Ce chapitre s’intéresse aux ressources consacrées aux administrations fiscales et fournit des informations sur leur personnel. Il décrit également comment les administrations font face aux nouveaux défis et maintiennent leurs capacités tout en gérant un personnel contraint de s’adapter à un environnement de travail en mutation.
Administration fiscale 2025
Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes
Description
Pour qu’une administration fiscale puisse assurer son rôle de percepteur des impôts et de prestataire de services aux citoyens et aux entreprises, il est essentiel qu’elle dispose de ressources financières suffisantes ainsi que d’une main-d’œuvre qualifiée capable de produire des résultats de qualité de manière efficace et efficiente. Ce chapitre s’intéresse aux ressources financières dont disposent les administrations fiscales et à la manière dont elles sont dépensées. Il présente également des informations sur le personnel des administrations fiscales et sur l’évolution des pratiques de travail.
Dépenses opérationnelles
Le niveau global des ressources affectées aux administrations fiscales est une question importante et d’actualité pour la plupart des autorités, des parties prenantes externes et, bien entendu, des administrations fiscales elles-mêmes. Si les approches budgétaires diffèrent, la plupart des pays lient le budget alloué à l’obtention de résultats définis dans un plan d’activité annuel.
S’agissant des chiffres, environ 80 % des administrations fiscales font état d’une hausse de leurs dépenses opérationnelles de 2022 à 2023. Cette proportion est analogue à celle des deux périodes précédentes (voir Tableau 9.1.).
En % des administrations étudiées
Note : Le tableau se fonde sur les données de 53 juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2018 à 2023. Les données concernant l’Inde, Israël et la Türkiye ont été exclues, voir les notes du tableau A.16.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI et OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales (ISORA), tableau A.16 Dépenses de l’administration fiscale : dépenses opérationnelles et salaires, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Il convient toutefois d’interpréter ces données avec prudence. Si, sur le papier, un grand nombre d’administrations ont vu leur budget augmenter, cela peut s’expliquer par des responsabilités accrues qui s’accompagnent de budgets supplémentaires, ainsi que par des financements supplémentaires pour les investissements dans la technologie et les nouveaux services destinés à répondre aux demandes des contribuables. Ces données ne tiennent pas non plus compte des augmentations dues à l’inflation, et du fait qu’une part importante du budget est nécessaire pour couvrir les coûts salariaux, qui représentent en moyenne près des trois quarts des budgets de fonctionnement annuels (voir également le tableau D.6.). Ainsi, toute hausse des budgets peut être rapidement absorbée par des augmentations de salaire, qui peuvent constituer une obligation contractuelle.
Postes de dépenses opérationnelles des administrations fiscales
Comme on l’a vu plus haut, les coûts salariaux constituent le principal poste de dépenses opérationnelles des administrations fiscales, les salaires à eux seuls représentant en moyenne 73.5 % du budget annuel de fonctionnement, même si l’on observe des différences d’une juridiction à l’autre (voir Graphique 9.1.).
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Les coûts liés à l’exploitation des technologies de l’information et de la communication (TIC) constituent un autre poste important. Les dépenses consacrées aux TIC représentent environ 12 % des dépenses opérationnelles en moyenne, mais les niveaux varient considérablement d’une administration à l’autre. Ainsi, 50 % des administrations ayant communiqué le coût de leurs dépenses liées aux TIC pour 2023 indiquent que leurs charges opérationnelles annuelles dans ce domaine étaient supérieures à 10 % de leurs dépenses de fonctionnement totales (soit une hausse de 10 points de pourcentage par rapport à 2022) et 20 % d’entre elles que ce poste de dépense représentait de 5 % à 10 % du budget (voir le tableau D.6.).
Bien qu’elle puisse être coûteuse, l’adoption de nouvelles technologies peut procurer des avantages significatifs en termes d’efficience et de productivité. Les exemples figurant dans l’Encadré 9.1 présentent certaines des initiatives adoptées par les administrations fiscales.
Finlande – Projet « économie en temps réel »
L’administration fiscale finlandaise a adopté le projet « économie en temps réel » (2021-2024) afin de faire progresser l’économie numérique dans le pays. Ce projet vise principalement à automatiser le transfert de renseignements financiers entre entreprises, en réduisant ainsi les tâches manuelles des agents et en générant des économies substantielles.
