bienes, servicios u obras se entreguen en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Es fundamental identificar la causa raíz de los diferentes riesgos sin confundirlos con sus consecuencias. La Gráfica 5.2 ofrece ejemplos de categorías de riesgos de contratación pública; aunque no son exhaustivas, estas categorías dan una idea de la amplitud de los retos que plantea la gestión de riesgos en la contratación pública.
Fuente: (OECD, 2023[4])
El análisis de datos puede desempeñar un papel importante en la gestión eficaz de los riesgos, con oportunidades cada vez mayores para incorporar el uso de datos en todo el ciclo de gestión de riesgos. Dada la diversidad de los riesgos de contratación pública, una amplia gama de fuentes de datos puede ser útil para el desarrollo de estrategias de gestión de riesgos y la identificación y el seguimiento de los mismos (véase el Cuadro 5.1). Si bien las organizaciones de contratación pública están digitalizando una proporción cada vez mayor de sus operaciones mediante la implementación y la expansión de los sistemas de contratación electrónica, los esfuerzos para aprovechar plenamente los datos de estos sistemas y otras fuentes suelen estar menos avanzados.
A pesar del reconocimiento de los crecientes riesgos que entrañan las actividades de contratación pública en todo el mundo, la elaboración de estrategias de gestión de riesgos en la contratación pública sigue siendo una tendencia emergente entre los países de la OCDE. Las experiencias de los sistemas de contratación electrónica de Chile y México invitan a contar con una estrategia robusta de gestión de riesgos. En el primer caso, el sistema de contratación electrónica fue objeto de ciberataques, mientras que en México, el sistema CompraNet colapsó durante su transición de un proveedor externo a una gestión interna.
Una estrategia de gestión de riesgos específica contribuye a impulsar la aplicación de un enfoque de gestión de riesgos racionalizado y coherente y a fortalecer la resiliencia y la eficiencia del sistema de contratación pública. También ayuda a fomentar una cultura de gestión de riesgos en la contratación pública y a informar el diseño y la implementación de otras políticas clave, como las que abordan la integridad y la lucha contra la corrupción. (OECD, 2025[1])
El desarrollo de una estrategia de gestión de riesgos requiere seguir los siguientes pasos concretos: (OECD, 2023[4])
Crear un marco de gobernanza: Identificar una entidad responsable de desarrollar y supervisar el sistema de gestión de riesgos, por ejemplo, un comité directivo o un grupo de trabajo.
Definir el contexto y objetivo de la estrategia de gestión de riesgos: El contexto incluye el marco jurídico, normativo y de política pública, el contexto institucional y las estrategias de gestión de riesgos existentes. La estrategia también debe identificar objetivos claros que estén vinculados al contexto, así como al entorno político, económico y de mercado más amplio.
Definir el alcance de la estrategia de gestión de riesgos: El alcance debe incluir todas las actividades que, en última instancia, afectarán a los resultados de la contratación de un producto o servicio, y no solo al proceso de contratación en sí.
Establecer un calendario para la aplicación de la estrategia: En función de los objetivos, el alcance y los recursos disponibles, la estrategia debe incluir un calendario detallado de implementación.
Identificar posibles impactos: La implementación de una estrategia de gestión de riesgos puede tener repercusiones en las entidades públicas de todo el sistema de contratación. Si bien los beneficios de adoptar un enfoque de gestión de riesgos superan sus posibles costos, es necesario prever todos estos impactos.
Identificar medidas de implementación: Estas medidas pueden incluir actividades de desarrollo de capacidades, intercambio de prácticas y la elaboración de manuales y herramientas.
Seguimiento: Es necesario para identificar las mejores prácticas o las soluciones fallidas y, eventualmente, adaptar y actualizar la estrategia.
La Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública 2024 reveló que el 30% de los países encuestados (12 de 40) han desarrollado una estrategia adaptada a los riesgos de la contratación pública. Once de los 40 encuestados (28%) han integrado la contratación pública en estrategias más amplias de gestión de riesgos (véase la Gráfica 5.3).
