Les pouvoirs publics sont aujourd’hui confrontés à un décalage croissant entre les attentes de plus en plus élevées en matière de rapidité, d’adaptabilité et de réactivité, et des systèmes institutionnels qui n’ont pas su suivre le rythme. Les technologies numériques et les données ne sont plus de simples outils facultatifs ; elles sont désormais au cœur de l’infrastructure des administrations qui cherchent à relever les défis actuels en matière de politiques publiques et de prestation de services. Pourtant, l’édition 2025 de l’indice de l’administration numérique et de l’indice OURdata de l’OCDE montre que les progrès sont bien réels, mais qu’ils se concentrent dans les stratégies, les cadres d’action et les conditions générales, plutôt que dans leur usage opérationnel systématique. Les pouvoirs publics ont mis en place de nombreuses bases solides, mais celles-ci échouent souvent à fonctionner comme un système intégré. Une gouvernance des données lacunaire limite la cohérence et la réutilisation ; les infrastructures publiques numériques sont en place mais sous-employées ; les systèmes d’investissement, de passation de marchés et de gestion des effectifs restent trop rigides pour permettre une mise en œuvre numérique itérative ; l'intelligence artificielle (IA) progresse plus vite que les mécanismes de confiance nécessaires à sa gestion ; et les services restent trop réactifs et fragmentés pour atteindre les citoyens de manière simple et proactive. Ce chapitre présente les éléments qui sous-tendent ce diagnostic, recense les principaux obstacles qui empêchent les pouvoirs publics de passer de la conception des politiques à leur mise en œuvre concrète, et propose des mesures visant à combler l’écart entre l’ambition numérique et la bonne performance du secteur public.
Perspectives de l’administration numérique 2026
Des fondations à un impact transformateur
Description
Des administrations efficaces et capables de s’adapter demeurent indispensables. Partout dans le monde, les administrations évoluent dans un contexte marqué par des changements rapides et des bouleversements, ce qui rend le cadre d’action de plus en plus dynamique et incertain. Elles doivent faire face tout à la fois aux tensions géopolitiques, à la volatilité économique, aux pressions démographiques, aux défis environnementaux et aux avancées technologiques rapides. Dans un tel environnement, la résilience ne se résume pas à réagir à la crise. Elle implique que les pouvoirs publics anticipent et s’adaptent rapidement, apprennent en permanence et réorganisent sans tarder leurs méthodes et processus afin de protéger les citoyens contre des risques en constante évolution, tout en veillant à ce que les services rendus restent en phase avec leurs besoins.
Les citoyens attendent de leurs gouvernants qu’ils apportent des solutions à des défis de plus en plus complexes et changeants. Ces attentes sont façonnées par de nombreux facteurs, y compris l’expérience directe qu’ont les citoyens des services publics et leur perception de la façon dont l’État répond aux enjeux majeurs et aux questions transversales qui ont une incidence sur le bien-être à long terme. L’édition 2024 de l’Enquête de l’OCDE sur les déterminants de la confiance dans les institutions publiques montre que les citoyens ont une confiance limitée dans la capacité des pouvoirs publics à traiter des problèmes complexes impliquant de multiples arbitrages : alors que 77 % des personnes interrogées estiment que l’adaptation à l’automatisation et aux nouvelles technologies devrait être une priorité nationale de premier rang, seulement 41 % font confiance à leur gouvernement pour les réglementer de manière adéquate. À ceci s’ajoute un écosystème de l’information frénétique et fragmenté. Ensemble, ces facteurs compliquent la tâche des pouvoirs publics lorsqu’il s’agit de communiquer clairement et d’encourager une action collective en période d’incertitude.
Dans ce contexte, une utilisation efficace, cohérente et fiable des technologies numériques et des données est essentielle pour garantir l’efficience et la capacité d’adaptation de l’administration. La transformation numérique permet aux pouvoirs publics d’anticiper les risques plus en amont, de coordonner des interventions complexes et de réagir rapidement. Toutefois, la technologie à elle seule ne suffit pas. Il faut aussi une solide gouvernance numérique, une bonne gestion des données, une main-d’œuvre qualifiée et capable de s’adapter, ainsi que des cadres juridiques et éthiques qui garantissent la confiance. Ces éléments constituent l’infrastructure fondamentale d’un secteur public capable de mieux coordonner les institutions publiques, de faire face à l’incertitude, de fournir des services de haute qualité et de renforcer la confiance à l’ère du numérique.
Or, de nombreux États se heurtent à des contraintes structurelles qui limitent leur capacité à s’adapter rapidement à cet environnement en mutation et aux nouvelles attentes. Des budgets serrés, des règles et réglementations obsolètes, des procédures rigides et la fragmentation des responsabilités institutionnelles ralentissent la prise de décision et nuisent à la coordination. Les stratégies en matière d’administration numérique sont devenues plus ambitieuses ces dernières années, mais les mécanismes de gouvernance et de mise en œuvre n’ont pas toujours suivi le rythme. Aussi, les pouvoirs publics se retrouvent de plus en plus pris en étau entre des attentes croissantes en matière de rapidité, d’adaptabilité et de réactivité, et des systèmes institutionnels qui ne sont pas conçus pour permettre une action rapide et coordonnée. Cet écart est le principal défi auquel les pouvoirs publics sont aujourd’hui confrontés.
Pour combler l’écart entre les attentes grandissantes et les capacités institutionnelles, il ne suffit pas d’adopter des technologies. Il faut redéfinir en profondeur la façon dont les pouvoirs publics organisent, gèrent et investissent dans leurs capacités numériques. L’accumulation des processus, la rigidité des règles et la fragmentation des systèmes expliquent la lenteur structurelle de nombreux États. En interconnectant les données, modernisant les systèmes et adoptant des méthodes de travail plus agiles, les administrations peuvent gagner en rapidité, en efficience et en réactivité, sans sacrifier la qualité et la redevabilité. La prochaine étape de la réforme de l'administration numérique exige des pouvoirs publics qu'ils modifient leur manière d'organiser, de gérer et d'investir dans les capacités numériques, en mettant davantage l'accent sur l'ancrage des capacités d'exécution au sein des institutions plutôt que sur l'élargissement des cadres politiques.
Le Cadre d’action de l’OCDE sur l’administration numérique (DGPF) propose une démarche structurée et fondée sur des données probantes pour relever ce défi (OCDE, 2020[1]) En s’appuyant sur la Recommandation de l’OCDE sur les stratégies numériques gouvernementales, le DGPF recense six dimensions de la maturité numérique que les pouvoirs publics doivent développer pour mener à bien une transformation cohérente, centrée sur l’humain et à l’échelle de l’ensemble de l’administration (Graphique 1.1). Ces dimensions sont les suivantes : (1) conception numérique ; (2) secteur public fondé sur les données ; (3) administration plateforme ; (4) ouverture par défaut ; (5) fonctionnement axé sur l’usager et (6) proactivité.
Source : (OCDE, 2020[1])
Une conception numérique consiste à intégrer dès le départ une approche numérique dans la conception des politiques, des processus et des services, plutôt que d‘ajouter la technologie à des structures existantes. Elle fait office de levier stratégique dans l’ensemble du secteur public, en créant les conditions nécessaires à la concrétisation des autres dimensions. Une administration qui est numérique dès la conception repense son mode de fonctionnement à la source, plutôt que de trouver des solutions de contournement.
Un secteur public fondé sur les données place les données au cœur de la prise de décision, de la conception des services et de la responsabilité publique. Les administrations qui gèrent, partagent et exploitent systématiquement les données peuvent anticiper les besoins, réduire les doublons et mieux personnaliser leurs services. Cette dimension conditionne l’efficience et la capacité à absorber les chocs et à y faire face.
L’administration plateforme fait évoluer le modèle, passant d’une prestation de services cloisonnée à une infrastructure partagée : des éléments de base communs, des normes d’interopérabilité et des composants réutilisables qui permettent aux administrations de se coordonner sans avoir à repartir de zéro. Elle permet de remédier directement à la fragmentation qui creuse l’écart entre les capacités institutionnelles et les attentes des citoyens et des entreprises.
L’ouverture par défaut consiste pour les administrations à passer d’une prise de décision fermée et descendante à la transparence, l’ouverture des données et la collaboration avec les citoyens, la société civile et le secteur privé. Elle leur permet de puiser dans un vivier de connaissances et de ressources plus vaste et de bâtir la confiance qui sous-tend la légitimité à l’ère du numérique.
Un fonctionnement axé sur l’usager articule la conception et la mise en œuvre des politiques et des services autour des besoins réels de la population, en s’attaquant à la fracture numérique et en veillant à ce que la transformation numérique soit inclusive. Il exige un dialogue systématique avec les usagers tout au long du cycle de vie des politiques et des services, en passant d’une consultation formelle à un retour d’information continu.
