Ce chapitre examine l’impact des transitions numérique, écologique et managériale sur la fonction RH en France et dans les pays de l’UE et de l’OCDE. La transition numérique influence les compétences de l’ensemble des effectifs, stimule la demande d’expertise spécialisée et accélère la digitalisation des processus RH. La transition écologique requiert de nouvelles compétences, intègre les enjeux environnementaux dans les fonctions et se traduit par des efforts de réduction des émissions du secteur public. La transition managériale souligne la nécessité de renforcer le rôle des managers en tant qu’acteurs RH et de mieux structurer leurs parcours de carrière.
Développer une fonction RH résiliente dans la fonction publique française
Faire face aux évolutions numériques, écologiques et managériales
Description
La fonction publique est aujourd’hui confrontée à plusieurs grandes transitions qui font évoluer en profondeur ses missions et ses modes de fonctionnement. Ces transitions se caractérisent par un passage graduel d’un état à un autre, souvent porteur d’incertitude et de changement. Le vieillissement de la population et des effectifs, l’accélération de la digitalisation, la transition écologique et l’émergence de nouvelles pratiques managériales en sont des exemples importants.
Cependant, à l’échelle de l’OCDE, 44 % des personnes déclarent avoir peu ou pas confiance dans leur gouvernement national, et beaucoup expriment un certain scepticisme quant à la manière dont leur gouvernement gère les politiques publiques les plus complexes (OCDE, 2024[1]). Similairement, à l’échelle de l’UE, 58 % des personnes interrogées estiment que les choses vont « dans la mauvaise direction » dans leur pays (Commission européenne, 2024[2]). Cette situation oblige les administrations à s’interroger sur les implications concrètes de ces évolutions : d’où part-on ? Où veut-on aller ? Et surtout, comment construire une stratégie claire et partagée pour avancer sur ce chemin, tout en accompagnant les agents et en sécurisant les avancées ?.
Les réponses à apporter à ces questions s’inscrivent dans une dynamique plus large de transformation. D’une part, elles nécessitent une transformation publique, visant à moderniser l’action de l’État pour mieux répondre aux attentes des citoyens, renforcer l’efficacité des services publics et s’adapter aux évolutions de la société. D’autre part, elles appellent à une transformation de la fonction publique elle-même, afin de faire évoluer l’organisation, les modes de fonctionnement et la culture managériale. Cette transformation interne est essentielle pour permettre à la fonction publique d’être un moteur de la transformation publique, et passe notamment par une transformation de la fonction RH pour accompagner ces transitions.
Cela implique de mieux comprendre comment chaque transition impacte la fonction RH, et comment la fonction RH peut accompagner au mieux chaque transition. Cette section vise à analyser les missions que la fonction RH assume pour soutenir ces transitions, y compris celles qui transforment ses propres pratiques. Elle examine comment les acteurs la fonction RH s’adaptent, structurent leur action et mobilisent les outils appropriés pour accompagner l’évolution des métiers, des compétences et des administrations publiques (Graphique 2.1).
Source : Élaboration des auteurs.
La transition numérique transforme profondément les modes de fonctionnement des administrations publiques (OCDE, à paraître[3]). Depuis plusieurs années, les gouvernements investissent dans des outils numériques pour améliorer l’efficacité, la qualité et la transparence de l’action publique. La pandémie de COVID-19 a joué un rôle d’accélérateur, en forçant l’adoption rapide de technologies qui ont permis de maintenir les services essentiels et d’innover face à la crise. Désormais, la digitalisation n’est plus perçue comme un simple levier d’optimisation, mais comme un facteur stratégique pour renforcer la capacité de résilience, la réactivité et la confiance des citoyens. Cette transformation touche directement la fonction RH, qui doit elle-même évoluer pour accompagner les agents publics dans ces mutations. Elle suppose de s’assurer que tous les agents publics disposent de compétences numériques de base et de sécuriser une filière numérique solide, tout en digitalisant les processus RH eux-mêmes.
2.1.1. Identifier et développer les compétences numériques de base des agents publics
La situation à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
Les outils numériques sont aujourd’hui largement présents au sein des administrations publiques. Alors qu’ils étaient réservés à quelques postes spécifiques à la fin des années 1990, l’ensemble des agents publics les utilisent désormais quotidiennement dans une certaine mesure. Cette évolution continue aujourd’hui d’être alimentée à la fois par la transformation des environnements de travail et par des attentes croissantes en matière de services publics numériques, qui peuvent contribuer à renforcer la satisfaction des usagers (OCDE, 2024[1]). La pandémie de COVID-19 a profondément modifié les modes de travail, accélérant lorsque cela est possible l’adoption du télétravail et des modalités de travail flexibles dans les administrations centrales (OCDE, 2023[4]). Par ailleurs, la diffusion rapide de l’intelligence artificielle, les interrogations qu’elle engendre, et l’utilisation qui en est faite (ou non) au sein des administrations publiques transforment la nature des tâches et redéfinissent les compétences nécessaires (OCDE, à paraître[3]). Enfin, en fonction de l’investissement de départ, les contraintes budgétaires actuelles peuvent pousser les administrations à automatiser certaines fonctions pour chercher à optimiser leurs coûts. Dans cet environnement, s’assurer de la maîtrise de compétences numériques de base apparaît comme étant une condition essentielle pour garantir l’efficacité et la résilience du service public.
La transformation numérique crée ainsi de nouvelles exigences RH, à la fois pour garantir un socle commun et pour accompagner l’adaptation aux technologies émergentes. Cela passe par une formation générale de l’ensemble des agents publics aux compétences numériques de base, un accompagnement plus ciblé visant notamment les managers de proximité, et une mise à jour régulière des offres de formation pour répondre aux dernières avancées technologiques utilisées. Ainsi, l’identification des compétences requises est une première étape à la gestion et au développement des compétences numériques de base. À cette fin, le Centre commun de recherche de la Commission européenne a mis au point un référentiel de compétences, DigComp, qui identifie la maîtrise de l’information et des données, la communication et la collaboration, la création de contenu numérique, la sécurité, et la résolution de problèmes comme étant cinq domaines de compétences définissant ce qu’implique la compétence numérique (Vuorikari, R., Kluzer, S. and Punie, Y., 2022[5]). Cette identification des compétences concernées doit s’accompagner d’un renforcement de niveau de maîtrise des compétences, notamment à travers des formations dédiées. De telles formations visent à prévenir d’une fracture numérique au sein des administrations, alors que celle-ci demeure encore souvent générationnelle : à travers l’UE, 44 % des 55-64 ans ont au moins des compétences numériques de base, contre 64 % des 25-54 ans (Eurostat, 2024[6]).
En France, une prise de conscience de l’importance des compétences numériques
En France, le renforcement des compétences numériques des agents publics est piloté principalement par la direction interministérielle du numérique (DINUM) à travers son Campus du numérique public. La feuille de route de la DINUM fait de cette priorité l’un de ses quatre piliers stratégiques, avec l’ambition de renforcer ces compétences non seulement au sein de la filière numérique, mais également parmi l’ensemble des agents publics. Ce projet s’inscrit dans un contexte où, selon le baromètre numérique de l’agent public 2023, 51 % des agents publics déclarent souhaiter se former aux usages professionnels du numérique, en particulier aux outils collaboratifs ou aux fonctions de base de l’équipement informatique. Le Campus du numérique public travaille également avec Pix, un outil d’évaluation et de développement des compétences numériques, sur la base du référentiel DigComp, afin d’accompagner les agents de la fonction publique d’État dans le développement d’une culture numérique commune, conformément au schéma directeur de la politique de formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État 2024-2027 de la DGAFP (DGAFP, 2024[7]). Ce cadre vise à fournir un socle minimal de compétences, à orienter les plans de formation à partir d’évaluations standardisées, et à renforcer la performance, l’efficacité et l’employabilité des agents. Plus de 140 000 agents ont déjà pu réaliser un parcours Pix au sein de la fonction publique d’État ou autre. Les administrations centrales et déconcentrées seront responsables du déploiement opérationnel, sous la coordination de leurs services RH, formation ou transformation numérique.
Cependant, la diffusion des compétences numériques dans la fonction publique se heurte aujourd’hui à des limites structurelles et organisationnelles. À ce jour, il est seulement possible d’attester que 40 000 agents ont été formés via la plateforme MENTOR, sans disposer d’un suivi consolidé du fait de la multiplicité des SIRH et des LMS ministériels. L’objectif de 100 000 agents formés d’ici 2025 apparaît ainsi difficilement atteignable. Deux obstacles principaux freinent cette dynamique : d’une part, l’hétérogénéité des politiques d’accès à la formation, souvent conditionnée par l’accord du management, limite la généralisation des compétences numériques de base ; d’autre part, l’adhésion des agents déjà en poste reste difficile à obtenir sans rendre cette formation obligatoire. Face à ces contraintes, le Campus du numérique envisage un pivot stratégique en orientant ses efforts vers les nouveaux entrants issus des écoles du service public, jugés plus captifs et susceptibles de diffuser ensuite ces compétences au sein des administrations.