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[1])
Para desarrollar planes de gestión de riesgos eficaces y prevenir los riesgos con éxito, es necesario que el personal encargado de la contratación pública y otras partes interesadas se familiaricen con dichos planes, los comprendan y los apliquen. Sin embargo, menos de dos tercios de los países encuestados indicaron que utilizaban herramientas como guías específicas (65%), capacitación (61%) y mesas de ayuda (26%) para comunicar las estrategias de gestión de riesgos. (OECD, 2025[1])
Del mismo modo, las estrategias de gestión de riesgos deben estar respaldadas por herramientas prácticas adaptadas a cada caso. De los 40 encuestados, 29 han desarrollado al menos un tipo de herramienta para gestionar los riesgos de contratación pública (73%). Las herramientas más utilizadas son las listas de verificación para la evaluación de riesgos (40%) y los sistemas de alertas (35%). Entre las herramientas menos utilizadas se encuentran registros de riesgos (30%), mapas de riesgos y paneles de control (20% cada uno) (véase la Gráfica 5.4). Los registros de riesgos, por ejemplo, cumplen varias funciones, entre ellas desarrollar y mantener una comprensión común de los riesgos entre las partes interesadas, garantizar el seguimiento y la evaluación de los riesgos, registrar las decisiones sobre cómo se tratarán los riesgos, verificar que las responsabilidades por los riesgos se han asignado al propietario del riesgo más adecuado y proporcionar una visión holística de los riesgos que puede evaluarse en función del apetito de riesgo general de la entidad y los umbrales de gestión de riesgos. Mediante el uso de un registro de riesgos, cada riesgo debe asignarse a un único responsable, aclarando así la rendición de cuentas, al tiempo que se identifica a otras personas asociadas al riesgo y/o que contribuyen a las medidas de control. (OECD, 2023[4])
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[1])
En el CM, la Dirección General de Control de Gestión y Auditoría Interna (DGCGyAI), que depende directamente del Plenario, tiene, entre otras, las siguientes funciones:
Controlar la ejecución del presupuesto aprobado por la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y analizar sus desviaciones.
Realizar exámenes y evaluaciones administrativas, contables, financieras y de gestión, así como mediciones de impacto.
La DGCGyAI presenta al Plenario, para su aprobación, el plan anual de auditoría, que siempre incluye auditorías de compras y contrataciones. La auditoría se realiza sobre una muestra del 20-25% de los procedimientos, en proporción a las diferentes modalidades de contratación, buscando diversidad en los montos y objetos de los contratos.
La digitalización permitió mejorar el proceso de control, ya que es posible auditar más procesos que antes. Para realizar las auditorías se utiliza el sistema SISTAE, que contiene todos los archivos digitalizados. JUC incorpora algunos criterios de auditoría, ya que impide que se realicen determinadas tareas si no se cumplen primero los requisitos previos. Desde la implementación de JUC, prácticamente no se han registrado observaciones sustantivas.
La Dirección de Auditoría, que depende de la DGCGyAI, coordina el seguimiento de las recomendaciones formuladas en los informes de auditoría, evaluando los riesgos. Más allá de estas evaluaciones de riesgo realizadas por la DGCGyAI para el seguimiento de las recomendaciones de sus informes de auditoría, no se realiza una evaluación sistémica de los riesgos de contratación pública.
La SAGyP podría aprovechar la experiencia y la capacidad de la DGCGyAI para desarrollar un marco de evaluación de riesgos que le permita mantener un registro o mapa de riesgos de contratación pública, incluidos los riesgos que pueden afectar a las operaciones de JUC, y desarrollar las medidas necesarias para mitigar esos riesgos.
La contratación pública representa una parte considerable del PIB en los países de la OCDE, lo que requiere no solo una gestión robusta, sino también una ejecución eficiente. La creciente presión sobre el gasto público, junto con la demanda de una mayor rendición de cuentas, el seguimiento del logro de objetivos estratégicos de política pública y la mejora de la gestión de riesgos, ponen de relieve la urgencia de mejorar la medición y la evaluación. En la contratación pública, la evaluación ayuda a los gobiernos a determinar si sus sistemas están logrando los objetivos previstos, al tiempo que les apoya en el desarrollo, la implementación y la revisión continuos de sus políticas, procesos y herramientas. Proporciona una base objetiva para comprender qué funciona, por qué, para quién y en qué circunstancias, lo que contribuye a informar el diseño de políticas o procesos más eficaces. Por el contrario, la falta de marcos e indicadores de medición del desempeño puede obstaculizar el análisis de la eficacia de los sistemas de contratación pública a lo largo del tiempo. A este respecto, la disponibilidad de datos de calidad a los que se pueda acceder fácilmente es un requisito previo para aplicar marcos de medición del desempeño robustos e integrales.
Los marcos para la medición del desempeño de la contratación pública son esenciales para: i) evaluar los avances y logros de forma periódica y coherente; y ii) identificar cualquier brecha en los avances con respecto a objetivos y metas. Estos marcos permiten a los gobiernos, autoridades contratantes y a otras partes interesadas utilizar los datos para tomar medidas y/o adaptar estrategias específicas. Con el fin de evaluar de manera coherente los procesos de contratación pública y apoyar la elaboración de políticas y la toma de decisiones basadas en datos en materia de contratación pública, la OCDE ha elaborado un marco de medición del desempeño de los sistemas de contratación pública que es flexible, personalizable y escalable. El marco de medición:
Evalúa el desempeño de la contratación pública en tres niveles: proceso individual, autoridad contratante y nacional, en función de la existencia de datos y la posibilidad de agregarlos.