La proactivité va plus loin. Elle rend compte de la capacité des pouvoirs publics à anticiper les besoins des usagers et à fournir des services avant même qu’ils ne soient explicitement demandés, en s’appuyant sur le principe « une fois seulement » ainsi que sur l’analyse des données, l’intelligence artificielle et les outils prédictifs, afin de passer d’une administration réactive à une administration proactive.
Pour comprendre comment les pays mettent ces six dimensions en pratique, le Cadre d’action sur l’administration numérique examine chacune d’elles à travers quatre axes transversaux qui reflètent les étapes du cycle d’élaboration des politiques : approche stratégique, leviers d‘action, mise en œuvre et suivi. Le prisme du cycle d’élaboration des politiques permet ainsi de mieux cerner, de manière plus précise et plus concrète, où en sont les réformes et, surtout, où il est le plus nécessaire d’intervenir pour que la maturité numérique se traduise par des améliorations tangibles de la performance de l’administration.
Pour atteindre le stade de maturité dans ces six dimensions, il faut négocier des arbitrages. L’impératif d’efficience incite les pouvoirs publics à rechercher la consolidation, la normalisation et la rationalisation des processus ; la résilience exige quant à elle des redondances, des solutions de secours et la capacité d’absorber les chocs. Les modèles d’investissement et les stratégies en matière de ressources humaines doivent aussi évoluer : un financement flexible et échelonné permet aux pouvoirs publics d’expérimenter, d’apprendre et de monter en puissance par étapes successives, tandis que les équipes pluridisciplinaires et le développement professionnel continu permettent de renforcer les compétences que la technologie seule ne peut remplacer.
De nombreux enjeux auxquels les pouvoirs publics sont confrontés, tels que les pandémies, catastrophes environnementales et chocs géopolitiques, ont de plus en plus une portée internationale et intersectorielle, ce qui complique la tâche d’un État qui voudrait les traiter en agissant seul. Des normes numériques communes, des infrastructures de données interopérables et des identifiants numériques transfrontières permettent de réduire les doublons et d’élaborer des parades à l’échelle de l’ensemble de l’administration en période de crise. Des instruments tels que le Règlement eIDAS 2.0 et le Passeport numérique européen favorisent un accès sécurisé tant à l’intérieur des frontières qu’au-delà. Des partenariats avec le secteur privé, les universités et la société civile renforcent la capacité à élaborer des réponses communes aux risques transnationaux.
Il est donc essentiel de mesurer la maturité en matière d’administration numérique pour déterminer comment les pays peuvent renforcer leurs capacités numériques et les obstacles qui peuvent les empêcher de mettre les avancées au service de l’amélioration des performances de leurs administrations. De plus, l’analyse comparative des capacités numériques aide les décideurs à déterminer dans quels domaines les fondements de l’administration numérique sont déjà en place, à identifier les atouts sur lesquels s’appuyer et à mettre en évidence les lacunes qui freinent les administrations et qui nécessitent des investissements supplémentaires ou une attention accrue. À cette fin, l’OCDE a mis au point deux indices complémentaires qui donnent une vision globale des performances de l’administration numérique : l’indice de l’administration numérique (DGI) et l’indice OURdata (données publiques ouvertes, utiles et réutilisables). Ensemble, ces indices permettent de comparer les conditions préalables nécessaires à une transformation numérique des administrations publiques cohérente et centrée sur l’humain dans les pays Membres et candidats à l’adhésion de l’OCDE (Encadré 1.1).
Malgré les progrès réalisés dans différents pays, la mise en œuvre reste inégale. Les États dotés de cadres mais dépourvus de capacités durables, de plateformes partagées ou de mécanismes d’assurance ont du mal à traduire l’intention en résultats concrets au rythme et à l’échelle requis. Les progrès dépendent de la capacité à traduire l'ambition numérique en transformation institutionnelle, soutenue par des modèles opérationnels, des mécanismes d'incitation et des dispositifs de reddition de comptes qui favorisent une adoption et une utilisation durables. Le reste de ce chapitre examine la situation des pays au regard de chacune des six dimensions, ainsi que les mesures à prendre pour passer de l’ambition numérique à la transformation institutionnelle.
L’indice de l’administration numérique (DGI) évalue les fondements de la transformation numérique au regard des six dimensions du Cadre d’action de l’OCDE sur l’administration numérique (DGPF). Il mesure les actions des pouvoirs publics concernant un large éventail de facteurs essentiels pour faire un usage stratégique des technologies numériques et des données au sein du secteur public : gouvernance et gestion des investissements, infrastructures numériques, compétences numériques, gouvernance et partage des données, intelligence artificielle dans l’administration, et conception et prestation de services. Il recueille 155 points de données pour chaque pays participant.
Les progrès accomplis dans chacune des dimensions sont évalués à travers quatre axes transversaux qui reflètent les étapes successives du cycle d’élaboration des politiques : l’approche stratégique (la mesure dans laquelle les pouvoirs publics ont une vision et une orientation cohérentes) ; les leviers d’action (la mesure dans laquelle les mandats, les cadres juridiques et les outils appropriés sont en place) ; la mise en œuvre (la mesure dans laquelle ceux-ci sont intégrés dans les pratiques opérationnelles) ; et le suivi (la mesure dans laquelle les pouvoirs publics évaluent les résultats et en tirent des enseignements). Cette analyse à quatre niveaux est essentielle pour comprendre non seulement le chemin parcouru par les pouvoirs publics, mais aussi à quel stade du processus de réforme les progrès se sont enlisés.
L’indice OURdata (données ouvertes, utiles et réutilisables) constitue une référence spécifique pour mesurer la solidité des politiques en matière de données publiques ouvertes, et détermine dans quelle mesure les données publiques ouvertes (y compris les ensembles de données de grande valeur) sont disponibles et accessibles, et à quel degré les pouvoirs publics soutiennent activement leur réutilisation. Il recueille 670 points de données pour chaque pays participant. Les points de données sélectionnés sont pris en compte dans le calcul du DGI, pour les dimensions Secteur public fondé sur les données et Ouverture par défaut.
Ces deux indices se distinguent par le fait qu’ils ne se contentent pas de vérifier si des politiques d’administration numérique complètes existent sur le papier, ou si les services publics sont proposés par des moyens numériques. Ils déterminent si les pouvoirs publics ont la capacité de mettre en œuvre ces politiques de manière cohérente dans l’ensemble du secteur public, depuis leur conception initiale jusqu’à leur déploiement final. Aussi, ils constituent des instruments essentiels pour permettre aux pays Membres et partenaires de l’OCDE de concevoir leur propre stratégie d’administration numérique, de mesurer les progrès, de hiérarchiser les efforts et, plus généralement, de bâtir de solides infrastructures d’administration numérique.
Processus méthodologique
Ces deux indices sont le fruit d’une collaboration avec les pays Membres de l’OCDE par le biais du Groupe de travail des hauts responsables de l’administration numérique (E-Leaders) en vue d’établir des mesures rigoureuses, transparentes et cohérentes, et la méthodologie employée a été approuvée par le Groupe de travail et déclassifiée par le Comité de la gouvernance publique (CGP) de l’OCDE.
Les données présentées dans ce rapport s'appuient sur l'Enquête de l'OCDE sur l'administration numérique 3.0, qui alimente l'Indice de l'administration numérique, et sur l'Enquête de l'OCDE sur les données ouvertes de l'administration 6.0, qui alimente l'Indice OURdata. Les deux enquêtes ont été collectées au cours du premier semestre 2025, couvrant les politiques et initiatives en vigueur entre le 1er janvier 2023 et le 31 décembre 2024.
Les répondants aux enquêtes étaient des hauts responsables de l'administration numérique désignés par chaque pays participant, et un glossaire des termes a été fourni pour garantir une interprétation cohérente entre les juridictions. Une fois la période de collecte des données clôturée, toutes les réponses des pays ont fait l'objet d'un processus de validation détaillé en plusieurs étapes. Un premier cycle a examiné les réponses en termes de cohérence interne et vérifié que les réponses et les éléments probants correspondaient à la question concernée. Un second cycle a assuré la cohérence transversale entre les sections et les thématiques de l'enquête, en identifiant les contradictions ou les lacunes entre les questions connexes. Tout au long de ce processus, l'OCDE a échangé bilatéralement avec les répondants des pays afin de clarifier les ambiguïtés, de demander des éléments probants supplémentaires et de résoudre les divergences.
À l'issue de la validation, chaque pays participant a formellement examiné et approuvé le jeu de données final avant qu'il ne soit utilisé pour calculer les indices composites et alimenter l'analyse présentée dans ce rapport. Cette étape d'approbation garantit que les données reflètent fidèlement la situation de chaque pays au cours de la période de référence et établit un engagement partagé envers l'intégrité du jeu de données.