Les managers jouent également un rôle essentiel dans cette dynamique, dans le cadre des entretiens annuels, étant en première ligne pour identifier les besoins de leur équipe, encourager les agents à suivre des formations, et instaurer un environnement propice à l’apprentissage. Pourtant, alors que 86 % des pays Membres de l’OCDE considèrent la formation aux compétences numériques comme étant un des cinq domaines prioritaires de formation pour les non-managers, seuls 51 % des pays l’identifient pour les managers (OCDE, 2023[4]). Cette différence peut créer un décalage dans les attentes et limiter l’impact des politiques de formation. En France, la montée en compétences des cadres supérieurs a fait l’objet récent d’un programme coordonné par la DINUM et le Campus du numérique. Ainsi, le programme de formation de 200 cadres supérieurs et cadres dirigeants de l’État intègre un module dédié au numérique combinant sessions d’acculturation, visites d’écosystèmes innovants et masterclasses. L’objectif est d’ancrer une culture numérique forte au plus haut niveau de l’administration. Par ailleurs, le cycle supérieur du numérique de l’institut de la gestion publique et du développement économique (IGPDE) s’adresse aux cadres supérieurs de la fonction publique d’État et vise à développer les compétences et les aptitudes numériques des cadres, à les former à de nouvelles méthodes plus agiles et à les sensibiliser aux derniers développements technologiques et leur impact sur le rôle de l’État. Sur les 220 directeurs d’administration centrale, 205 ont déjà été formés à ces enjeux.
De plus, l’IGPDE propose, à visée professionnelle, la filière « numérique, innovation, créativité » permettant à chacun (agents, managers, chargés de communication, etc.) de mieux comprendre les principaux enjeux du numérique dans l’administration, de se familiariser au fonctionnement de l’intelligence artificielle, de découvrir les usages et les domaines de la science de la donnée, et bien d’autres thématiques. L’offre de l’IGPDE est ainsi structurée autour de plusieurs axes afin de répondre aux besoins et spécificités de chaque public : acculturation au numérique, créativité, Web, multimédia, numérique responsable. Par ailleurs, elle organise chaque année les journées du numérique. La 6ème édition en juin 2025 était consacrée à l’IA.
Malgré ces ambitions importantes, plusieurs défis subsistent. Les entretiens conduits tendent à considérer que les services RH demeurent relativement généralistes, avec une expertise limitée sur les enjeux numériques, par exemple s’agissant du développement de l’intelligence artificielle. Leur mobilisation sur ces enjeux demeure donc difficile dans un contexte de ressources limitées et de priorités concurrentes. Un meilleur ciblage des formations des agents publics, à travers une segmentation des profils sur la base de leur niveau de maîtrise des compétences numériques et de l’impact de cette transition pourrait faciliter le déploiement de l’offre de formation numérique. Cela est rendu d’autant plus nécessaire que l’évolution rapide des outils numériques et de l’intelligence artificielle impose de garantir la régularité des apprentissages. Il est donc essentiel de prévoir des dispositifs permettant aux agents d’actualiser leurs connaissances de manière récurrente à travers des modules généralistes et des formations spécifiques régulièrement mises à jour sur des plateformes comme Mentor.
2.1.2. Développer des politiques proactives pour structurer la filière numérique
La situation à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
Au-delà des seules compétences numériques de base, les mutations technologiques profondes liées à la transformation numérique de l’État vont de pair avec une filière numérique structurée, regroupant les professionnels spécialisés dans les domaines du numérique, de la donnée, des infrastructures informatiques, ou encore de la cybersécurité. La structuration d’une telle filière vise à gérer de façon coordonnée des métiers, compétences et parcours afin de répondre de manière cohérente et durable aux besoins de la fonction publique. Si cette filière demeure plus ou moins structurée selon les pays, son renforcement est une priorité stratégique pour les administrations publiques, confrontées à des tensions spécifiques en matière d’attractivité (OCDE, 2023[8]). En effet, parmi les pays Membres de l’OCDE, 76 % déclarent avoir des difficultés à attirer des spécialistes de la donnée, 73 % des professionnels techniques en informatique et 64 % des experts en sciences, technologies, ingénierie et mathématiques (STIM) (OCDE, 2021[9]). La concurrence exercée par le secteur privé, qui bénéficie de dispositifs plus établis de communication sur ses offres d’emploi, de grilles de rémunération souvent plus flexibles et de parcours professionnels plus lisibles pour le grand public, peut freiner la capacité des administrations à pourvoir certains postes clés.
Ces défis d’attractivité auprès des professionnels de la filière numérique engendrent différentes conséquences. Premièrement, le manque de talents numériques en interne peut renforcer une certaine dépendance aux cabinets de conseil spécialisés, représentant un coût certain pour l’administration. Par exemple, près de trois quarts des 890 millions EUR versés à des cabinets de conseils par l’État français en 2021 concernaient le domaine informatique (Cour des comptes, 2023[10]). Même s’il n’est pas envisageable à court terme de réinternaliser l’ensemble de ces prestations, cette externalisation importante, si elle peut répondre à des besoins ponctuels ou à des expertises spécifiques, comporte aussi des risques en lien avec la perte de compétences internes, la dépendance accrue aux prestataires et l’affaiblissement de la maîtrise stratégique sur des projets numériques majeurs. En France, la circulaire n°6391-SG du 7 février 2023 relative au pilotage et encadrement du recours aux prestations intellectuelles informatiques vise notamment à mettre en place un dispositif de pilotage et d’encadrement des dépenses en prestations intellectuelles informatiques de l’État (Premier ministre, 2023[11]). Par ailleurs, dans un contexte de montée des menaces cyber, la consolidation d’une filière numérique publique forte apparaît de plus en plus comme un impératif de souveraineté numérique.
Cela oblige ainsi la fonction RH de l’ensemble des pays Membres de l’UE et de l’OCDE à repenser certains processus dans un contexte global de marché du travail ouvert et concurrentiel plutôt que dans un marché de l’emploi public fermé. Cette réflexion doit être conduite conjointement avec les départements informatiques et opérationnels, premiers gestionnaires de ces profils numériques. Elle peut conduire à l’exploration de modalités plus souples de recrutement et de collaboration, telles que des contrats de mission à durée courte, des partenariats avec le secteur privé ou le monde universitaire, ou encore des viviers interministériels mobilisables sur la base de projets (voir la section sur « La transition numérique en Autriche : attirer les profils spécialisés » à l’annexe A).
En France, une filière numérique en cours de structuration
En France, la DGAFP et la DINUM jouent un rôle moteur dans le renforcement de la filière numérique, en structurant les conditions d’attractivité, de recrutement et de fidélisation des talents numériques. La mise à jour en 2024 du référentiel de rémunération des métiers du numérique par la DGAFP, la DINUM et la Direction du budget illustre cette volonté (Premier ministre, 2024[12]). Ce nouveau référentiel actualise la nomenclature des métiers, revoit les niveaux de rémunération en remplaçant des plafonds par des fourchettes tenant compte de l’expérience et du profil de chaque agent, et introduit une part variable pouvant aller jusqu’à 20 % du salaire fixe selon le niveau de responsabilité et d’autonomie. Cette évolution vise à créer un cadre plus lisible, cohérent et compétitif, et à harmoniser les pratiques entre administrations. Cependant, compte tenu du niveau des fourchettes de rémunération figurant dans la grille et des crédits budgétaires contraints, les ministères ont dans la pratique des difficultés à appliquer le référentiel et se l’approprier pleinement.
Le sujet de la fidélisation des agents de cette filière demeure prégnant pour l’ensemble des acteurs de la fonction RH. Si la fidélisation d’agents permet de construire des compétences internes sur le long-terme et de réduire les coûts associés à de nouveaux recrutements, il semble néanmoins pertinent de mener une réflexion globale sur le turnover des agents de cette filière, généralement plus élevé que pour l’ensemble des agents publics. Les profils numériques évoluent dans un marché de l’emploi dynamique, où les expériences variées et la mobilité sont des leviers de progression. Dès lors, les décideurs et professionnels RH de la fonction publique doivent s’interroger : l’objectif doit-il être de fidéliser à tout prix les agents de la filière numérique, ou bien d’adapter leur gestion à un cycle de présence plus court, en valorisant le passage dans l’administration comme une étape à fort impact ? Cette dernière approche impliquerait en France de capitaliser sur les départs à travers des retours d’expérience structurés, et de maintenir un lien actif avec les anciens agents, par exemple via des réseaux ou viviers mobilisables selon les besoins.