Ses principaux objectifs et résultats sont les suivants :
Infrastructures : Les conditions nécessaires au partage d’informations financières et au déploiement de services de portefeuilles numériques ont été établies. Une autorité Peppol a été mise en place en Finlande afin de promouvoir l’infrastructure Peppol internationale (réseau sécurisé pour l’échange de factures électroniques). Les capacités de l’administration centrale ont été renforcées pour permettre le traitement des messages concernant la passation numérique des marchés publics et la réception des états financiers numériques.
Économies : La numérisation des documents devrait permettre d’économiser près de 6 milliards EUR par an d’ici à 2030, l’échange centralisé de données générant 430 millions EUR de gains annuels. Le projet a fait progresser le recours à la facturation électronique de 93 % et aux reçus électroniques de 20 %.
Solutions numériques : Des essais ont été menés sur les documents structurés d’entreprises, les portefeuilles numériques et le partage de données. Ils ont permis de constater des avantages significatifs pour les entreprises comme pour l’administration fiscale, qui les a donc mis en œuvre. Elle a établi des lignes directrices, organisé une formation et mené des campagnes de promotion.
Interopérabilité : Des solutions compatibles avec les normes européennes et internationales ont été conçues afin de renforcer la compétitivité et d’améliorer l’interopérabilité.
Développement de l’écosystème : Un modèle de gestion commun pour le développement continu de l’économie en temps réel a été élaboré, définissant les rôles des parties prenantes et les principes de la coopération. Des études sur la législation et sur la sécurité de l’information ont été réalisées.
La stratégie « Vision 2030 » prévoit un écosystème d’entreprises entièrement numérique, améliorant la prévisibilité, la gestion des risques, la compétitivité des entreprises ainsi que l’efficience et les services de l’administration. Une feuille de route pour 2025-2030 a été établie, décrivant les étapes du développement de l’économie en temps réel.
Irlande – Simplifier les manuels sur les taxes et droits d’accises
L’administration fiscale a lancé RevAssist, un nouveau projet destiné à simplifier la gestion de ses quelque 1 500 manuels sur les taxes et droits d’accise, qui recensent la législation et les procédures opérationnelles et donnent des orientations couvrant l’ensemble de ces règles dont l’administration fiscale est responsable. La rédaction de ces documents librement accessibles aux agents de l’administration fiscale est complexe en raison de l’ampleur de la législation concernée. Leur exactitude exige un effort important, et ils doivent être régulièrement actualisés pour tenir compte des évolutions législatives.
Afin de simplifier ce processus, certaines mesures ont été mises en œuvre, notamment les suivantes :
Utilisation de la technologie récente de l’IA générative pour améliorer le processus de gestion des manuels.
Mise à disposition d’une interface utilisateur simplifiée afin de permettre au personnel d’effectuer facilement des recherches dans les manuels et d’obtenir une réponse synthétique à leur requête accompagnée de références et des numéros de pages des documents complets.
Production de projets de manuels à partir des notes d’orientation téléchargées, des nouvelles dispositions législatives et des autres manuels servant de référence.
RevAssist a produit des résultats notables. L’outil de recherche traite environ 2 500 requêtes par semaine formulées par près de 300 agents employés au sein des divisions opérationnelles et juridiques, avec un degré de précision de 97 %. Il a renforcé les capacités des équipes de l’administration fiscale en approfondissant leurs connaissances techniques et a permis aux agents d’accéder plus rapidement aux informations, et par la même d’améliorer les temps de réponse du service à la clientèle.
Japon – Système centralisé pour la gestion des tâches administratives internes
L’administration fiscale du Japon (NTA) a lancé une initiative visant à regrouper ses opérations internes au sein de centres opérationnels spécialisés afin de les simplifier et d’en améliorer la précision. Ce projet, qui doit être déployé dans l’ensemble de ses 524 centres des impôts d’ici à 2026, concerne des opérations internes telles que le traitement des données des déclarations fiscales et les remboursements.
La simplification des tâches administratives et opérationnelles permet de dégager du temps et des ressources supplémentaires que la NTA entend réinvestir dans le renforcement de ses activités externes. Les services aux contribuables, les contrôles fiscaux et l’utilisation efficace des données en font notamment partie.
Singapour – Mettre à profit la technologie géospatiale pour améliorer l’évaluation des biens
L’IRAS a mis à profit la technologie de système d’information géographique (SIG) afin de perfectionner ses processus d’évaluation. Trois projets ont été menés en collaboration avec le « Centre for Geospatial & Geomatics » de l’autorité foncière de Singapour.