De plus amples détails méthodologiques, notamment le schéma de pondération, la méthode d'agrégation et les tests de robustesse statistique, sont présentés dans le document de travail de l'OCDE présentant les résultats composites (2026[2]).
Source : OCDE (2026[2]).
Ce rapport s’appuie sur les résultats et les enseignements de l’édition 2025 de l’indice de l’administration numérique (DGI) et de l’indice OURdata (données publiques ouvertes, utiles et réutilisables). L’analyse relative au DGI englobe 36 pays de l’OCDE et 8 pays candidats à l’adhésion (Argentine, Brésil, Bulgarie, Croatie, Indonésie, Pérou, Thaïlande et Roumanie), tandis que l’indice OURdata porte sur la même cohorte à l’exception du Danemark et de la Hongrie. Les principaux résultats confirment l’existence de progrès réels, mais inégaux. La moyenne de l’indice DGI pour 2025 est passée de 0.61 (sur 1) en 2023 à 0.70 en 2025, soit une hausse de 14 %, tous les pays de l’OCDE sauf 7 ayant amélioré leurs scores depuis 2023 (Graphique 1.2). L’indice OURdata a progressé plus modestement, passant de 0.48 à 0.53 (Graphique 1.4). Les pays candidats à l’adhésion sont à la traîne : leur DGI moyen de 0.50 est inférieur de 0.20 point à la moyenne de l’OCDE, et leur moyenne OURdata de 0.46 est inférieure de 0.07 point. Ces résultats montrent que la plupart des pouvoirs publics des pays de l’OCDE sont aujourd’hui plus proches de la frontière de la maturité numérique qu’ils n’en sont éloignés, mais le rythme et l’ampleur des changements restent insuffisants pour combler l’écart entre les capacités institutionnelles et ce que les citoyens et les enjeux complexes exigent.
Note : Les données de 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de 2025 couvrent la période allant du 1er janvier 2023 au 31 décembre 2024. Les données de 2023 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne, les États-Unis, la Grèce, la République slovaque et la Suisse. Les données pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période allant du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023. Voir le Tableau d’annexe 1.A.1 pour les scores détaillées par pays.
Source : OCDE (2026[2] ; 2024[3] ; OCDE/BAD, 2025[4]).
Les progrès réalisés dans les six dimensions du DGI sont inégaux et, examinés à travers les quatre axes transversaux, révèlent une tendance structurelle. Les gains les plus importants ont été réalisés dans les dimensions secteur public fondé sur les données (de 0.63 à 0.74, soit la plus forte progression toutes dimensions confondues), fonctionnement axé sur l’usager (de 0.61 à 0.71) et proactivité (de 0.57 à 0.67). Ces gains s’expliquent par le renforcement des cadres de gouvernance des données, une utilisation plus généralisée des approches fondées sur la conception des services et l’essai par les usagers, et les progrès modérés de la gouvernance et de l’utilisation de l’IA dans les administrations.
Les progrès sont plus limités s’agissant de la conception numérique (de 0.68 à 0.75), de l’administration plateforme (de 0.62 à 0.71) et de l’ouverture par défaut (de 0.53 à 0.59). Ces avancées plus modestes s’expliquent en partie par le fait que les pays avaient déjà jeté des bases solides, surtout en matière de gouvernance et de cybersécurité, et non parce qu’ils ont cessé de progresser. Dans des domaines clés tels que la gouvernance des investissements numériques et le suivi des stratégies numériques, des faiblesses persistent, et les progrès n’ont pas suivi le rythme des avancées réalisées sur d’autres aspects de ces dimensions.
Les résultats concernant l’ouverture par défaut sont les plus préoccupants : c’est la dimension qui a enregistré les gains les plus faibles (de 0.53 à 0.59) et qui obtient le score le plus bas. Les progrès reposent avant tout sur des avancées modestes s’agissant des lignes directrices sur la transparence algorithmique et des politiques relatives aux logiciels open source, tandis que la disponibilité et l’accessibilité d’ensembles de données ouvertes de grande valeur, les aspects qui comptent le plus dans cette dimension, n’ont que très peu progressé. Cela a des conséquences qui vont au-delà de cette dimension : les piètres performances en matière de données publiques ouvertes restreignent la capacité des pouvoirs publics à utiliser ces données pour assurer une coordination en temps réel, rendre des comptes au public et favoriser l’innovation à tous les niveaux de l’administration.
Les quatre axes transversaux qui correspondent aux étapes successives du cycle de l’action publique (approche stratégique, leviers d’action, mise en œuvre et suivi) et qui sont mesurés dans toutes les dimensions du DGI affichent des progrès variables. Toutes dimensions confondues, les scores pour tous ces axes ont progressé par rapport à 2023 (Tableau d’annexe 1.A.2). Toutefois, ils continuent de révéler l’écart entre la stratégie et la mise en œuvre (Graphique 1.3). Les scores obtenus pour l’approche stratégique (de 0.77 à 0.87) et les leviers d’action (de 0.64 à 0.80) restent supérieurs à ceux attribués à la mise en œuvre (de 0.59 à 0.78) et au suivi (de 0.45 à 0.65) – les étapes auxquelles l’intention des pouvoirs publics doit se traduire en pratique concrète.
Scores de certains axes transversaux dans les six dimensions de l’indice DGI, moyenne OCDE, 2023 et 2025
Note : Pour consulter la liste intégrale des scores attribués aux axes transversaux, voir le Tableau d’annexe 1.A.2.
Les résultats indiquent un écart persistant entre l'ambition stratégique et la mise en œuvre, en particulier lorsque le suivi accuse un retard par rapport à l'orientation politique. Concernant le secteur public fondé sur les données, par exemple, le score de l’approche stratégique s’élevait à 0.80 et celui des leviers d’action à 0.74, tandis que le suivi conservait une note de 0.45 pratiquement inchangée par rapport à 2023. On retrouve la même tendance s’agissant de la conception numérique, pour laquelle les leviers d’action étaient notés 0.80, tandis que le suivi obtenait toujours 0.55, ainsi que de la proactivité, où malgré des améliorations sensibles au regard des leviers d’action et de la mise en œuvre, le suivi stagnait à 0.53. Cet écart entre la conception et la mise en œuvre existait en 2023 et ne s’est pas sensiblement résorbé, ce qui confirme que les pays progressent davantage dans la mise en place de cadres formels et de mécanismes d’accompagnement que dans leur intégration dans les opérations et procédures quotidiennes et dans les systèmes de redevabilité qui déterminent les performances de l’administration numérique. Dans l’ensemble, les données montrent que le principal obstacle à la réduction de cet écart n’est plus l’absence de stratégies ou de cadres d’action, mais l’incapacité à les mettre en œuvre de manière cohérente et à grande échelle dans la pratique.
Les résultats de l’indice OURdata confirment ce diagnostic (Graphique 1.4). Les pays de l’OCDE obtiennent de meilleurs résultats pour la disponibilité des données (grâce à la publication plus fréquente d’ensembles de données de grande valeur, notamment dans les domaines de l’éducation, des finances publiques et de la justice, la liste complète des jeux de données est présentée en annexe) et l’accessibilité des données (grâce aux exigences de la Directive de l’UE sur les données ouvertes) que pour l’action des pouvoirs publics en faveur de la réutilisation des données, pilier où les résultats demeurent les moins bons. En moyenne, 57 % des ensembles de données de grande valeur sont disponibles en tant que données ouvertes et 67 % sont accessibles via des portails centraux, mais seulement 49 % offrent un accès par le biais d’une interface de programmation d’applications (API). Les progrès en matière d’association des parties prenantes et d’analyse d’impact sont modestes, ce qui confirme que si les pouvoirs publics améliorent la visibilité des données, ils peinent à en faire un usage systématique pour l’apprentissage, l’innovation et la création de valeur publique.
Note : Les données de 2025 ne sont pas disponibles pour le Danemark, la Hongrie ou les États-Unis. Les données de 2023 ne sont pas disponibles pour la Hongrie ou les États-Unis, et ne sont pas incluses pour le Danemark. Les données de 2025 couvrent la période allant du 1er janvier 2023 au 31 décembre 2024. Les données pour l’Indonésie et la Thaïlande couvrent la période allant du 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.
Source : OCDE (2026[2] ; 2024[3] ; OCDE/BAD, 2025[4]).
Ensemble, les indices renvoient l’image d’un secteur public plus mature sur le plan numérique qu’en 2023, mais qui manque encore de cohérence, d’adaptabilité ou d’intégration opérationnelle pour combler les lacunes recensées dans la section précédente. Les administrations doivent non seulement faire progresser chaque dimension de l'administration numérique, mais aussi veiller à ce que les fondations établies déterminent concrètement leur mode de fonctionnement, de coordination et de prestation. Le prochain défi consiste non seulement à continuer de progresser au regard de chaque dimension, mais aussi à réduire la distance qui sépare les fondements théoriques et la façon dont les pouvoirs publics travaillent, se coordonnent et agissent en pratique. Les sections suivantes examinent les obstacles qui contribuent à ces lacunes et les mesures que les pouvoirs publics peuvent prendre pour traduire la maturité numérique en performances systémiques.