Par ailleurs, la reconversion d’agents vers les métiers de la filière numérique constitue une priorité politique affirmée mais encore difficile à structurer à l’échelle interministérielle. À ce stade, le Campus du numérique pilote quelques expérimentations ciblées, en appui à certains ministères. Par exemple, le parcours « Conseiller en stratégie numérique » illustre ces efforts : il a permis notamment à des géomaticiens du ministère de la Transition écologique d’évoluer vers des fonctions de consultants internes en stratégie numérique et systèmes d’information, réduisant ainsi le recours à l’externalisation. Ces expériences illustrent le potentiel de reconversion dans des familles de métiers déjà proches du numérique. En revanche, requalifier à grande échelle des agents issus de métiers administratifs en déclin suppose une véritable démarche de GPEEC interministérielle, avec une vision partagée des besoins futurs et des moyens coordonnés, ce qui demeure à ce jour difficile à mettre en œuvre.
De plus, malgré des défis structurels, le rôle de la DINUM dans le développement de la filière numérique s’est affirmé au fil des années. Depuis 2023, sa feuille de route acte la création d’un département « RH de la filière numérique de l’État », doté d’une triple mission : renforcer la mobilité et les parcours professionnels, animer le Campus du numérique public, et piloter l’attractivité et la rémunération de la filière. La Cour des comptes a néanmoins récemment identifié des défis d’envergure dans ce département, dû au fait du cumul de ses fonctions propres avec la gestion RH interne de la DINUM (Cour des comptes, 2024[13]). En outre, les responsabilités institutionnelles entre la DINUM, compte tenu de son rôle, et la DGAFP, en tant que DRH de l’État, pourraient être plus clairement définies et reconnues.
Les managers de cette filière numérique sont également en première ligne pour garantir l’attractivité et la fidélisation des profils numériques. Certaines études soulignent des attentes différentes de la part de ces profils, en matière de culture managériale plus proches de celles du secteur privé : agilité, autonomie, responsabilisation et travail en mode projet (Gerson, 2020[14]). Pour y répondre, les managers de cette filière et ceux supervisant des projets de digitalisation doivent être formés à ces codes, comprendre les leviers de motivation de ces agents, et être capables de leur offrir un cadre de travail stimulant. Cela suppose un accompagnement renforcé des managers dans leur propre acculturation au numérique, mais aussi un outillage RH adapté à ces nouvelles pratiques de management, par exemple à travers la publication par la DGAFP d’un numéro dédié de la « Boussole du manager », coconstruit avec la DINUM. Cela appelle également à une certaine simplification de procédures administratives et des organisations du travail pour répondre aux attentes de ces profils numériques, parfois habitués à des niveaux bureaucratiques moindre du secteur privé.
Dans un contexte de forte concurrence avec le secteur privé, développer une approche plus dynamique de la gestion des talents numériques est nécessaire. Cela passe par la constitution de potentiels viviers de talents interne et externe, une accélération des procédures de recrutement, et une structuration des parcours professionnels intégrant les enjeux de formation et de mobilité. La constitution de référents de RH du numérique au sein des administrations publiques pourrait répondre à ces enjeux et renforcer la collaboration interministérielle sur le sujet. Au niveau proprement ministériel, au sein du ministère des Armées, le Secrétariat général pour l’administration, la Direction générale du numérique, et la Direction des ressources humaines échangent fréquemment pour mieux répondre à ces défis. Cela est rendu d’autant plus nécessaire par la spécificité et la rareté de certains métiers numériques au sein du nouveau commissariat numérique de la Défense ou de l’État-major des armées.
2.1.3. Accompagner la digitalisation de la fonction RH à travers le renforcement d’un SIRH centralisé et l’émergence de l’intelligence artificielle
La situation à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
La transformation numérique des administrations publiques repose en grande partie sur une digitalisation accrue des tâches de la fonction RH. En particulier, l’automatisation et la mise en place de SIRH permettent de simplifier la gestion administrative courante (effectifs, paie, congés, suivi des formations, évaluation) tout en facilitant la collecte et l’analyse de données. Dans un contexte où 91 % des pays Membres de l’OCDE disposent de données centralisées sur le nombre d’employés mais seulement 54 % sur le suivi des mobilités, les SIRH sont un levier clé pour structurer une gestion des effectifs plus anticipatrice et fondée sur des données robustes (OCDE, 2024[15]). Ces outils peuvent notamment permettre de renforcer la GPEEC en prévoyant mieux les départs et en identifiant les besoins en compétences, ou d’améliorer l’expérience des agents grâce à des processus plus fluides et clairs. Ces outils ont le potentiel de permettre aux services RH de se recentrer sur l’accompagnement des agents et le développement des organisations, en réduisant notamment les tâches répétitives et chronophages. Cela n’est cependant pas automatique, et doit s’accompagner d’une réflexion globale sur les missions et les tâches des professionnels RH.
Par ailleurs, l’intelligence artificielle (IA) pourrait transformer en profondeur la manière dont les RH sont gérées dans les administrations publiques. En effet, l’IA suscite un intérêt croissant de la part des spécialistes des RH, que ce soit pour analyser une importante quantité de données, recommander des formations, voire même automatiser certaines parties de certains processus RH. Cette utilisation peut ouvrir la voie à des approches plus ciblées et automatisées, mais posent de véritables défis juridiques, éthiques, et philosophiques. L’utilisation de l’IA en GRH doit être encadrée pour prévenir les biais, garantir la protection des données personnelles, et assurer une transparence maximale des algorithmes et critères de décision. Certains pays Membres de l’OCDE, comme l’Irlande ou le Royaume-Uni, ont développé des lignes directrices relatives à l’utilisation de l’IA dans l’administration publique. Ces lignes directrices ne concernent toutefois encore que rarement l’utilisation faite en GRH. Au Canada, la Commission de la fonction publique a publié des lignes directrices sur l’utilisation de l’IA générative dans le processus de recrutement. Ces lignes directrices mettent en lumière les principaux éléments à prendre en compte lors de la définition des qualifications, de la rédaction des offres d’emploi, de la communication avec les candidats, de l’élaboration des outils d’évaluation et de l’administration des évaluations. Elles soulignent notamment que les gestionnaires du recrutement demeurent responsables des décisions prises à chaque étape du processus (Commission de la fonction publique, 2026[16]).
En France, une montée en charge de la digitalisation de la fonction RH
En France, la transformation numérique de la fonction RH est notamment portée par la DGAFP à travers la stratégie quinquennale pour les SIRH de l’État (2023-2027) structurée autour de cinq axes : la consolidation du socle RH, la gestion par les compétences, la dématérialisation de services, la maîtrise des données et l’interopérabilité de l’écosystème RH de l’État (DGAFP, 2022[17]). Cette stratégie s’appuie sur le CISIRH qui pilote le SIRH interministériel RenoiRH. Malgré une montée en charge progressive depuis sa création en 2022, avec l’intégration de plusieurs ministères comme ceux de la culture, de l’agriculture ou les services du Premier Ministre, seuls 400 000 dossiers sont aujourd’hui gérés via RenoiRH, pour un total de 2.54 millions d’agents au sein de la fonction publique d’État (DGAFP, 2024[18]). Cela est dû à l’utilisation pour le moment d’autres outils autonomes au sein de ministères aux effectifs importants, comme le ministère des armées, les ministères économiques et financiers (MEF), le ministère de l’intérieur ou dans une certaine mesure celui de l’éducation nationale. Cette fragmentation freine l’exploitation des données RH et complexifie l’analyse stratégique qui peut être faite à l’échelle de l’État.
Les départements RH, en première ligne de la mise en œuvre de la stratégie quinquennale, sont ainsi chargés non seulement de maîtriser des outils SIRH relativement techniques, mais aussi d’exploiter pleinement les données collectées. Le développement de la GRH par les compétences, l’automatisation de certains processus, ou encore la dématérialisation du dossier administratif individuel de chaque agent appellent à une montée en compétence des agents RH. Il s’agit notamment de renforcer les compétences analytiques et numériques nécessaires pour faire évoluer leur rôle, en passant d’une logique principalement axée sur la gestion administrative à une fonction stratégique davantage orientée vers le pilotage, la gestion de talents et la contribution aux transformations de l’État. Cependant, certains aspects de la digitalisation des systèmes RH ne sont pas entièrement aboutis. Par exemple, si les comptes rendus d’entretien ajoutés au dossier individuel des agents demeurent annexés en PDF, les données qu’ils contiennent sont rarement structurés de manière à alimente une cartographie fine des compétences. Plus de soixante formulaires coexistent, et seuls quelques-uns prévoient une rubrique dédiée à cet objectif. Similairement, l’absence d’un système intégré empêche d’extraire automatiquement des métadonnées essentielles, comme les délais de recrutement ou les taux de turnover. Cela limite ainsi le potentiel de ces outils dans le développement d’une GPEEC fondées sur les données, qui pourrait orienter les décisions de modifications de certaines politiques RH existantes.