Identifica tres categorías de indicadores: cumplimiento, eficiencia y consecución de objetivos estratégicos.
Abarca todo el ciclo de contratación pública (desde la planificación hasta la gestión de contratos).
Puede ser utilizado por diferentes partes interesadas (poderes adjudicadores, autoridades de contratación, centrales de compras, etc.).
El marco incluye 259 indicadores y 45 subindicadores relacionados con el cumplimiento, la eficiencia y la consecución de objetivos estratégicos (por ejemplo, mitigación del cambio climático, innovación, creación de empleo, aspectos sociales y desarrollo de las PYME, entre otros).
Fuente: (OECD, 2023[5])
Los indicadores pueden medir el desempeño de los sistemas de contratación pública en una amplia gama de ámbitos, pero los participantes en la Encuesta de la OCDE sobre Contratación Pública 2024 se centran en gran medida en la eficiencia y los objetivos estratégicos de política pública. Los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) comunes se refieren a la eficiencia (68% o 27 de los 40 países encuestados), con el fin de evaluar si los procesos de contratación pública permiten obtener los mejores resultados y la mayor eficacia, así como el mejor valor por el dinero. Pueden incluir, por ejemplo, ahorros (en valor monetario y tiempo), nivel de participación del mercado en procedimientos específicos y duración de los procesos de contratación pública (incluida la fase de evaluación de ofertas). La mayoría de los encuestados también utilizan KPI estratégicos (75% o 30 de 40) para evaluar cómo los procesos de contratación pública contribuyen a la consecución de los objetivos estratégicos de política pública. Entre los ejemplos de estos KPI se pueden incluir la proporción de bienes y servicios sustentables, la proporción de contratos adjudicados a PYME (en número y volumen) o la proporción de contratos que incluyen características innovadoras. Además, y en consonancia con los hallazgos expuestos en la sección anterior, en los sistemas más avanzados, los KPI pueden reflejar los impactos de la contratación estratégica, como la reducción de las emisiones de carbono o del consumo de energía.
Son menos los encuestados que utilizan KPI relacionados con el cumplimiento (35% o 14 de 40) para evaluar si los procesos y resultados de la contratación pública se ajustan a la legislación nacional o a cualquier otra legislación aplicable, incluidas las leyes sobre integridad y competencia (por ejemplo, el uso de procedimientos adecuados, los requisitos de transparencia, las infracciones de integridad, etc.) (Gráfica 5.5).
Nota: Se muestran los datos de 40 encuestados.
Fuente: (OECD, 2025[1])
Hay algunos elementos críticos que deben tenerse en cuenta al desarrollar y establecer marcos de medición: (OECD, 2023[5])
Gobernanza: La gobernanza de un marco de medición implica i) establecer metas y objetivos de política coherentes; ii) asignar la responsabilidad del desarrollo y aplicación del marco de medición de las contrataciones (liderazgo); iii) fortalecer las capacidades del personal encargado de las contrataciones; iv) comunicar los resultados del marco de medición; v) definir un plan de implementación claro; y vi) garantizar la disponibilidad de datos de calidad utilizables.
Usuarios: El marco debe considerar a diversos actores institucionales como usuarios potenciales, cada uno con perspectivas diferentes y posibles puntos de interés distintos a la hora de medir el desempeño. Algunos ejemplos pueden ser: las autoridades de contratación pública de las ciudades, los órganos de control y las unidades centrales de compra.
Categorías de indicadores: Eficiencia, cumplimiento y consecución de objetivos estratégicos de política pública.
Ciclo de contratación pública: Los indicadores de desempeño deben estar relacionados con las diferentes etapas del ciclo de contratación pública, desde la preparación de la licitación hasta la finalización del contrato. De hecho, cada fase y actividad del ciclo de contratación pública está relacionada con un objetivo por alcanzar. Por lo tanto, cada actividad puede asociarse a indicadores específicos. Además, las diferentes actividades de contratación pública son responsabilidad de diferentes funcionarios y/o equipos. Por otra parte, el establecimiento de un marco de medición que abarque todo el ciclo de contratación pública puede proporcionar una base sólida a la hora de realizar evaluaciones de gestión de riesgos. La Gráfica 5.6 ofrece un ejemplo de algunos indicadores de desempeño a lo largo del ciclo de contratación que podrían utilizarse para evaluar a JUC.
Niveles de medición: Licitación individual, autoridad contratante y nacional (o, en el caso de la CABA, nivel de toda la ciudad).