La présente section a pour objet de nourrir, en s’appuyant sur les résultats globaux et les résultats par dimension de l’indice DGI et de l’indice OURdata, une réflexion sur les cinq difficultés expliquant pourquoi l’écart entre l’ambition numérique et les performances institutionnelles persiste, et pourquoi il faudra, pour le combler, engager d’autres initiatives en dehors de l’ajout de nouveaux éléments à un paysage déjà saturé.
1.4.1. Le périmètre restreint de la gouvernance empêche de dégager la valeur ajoutée des données
Les données sont au cœur de la capacité des administrations à agir de manière cohérente, à réduire les doublons, à anticiper les besoins et à instaurer des conditions propices à une IA digne de confiance. Il ressort des résultats de l’édition 2025 de l’indice DGI que les administrations ont réellement progressé dans le traitement des données en tant qu’actif stratégique : 94 % d’entre elles ont mis en place des stratégies en matière de données, et 92 % déclarent appliquer des normes relatives aux métadonnées, ce qui témoigne d’un large engagement en faveur de la gouvernance des données dans l’ensemble du secteur public. L’utilisation des données au service de fonctions essentielles de l’administration est également une pratique très répandue : 94 % des pays utilisent les données à des fins de suivi et d’évaluation des politiques, et 92 % pour anticiper et planifier des actions. Ces avancées concrètes ne sont pas négligeables ; elles marquent un véritable tournant par rapport aux approches fragmentées et cloisonnées qui caractérisaient la gestion des données au sein du secteur public il y a dix ans.
Cependant, les progrès sont plus ou moins nets selon les stades du cycle de l’action publique. Le suivi des stratégies en matière de données reste limité, seuls 62 % des pays faisant état d’un suivi des résultats. La gestion de la qualité des données est également perfectible, 64 % des pays seulement ayant adopté des normes officielles d’évaluation de la qualité des données. C’est dans la compréhension du fonctionnement réel des services que les lacunes sont les plus manifestes : seuls 44 % des pays ont déclaré avoir mis en place des initiatives à l’échelle de l’ensemble de l’administration pour analyser les schémas d’utilisation des services, ce qui limite la capacité des administrations à tirer des enseignements du vécu des citoyens et à améliorer les services en conséquence. Les administrations ne tireront que des bénéfices limités du renforcement de leurs dispositifs en matière de données s'ils n'appliquent pas ces données de manière cohérente à la conception, à la prestation et à l'évaluation des services, et pas uniquement à la planification et au pilotage.
S’agissant de l’ouverture des données publiques, le tableau est similaire. Des progrès sont observés en ce qui concerne les exigences en matière de publication et d’accessibilité : 94 % des pays de l’OCDE imposent désormais aux institutions du secteur public qu’elles publient des données ouvertes, et l’accessibilité via des portails centraux est relativement bonne. Les mécanismes de transformation des données en valeur publique restent toutefois insuffisants. Dans les pays de l’OCDE, 49 % seulement des ensembles de données de grande valeur sont accessibles par une API (vecteur essentiel de leur réutilisation), et l’impact de l’ouverture des données n’est guère évalué : seuls 31 % des pays évaluent l’impact économique, 26 % l’impact sur le secteur public et 11 % l’impact social. Les administrations donnent de la visibilité aux données sans les rendre utiles. Faute d’une action plus résolue en faveur de la réutilisation des données et d’une mesure plus systémique des résultats, les données publiques ouvertes restent un exemple de mise à disposition des données dépourvue de toute utilité pratique.
1.4.2. L’adoption des infrastructures publiques numériques accuse un retard par rapport à leur déploiement
Les pays de l’OCDE ont investi massivement dans la constitution d’un socle numérique commun recouvrant les systèmes d’identité numérique et de partage de données, la notification numérique, l’infrastructure infonuagique et les portails numériques uniques. Le déploiement est effectif, mais l’existence des infrastructures ne produit pas automatiquement de la valeur publique ni de l'intégration.
La gouvernance de l’identité numérique est globalement en place : 92 % des pays se sont dotés d’une stratégie en matière d’identité numérique et la quasi-totalité d’entre eux ont désigné un organisme responsable de cette gouvernance. La couverture des services et l’utilisation effective restent toutefois inégales. 69 % des pays rapportent que plus de la moitié de leurs services en ligne sont accessibles via des dispositifs d’identité numérique, et le taux d’adoption de l’identité numérique au sein de la population varie entre plus de 90 % dans neuf pays et moins de 50 % dans douze. En outre, d'autres systèmes sont très répandus dans les pays Membres de l'OCDE, tels que les systèmes d'interopérabilité des données disponibles dans 83 % des pays de l'OCDE ; leur impact dépend de leur utilisation effective, ce qui nécessite des approches centrées sur l'usager, des mécanismes d'incitation, des actions de mise en conformité et des investissements soutenus qui, dans de nombreuses administrations, ne se sont pas encore concrétisés. D’autres éléments essentiels, comme la poste numérique et les paiements numériques, n’ont pas encore été mis en place dans de nombreux pays.
Il en résulte que dans beaucoup de pays, l’administration possède les éléments requis pour fonctionner comme une plateforme, mais ne parvient pas à recueillir les avantages procurés par une telle évolution. Les administrations sont confrontées au défi plus grand de favoriser une adoption cohérente, une intégration effective et une utilisation efficace à l'échelle de l'administration, dans la mesure où une mise en œuvre fragmentée, une adoption inégale et une interopérabilité variable peuvent continuer à limiter les bénéfices des plateformes partagées et des actifs de données. Le décalage entre la mise en place et l’utilisation effective des infrastructures numériques résulte généralement de trois problèmes interdépendants : une gouvernance fragmentée, aucune institution n’ayant été mandatée pour favoriser l’adoption du numérique à l’échelle de l’ensemble de l’administration, ou n’étant incitée à le faire ; le champ d’application restreint des obligations, en matière d’utilisation des infrastructures partagées, imposées aux prestataires de services ; et un accompagnement insuffisant dans la pratique (orientations techniques, aide à l’intégration et assistance concrète) pour imposer le socle commun comme choix par défaut. Or, cet état de fait a des conséquences directes sur le grand public. Lorsque l’adoption de l’identité numérique, l’interopérabilité et l’infrastructure partagée restent insuffisamment développées, les administrations ne peuvent pas assurer le fonctionnement fluide et décloisonné que les citoyens attendent, et elles risquent fort de rencontrer des difficultés au niveau de la continuité des services en cas de perturbations.
1.4.3. Les investissements, les procédures de passation des marchés et les compétences ne sont pas encore totalement à la hauteur pour assurer la prestation numérique de services
Les administrations ont renforcé le pilotage et la planification, au niveau central, de la transformation numérique, mais les systèmes régissant l’investissement, les marchés publics et les effectifs restent plus adaptés à des activités de gestion de la conformité qu’à la conduite d’actions de mise en œuvre. La pratique de l’évaluation ex ante est très répandue, 89 % des pays de l’OCDE disposant de mécanismes pour planifier et estimer les dépenses consacrées à l’administration numérique, mais celle de l’évaluation ex post est rare : seuls 25 % d’entre eux soumettent les projets numériques à des analyses coûts-avantages ex post. Cela signifie que les administrations approuvent des investissements numériques sans chercher à savoir de façon systématique s’ils se concrétisent vraiment ou permettent d’obtenir les résultats escomptés.
Les orientations relatives à la passation de marchés ont été améliorées, 89 % des pays Membres de l'OCDE ayant publié des lignes directrices spécifiques, applicables au niveau central, concernant les projets numériques et en matière de TIC, mais le recours aux mécanismes agiles et orientés vers l'innovation demeure modéré ; seuls 55 % des pays déclarent déployer des stratégies de passation des marchés adaptées à une mise en œuvre numérique itérative. De nombreuses administrations peinent encore à gérer des technologies à forte intensité de données qui évoluent rapidement alors que leurs budgets sont statiques, les circuits d’approbation rigides et les contrôles fondés sur la conformité hérités d’une époque désormais révolue.