Les managers, quant à eux, restent souvent des utilisateurs périphériques des outils SIRH, alors même qu’ils jouent un rôle essentiel dans la gestion quotidienne des équipes et la mise en œuvre des politiques RH. Ils perçoivent d’ailleurs une augmentation des tâches administratives à effectuer qui empiète sur leur cœur de métier : le pilotage des équipes, l’accompagnement individuel et la performance collective. Cette tendance présente le risque de générer une perte de sens ou un sentiment de surcharge, en particulier si ces outils essentiels sont perçus comme contraignants ou mal adaptés à leur quotidien opérationnel. Concilier les exigences de modernisation RH avec les attentes des managers appelle à une clarification de leur rôle dans l’écosystème SIRH. Cela implique notamment de définir les fonctionnalités pertinentes à leur niveau, de simplifier tant que possible leur expérience utilisateur, et de concevoir des outils qui soutiennent leurs missions managériales. Cela repose en partie sur un équilibre clair entre délégation, autonomie et recentrage des managers sur la conduite des équipes.
Enfin, même si l’émergence du sujet de l’IA en GRH n’est que très récente dans le contexte de la digitalisation de la fonction RH, il est intégré dans la stratégie quinquennale pour les SIRH de l’État précitée, portée par la DGAFP. Dans la continuité de cette initiative et dans le cadre de sa mission de prospective RH, la DGAFP a engagé une réflexion quant à son utilisation éthique, transparente, responsable et sécurisée. Elle a ainsi élaboré, en 2024, une stratégie d’usage de l’intelligence artificielle en matière de GRH dans la fonction publique de l’État (DGAFP, 2024[19]). Fruit d’un travail collaboratif avec les partenaires nationaux, européens et internationaux de la DGAFP et débattue dans le cadre du Conseil d’orientation des politiques des ressources humaines (CORH), cette stratégie identifie les impacts potentiels de l’IA dans différents domaines RH tels que l’attractivité et le recrutement, la gestion du personnel, la formation et le développement des compétences, la fidélisation et l’engagement, la performance et le management, et les conditions de travail et la prévention des risques psycho-sociaux. Elle ouvre la voie à des expérimentations concrètes, structurées autour de principes cardinaux ayant attrait à la protection de l’agent et de l’administration, le contrôle par l’humain et la déontologie. Elle appelle notamment à court-terme à une montée en compétences des professionnels RH afin d’être en mesure de recourir à l’IA de manière adéquate et adaptée, en partant du terrain et des besoins, et en étant pleinement au fait de ses effets positifs comme des potentiels risques afférents. Parce que l’IA est un objet de dialogue social, la DGAFP a initié des échanges avec les organisations syndicales, dans le cadre d’un groupe de travail dédié, sur les conditions de son déploiement dans de la fonction publique.
Concomitamment, plusieurs ministères ont initié des réflexions et expérimentent des cas d’usage. À titre d’exemple, le secrétariat général des MEF conduit, depuis 2024, une étude RH sur l’impact de l’IA sur les métiers de l’enquête et du contrôle avec l’Institut national de recherche en informatique et en automatique (INRIA) et le LaborIA, laboratoire de recherche-action dédié à l’impact de l’IA dans le milieu professionnel. Ces initiatives demeurent pour le moment des pilotes dont le passage à l’échelle n’a pas été acté. De même, le ministère des armées, sous l’impulsion de l’Agence Ministérielle de l’IA de Défense (AMIAD), vient de publier son schéma d’orientation de l’usage de l’IA dans la fonction RH, afin d’organiser le développement et la mise à l’échelle des cas d’usage IA, priorisés autour de quatre axes majeurs : recrutement, gestion administrative, gestion des compétences et formation. Ce document s’inscrit, entre autres, dans la continuité des échanges avec les organisations syndicales du personnel civil, initiés en 2024 par la DRH-MD autour de l’IA de confiance.
La transition écologique constitue un défi central pour les administrations publiques, tant sur le plan stratégique qu’organisationnel. Si près de 70 % des citoyens des pays de l’OCDE estiment que la lutte contre le changement climatique devrait être une priorité pour leur gouvernement, seuls 42 % se disent confiants dans la capacité de leur pays à réduire les émissions de gaz à effet de serre d’ici dix ans (OCDE, 2024[1]). Pour combler cet écart entre attentes et résultats, il est essentiel que la fonction publique dispose des capacités nécessaires pour concevoir, piloter et mettre en œuvre des politiques climatiques efficaces.
Pour la fonction RH, cela implique deux niveaux d’intervention distincts : une sensibilisation générale de l’ensemble des agents publics pour favoriser une acculturation partagée de la transition, et l’acquisition de compétences spécifiques par ceux dont les fonctions peuvent directement contribuer aux objectifs environnementaux. Si le premier niveau vise à renforcer la compréhension et l’adhésion aux enjeux climatiques, le second suppose une capacité à concevoir, mettre en œuvre et évaluer des actions concrètes d’adaptation ou de réduction d’émissions. Cela implique également que les services RH eux-mêmes soient exemplaires en participant à la décarbonation, en identifiant les domaines RH concernés et les moyens de réduire l’empreinte carbone et de s’adapter au changement climatique. Cette double approche permet d’inscrire durablement les enjeux écologiques dans la pratique des agents publics et mieux aligner l’action publique sur les engagements nationaux et internationaux en matière de transition écologique. Par ailleurs, cette dynamique doit aller de pair avec une transformation des administrations elles-mêmes, qui doivent devenir exemplaires et écoresponsables, tant dans leur fonctionnement quotidien que dans leurs processus d’achat, de mobilité ou de gestion des ressources.
2.2.1. Acculturer et former les agents publics aux enjeux de la transition écologique
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
La transition écologique exige des administrations qu’elles mobilisent l’ensemble de leurs agents, à la fois pour aligner l’action publique sur les engagements climatiques et pour adapter les pratiques professionnelles aux nouvelles priorités. Acculturer les agents publics aux enjeux de la transition écologique signifie renforcer une compréhension partagée des risques climatiques et des leviers d’action disponibles. Il ne s’agit pas uniquement de sensibilisation ponctuelle, mais bien d’intégrer les enjeux environnementaux dans les représentations, les pratiques professionnelles et les décisions quotidiennes des agents publics. Cette démarche permet à chaque agent, quel que soit son métier ou son niveau hiérarchique, de situer son rôle dans les transformations nécessaires et d’agir de manière cohérente avec les objectifs de transition écologique.
Cette dynamique s’inscrit dans une tendance de fond observée à travers les pays de l’OCDE et de l’UE. Depuis plusieurs décennies, les gouvernements et l’UE ont renforcé leurs engagements internationaux en matière de climat, notamment suite à l’accord de Paris, qui ont marqué un tournant en fixant des objectifs clairs de réduction des émissions mondiales de gaz à effet de serre (Nations Unies / Convention-cadre sur les changements climatiques, 2015[20]). Dans ce cadre, la fonction publique joue un rôle clé dans le développement et la mise en œuvre des politiques de transition écologique, et les administrations publiques cherchent à intégrer cette transition et ses conséquences à leurs compétences, leurs méthodes et leurs priorités. Cela se traduit notamment au sein des écoles de gouvernement, qui étaient près de 50 % à délivrer des formations en lien avec les objectifs de développement durable en 2022 (OCDE, 2022[21]).
Une acculturation aux enjeux de la transition écologique avancée en France
En France, la DGAFP et la DIESE portent différentes initiatives en matière de développement des compétences liées à la transition écologique. Le schéma directeur de la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État identifie un axe entier dédié à la mobilisation de tous les agents pour être acteurs de la transition écologique (DGAFP, 2024[22]). L’une des priorités identifiées est la formation des encadrants aux enjeux écologiques, afin d’intégrer ces considérations dans leurs décisions et pratiques managériales. De fait, 25 000 hauts fonctionnaires ont été formés à la transition écologique entre 2022 et fin 2024. Ce programme de formation de 28 heures s’est articulé autour d’ateliers, de conférences et de visites de terrain auprès d’ONG, d’administrations publiques, ou d’entreprises impliquées dans la transition écologique. Le programme cherche désormais à étendre cette acculturation à l’ensemble des agents publics.
La généralisation de cette formation à l’ensemble des agents publics demeure toutefois difficile, en particulier en dehors des postes à responsabilités ou directement en lien avec la transition écologique. Cela s’explique par trois facteurs principaux : un facteur de capacité, la formation de l’ensemble des agents publics représentant un investissement important pour les départements RH, un facteur de priorisation, cette formation se faisant potentiellement aux dépens d’autres domaines de formation des agents publics, et enfin un facteur de ciblage, ne n’étant pas forcément adaptée à la diversité des métiers de la fonction publique d’État. Pour pallier en partie ces difficultés, les acteurs centraux organisent des évènements de sensibilisation interministériels et développent des partenariats avec certaines institutions académiques et de recherche (comme le Centre national de la recherche scientifique - CNRS), afin de nourrir les contenus pédagogiques et proposer des parcours adaptés à différents profils d’agents.