Plusieurs étapes successives ont été définies afin de superposer les données relatives aux loyers et les indices d’accessibilité aux fichiers de formes des bâtiments et de générer ainsi des données comparables pertinentes établies à partir des caractéristiques des biens et de leur localisation.
Une évaluation a été menée pour déterminer dans quelle mesure les critères d’accessibilité, tels que le temps de conduite vers des points nodaux de transport et des voies rapides, influent sur les prix des loyers des biens industriels.
Un outil a été mis au point pour définir des comparables en utilisant des zones tampons de proximité ainsi que des filtres appliqués aux critères du bien. Il comporte également une fonctionnalité de localisation (épingle placée sur la carte) ainsi qu’une imagerie panoramique (street view) pour faciliter une évaluation globale.
Ces efforts conjoints ont permis de mettre à profit l’analyse spatiale fondée sur les données et la visualisation des caractéristiques géospatiales d’un bien en intégrant, au besoin, une analyse de réseau afin de sélectionner plus rapidement des comparables et de renforcer la robustesse de l’évaluation. L’IRAS gagne en efficience grâce à l’automatisation des tâches de traitement des données et à la superposition d’informations utiles à l’évaluation.
Parallèlement, elle renforce ses capacités internes en matière de SIG afin de mieux préparer son personnel à répondre aux besoins futurs. L’administration développe un intérêt commun pour le SIG, ce qui favorise l’émergence de cas d’usage et stimule l’innovation en continu dans l’administration de l’impôt foncier. En combinant un dispositif structuré de formation avec des projets pratiques soutenus par des utilisateurs expérimentés du SIG, l’IRAS accélère le développement des compétences et renforce l’application des technologies géospatiales dans ses activités.
Suisse – Numérisation et automatisation des processus de l’impôt anticipé et des droits de timbre
En Suisse, l’administration fédérale des contributions (AFC) a numérisé ses processus administratifs concernant l’impôt anticipé (prélèvement à la source) et les droits de timbre. Cette démarche dépasse largement la simple numérisation des formulaires sur papier actuels. Elle s’inscrit en effet dans une transformation numérique globale visant à exploiter de nouvelles possibilités technologiques, à optimiser les processus et à utiliser pleinement le potentiel de l’automatisation.
Ce processus a porté en priorité sur la numérisation et l’automatisation des formulaires diffusés à grande échelle — autrement dit ceux que les administrations fiscales reçoivent en grand nombre — afin de dégager des gains d’efficience. L’automatisation de grands volumes de formulaires entrants a permis de libérer des ressources pour les réaffecter à l’examen de dossiers complexes.
L’optimisation du processus de dépôt a également joué un rôle déterminant. Alors que les contribuables devaient auparavant remplir plusieurs formulaires manuellement et les transmettre dans un ordre précis, le service intégré mis en place permet désormais d’effectuer une transmission unique. Par ailleurs, l’administration a mis en place un système complet qui assure un suivi intégré de toutes les transactions commerciales — de la transmission au dépôt ou au paiement — et facilite le processus de support.
En matière d’assistance technique, le système permet de visualiser directement le « point de vue du contribuable » et intègre, par ailleurs, un outil de création de tickets permettant d’automatiser autant que possible le processus de gestion des demandes. Ces mesures se sont traduites par des gains d’efficience durables, qui allègent la charge pesant sur l’administration et les contribuables.
Thaïlande – Utilisation de grands modèles de langage pour la classification sectorielle
Dans le cadre des efforts déployés pour moderniser son administration fiscale, la Thaïlande a lancé un projet pilote portant sur l’application d’un grand modèle de langage (GML) à la classification sectorielle. En remplaçant un manuel complexe par une solution numérique, l’objectif est d’améliorer la précision et l’efficacité de la classification sectorielle. Cette initiative substitue aux méthodes traditionnelles un système intuitif qui réduit sensiblement les risques d’erreurs et, par conséquent, accroît la précision des analyses de risques sectoriels et des prévisions de recettes.
L’adoption de la technologie GML permet de mieux recenser les nouveaux secteurs en forte croissance et d’aider ainsi les administrations fiscales à hiérarchiser véritablement les priorités en matière d’affectation des ressources. Grâce à ce processus de classification, l’administration fiscale thaïlandaise prévoit non seulement d’alléger sa charge administrative, mais aussi de mettre en place une administration de l’impôt plus dynamique et réactive.