La même rigidité s’observe en ce qui concerne les talents et les compétences numériques. Les administrations ont de plus en plus conscience des déficits de capacités dont elles pâtissent (72 % des pays ont procédé à des évaluations des besoins en compétences numériques), et elles ont intensifié leurs efforts de formation et de recrutement. Mais ces initiatives restent fragmentées et déconnectées de la planification à long terme des effectifs : 17 % seulement des pays ont défini une stratégie axée sur les compétences numériques dans le secteur public. Si elles n’investissent pas dans la durée dans les ressources humaines, les administrations ne peuvent espérer conserver les capacités internes nécessaires pour exercer un contrôle stratégique durable sur les choix technologiques, gérer efficacement les fournisseurs ou tirer des enseignements de la mise en œuvre au fil du temps. Les systèmes d’investissement qui ne permettent pas de tirer les leçons de l’expérience acquise et l’absence planification des effectifs placent les administrations dans un état de dépendance vis-à-vis de fournisseurs externes et d’incapacité à construire la mémoire institutionnelle indispensable à une transformation numérique sur le long terme. Tous ces obstacles entravent les progrès vers des modèles opérationnels fondés sur des données probantes plus adaptables, favorisant une efficience et une résilience durables.
1.4.4. L’adoption de l’IA progresse plus vite que la capacité des administrations à en assurer la gouvernance
L’adoption de l’IA s’accélère au sein des administrations des pays de l’OCDE, mais la mise en place de garde-fous et de conditions opérationnelles permettant de garantir une utilisation en toute sécurité et à grande échelle ne suit pas le rythme de cette accélération. Le socle stratégique est globalement en place : presque tous les pays de l’OCDE ont élaboré une stratégie d’utilisation de l’IA au sein de l’administration, 83 % peuvent compter sur au moins une institution en charge de la gouvernance de l’IA dans le secteur public, et l’IA est désormais utilisée dans au moins un domaine de compétence de l’administration dans 97 % des pays de l’OCDE, son adoption étant plus poussée dans le cadre des processus internes et des services publics.
Néanmoins, le décalage entre l’adoption d’une stratégie et la mise en place d’une gouvernance opérationnelle est important. Dans 58 % seulement des pays, un accompagnement est proposé au niveau central pour l’achat de biens et de services liés à l’IA. Les dispositifs de préparation, d’interopérabilité et de transparence des données, qui sont les conditions nécessaires à une IA digne de confiance et évolutive, restent insuffisamment développés dans de nombreux contextes. Plus frappant encore, seuls 28 % des pays de l’OCDE déclarent procéder à une évaluation financière ou non financière des conséquences des utilisations de l’IA par les administrations publiques. Celles-ci adoptent l’IA, mais n’évaluent pas systématiquement si elle fonctionne comme prévu. Beaucoup d’entre elles sont passées de la stratégie à l’expérimentation, mais pas de l’expérimentation à une mise en œuvre dans la durée à l’échelle de l’ensemble de leurs services.
Or, c’est un point important au-delà de la seule question de l’IA. L’IA peut être bénéfique pour la productivité, la réactivité et la proactivité, mais uniquement si elle repose sur des données fiables, des dispositifs de reddition de comptes clairement définis et des modalités de fonctionnement dignes de confiance. Faute de quoi, elle risque de rester cantonnée à des projets pilotes isolés et de ne produire que des gains d’efficience limités, au lieu de permettre un véritable changement dans la capacité des administrations à anticiper, coordonner et mettre en œuvre. Le problème ne tient ni à l’absence d’ambition en la matière, ni à la rapidité de l’adoption de l’IA, il réside dans une aptitude insuffisante à gouverner et à déployer les systèmes d'IA de manière fiable, mesurable et évolutive à l’échelle de l’ensemble des administrations publiques.
1.4.5. Les services sont encore trop tributaires de la demande et fragmentés pour que l’administration fonctionne comme un seul et même système
Les services publics restent en grande partie organisés autour de structures institutionnelles plutôt qu’autour des besoins de la population. De nombreux pays ont accompli de réels progrès : des normes de service existent dans 89 % des pays de l’OCDE, et l’offre d’outils de co-conception aisément accessibles est large. Il est toutefois plus difficile de faire appliquer des normes dans la pratique que de les établir. Dans 44 % des pays seulement, il est officiellement obligatoire d’appliquer des normes de service aux niveaux central/fédéral et infranational, et les mécanismes d’accompagnement requis dans la pratique pour les faire respecter de manière uniforme sont moins solides que les normes elles-mêmes. La participation des utilisateurs, bien qu’en progrès, n’est toujours pas assez systématique : le ciblage de groupes confrontés à des difficultés d’accès plus graves, en vue de leur inclusion, est une pratique moins courante que les activités de co-conception en général, et le recours à des méthodes d’essai prenant par exemple la forme de sessions de réflexion sur la conception, de groupes de réflexion et de plateformes de consultation reste limité.
La mesure des performances des services est également trop peu développée. La plupart des administrations ne disposent pas des outils de portée systémique nécessaires pour appréhender de manière cohérente à quel moment les usagers abandonnent, les parcours de services s’interrompent ou les charges administratives se superposent. Si ces informations ne sont pas recueillies, il est difficile d’améliorer dans tous les cas les services ou de démontrer l’intérêt d’investir dans le numérique aux décideurs comme aux individus.
Le fait que les services continuent d’être fournis en réponse à une demande est une problématique profondément ancrée. Quel service demander, quand déposer une demande et à qui s’adresser ? C’est encore aux particuliers et aux entreprises qu’il incombe de répondre à ces questions. L’observation du principe du « once-only » (dites-le-nous une fois), à savoir l’utilisation intensive des données et l’anticipation fondée sur l’IA qui sont les mécanismes pouvant permettre aux administrations d’entrer en contact avec les administrés plutôt que d’attendre d’être contactés par eux, demeure inégale. L’obstacle n’est pas l’absence de canaux numériques, mais l’incapacité à les connecter pour créer un système cohérent, centré sur l’humain, vecteur d’une action portant sur ce que les administrations savent déjà.
1.4.6. Passer de l’ère de la fragmentation à celle de l’obtention de résultats au niveau du système tout entier
Un dénominateur commun relie les cinq difficultés recensées : ce qui fait défaut aux administrations publiques, ce ne sont pas les initiatives individuelles, ni les instruments d’action, ni les dispositifs numériques. Ce qui leur manque, c’est la cohérence institutionnelle indispensable pour que ces éléments se combinent en se renforçant mutuellement. Ce manque renvoie donc notamment aux systèmes de données qui ne peuvent être partagés, aux infrastructures qui sont construites mais pas adoptées, aux investissements qui sont approuvés mais pas soumis à évaluation, à l’IA qui est déployée mais pas régie par une gouvernance, et à des services qui sont élaborés mais pas connectés. Tous ces symptômes sont imputables à une même maladie. Les problèmes ne sont pas indépendants les uns des autres : la faiblesse du socle de données nuit à l’interopérabilité ; la fragmentation des infrastructures limite l’intégration des services ; la rigidité des systèmes d’investissement ralentit l’itération nécessaire pour combler les déficits de capacités ; et sans mécanismes garantissant qu’elle est digne de confiance, l’IA ne peut pas être déployée à plus grande échelle. Les éléments sont pour la plupart à portée de main. Le défi consiste maintenant à les assembler pour en faire un système à même de fonctionner, ce qui nécessite un effort de réforme d’une nature différente de ceux qui ont préalablement permis d’établir les fondations.
Les cinq difficultés mentionnées dans la section 1.4 ont une origine commune : si grâce aux réformes axées sur la transformation numérique de l’administration, les engrenages ont été posés, reste à les actionner concrètement. Réduire l’écart entre les ambitions numériques et les performances institutionnelles n’implique donc pas en premier lieu l’ajout de nouvelles stratégies ou de nouveaux éléments qui, de toute façon, ne font pas défaut aux administrations. Cela exige un effort d’une autre nature : relier les éléments existants, les intégrer dans le fonctionnement des administrations et instituer le cadre organisationnel requis pour rendre possibles l’apprentissage et l’adaptation au fil du temps. Dans les sous-sections qui suivent, il est question de quatre domaines dans lesquels une action plus résolue et systémique s’impose.
1.5.1. Passer de la construction d’infrastructures publiques numériques à la promotion de leur utilisation
Des éléments essentiels tels que les systèmes de partage de données, les dispositifs d’identité numérique, l’infrastructure infonuagique, les plateformes de services et les registres partagés restent sous-utilisés et insuffisamment intégrés dans les activités quotidiennes des institutions publiques. La priorité est maintenant d'encourager une utilisation plus systématique de ce qui existe déjà.
Il faut pour cela concevoir des dispositifs numériques partagés de sorte que, pour les usagers et les prestataires de services, la réutilisation soit la voie qui suscite le moins de résistance possible. Lorsque les organismes peuvent s’appuyer sur des systèmes d’identité numérique communs, des chaînes de traitement de données partagées et des composantes de service normalisées au lieu de créer leurs propres systèmes, ils instaurent les conditions d’une administration véritablement intégrée, d’une réduction des doublons et d’une prestation de services plus efficace. L’approche de l’Estonie en matière d’infrastructures publiques numériques illustre les possibilités qui s’ouvrent lorsque l’infrastructure partagée est gérée activement, lorsque son utilisation est obligatoire et lorsqu’elle est entretenue au fil du temps. Sa plateforme d’échange de données X-tee, que les organismes du secteur public sont légalement tenus d’utiliser, devrait permettre aux Estoniens d’économiser collectivement l’équivalent de 844 années de temps de travail par an, tandis que les économies réalisées grâce à l’identité numérique ont représenté pas moins de 2 % du PIB (OCDE, 2024[6]).