Cette acculturation est soutenue par plusieurs initiatives portées par les ministères, et en leur sein par les départements RH, pour renforcer la sensibilisation aux enjeux environnementaux, notamment à travers la déclinaison, par les ministères, du schéma directeur de la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État au sein d’un schéma directeur ministériel adapté à leurs spécificités. Le ministère de l’Éducation nationale a ainsi inscrit cet enjeu dans son schéma directeur de la formation continue 2025-2029, avec un axe visant à impliquer chaque agent dans les transitions écologique et numérique, décliné à l’échelle territoriale par les plans académiques de formation. Par ailleurs, pour certaines directions, comme les secrétariats généraux communs départementaux (SGCD) du Lot-et-Garonne ou de la Gironde, des objectifs environnementaux ont été intégrés à l’évaluation individuelle de la performance, marquant un changement culturel dans la gestion des agents. Similairement, les MEF ont lancé en 2022 l’initiative « Tous acteurs de Bercy Vert » pour encourager l'engagement de tous les agents du ministère dans la réduction de l'empreinte carbone des services publics pour atteindre les objectifs de transition écologique. En les consultant, en communiquant, en les outillant et en les aidant dans leurs initiatives. 200 projets ont été soumis, 88 ont été sélectionnés et bénéficiaient du budget de 500 000 EUR issu du fonds de transformation. « Tous Acteurs de Bercy Vert » a été reconnu comme un dispositif « Service public éco-responsable » et recensé dans le bilan interministériel du Commissariat général du développement durable. Un nouvel appel à projet a été lancé en 2024.
Enfin, la formation des encadrants aux enjeux environnementaux ne vise pas seulement à transmettre des connaissances, mais aussi à faire évoluer les compétences et les priorités managériales afin de mieux mobiliser les équipes autour d’enjeux liés à la transition écologique. Cela suppose de doter l’ensemble des managers d’outils nécessaires pour intégrer des objectifs environnementaux dans la planification, l’évaluation ou encore la conduite du changement. À terme, les managers formés à ces enjeux peuvent devenir des leviers importants pour diffuser la transition écologique dans le fonctionnement de l’administration, à condition d’identifier les implications pratiques de ces formations.
2.2.2. Intégrer une dimension écologique aux métiers de la fonction publique et anticiper les nouveaux besoins en compétences
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
Intégrer une dimension écologique aux métiers de la fonction publique signifie adapter les rôles des agents publics aux priorités environnementales. Cette adaptation appelle à l’identification des différents rôles qui peuvent se concentrer sur la transition écologique, en redirigeant certaines tâches ou compétences vers des considérations et des enjeux environnementaux. Le degré de transformation d’un emploi pour répondre aux impératifs de la transition écologique dépend ainsi de la proportion de ses missions susceptibles d’être réorientées pour intégrer une perspective écologique, depuis l’ajout d’un angle d’analyse environnemental jusqu’à la transformation complète des activités et l’émergence de nouveaux métiers. Cette approche permet de distinguer l’emploi, défini comme une fonction administrative codifiée, des tâches ou des rôles associés qui peuvent évoluer plus rapidement pour intégrer de nouvelles exigences liées à la transition écologique. Ainsi, un même emploi peut être partiellement ou totalement transformé par la transition écologique, selon la capacité de ses missions à contribuer de façon tangible aux objectifs environnementaux des pouvoirs publics et à systématiser la prise en compte de l’impact écologique dans l’action administrative.
Les tendances observées à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE confirment cette dynamique (voir la section sur « La transition écologique en Italie : le programme Mille Esperti pour attirer des profils spécialisés dans l’administration publique » à l’annexe A). Certains métiers intègrent désormais des dimensions environnementales structurantes, notamment dans les domaines de la commande ou de la budgétisation, par exemple à travers la prise en compte et l’évaluation de l’impact climatique des politiques publiques. D’autres métiers nouveaux émergent en réponse aux besoins spécifiques liés à la résilience climatique, le déploiement d’énergies renouvelables, l’économie circulaire ou la finance verte. Ces mutations appellent une réflexion renouvelée en termes de GPEEC.
En France, une identification de l’impact de la transition écologique sur les métiers à renforcer
En France, la DGAFP a entrepris un premier travail d’identification des métiers concernés par la transition écologique. Le RMFP recense aujourd’hui 41 métiers directement liés à l’environnement, et 59 à l’aménagement urbain et au développement durable sur un total de 1 069 métiers. Si cette première cartographie constitue un socle utile, elle ne suffit pas à traduire l’évolution des métiers nécessaire pour contribuer plus activement à la transition. De plus, elle ne permet pas à ce stade d’intégrer la dimension écologique aux autres métiers et domaines fonctionnels de la fonction publique. L’un des enjeux majeurs consiste donc à articuler cette identification avec des actions concrètes de GPEEC, tout en évitant une approche trop exhaustive et lourde consistant à passer en revue tâche par tâche chaque emploi.
Certaines administrations ont lancé des démarches pionnières à ce sujet. Par exemple, la Direction départementale des territoires et de la mer (DDTM) des Pyrénées-Atlantiques a conduit une revue de ses métiers pour identifier leur « potentiel de verdissement ». Toutefois, la spécialisation écologique de la DDTM rend cette approche difficile à transposer à d’autres administrations, moins directement exposées aux enjeux environnementaux. De plus, peu d’administrations ont intégré à ce jour ces résultats dans leurs référentiels métiers, limitant l’impact de ces initiatives sur les pratiques RH.
Pour avancer de manière pragmatique à plus grande échelle, il peut être pertinent de distinguer trois grandes catégories d’emplois selon leur degré de contribution potentielle : des métiers pleinement orientés vers la transition écologique (par exemple, les experts climat), des métiers partiellement concernés où un prisme environnemental peut transformer significativement le contenu du travail (par exemple, la commande publique ou l’aménagement), et des métiers moins directement liés, mais pour lesquels ce prisme environnemental peut être progressivement intégré. Ce cadre gradué peut aider à mieux orienter les priorités de formation, de mobiliser les référentiels de compétences, et de renforcer la capacité de chaque agent, quel que soit son domaine, à considérer l’impact environnemental de son activité.
2.2.3. Rendre les administrations publiques écoresponsables et adaptables au changement climatique
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
Les administrations publiques, en tant qu’employeurs majeurs dans les pays Membres de l’UE et de l’OCDE, se doivent d’être exemplaires dans leur participation à la transition écologique, laquelle recouvre l’atténuation (réduction de l’empreinte carbone) et l’adaptation (solutions pour faire face au changement climatique). Leur empreinte carbone ne se limite en effet pas seulement aux politiques publiques qu’elles pilotent, mais s’étend également à leur fonctionnement quotidien à travers la conception et l’utilisation des lieux de travail ou encore les habitudes et déplacements des agents publics (SG REFORM, 2025[23]). La réduction de l’empreinte environnementale de la fonction publique contribue ainsi directement aux objectifs climatiques nationaux, en plus d’envoyer un signal fort aux autres secteurs de la société. Compte tenu de leur lien direct avec les agents publics, les départements RH demeurent souvent en charge d’accompagner ces efforts et les implications qu’ils peuvent avoir sur la gestion du personnel.
La pandémie de COVID-19 a montré que certaines mesures d’adaptation organisationnelle comme le télétravail pouvaient générer des bénéfices environnementaux, même s’ils doivent être mis en perspective avec les coûts environnementaux induits par une plus grande utilisation des ressources numériques (Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie, 2024[24] ; Tao et al., 2023[25]), et conduire à une réflexion plus large sur l’utilisation faite des lieux de travail. Le télétravail est ainsi désormais une possibilité dans l’administration publique dans l’ensemble des pays Membres de l’OCDE, et disponible pour l’ensemble des agents publics dans 61 % des pays Membres (OCDE, 2023[4]). À effectifs constants, cette modalité flexible de travail mène à une réduction de l’usage des bureaux et des déplacements quotidiens. De nombreuses administrations envisagent en effet de repenser et réorganiser l’utilisation faite des lieux de travail, avec 39 % des pays Membres de l’OCDE prévoyant de renforcer les bureaux flexibles, 31 % souhaitant créer des espaces partagés interservices, et 28 % développant des stratégies pour réduire la surface occupée (OCDE, 2023[4]). En parallèle, certaines administrations ont mis en place des politiques pour minimiser l’impact environnemental des déplacements des agents publics, à la fois entre leur domicile et leur lieu de travail et lors de déplacements professionnels.