Ce projet pilote démontre le potentiel qu’offrent les GML pour transformer des tâches administratives traditionnelles en opérations agiles, adaptables et fondées sur des données. Cette transformation numérique stratégique prépare l’administration aux défis à venir, en garantissant une supervision sectorielle rigoureuse et des processus décisionnels mieux éclairés au sein de l’administration fiscale.
Royaume-Uni - Numérisation de microfiches et de microfilms
L’équipe chargée de la numérisation des microfiches et des microfilms au sein de l’administration fiscale du Royaume-Uni (HMRC) a eu pour tâche de numériser 1.5 million de dossiers d’archives et 2 milliards d’images sur microfiches/microfilms datant des années 1960. Cette initiative a nettement renforcé les capacités de HRMC à récupérer rapidement les données nécessaires pour répondre aux demandes de renseignements des clients tout en garantissant le respect de la réglementation applicable en matière de protection des données. La majorité de ces demandes (70 %) concernaient la fourniture de justificatifs d’emploi dans le cadre de déclarations liées à des accidents du travail. D’autres demandes portaient sur la reconnaissance du droit de résider ou de travailler au Royaume‑Uni, le calcul des pensions, ainsi que diverses enquêtes sur des fraudes.
HMRC a mené ces travaux en collaboration avec trois prestataires différents réunis au sein d’une équipe multifonctionnelle. Du fait de leur âge, les supports d’origine de ces archives se dégradaient. Par ailleurs, la technologie requise pour leur lecture était obsolète et nécessitait des réparations constantes. L’équipe chargée du projet a conduit rapidement les négociations commerciales afin de sélectionner un prestataire à qui confier cette tâche de numérisation des archives.
Un milliard d’images ont été numérisées avec succès en à peine six mois et, en janvier 2024, 1.7 milliard de dossiers de cotisations d’assurance nationale, datant de 1961 à 1996, avaient été archivés sous forme numérique. Ces travaux ont permis de raccourcir les délais de traitement de HMRC qui sont passés de 239 jours à seulement 43 jours et ont permis à des milliers de clients vulnérables d’accéder à leurs dossiers rapidement et efficacement.
Source : Finlande (2025), Irlande (2025), Japon (2025), Singapour (2025), Suisse (2025), Thaïlande (2025) et Royaume-Uni (2025).
Le Tableau 9.2 qui compare les moyennes des dépenses salariales et des dépenses TIC sur la période de 10 ans comprise entre 2014 et 2023 fait apparaître de faibles augmentations de 1 à 2 points de pourcentage. (Il convient de noter que le tableau ne prend en compte que les informations provenant des juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles pour les deux années 2014 et 2023, ce qui explique les différences entre les moyennes de 2023 mentionnées dans les précédents paragraphes.)
Note : Le tableau se fonde sur les données des juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014 et 2023. Le nombre de juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles est indiqué entre parenthèses.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025) et Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, tableau A.25., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Coût de perception
Il est devenu assez courant que les administrations fiscales calculent et publient (par exemple dans leurs rapports annuels) un ratio du « coût de perception » comme indicateur de substitution pour mesurer leur efficience ou leur efficacité. Ce ratio est calculé en comparant les dépenses annuelles de l’administration aux recettes nettes perçues au cours de l’exercice. Compte tenu des nombreuses similitudes que présentent les impôts administrés par les administrations fiscales, les observateurs ont naturellement tendance à comparer les ratios du « coût de perception » des différentes juridictions. Pour les raisons exposées dans l’Encadré 9.2, il convient toutefois de prendre ce type de comparaison avec des pincettes.
Dans la pratique, un certain nombre de facteurs peuvent en effet influer sur le rapport coûts-recettes, mais ne concernent en rien l’efficience ou l’efficacité relative. Citons notamment les évolutions macroéconomiques ainsi que les différences dans les types de recettes administrées. Ces facteurs sont détaillés dans l’Encadré 9.2.