La réutilisation n’est pas automatique : elle nécessite une gouvernance claire, reposant notamment sur des règles communes, des mécanismes de coordination et des accords de partage des données qui imposent aux institutions l’obligation d’utiliser les infrastructures partagées et prévoient en même temps un accompagnement concret à l’appui. Elle suppose également des modèles de financement couvrant non seulement la construction initiale, mais aussi les coûts récurrents de maintenance, de mise à jour et de développement de dispositifs communs au fil du temps et entre les organismes. Les infrastructures qui sont construites, puis abandonnées et condamnées à l’atrophie, deviennent rapidement un obstacle plutôt qu’un catalyseur.
La confiance des utilisateurs est une condition tout aussi importante pour l’adoption des infrastructures. À l’heure où les administrations développent les systèmes d’identité numérique et les capacités de partage des données, les utilisateurs doivent pouvoir revendiquer véritablement la maîtrise de la manière dont leurs données à caractère personnel sont traitées, utilisées et partagées. En Finlande, la couche d’échange de données Suomi.fi, qui repose sur la même architecture que le système estonien et dont l’utilisation est légalement obligatoire pour tous les organismes du secteur public, associe l’adoption obligatoire à de solides garanties en matière de protection des données, notamment via la communication d’informations claires sur le type des données partagées et les finalités du partage. La démonstration est ainsi faite que l’obligation d’utiliser des infrastructures partagées et la protection des droits des personnes sur leurs données à caractère personnel sont des objectifs complémentaires et non concurrents. Les systèmes d’identité numérique et les portefeuilles numériques qui confèrent aux utilisateurs le contrôle de leurs données d’identification et la capacité de les partager de manière sélective, à l’intérieur et à l’extérieur des frontières nationales, constituent un instrument important de consolidation de la confiance. Lorsque les utilisateurs estiment avoir le contrôle, l'adoption va de soi ; lorsque ce n’est pas le cas, même des infrastructures bien conçues restent inutilisées.
Tous ces éléments déterminent également jusqu’où les administrations peuvent aller en matière d’IA. Le passage de projets pilotes isolés à une utilisation fiable et à grande échelle de l’IA dépend de la fiabilité des données, de l’interopérabilité des systèmes et de la répétabilité des processus d’assurance. Les administrations qui voient la mise en place d’une infrastructure numérique solide comme une condition préalable au déploiement de l’IA, plutôt que comme un virage à négocier ultérieurement, sont mieux préparées à tirer le meilleur parti du potentiel que recèle l’IA sans pour autant créer de nouveaux risques systémiques. Cette condition devient d’autant plus impérieuse que les administrations comptent sur les systèmes reposant sur l’IA pour améliorer leur proactivité.
1.5.2. Faire en sorte que la gouvernance et l’investissement soient adaptés à la prestation numérique de services
L’indice de l’administration numérique (DGI) de 2025 montre que la planification est une composante nettement prédominante de la gouvernance de l’administration numérique : les stratégies sont solides, les mandats sont plus clairs qu’avant, et l’évaluation ex ante constitue une pratique généralisée. Ce qui laisse toujours à désirer, c’est la capacité d’itération, d’évaluation et d’adaptation une fois que la prestation des services a commencé. Pour y remédier, il faut modifier la façon dont les pouvoirs publics gèrent, financent et renforcent les capacités de transformation numérique, et non uniquement la manière dont ils les planifient.
Les modèles de gouvernance doivent intégrer le retour d’information en tant que fonction courante, et non comme un exercice occasionnel. Cela implique de créer des mécanismes structurés, notamment des examens réguliers, des boucles de retour d’information des usagers, des forums d’apprentissage interinstitutionnel, qui permettent de modifier le cap des stratégies sur la base de données probantes, au lieu d’attendre une évaluation formelle à la fin du cycle du projet. Cela implique aussi d’ouvrir la gouvernance aux points de vue externes : les modèles de gouvernance et les mécanismes consultatifs qui intègrent les connaissances des entreprises, de la société civile et du monde universitaire contribuent à ce que les stratégies numériques gouvernementales restent ancrées dans ce qui est techniquement faisable et socialement légitime.
Les structures institutionnelles comptent également. Un système fragmenté de contrôle central, dans lequel la stratégie numérique, l’aide à la prestation des services et la gouvernance des technologies émergentes relèvent d’organismes distincts, affaiblit la cohérence entre les objectifs de l’action publique et sa mise en œuvre concrète. Le Royaume-Uni a remédié directement à ce problème en janvier 2025 en fusionnant son Service numérique du gouvernement (GDS, Government Digital Service), son Bureau central du numérique et des données (CDDO, Central Digital and Data Office) et son incubateur d’IA pour créer un Centre numérique du gouvernement (DGG, Digital Centre of Government), dont le mandat recouvre la stratégie, l’aide à la prestation des services et la gouvernance de l’IA pour l’ensemble des ministères, cette approche étant destinée à réduire la distance entre direction centrale et prestation des services au quotidien.
Les approches adoptées en matière d’investissement doivent correspondre à la nature itérative du travail numérique. Les amples budgets initiaux de programme assortis de spécifications fixes sont peu adaptés aux technologies qui évoluent rapidement et dont l’usage permet de clarifier les exigences. Les gouvernements qui passent à des systèmes de financement modulaires par étapes, suivant lesquels les ressources sont libérées par tranche liée à la réalisation de progrès avérés, et non sous la forme d’engagements initiaux, sont davantage à même de mettre un terme aux projets qui ne fonctionnent pas, de déployer à plus grande échelle ceux qui donnent de bons résultats, et d’éviter de s’enfermer dans des erreurs coûteuses. Le Cadre de surveillance des investissements dans le numérique et les TIC (IOF, Digital and ICT Investment Oversight Framework) mis en place en Australie, suivant lequel les grands projets numériques doivent franchir le cap d’examens successifs avant de pouvoir bénéficier de financements complémentaires, illustre la façon dont on peut structurer la gouvernance des investissements pour favoriser l’apprentissage et réduire le risque d’échec de grande ampleur. Il est tout aussi important de fermer la boucle d’évaluation : sans évaluation systématique de l’obtention effective des résultats attendus des investissements numériques, les pouvoirs publics ne peuvent tirer les enseignements de leur expérience, ni argumenter en faveur de la poursuite de ces investissements.
La décision de construire, d’acheter ou de mettre en place dans le cadre d’un partenariat des capacités numériques figure parmi les choix les plus lourds de conséquences des pouvoirs publics, or de nombreuses administrations ne disposent pas en interne des compétences nécessaires pour prendre une telle décision de manière éclairée. Les administrations qui investissent dans ces capacités institutionnelles, en acquérant les compétences requises pour évaluer de manière critique les propositions commerciales qui leur sont soumises, gérer activement les contrats qu’elles concluent et comprendre les conséquences à long terme de leurs choix technologiques, sont moins exposées aux phénomènes d’enfermement propriétaire, mieux placées pour changer de fournisseur si nécessaire, et davantage à même de conserver le contrôle stratégique de leur propre infrastructure numérique.
En dernière analyse, rien de tout ceci ne fonctionne sans agents des services publics dotés des compétences requises. Renforcer la formation et le recrutement est une condition nécessaire mais non suffisante : seuls 17 % des pays ont une stratégie relative aux compétences numériques spécifique au secteur public, et en son absence, les initiatives de renforcement des capacités restent dispersées et de nature réactive. Le programme de développement des talents publics numériques de la Corée, qui s’inscrit dans le cadre du Système de développement des ressources humaines national, illustre le fait que la planification des effectifs et la prestation numérique de services peuvent être systématiquement liées grâce à la conjonction d’un cadre de compétences spécifique et de parcours professionnels structurés pour les fonctions numériques dans l’ensemble du secteur public. Les pouvoirs publics ont besoin d’une planification des effectifs qui assure le développement des compétences interdisciplinaires – recouvrant à la fois l’action publique, la conception des services, les données et les technologies – qu’exige la prestation numérique de services, et qui mette en place des parcours professionnels suffisamment attrayants pour retenir durablement les talents. Les agents des services publics qui comprennent à la fois les objectifs de l’action publique et les réalités techniques des systèmes numériques sont les plus importants vecteurs de changement qui permettront de passer de fondations numériques à un mode de fonctionnement numérique. De nombreuses administrations renforcent la formation et le recrutement, mais elles le font en dehors de toute planification à long terme des effectifs.