En France, des démarches novatrices mais un questionnement sur le rôle direct de la fonction RH
Partant du constat que les administrations centrales et déconcentrées représentaient en 2019 entre 1.5 % et 2 % de l’empreinte carbone nationale (se répartissant entre les transports, 46 %, les achats publics, 30 %, et les bâtiments, 24 %), la France a développé le dispositif « Services publics écoresponsables », un cadre stratégique de transformation pour réduire l’empreinte carbone de l’administration publique piloté par le Commissariat général au développement durable (CGDD) avec l’appui d’acteurs interministériels, comme la DGAFP (Gouvernement, 2024[26]). À l’horizon 2027, il prévoit une baisse de 22 % des émissions de gaz à effet de serre de l’État par rapport à 2022, et une réduction de 25 % de la consommation énergétique des bâtiments publics. La circulaire du 21 novembre 2023 formalise ces engagements à travers quinze actions prioritaires (Première ministre, 2023[27]). Elle identifie quelques leviers d’action en lien avec la fonction RH comme le déploiement du télétravail, la réduction des déplacements professionnels, et la généralisation de mobilités domicile-travail décarbonées, notamment à travers le recours accru au covoiturage et au vélo. Par ailleurs, la généralisation des bilans d’émissions de gaz à effet de serre au sein de l’État fournit un outil intéressant de suivi des efforts de verdissement (Code de l'environnement, 2025[28]).
Cependant, au-delà de ces seuls leviers, l’implication de la fonction RH dans ces travaux demeure relativement limitée. La responsabilité de la mise en place de ces efforts incombe davantage à des départements dédiés, adjacents aux départements RH. Par exemple, le Secrétariat général pour l’administration du ministère des Armées a créé en 2023 une sous-direction des risques environnementaux et du développement durable au sein de la direction des territoires, de l’immobilier et de l’environnement. Cette entité est chargée de coordonner et d’animer la politique de transition écologique du ministère, en lien avec l’ensemble des acteurs concernées. Cette dynamique a été consolidée en 2024 avec l’adoption d’une stratégie « Défense durable » pour la période 2024-2030, qui constitue désormais le cadre d’action ministériel en matière de transition écologique. Elle se décline en stratégies thématiques portant sur l’énergie, l’eau, la biodiversité et les déchets, complétées par un plan de transformation écologique transversal élaboré dans le cadre du dispositif « Services publics écoresponsables ». Ce niveau de portage de la transition écologique et d’avancement par une unité dédiée reste cependant rare parmi les administrations publiques.
Les départements RH restent davantage mobilisés pour l’organisation des modalités de travail, qui peuvent avoir un impact direct sur l’empreinte écologique des administrations. En effet, le télétravail, initialement déployé largement pour répondre à la pandémie de COVID-19, constitue un levier transversal important dans une stratégie de verdissement. Le télétravail concerne désormais un agent de la fonction publique d’État (hors enseignants) sur trois (DGAFP, 2025[29]). L’accord relatif à la mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique, conclu entre les employeurs publics et les organisations syndicales, encadre sa mise en œuvre dans les trois versants de la fonction publique (Journal officiel, 2022[30]). Il repose notamment sur quatre principes : le volontariat, l’alternance entre travail sur site et télétravail, la réversibilité de la situation et l’accès à des outils numériques adaptés. Il encourage également la désignation d’un référent télétravail dans chaque département RH, chargé d’accompagner agents et managers et d’assurer le suivi éventuel de l’accord local de télétravail. Cet accord cherche à responsabiliser les employeurs publics, et notamment les départements RH, qui doivent – en lien avec les managers - identifier les postes télétravaillables, garantir les équipements nécessaires et veiller à l’organisation du travail. Compte tenu de l’évolution constante de ces éléments, une telle responsabilisation requiert cependant des ressources allouées spécifiques.
Malgré leur capacité à accompagner la transition écologique au sein des administrations, le télétravail et les modalités de travail flexibles en général, peuvent représenter un défi important pour l’ensemble des acteurs de la fonction RH. En effet, le télétravail modifie les dynamiques de travail collectif, interroge le rôle managérial, et peut créer des tensions au sein des équipes, notamment entre générations ou entre primo-accédants et agents avec plus de séniorité. La DGAFP et la Direction interministérielle de la transformation publique (DITP) ont ainsi développé depuis 2019 différentes fiches pratiques à destination des managers et des agents publics pour accompagner le développement du travail à distance comme modalité d’organisation du travail pérenne (DITP, 2019[31]). La DGAFP a également publié un numéro de la « Boussole du manager » consacré aux nouvelles formes d’organisation du travail et le management, avec des éclairages spécifiques sur les nouvelles formes d’organisation du travail et des leviers concrets pour permettre aux managers de proximité de mieux s’approprier ces évolutions (DGAFP, 2025[32]). Aussi, l’accord ministériel télétravail signé par les MEF en juillet 2021 prévoit-il dans son article 9, la création d’un fonds d’accompagnement au déploiement du télétravail d’un montant annuel de 3 millions EUR.
Toutefois, ces nouvelles attentes managériales restent complexes à assumer. Le passage à des formes de travail hybrides impose aux managers un équilibre délicat entre flexibilité et équité, en veillant à maintenir la cohésion d’équipe, garantir un suivi équitable des agents, et préserver un cadre de travail inclusif. Alors que le télétravail a vocation à perdurer dans les administrations publiques, il s’agit d’un nouveau rôle à construire pour de nombreux managers, qui au-delà des guides disponibles nécessite un accompagnement renforcé et un espace de réflexion pour partager pratiques expériences. À cette fin, une communauté des référents ministériels télétravail animée par la DGAFP a été créée en avril 2025 sur la plateforme numérique Resana. Elle permet d’échanger bonnes pratiques, documents, études et avis juridiques en lien avec le télétravail. Par ailleurs, le fonds interministériel pour l’amélioration des conditions de travail (FIACT), créé en 2018 et piloté par la DGAFP, a soutenu plusieurs projets permettant d’expérimenter et d’accompagner le télétravail (favoriser l’expression collective des besoins, objectiver le respect du droit à la déconnexion). Les retours d’expériences et les bonnes pratiques font l’objet d’une publication sur la bibliothèque des initiatives RH administrée par la DGAFP et accessible à tous les agents publics (DGAFP, 2023[33]).
Les administrations publiques sont confrontées à des défis majeurs nécessitant une modernisation des pratiques et de l’accompagnement managérial. L’évolution des attentes des candidats et des agents, la transformation des modes de travail, et la responsabilisation accrue des managers imposent une révision des approches managériales traditionnelles dans la fonction publique. Cette transition suppose de dépasser un modèle encore trop marqué par la hiérarchie et la verticalité, pour aller vers un management plus participatif, favorisant la collaboration et le travail en mode projet. Elle implique également que les acteurs de la fonction RH soutiennent davantage les managers dans cette évolution, en les aidant à développer de nouvelles compétences et en clarifiant les responsabilités attendues à chaque niveau hiérarchique. La diversité des profils et des niveaux hiérarchiques rend cette transition encore plus progressive que les autres par nature. Pour réussir, elle nécessite de clarifier les attentes collectives envers l’encadrement, tout en définissant des responsabilités adaptées à chaque niveau et à chaque rôle managérial.
2.3.1. Accompagner l’évolution du rôle des managers en tant qu’acteurs de la fonction RH
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
Le rôle des managers publics connaît une évolution rapide, portée par la transformation des modes de gestion et l’élévation des attentes des usagers vis-à-vis du secteur public. En plus de piloter l’action publique, ils sont désormais appelés à devenir des acteurs essentiels de la fonction RH. Cela suppose qu’ils accompagnent le développement des compétences, renforcent l’attractivité et l’engagement, participent activement aux processus de recrutement et créent des environnements de travail favorisant la coopération et l’innovation. Dans un contexte où les attentes des agents publics portent de plus en plus sur le sens de l’action, l’autonomie et la qualité du management de proximité, cette évolution est déterminante pour fidéliser les talents (OCDE, 2023[8]). Cela appelle à la fois à un accompagnement accru et un certain niveau d’autonomie des managers eux-mêmes.
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE, la capacité des administrations à proposer un management fondé sur la confiance et la responsabilisation constitue un levier majeur d’attractivité. Cependant, la diversité des profils et des cultures managériales en fait un chantier complexe. Chaque niveau hiérarchique, du manager de proximité au manager de direction, voit ses missions évoluer, d’autant plus lors de la mise en place de réponses aux autres grandes transitions (voir la section sur « La transition managériale en Estonie : diriger et gérer le changement structurel » à l’annexe A).