En dépit de ces facteurs, ce rapport intègre le ratio du « coût de perception » et la base de données ISORA pour deux raisons :
1. le ratio du « coût de perception » peut servir aux administrations d’outil de suivi et de mesure au niveau national, puisqu’il leur permet d’observer l’évolution au fil du temps des efforts qu’elles déploient pour la collecte des recettes, ces administrations pouvant être en mesure, comme le souligne l’Encadré 9.2 de tenir compte des principaux facteurs susceptibles d’influer sur ce ratio ; et
2. l’intégration du ratio du coût de perception ainsi que les remarques qui s’y rapportent figurant à l’Encadré 9.2. permettent de rappeler avec pertinence aux parties prenantes que le ratio du coût de perception est certes aisé à calculer, mais néanmoins difficile à utiliser pour établir des comparaisons internationales.
Le Tableau 9.3 illustre l’évolution des ratios moyens du coût de perception entre 2014 et 2023. En ce qui concerne les 46 administrations prises en compte dans le tableau, le ratio diminue régulièrement depuis 2014, à l’exception de l’année 2020, ce qui s’explique très probablement en raison de la baisse des recettes perçues pendant la pandémie de COVID-19.
Note : Le tableau présente les ratios moyens pour les 46 juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014 et 2018 à 2023. Les données concernant l’Inde, Israël et la Türkiye ont été exclues, voir les notes du tableau A.16.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.6 Ratios des ressources : coûts, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025), OCDE (2017) et Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, tableaux A.27 et A.49, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Observée au fil du temps, une tendance à la baisse du ratio du « coût de perception » peut sembler attester d’une réduction des coûts relatifs (amélioration de l’efficience) et/ou d’une amélioration de la discipline fiscale (amélioration de l’efficacité). Cependant, on a aussi constaté à l’usage que nombre de facteurs susceptibles d’influencer ce ratio ne sont pas liés à l’évolution de l’efficience et/ou de l’efficacité des administrations fiscales et compromettent fortement la fiabilité de cette statistique dans le contexte international :
Évolution de la politique fiscale : l’évolution de la politique fiscale est un facteur important qui détermine le rapport coûts-recettes. Ainsi, à une décision visant à accroître la charge fiscale globale devrait, en théorie et toutes choses égales par ailleurs, correspondre une amélioration du ratio, mais cela n’a rien à voir avec une amélioration de l’efficience ou de l’efficacité opérationnelle.
Évolutions macroéconomiques : des variations importantes des taux, de croissance économique notamment, ou d’inflation dans la durée, sont susceptibles d’influer sur le total des recettes perçues par l’administration fiscale et donc sur le rapport coûts-recettes.
Dépenses anormales de l’administration fiscale : il peut arriver qu’une administration fiscale doive réaliser un investissement de niveau anormal (mise en place d’une nouvelle infrastructure informatique ou acquisition de nouveaux locaux plus coûteux, par exemple). Les investissements de ce type sont susceptibles d’accroître les coûts opérationnels globaux à moyen terme ; en l’absence de gains d’efficience compensatoires, qui peuvent être longs à obtenir, ils auront une incidence sur le rapport coûts-recettes.
Évolution du champ des recettes perçues : il peut arriver que les autorités décident de transférer la responsabilité de la perception de certaines recettes d’un organisme à un autre, ce qui peut influer sur le rapport coûts-recettes.
Sur le plan strictement intérieur, l’administration peut tenir compte de ces facteurs en ajustant ses coûts ou les recettes qu’elle perçoit en conséquence. Le suivi du ratio du « coût de perception » peut ainsi constituer une mesure utile qui permet d’observer au fil du temps l’évolution des efforts déployés par l’administration en matière de perception des recettes. Ventilé par type d’impôt, il peut aussi aider à éclairer les choix opérés par les pouvoirs publics concernant les modalités d’administration et de perception de certains impôts.
Pour ce qui est d’établir des comparaisons internationales, son utilité s’avère toutefois très limitée. En effet, si les administrations sont en mesure de tenir compte des facteurs susmentionnés d’un point de vue intérieur, cette analyse est difficile à réaliser au niveau international, puisqu’elle doit prendre en considération les paramètres suivants :
Différences quant aux taux et à la structure des impôts : les taux d’imposition et la structure effective des impôts sont autant d’éléments qui pèsent sur les recettes globales et, dans une moindre mesure, sur les considérations de coûts. Par exemple, les comparaisons du ratio de juridictions à forte pression fiscale et de juridictions à faible pression fiscale ne sont guère réalistes en raison de la forte disparité de leur charge fiscale.