1.5.3. Renforcer d’emblée la confiance dans l’IA au sein de l’administration
L’enquête de l’OCDE sur la confiance montre que les individus n’ont pas encore suffisamment confiance dans les pouvoirs publics s’agissant des technologies émergentes, de l’IA ou des données à caractère personnel. Le DGI de 2025 justifie dans une certaine mesure ces préoccupations : la transparence, la responsabilité algorithmique et l’analyse d’impact font toujours partie des domaines de l’administration numérique dans lesquels les résultats sont les plus faibles dans les pays de l’OCDE considérés dans leur ensemble.
Or, ce problème s’accentue à mesure que l’IA devient de plus en plus intégrée dans l’administration. Les outils classiques d’IA qui génèrent des contenus ou des recommandations soulèvent déjà des questions de responsabilité et de biais. Les systèmes d’IA agentique – qui peuvent lancer et exécuter des séquences d’actions reposant sur les outils et les processus opérationnels de l’administration, au nom des usagers ou des agents des services publics – font monter encore les enjeux (Encadré 1.2). Ils ouvrent la perspective de services publics plus proactifs, intégrés et réactifs, mais ils sont également susceptibles de renforcer les enjeux en matière des garde-fous plus solides : des mécanismes de contrôle clairs, des cheminements décisionnels retraçables, une véritable redevabilité, une traçabilité ainsi qu’un contrôle garanti à l’usager et la capacité de suspendre, d’annuler ou de remettre en question des actions automatisées. Les administrations qui prennent en compte ces considérations dès le départ seront mieux placées pour déployer à plus grande échelle l’IA agentique de manière responsable, tandis que celles qui ne le font pas risquent de saper la confiance du public, dont est tributaire l’administration numérique.
Les agents d’IA sont des systèmes qui peuvent percevoir leur environnement et agir sur lui avec une certaine autonomie, en utilisant des outils si nécessaire pour atteindre des objectifs précis et s’adapter à l’évolution des données qui les alimentent et du contexte dans lequel ils fonctionnent. L’IA agentique désigne généralement des systèmes composés de multiples agents d’IA coordonnés, qui peuvent décomposer des tâches, collaborer et poursuivre des objectifs plus complexes au fil du temps avec une intervention humaine limitée. Alors que les systèmes d’IA générative répondent, les systèmes d’IA agentique agissent.
Cette distinction est importante pour l’administration, car elle déplace l’enjeu du recours à l’intelligence artificielle, qui ne réside plus dans ce que dit un système d’IA mais dans ce qu’il fait. Les outils classiques d’apprentissage automatique ou d’IA générative peuvent étayer des analyses, un travail de rédaction ou des interactions. Les systèmes d’IA agentique, en revanche, peuvent collecter des informations dans différentes bases de données, enclencher des phases de processus opérationnel, affecter des dossiers, initier des transactions ou mettre à jour des registres dans les limites de permissions prédéfinies. Cela crée des possibilités de réduction de la charge administrative, de gains de réactivité et de simplification des services, mais cela relève également le niveau d’exigence en matière de légalité, de responsabilité, de traçabilité et de contrôle humain. Les pouvoirs publics doivent donc fixer un cadre non seulement pour le modèle, mais aussi pour la liberté d’action accordée au système, les étapes d’approbation du processus opérationnel, ainsi que les mécanismes de contrôle et de réparation.
À titre d’exemple précoce dans le secteur public, on peut citer le système Bürokratt mis en place en Estonie, qui est un réseau interopérable de solutions d’IA en phase de développement dans l’administration, qui fonctionne du point de vue des usagers comme un canal unique et un portail d’accès centralisé aux services publics. Dans le cadre de l’expérience utilisateur envisagée (et initiale), un usager peut solliciter un service complexe tel que la commande d’un nouveau passeport, et un agent d’IA orchestre les interactions correspondantes pour l’autorité compétente. De manière plus générale, l’objectif est de reléguer à l’arrière-plan la complexité des prestations de services par le biais d’interactions entre systèmes, tout en permettant à l’usager de valider des actions clés le cas échéant.
Le Groupe de travail de l’OCDE des hauts responsables de l’administration numérique (E-Leaders) étudie la façon dont les pouvoirs publics peuvent utiliser de manière responsable l’IA agentique, notamment ses cas d’usage dans le secteur public, les conditions à satisfaire pour être prêt à l’utiliser, ainsi que les leviers, les garde-fous et les mécanismes de mobilisation des parties prenantes nécessaires pour qu’elle soit adoptée en toute confiance.
Source : (OCDE, 2026[7] ; OCDE, à paraître[8]).
La transparence est un élément fondamental pour le déploiement et l’utilisation de l’IA dans l’administration. Les pouvoirs publics devraient divulguer spontanément des informations sur les algorithmes qu’ils déploient, notamment leur but, les données qu’ils utilisent et les garde-fous mis en place pour éviter des biais ou des erreurs. Aux Pays-Bas, le registre des algorithmes et des IA, dont la création résultait directement des préoccupations du public relatives à l’usage d’un algorithme défaillant par l’administration fiscale néerlandaise et qui couvre maintenant plus de 600 algorithmes concernant près de 200 organismes publics, offre un modèle récent et bien documenté d’institutionnalisation de la transparence algorithmique à grande échelle. Publier des registres d’algorithmes et renforcer les pratiques d’ouverture des données permettent aux usagers d’avoir une visibilité et un contrôle effectifs de l’utilisation de leurs données à caractère personnel, et constituent des mesures concrètes renforçant la confiance du public. Le même principe vaut pour la façon dont les pouvoirs publics encadrent le traitement des données à caractère personnel et les partagent de manière plus générale : informer les individus sur l’utilisation qui est faite de leurs données et élaborer des systèmes d’identité numérique et des portefeuilles numériques donnant aux usagers un véritable contrôle sur leurs données d’identification, au lieu de dématérialiser simplement les processus existants, constituent la manifestation pratique d’une conception transparente.
Outre cette transparence, une assurance indépendante étaye la confiance dans le fait que la transformation numérique est sûre, équitable et fonctionne comme prévu. Cela implique d’intégrer des cadres d’éthique et des processus de gestion des risques tout au long du cycle de vie des systèmes numériques – et non uniquement au stade de leur déploiement – et de mettre en place des mécanismes de contrôle ayant l’indépendance et les capacités techniques nécessaires pour obliger les pouvoirs publics à rendre des comptes. Les approches modulaires et par étapes de la prestation numérique de services y contribuent : en scindant de grands programmes en composantes évaluables de plus petite taille, les pouvoirs publics peuvent mettre en évidence les progrès accomplis, identifier les problèmes rapidement et assurer la redevabilité tout au long du processus. Les 28 % de pays de l’OCDE qui évaluent à l’heure actuelle l’impact des cas d’utilisation de l’IA par les pouvoirs publics représentent un plancher, pas un plafond. La réalisation systématique d’études d’impact devrait être la norme, pas l’exception.
1.5.4. La prestation des services publics en tant que système cohérent
Les pouvoirs publics ont fortement investi dans l’amélioration des différents services. La prochaine étape consiste à les lier les uns aux autres dans le cadre de parcours de services transcendant les frontières institutionnelles, afin que les individus fassent l’expérience d’une administration constituant un système cohérent et non une succession d’organismes distincts exigeant chacun ses propres interactions. Il s’agit moins d’un problème technique que d’une question de gouvernance : des choix délibérés doivent être faits concernant la conception des services, la circulation des données entre institutions ainsi que la mesure des performances et les mécanismes de redevabiité.
Les fondements d’une telle réorientation sont de plus en plus en place. Grâce à l’identité numérique, à l’interopérabilité des données et au principe du « once-only » – suivant lequel l’administration collecte des informations auprès des usagers une seule fois puis les réutilise dans ses différents services, au lieu de les demander de manière répétée – il est techniquement faisable de mettre en place à grande échelle des parcours de services interorganismes véritablement intégrés. L’infrastructure publique numérique du Danemark, qui inclut les systèmes d’identité numérique et de partage de données MitID et NemLogin, a permis de déployer toute une palette de services liés aux événements de la vie, allant de l’enregistrement des naissances aux créations d’entreprise, dans le cadre desquels sont collectées des données auprès de différents organismes sans que les usagers aient à transmettre de nouveau des informations qu’ils avaient déjà fournies. Ce qui est maintenant nécessaire, c’est la gouvernance et la discipline opérationnelle requises pour les appliquer de manière systématique. Les normes de service, les méthodes de co-conception et les tests réalisés auprès d’utilisateurs sont de plus en plus répandus, mais la prochaine étape consistera à les intégrer dans les activités courantes de prestation des services, de prise de décisions et d’amélioration. Il est essentiel de renforcer ces mécanismes par le biais de mandats plus clairs, de meilleures orientations et d’une mesure plus systématique de l’expérience utilisateur pour transformer des mesures isolées d’amélioration des services en changement de l’ensemble du système.