Fuente: (OECD, 2023[5])
Hasta la fecha, el CM no ha desarrollado una metodología para evaluar el desempeño de su sistema de contratación pública, incluida la plataforma de contratación electrónica JUC. Para avanzar en el proceso de creación de un marco de indicadores para la medición del desempeño, es necesario consolidar el proceso de transformación digital mencionado en el Capítulo 2. En este sentido, el CM debería promover procesos estandarizados, bases de datos integradas y sistemas interoperables para la función de contratación pública, a fin de facilitar el desarrollo de un conjunto de indicadores fiables para la evaluación del desempeño.
En colaboración con las unidades necesarias, la SAGyP podría impulsar el potencial de JUC para contribuir a la transparencia de las operaciones de contratación pública mediante:
La instalación de la funcionalidad, disponible en BAC, para consultar toda la base de datos de procesos de contratación según diversos criterios. Esto permitirá avanzar rápidamente en el acceso público a los datos que ya están disponibles en JUC. Este es un objetivo central del principio de transparencia.
Avanzar hacia la adopción de estándares de datos abiertos como el Estándar de Datos para las Contrataciones Abiertas (EDCA, desarrollado por la Alianza para las Contrataciones Abiertas). El acceso y la orientación al usuario permitirían ir mucho más allá de la generación periódica de conjuntos de datos en formato abierto para su publicación en el sitio de datos abiertos de la GCABA. Idealmente, los datos actualizados serían accesibles en formato abierto directamente desde el sitio web de JUC para mejorar su utilidad para diferentes partes interesadas.
Implementar una estrategia de transparencia focalizada para facilitar el acceso a la información sobre contrataciones, proporcionando acceso a elementos de información clave (por ejemplo, gastos de contratación, proveedores, contratos adjudicados, etc.) y mostrándolos en formatos gráficos fáciles de leer para un público no experto (por ejemplo, paneles de control).
Involucrar activamente a la sociedad civil (ONG, medios de comunicación, universidades, entre otros) en el fortalecimiento de la transparencia y la disponibilidad de los datos, de modo que puedan acceder a la información sobre las contrataciones del CM y utilizarla para ejercer la función de auditoría social. Del mismo modo, se podría involucrar a las cámaras y asociaciones empresariales para, entre otras cosas, ayudar a dar más visibilidad a la información sobre oportunidades de contratación entre sus miembros.
Como se discutió, los sistemas de contratación electrónica están sujetos a una gran variedad de riesgos como los ciberataques y las fallas operativas. La SAGyP podría encabezar la iniciativa para desarrollar una estrategia de gestión de riesgos de contratación, incluidos los riesgos directamente relacionados con el funcionamiento de JUC. La estrategia debería prever el uso de datos de JUC y otros sistemas del CM, así como herramientas específicas, como un registro o mapa de riesgos, que también ayuden a diseñar las medidas necesarias para mitigar los riesgos que no pueden aceptarse. Una función especializada dentro de la SAGyP debería encabezar estos esfuerzos, aprovechando la experiencia y las capacidades de la DGCGyAI.
La SAGyP podría desarrollar un marco de evaluación adaptado a las operaciones de JUC. Podría comenzar poniendo a prueba un conjunto reducido de indicadores clave de desempeño (como los descritos en la Gráfica 5.6) para medir algunas de las contribuciones más importantes de JUC al cumplimiento, la eficiencia y la consecución de los objetivos estratégicos a lo largo del ciclo de contratación pública, por ejemplo, el número promedio de oferentes en los procesos gestionados desde JUC frente a otros procesos; la proporción de procedimientos publicados y adjudicados con éxito desde JUC y la proporción de contratos adjudicados a PYME desde JUC en comparación con los adjudicados fuera de JUC.
Será importante que todas estas recomendaciones se aborden con la participación de la Oficina de Estadísticas del CM y que se aprovechen y fortalezcan sus capacidades de análisis de datos. Dichas capacidades serán necesarias para aprovechar al máximo el creciente volumen de datos que estarán disponibles después de abordar las recomendaciones mencionadas.
Referencias
[1] OECD (2025), Implementing the OECD Recommendation on Public Procurement in OECD and Partner Countries: 2020-2024 Report, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/02a46a58-en.
[4] OECD (2023), “Managing risks in the public procurement of goods, services and infrastructure”, OECD Public Governance Policy Papers, No. 33, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/45667d2f-en.
[5] OECD (2023), “Public procurement performance: A framework for measuring efficiency, compliance and strategic goals”, OECD Public Governance Policy Papers, No. 36, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/0dde73f4-en.
[3] OECD (2015), Recomendación del Consejo sobre Contratación Pública,, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0411.
[2] Red Interamericana de Compras Gubernamentales, Inn-Site: Un espacio de intercambio para la innovación en compra pública (n.d.), Sistema transaccional de compras públicas “Tianguis Digital”, https://inn-site.ricg.org/index.php/articulos-buenas-practicas/sistema-transaccional-de-compras-publicas-tianguis-digital.