En France, une réflexion en cours sur le leadership nécessaire dans la fonction publique
En France, pour les managers de proximité, il ne s’agit plus seulement d’exécuter et contrôler, mais de garantir la cohésion d’équipe, de résoudre les problèmes du quotidien, et d’être un relais des démarches RH. Par exemple, les managers de proximité contribuent à identifier les besoins en compétences, participent à la définition des profils de recrutement, réalisent l’évaluation des agents ou encore proposent des promotions. Ce dialogue régulier avec les services RH permet de mieux articuler les besoins opérationnels avec les politiques RH. Pour accompagner cette évolution et appuyer ces fonctions, plusieurs outils de la DGAFP sont déjà disponibles, comme les guides sur le recrutement et l’encadrement, qui fournissent des repères pratiques sur différents thèmes, tels que l’organisation du travail, le management à distance, le dialogue social ou la conduite du changement (DGAFP, 2021[34] ; DGAFP, 2017[35]), ou bien les différents numéros de la « Boussole du manager », ainsi que des fiches pratiques à destination des managers de proximité (DGAFP, 2022[36] ; DGAFP, 2022[37]). Un autre exemple est la démarche « Imaginons ensemble l’avenir des services publics de l’État en région Grand Est », qui illustre cet accompagnement (Préfecture de région Grand Est, 2021[38]). Des managers ont coconstruit, avec le Lab’Est de la DITP, des outils et référentiels pour partager les bonnes pratiques et interroger leurs postures managériales dans un environnement complexe.
Le rôle des managers intermédiaires et de direction évolue également, caractérisé par une implication accrue dans la communication et le dialogue avec les citoyens, comme l’a montré la crise sanitaire. Ces évolutions soulèvent la question de leur accompagnement et de la clarification de leurs responsabilités. La transformation des pratiques managériales ne se limite pas à l’acquisition de compétences techniques : elle touche la capacité à animer, fédérer et incarner une culture de coopération. Des initiatives comme le « campus du manager » porté par le ministère des armées, ou programme de mentorat intergénérationnel MERCI qui existe au sein des MEF contribuent à décloisonner les pratiques, en confrontant les expériences des managers plus expérimentés avec les attentes des nouvelles générations.
À destination de l’ensemble des managers, la DGAFP a porté la démarche « haute qualité managériale », visant à accompagner les services centraux et déconcentrés de l’État dans l’évaluation et l’amélioration de leurs pratiques managériales. Centrée sur l’organisation et le collectif, elle complète les dispositifs existants axés sur le développement individuel et le leadership.
Fondée sur un diagnostic structuré à partir d’une grille d’analyse, elle permet d’identifier de manière objective les forces et les axes de progrès de chaque service et d’élaborer un plan d’action aligné sur ses priorités internes. Expérimentée dans 17 structures, son déploiement sera élargi à partir du troisième trimestre 2025 sur la base du volontariat. Une telle démarche peut être un outil pertinent pour mieux mesurer la qualité du management dans la fonction publique.
Cependant, pour que l’évolution du rôle des managers devienne une réalité tangible, elle doit s’accompagner d’un véritable espace d’autonomie. Aujourd’hui, la culture managériale de l’administration publique reste fortement structurée par des approches hiérarchiques et un cadre procédural dense, ce qui s’explique en partie par des exigences de transparence, de responsabilité, et de continuité propre au service public. Cette organisation limite la prise d’initiative et entretient une dilution des responsabilités, qui freine l’appropriation concrète des missions RH. Ainsi, les exigences propres au service public ne doivent pas empêcher de développer des espaces d’autonomie plus clairs, sans que chaque décision passe systématiquement par l’ensemble de la chaîne hiérarchique. Une telle évolution contribuerait non seulement à rendre les services publics plus efficaces, mais aussi à renforcer la motivation des managers de proximité et intermédiaires en leur témoignant davantage de confiance.
Ancrer cette évolution des missions et des pratiques managériales dans la gestion quotidienne passe en partie par leur reconnaissance et leur valorisation dans les processus d’évaluation de la performance. En France, l’évaluation reste aujourd’hui principalement centrée sur l’atteinte des objectifs de politique publique, sans toujours autant valoriser certaines dimensions transversales pourtant de plus en plus cruciales, comme l’animation des équipes, la conduite du changement ou le développement de la coopération. Des évolutions récentes vont néanmoins dans ce sens. Le décret n°2022-720 du 27 avril 2022 prévoit ainsi une évaluation collégiale des agents de l’encadrement supérieur par les employeurs publics, au moins tous les six ans. Cette évaluation vise non seulement à apprécier les réalisations, mais aussi la qualité des pratiques professionnelles, les besoins de renforcement ou de diversification des compétences, ainsi que l’aptitude à assumer des responsabilités de niveau supérieur. Ce dispositif est aujourd’hui effectif dans tous les ministères, ainsi que, de façon interministérielle pour les cadres dirigeants (nommés en conseil des ministres). De plus, un référentiel interministériel des compétences managériales a été élaboré par la DIESE. Il est aujourd’hui utilisé par tous les employeurs pour l’évaluation et le recrutement des cadres supérieurs, cadres de direction et cadres dirigeants.
2.3.2. Renforcer la gestion stratégique et la professionnalisation des parcours managériaux
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE
Dans de nombreux modèles de fonction publique, l’accès à des responsabilités managériales reste une étape quasi obligatoire pour progresser dans une carrière publique. Pourtant, l’envie d’endosser ces responsabilités varie d’un agent à un autre. Le management est ainsi encore trop fréquemment vécu comme un passage obligé, et non comme un choix pleinement assumé. Cette situation soulève deux enjeux majeurs pour la fonction RH : garantir que les managers disposent bien des compétences nécessaires, et leur offrir des perspectives d’évolution et d’apprentissage adaptées à leur profil.
De nombreux pays Membres de l’UE et de l’OCDE relèvent une attractivité limitée des postes d’encadrement. Les responsabilités associées, comme la pression hiérarchique, la charge administrative, ou la gestion d’équipes en tension, peuvent freiner les candidatures, notamment dans un contexte où les attentes vis-à-vis des managers sont de plus en plus fortes. Même si peu de données chiffrées existent à ce stade, cette difficulté à susciter des vocations managériales est un signal d’alerte partagé par plusieurs administrations. Elle appelle une action résolue pour rendre le rôle de manager plus clair, mieux accompagné et reconnu comme une fonction à part entière.
En France, des inégalités d’accompagnement entre cadres supérieurs, cadres de direction et cadres dirigeants
En France, les cadres dirigeants bénéficient d’un accompagnement individualisé proactif progressivement mis en œuvre, allant au-delà de la seule gestion administrative de leur carrière. Les DES, coordonnées par la DIESE, accompagnent les cadres dirigeants tout au long de leur parcours en animant les revues de cadres, en professionnalisant les processus de recrutement et en facilitant l’accès à des mobilités diversifiées. La DIESE propose également un large éventail de modules de formation et de dispositifs de développement, comme les cycles CYSDEM pour les futurs cadres de direction, le cycle des hautes études de service public (CHESP) pour les futurs cadres dirigeants, des séminaires, du coaching, un accompagnement à la prise de poste et une évaluation sexennale « parcours et carrière ». Ces démarches visent à renforcer la visibilité sur les parcours de carrière des cadres dirigeants et l’accompagnement dont ils font l’objet et à consolider les trajectoires professionnelles.
Le soutien apporté aux autres catégories de managers demeure, pour sa part, encore variable selon les administrations, en lien notamment avec les métiers exercés ou la répartition géographique des effectifs. S’il est essentiel de valoriser l’expertise métier, il est tout aussi important de reconnaître les compétences transversales, notamment les soft skills et la capacité à animer une équipe. Une gestion plus attentive des parcours et des aspirations managériales pourrait contribuer à rendre ces fonctions plus attractives et à renforcer la qualité du management public.
Ainsi, pour les cadres de proximité et intermédiaire, la transition managériale interroge particulièrement l’équilibre entre expertise métier et missions d’encadrement, les parcours professionnels restant souvent structurés par l’ascension hiérarchique. Afin de répondre à cet enjeu, plusieurs dispositifs ont été mis en place pour offrir davantage de souplesse et de choix aux agents. Ainsi, la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) a développé des carrières dites « en Y », permettant aux inspecteurs de décider, à un certain stade, de s’orienter vers une voie managériale, axée sur la gestion d’équipe, ou vers une voie technique, centrée sur l’expertise. Une telle approche, encore cantonnée à un nombre restreint de parcours, peut faciliter l’identification et la préparation des agents souhaitant volontairement s’investir dans des fonctions d’encadrement. Parallèlement, le développement de viviers de managers potentiels, tels qu’existants au sein de certaines administrations, contribue à renforcer l’émergence de profils ayant une appétence réelle pour le management. Il importe ainsi que ces dispositifs soient perçus comme des trajectoires choisies et accompagnées, et non comme une étape imposée pour progresser dans la carrière. Au sein du ministère des Affaires Étrangères, cette logique se matérialise à travers les évaluations sexennales qui s’appuient sur un référentiel de compétences managériales et métiers élaboré par la DGA/DES à partir des orientations de la DIESE. Structuré en 16 volets répartis en cinq domaines (stratégie et conception, action et exécution, incarnation, management, et métiers et domaines d’expertise) il tient compte des spécificités du ministère, notamment la polyvalence des parcours, la mobilité géographique et la compréhension de l’altérité, renforçant ainsi la professionnalisation et la reconnaissance du management.