L’IA, et l’IA agentique en particulier, peut accélérer nettement cette évolution. Dans le contexte du secteur public, l’IA agentique peut faciliter la tâche aux usagers confrontés à des processus complexes qui font intervenir de multiples organismes, en identifiant les droits à prestations des individus, en collectant des informations dans différents systèmes, en accomplissant des démarches courantes dans des limites prédéfinies, et en avertissant les usagers à l’approche d’échéances clés ou d’événements de la vie. Au fil du temps, cela pourrait reléguer en grande partie à l’arrière-plan la complexité des interactions avec l’administration, si bien que la prestation des services serait perçue comme plus proactive, interconnectée et réactive. La concrétisation de ce potentiel dépend toutefois des mêmes fondements que ceux sur lesquels repose la prestation de services intégrée de manière plus générale : des systèmes interopérables, un dispositif d’identité numérique fiable, des enregistrements clairs des actions automatisées, et des étapes importantes auxquelles les usagers puissent examiner, remettre en question ou annuler ce qu’a fait le système. L’IA renforce la valeur de fondements solides, et le risque inhérent aux fondements fragiles.
Il faut également que les services soient conçus dans une optique de continuité et d’utilisation transnationale. La continuité implique le maintien de l’accès aux services en cas de changement de situation ou d’envolée de la demande, par le biais d’une prestation multicanaux, de mécanismes de repli, et de la possibilité offerte aux usagers de changer de canal sans perdre le bénéfice de leur progression antérieure, ni devoir répéter des démarches. Un fonctionnement transnational implique de permettre aux individus, aux entreprises et aux biens qui franchissent les frontières d’accéder aux services fournis dans d’autres juridictions de manière aussi fluide que dans leur pays d’origine. Cela passe par des systèmes d’identité numérique interopérables, des cadres fiables de partage de données et une reconnaissance mutuelle des données d’identification numérique. Cela correspond dans les deux cas à l’application du même principe : la conception des services doit être déterminée par la situation effective des individus, et non par le souci de faciliter le fonctionnement de telle ou telle institution.
Les analyses figurant dans le présent chapitre décrivent le problème central traité dans le reste de ces Perspectives : les pouvoirs publics ont bâti de véritables fondations numériques, mais ils ne les ont pas encore traduites en un mode de fonctionnement cohérent et systématique. Les Perspectives de l’administration numérique de l’OCDE offrent une évaluation complète et prospective des politiques relatives à l’administration numérique mises en œuvre dans 36 pays Membres de l’OCDE et 8 pays candidats à l’adhésion. En nous appuyant sur les résultats des éditions 2025 de l’indice de l’administration numérique (DGI) et de l’indice OURdata (données publiques ouvertes, utiles et réutilisables) de l’OCDE, nous évaluons dans ce rapport les progrès accomplis et recensons les lacunes persistantes dans des domaines clés de la transformation numérique, en déterminant quelles mesures doivent prendre les pouvoirs publics pour passer de l’ambition numérique au fonctionnement numérique du secteur public dans un contexte de changement technologique rapide, de contraintes budgétaires et de confiance limitée du public.
Outre le présent chapitre de synthèse, ces Perspectives comportent quatre chapitres thématiques couvrant des domaines clés de la politique relative à l’administration numérique :
Nous étudions dans le chapitre 2 la façon dont les pays de l’OCDE bâtissent une infrastructure numérique et un socle de données et les utilisent comme fondements pour faire en sorte que leur administration soit plus efficace et parée pour l’avenir. Nous y examinons les progrès accomplis et les lacunes constatées en ce qui concerne le déploiement de l’infrastructure publique numérique, la généralisation de l’utilisation de l’identité numérique, et la mise en œuvre de stratégies relatives aux données et de pratiques de gestion des données.
Dans le chapitre 3, nous étudions la façon dont les pays se dotent des capacités de gouvernance et organisationnelles nécessaires pour gérer la transformation numérique. Nous examinons les évolutions et les problèmes liés au pilotage de l’administration numérique, à la gestion des investissements, ainsi qu’au développement des talents et des compétences numériques requis pour préparer les agents des services publics à la concrétiser.
Dans le chapitre 4, nous décrivons la manière dont les pays encadrent et adoptent l’IA dans l’administration. Dans le prolongement du rapport Gouverner avec l’intelligence artificielle, nous y présentons une synthèse quantitative des leviers que les pouvoirs publics ont mis en place pour garantir une utilisation fiable de l’IA, et des progrès accomplis vers des services fondés sur l’IA qui soient plus centrés sur l’usager et réactifs.
Dans le chapitre 5, nous étudions la manière dont les pays mettent en place des services administratifs publics centrés sur l’humain et proactifs à l’ère du numérique. Nous y étudions la façon dont les pouvoirs publics organisent, pilotent et améliorent ces services afin que les individus perçoivent l’administration comme fiable, intégrée et facile d’accès.
Les analyses internationales présentées dans ces Perspectives s’accompagnent de notes par pays pour l’ensemble des Membres de l’OCDE et des pays candidats à l’adhésion ayant participé à l’exercice, dans lesquelles nous dressons un état des lieux et identifions les points forts ainsi que les axes d’amélioration pour des dimensions cruciales de la politique relative à l’administration numérique.
Note : Les données de 2025 ne sont pas disponibles pour l’Allemagne et les États-Unis. Les données de 2025 couvrent la période allant du 1er janvier 2023 au 31 décembre 2024.
Source : (OCDE, 2026[2]).
Moyenne de l’OCDE, 2023 et 2025
Note : Les axes transversaux permettent d’évaluer les progrès accomplis aux différents stades du cycle des politiques publiques.
Source : (OCDE, 2026[2] ; OCDE, 2024[3]).
Note : Les données de 2025 ne sont pas disponibles pour le Danemark, la Hongrie ou les États-Unis. Les données de 2025 couvrent la période allant du 1er janvier 2023 au 31 décembre 2024.
Source : OCDE (2026[2]).
Note : Les données de 2025 ne sont pas disponibles pour le Danemark, la Hongrie ou les États-Unis. Les données de 2025 couvrent la période allant du 1er janvier 2023 au 31 décembre 2024. Les noms des sous-piliers sont : Contenu de la politique d’ouverture par défaut (1.1), Engagement des parties prenantes pour la publication des données (1.2), Mise en œuvre (disponibilité des ensembles de données à grande valeur) (1.3), Contenu de la politique d’accès libre et ouvert aux données (2.1), Engagement des parties prenantes pour la qualité et l’exhaustivité des données (2.2), Mise en œuvre (accessibilité des ensembles de données à grande valeur) (2.3), Initiatives et partenariats de promotion des données (3.1), Programmes d’éducation aux données au sein du gouvernement (3.2), Suivi de l’impact (3.3).
Source : OCDE (2026[2]).
Note : Les ensembles de données à grande valeur sont définies par l'OCDE et s'appuient principalement sur la Charte des données ouvertes du G8. Les ensembles de données ne sont considérés comme disponibles que s'ils sont gratuits, lisibles par machine et distribués sous une licence ouverte, conformément à la définition des données ouvertes de l'OCDE, telle que présentée dans la Recommandation sur l'amélioration de l'accès aux données et de leur partage.
Source : (OCDE, 2023[5]).
Références
[2] OCDE (2026), « Digital Government Index and Open, Useful and Re-usable Data Index: 2025 Results and Key Findings », OECD Working Papers on Public Governance, n° 90, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/6347ec74-en.
[7] OCDE (2026), « The agentic AI landscape and its conceptual foundations », OECD Artificial Intelligence Papers, n° 56, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/396cf758-en.
[3] OCDE (2024), « 2023 OECD Digital Government Index: Results and key findings », OECD Public Governance Policy Papers, n° 44, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/1a89ed5e-en.
[6] OCDE (2024), « Digital public infrastructure for digital governments », Documents d’orientation sur la gouvernance publique de l’OCDE, n° 68, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ff525dc8-en.
[5] OCDE (2023), « 2023 OECD Open, Useful and Re-usable data (OURdata) Index: Results and key findings », OECD Public Governance Policy Papers, OECD Public Governance Policy Papers, No. 43, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/a37f51c3-en.
[1] OCDE (2020), The OECD Digital Government Policy Framework: Six dimensions of a digital government, OECD Public Governance Policy Papers, No. 2, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/f64fed2a-en.
[8] OCDE (à paraître), Governing with [Agentic] Artificial Intelligence, Éditions OCDE, Paris.
[4] OCDE/BAD (2025), Government at a Glance: Southeast Asia 2025, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/bc89cb32-en.