L’enquête de l’OCDE sur la confiance place clairement les citoyens et leur confiance au cœur du programme d’action « Débrider l’action publique », ce qui soulève d’épineuses questions concernant la façon dont les administrations peuvent offrir aux citoyens de réelles possibilités de participation, leur donnant le sentiment qu’ils peuvent se faire entendre et confiance dans la capacité des pouvoirs publics de s’attaquer à des enjeux complexes qui sont déterminants pour l’avenir. Le chapitre 3 met donc également en avant un ensemble de pratiques esquissant une voie à suivre pour améliorer le dialogue entre l’administration et les citoyens. Ensemble, ces pratiques redéfinissent le mode de fonctionnement de la démocratie représentative, l’opinion des citoyens étant dans une large mesure intégrée et prise en compte tout au long du processus de l’action publique et de la prestation des services publics.
Un groupe de pratiques essentielles vise à faire en sorte que la participation citoyenne soit plus effective et mieux liée à la prise de décision. Dans ce cas, ces pratiques montrent comment les administrations donnent aux citoyens un rôle plus important dans la définition des priorités de l’action publique, au lieu de leur demander de prendre position sur des propositions prédéfinies. Elles montrent également comment les administrations ne se contentent plus d’exercices de consultation standardisés et conçoivent les modalités de participation en fonction de l’enjeu de l’action publique concerné, en sélectionnant des méthodes de participation qui correspondent à la nature de cet enjeu, aux décisions à prendre et à l’influence attendue de la contribution des citoyens. Le chapitre montre aussi comment les administrations expérimentent de nouveaux outils et méthodes de participation, notamment des méthodes de participation plus intensives, comme les assemblées citoyennes, les dialogues nationaux et les dispositifs de gouvernance collaborative, pour s’attaquer à des enjeux de politique publique qui exigent un apprentissage des citoyens, un renforcement de la confiance et une mobilisation s’inscrivant dans la durée. Enfin, ces pratiques montrent comment les administrations renforcent la redevabilité grâce à un retour d’information visible, de manière que les citoyens puissent voir clairement quelle influence exercent leurs contributions sur les décisions publiques, et comment elles rendent ainsi la participation plus transparente, conforme au principe de redevabilité et continue.
Un deuxième ensemble de ces pratiques vise à aider les administrations à mieux comprendre la société et à communiquer plus efficacement avec les citoyens. À mesure que les attentes du public évoluent et que l’environnement informationnel devient plus fragmenté, les administrations élargissent l’éventail des modalités selon lesquelles elles recueillent des éléments d’appréciation auprès du public et les exploitent. Ce chapitre présente des pratiques concrètes montrant comment les pays renforcent l’écoute sociale en rassemblant des données issues de sources multiples pour mieux comprendre l’expérience des citoyens, leurs préoccupations et leurs priorités, et en utilisant ces éléments d’appréciation pour étayer les priorités de l’action publique et la conception des services. Il montre également comment les administrations communiquent par le biais d’acteurs inspirant confiance et de contenus évocateurs pour tenir compte de la façon dont les citoyens consomment l’information aujourd’hui, au lieu de s’appuyer sur les méthodes de diffusion traditionnelles. Ensemble, ces pratiques aident les administrations à devenir plus réactives, en garantissant qu’elles soient mieux informées par la société et mieux à même de communiquer avec elle.
Considérés dans leur globalité, ces quatre groupes de pratiques démontrent que l’orientation du changement évolue et, en dernière analyse, que les administrations ont entamé les transformations nécessaires pour débrider l’action publique. Un certain nombre de pistes de réflexion et d’enseignements transversaux se dégagent de ces pratiques. Premièrement, le débridage de l’action publique passe par un partenariat entre l’administration et les citoyens. La vérité est à la fois l’aboutissement d’une gouvernance réussie et un préalable à cette réussite, ce qui implique que les administrations doivent à la fois faire en sorte que les citoyens aient davantage voix au chapitre dans la prise de décision et renforcer leur confiance dans la capacité des institutions publiques de produire des résultats utiles. Ces deux éléments sont liés et exigent une remise à plat de la relation entre l’administration et les citoyens. Deuxièmement, les technologies numériques et l’intelligence artificielle ouvrent des perspectives de transformation dans toutes les dimensions de l’administration, mais pour les concrétiser, il faudra mettre fin au cloisonnement des données et garantir un contrôle humain renforçant la redevabilité, la transparence, la légitimité démocratique et la confiance du public. Troisièmement, les administrations sont déjà dotées de nombre des capacités nécessaires pour débrider l’action publique, mais celles-ci restent souvent fragmentées entre les institutions ou limitées à des initiatives spécifiques, ce qui souligne l’importance de renforcer les mécanismes permettant de connecter, de déployer à grande échelle et de pérenniser les pratiques couronnées de réussite, tout en préservant les avantages d’une prise de décision décentralisée. Quatrièmement, le débridage de l’action publique passe par l’adoption d’une approche différente de la responsabilité, qui mette davantage l’accent sur les résultats, le discernement professionnel, la collaboration et l’écoute des citoyens, et qui améliore le contrôle de systèmes de plus en plus complexes et fondés sur la technologie.