En parallèle, la mobilité horizontale constitue un levier essentiel pour renforcer la gestion des parcours managériaux. Elle permet d’éviter que les managers restent trop longtemps sur un même poste, ce qui peut conduire à un essoufflement des pratiques et limiter la prise de recul. En diversifiant les expériences, la mobilité offre l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences, de s’adapter à d’autres contextes organisationnels et d’élargir sa compréhension des enjeux publics. Lorsqu’elle s’accompagne d’un changement d’administration, elle contribue également au développement d’une culture managériale plus interministérielle, qui favorise la diffusion de pratiques communes et le décloisonnement des approches. Cette culture partagée doit toutefois rester suffisamment souple pour tenir compte des spécificités attendues en matière de leadership, qu’il s’agisse d’un poste en administration centrale, en service déconcentré ou dans une fonction transverse.
Références
[24] Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (2024), Quel est le bilan énergétique et environnemental global du télétravail ?, https://infos.ademe.fr/societe-politiques-publiques/2024/quel-est-le-bilan-energetique-et-environnemental-global-du-teletravail/.
[28] Code de l’environnement (2025), Section 4 : Bilan des émissions de gaz à effet de serre et plan climat-air-énergie territorial (Articles L229-25 à L229-26).
[16] Commission de la fonction publique (2026), L’intelligence artificielle dans les processus d’embauche, https://www.canada.ca/fr/commission-fonction-publique/services/cadre-nomination/guides-outils/ia-processus-embauche.html.
[2] Commission européenne (2024), Eurobaromètre Standard 101 - Printemps 2024.
[13] Cour des comptes (2024), Le pilotage de la transformation numérique de l’État par la Direction interministérielle du numérique, https://www.ccomptes.fr/sites/default/files/2024-07/20240710-S-2024-0754-Pilotage-transformation-numerique-Etat-par-direction-interministerielle-du-numerique.pdf.
[10] Cour des comptes (2023), Le recours par l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, https://www.ccomptes.fr/sites/default/files/2023-10/20230710-Recours-par-Etat-aux-prestations-intellectuelles-cabinets-conseil_0.pdf.
[32] DGAFP (2025), Nouvelles formes d’organisation du travail et management : éclairages et leviers opérationnels, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/la-boussole-du-manager6.pdf.
[29] DGAFP (2025), Un agent de la fonction publique sur six déclare télétravailler en 2023, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/Publications/Publications%20Etudes%20et%20statistiques/Point%20stat/2025/un-agent-de-la-fonction-publique-sur-six-declare-teletravailler-en-2023.pdf.
[18] DGAFP (2024), Fonction Publique: Chiffres clés 2024, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/rapport-annuel/cc-2024-web.pdf.
[7] DGAFP (2024), Schéma directeur de la politique de formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État 2024-2027, https://www.fonction-publique.gouv.fr/toutes-les-publications/schema-directeur-de-la-politique-de-formation-professionnelle-tout-au-long-de-la-vie-des-agents-de-letat-2024-2027.
[22] DGAFP (2024), Schéma directeur de la politique de formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État pour la période 2024-2027, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/20241230_schema_directeur_2024_2027_version_finale_synthetique.pdf.
[19] DGAFP (2024), Stratégie d’usage de l’intelligence artificielle en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique d’État, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/guide-strategie-usage-intelligence-artificielle.pdf.
[33] DGAFP (2023), Un jeu sérieux et un podcast à découvrir sur le télétravail, https://www.fonction-publique.gouv.fr/toutes-les-actualites/un-jeu-serieux-et-un-podcast-decouvrir-sur-le-teletravail.
[36] DGAFP (2022), La boussole du manager: Management intergénérationnel, https://www.fonction-publique.gouv.fr/toutes-les-publications/la-boussole-du-manager-management-intergenerationnel.
[37] DGAFP (2022), La boussole du manager: Manager par les valeurs.
[17] DGAFP (2022), La feuille de route des SIRH de l’État, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/Images/La%20DGAFP/Transformation%20RH/20230331-FDR_SIRH.pdf.
[34] DGAFP (2021), Structurer la fonction Recrutement, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/guide_structurer_la_fonction_recrutement.pdf.
[35] DGAFP (2017), Guide de l’encadrante et de l’encadrant dans la fonction publique, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/guide-de-l-encadrant-web.pdf.
[31] DITP (2019), Nouvelles méthodes de travail, la DITP accompagne le changement dans la fonction publique, https://www.modernisation.gouv.fr/publications/nouvelles-methodes-de-travail-la-ditp-accompagne-le-changement-dans-la-fonction.
[6] Eurostat (2024), Individuals’ level of digital skills, https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/isoc_sk_dskl_i21__custom_11798835/default/table?lang=en&page=time:2023.
[14] Gerson, D. (2020), « Leadership pour une haute fonction publique performante : Vers un système de haute fonction publique dans les pays de l’OCDE », n° 40, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/f87e7397-fr.
[26] Gouvernement (2024), Stratégie de décarbonation de l’État, https://www.ecologie.gouv.fr/sites/default/files/documents/Strategie_decarbonation_Etat_VF.pdf.
[30] Journal officiel (2022), Accord relatif à la mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique, https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf?id=8dD3wEzkeHMp59Q_y7JrpyvZj44jEoKbW5FqgNLxO1g=.
[20] Nations Unies / Convention-cadre sur les changements climatiques (2015), Adoption de l’Accord de Paris, 21e Conférence des Parties.
[1] OCDE (2024), Enquête de l’OCDE sur les déterminants de la confiance dans les institutions publiques – résultats 2024 : Instaurer la confiance dans un contexte complexe, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/80ddd09b-fr.
[15] OCDE (2024), Enquête sur la composition des effectifs des administrations centrales/fédérales.
[4] OCDE (2023), Emploi et gestion publics 2023 : Vers une fonction publique plus flexible, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/5b378e11-fr.
[8] OCDE (2023), Renforcer l’attractivité de la fonction publique en France: Vers une approche territoriale, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ab9ebe85-fr.
[21] OCDE (2022), Towards which future for schools of government?.
[9] OCDE (2021), Emploi et gestion publics 2021 : L’avenir de la fonction publique, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/938f0d65-fr.
[3] OCDE (à paraître), Governing with Artificial Intelligence - The state of play and way forward in core governments functions.
[38] Préfecture de région Grand Est (2021), Imaginons ensemble l’avenir des services de l’État du Grand Est, https://www.prefectures-regions.gouv.fr/grand-est/Actualites/Economie-et-emploi/Developpement-numerique/Imaginons-ensemble-l-avenir-des-services-de-l-Etat-du-Grand-Est.
[12] Premier ministre (2024), Circulaire n° 6434-SG du 3 janvier 2024 : Politique salariale interministérielle des métiers de la filière numérique, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/actualites/circulaire_numero_6434-sg_referentiel_numerique.pdf.
[11] Premier ministre (2023), Circulaire n° 6391-SG du 7 février 2023: Pilotage et encadrement du recours aux prestations intellectuelles informatiques (PII), https://www.legifrance.gouv.fr/circulaire/id/45407.
[27] Première ministre (2023), Circulaire n° 6425-SG du 21 novembre 2023 relative à l’engagement pour la transformation écologique de l’État, http://legifrance.gouv.fr/circulaire/id/45511?page=1&pageSize=25&query=*&searchField=ALL&searchType=ALL&sortValue=SIGNATURE_DATE_DESC&tab_selection=circ&typePagination=DEFAULT.
[23] SG REFORM (2025), Supporting reforms to reinforce efficient and high quality public administrations, https://reform-support.ec.europa.eu/what-we-do/public-administration-and-governance/greening-french-public-administration_en.
[25] Tao, Y. et al. (2023), « Climate mitigation potentials of teleworking are sensitive to changes in lifestyle and workplace rather than ICT usage », Proceedings of the National Academy of Sciences, vol. 120/39, https://doi.org/10.1073/pnas.2304099120.
[5] Vuorikari, R., Kluzer, S. and Punie, Y. (2022), « DigComp 2.2, The Digital Competence framework for citizens – With new examples of knowledge, skills and attitudes », Publications Office of the European Union, https://data.europa.eu/doi/10.2760/115376.