Une autre leçon transversale est que les administrations auront besoin de meilleures données pour déterminer si la transformation a effectivement lieu, et si elle a l’effet désiré sur des résultats importants tels que la confiance et la productivité. Il existe déjà des données comparables au niveau international aux deux extrémités du parcours : d’une part, les conditions propices instaurées par les administrations, évaluées à l’aide de sources telles que le Panorama des administrations publiques de l’OCDE ; d’autre part, les résultats à long terme sur lesquels ces conditions sont censés déboucher, de la confiance des citoyens aux performances économiques, en passant par d’autres objectifs de l’action publique, qui font l’objet d’un suivi de plus en plus poussé grâce à l’enquête de l’OCDE sur la confiance, aux travaux relatifs à divers domaines de l’action publique (enseignement, santé, politique économique) et aux travaux connexes sur la productivité de l’administration. Ce qui manque dans une large mesure, c’est le milieu du parcours : des données comparables permettant de déterminer si les réformes modifient effectivement le mode de fonctionnement de l’administration, et comment ce changement est vécu par les citoyens, les entreprises et les agents publics. Sans ce chaînon manquant, les administrations montrent qu’elles se réforment sans démontrer que cela produit des résultats.
Par conséquent, les dernières pages de ce rapport décrivent une approche permettant d’identifier un ensemble de résultats intermédiaires mesurables qui correspondent à chacune de ses quatre orientations, de manière à offrir aux pouvoirs publics des modalités plus claires de suivi des progrès accomplis vers des administrations plus réactives, plus simples, plus viables sur le plan budgétaire et mieux préparées à l’avenir. C’est l’occasion de bâtir un socle de données partagé qui aidera les administrations à cerner les vecteurs de changement effectif, à apprendre les unes des autres, et à concentrer les efforts de réforme sur les capacités et les résultats qui comptent le plus. Dans cette optique ambitieuse, une telle approche reposerait à la fois sur des indicateurs subjectifs, administratifs, comportementaux et structurels, sachant que ce cadre continuera naturellement à évoluer à mesure que de nouveaux éléments probants et données deviendront disponibles.
Globalement, même si les pratiques des pays ont progressé suivant l’orientation du changement, ces progrès n’ont pas été suffisants pour être considérés par les citoyens comme révélateurs d’un débridage de l’action publique. Il est nécessaire de systématiser et d’accélérer le changement. Il ne sera pas facile d’y parvenir tout en relevant les défis actuels et en gérant les transitions démographiques, technologiques et écologiques.
Les prochains chapitres donnent un cap à suivre, puis présentent des pratiques concrètes pouvant aider les administrations à renverser la situation. Ils décrivent également des tensions persistantes et des questions en suspens, qui devront retenir l’attention des administrations et de l’ensemble des acteurs de la gouvernance publique de manière plus générale. Conjuguées à l’orientation du changement et aux pratiques qui lui donnent corps, ces tensions et ces questions en suspens définissent le programme d’action « Débrider l’action publique ». Fondé sur le diagnostic énoncé dans ce chapitre, et étayé par des données et des analyses antérieures de l’OCDE, ainsi que par de nouveaux travaux sur la mesure de l’efficience et de la productivité de l’administration, ce programme d’action est ancré à la conviction que le moment présent offre une véritable occasion, quoique limitée dans le temps, de concrétiser la transformation en profondeur qui s’impose.