Différences quant à la portée et à la nature des recettes administrées susceptibles d’exister. Dans certaines juridictions, il se peut qu’il y ait plus d’une grande autorité fiscale au niveau national, ou que les recettes perçues au niveau fédéral proviennent principalement d’impôts directs, les impôts indirects étant essentiellement administrés par des autorités régionales ou provinciales distinctes. Dans d’autres juridictions, il se peut, à l’inverse, qu’une autorité nationale unique perçoive les impôts pour tous les niveaux de l’administration : fédéral, régional et local. Des problèmes similaires se posent en ce qui concerne la perception des cotisations sociales.
Différences quant à l’éventail des fonctions exercées : l’éventail des fonctions exercées par les administrations fiscales peut varier d’une juridiction à l’autre. Ainsi, dans certaines juridictions, l’administration fiscale est également responsable d’activités qui ne relèvent pas directement de l’administration de l’impôt (administration de certaines prestations sociales ou du registre national de la population, par exemple), tandis que dans d’autres, certaines fonctions fiscales ne sont pas exercées par l’administration fiscale (recouvrement forcé de créances, par exemple). Par ailleurs, les perceptions sociétales peuvent influer sur les activités de l’administration, son fonctionnement et les services qu’elle doit proposer, ce dernier élément étant tout particulièrement susceptible d’avoir une incidence importante sur le rapport coûts-recettes.
Enfin, il convient de souligner que le ratio du « coût de perception » ne tient pas compte du potentiel de recettes des systèmes fiscaux, c’est-à-dire de la différence entre le montant des recettes effectivement perçues et les recettes potentielles maximales. Cet aspect est particulièrement important en matière de comparaisons internationales : pour des rapports coûts-recettes similaires, l’efficacité relative de différentes administrations peut varier sensiblement.
En 2023, les administrations couvertes par ce rapport employaient environ 1.7 million de personnes (voir Tableau A.18). Une gestion efficace et efficiente du personnel est donc importante pour la bonne administration de l’impôt. Compte tenu de l’ampleur des effectifs, les coûts salariaux représentent en moyenne plus de 70 % des dépenses opérationnelles, toute modification importante du budget ayant invariablement une incidence sur les effectifs. Le problème est encore aggravé pour certaines d’entre elles, qui, en raison de restrictions contractuelles ou des missions que leur confient les pouvoirs publics, peuvent éprouver des difficultés, sur le plan stratégique, à réduire leurs activités autrement que par le non-remplacement des départs volontaires.
L’investissement dans les ressources humaines (RH) constitue un axe majeur de la planification stratégique de la RFB. Cette priorité transparaît dans le plan de coordination et de gestion opérationnelle des RH, qui assure le suivi et l’évaluation mensuels de l’avancement des projets et initiatives. Ce plan se caractérise par :
La mise en œuvre d’un système de formation axé sur l’utilisateur ;
L’introduction d’une évaluation pour mesurer l’impact des initiatives de formation ;
L’amélioration des rapports sur la gestion et le respect des obligations fiscales ;
L’organisation d’un concours interne afin de réaffecter les employés dans les différentes unités de la RFB, une initiative rendue possible grâce à l’automatisation du processus de travail correspondant ;
L’automatisation du processus de sélection des attachés de l’administration fiscale et douanière brésilienne ;
La coordination des appels à candidatures ouverts pour le recrutement de nouveaux employés, ainsi que l’automatisation du processus de travail correspondant ;
L’automatisation des contrôles sur la gestion des ressources humaines, la publication des actes administratifs et la consultation de données sur les employés.
Ces initiatives mettent en lumière la détermination de la RFB à améliorer les processus en matière de ressources humaines grâce à l’innovation et à l’automatisation.
Source : Brésil (2025).
Sur la période de dix ans comprise entre 2014 et 2023, environ 60 % des administrations ont déclaré une diminution du nombre d’équivalents temps plein (ETP). Cependant, cette tendance à la baisse des effectifs semble ne plus être de mise dans plusieurs juridictions, 60 % des administrations ayant fait état d’une augmentation de leurs effectifs entre 2022 et 2023. (Voir Tableau 9.4.)
Note : Les calculs se fondent sur les données de 49 juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014, 2022 et 2023.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau A.18 Total des ETP de l’administration fiscale et des ETP de l’administration fiscale par fonction : enregistrement et services, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025), OCDE (2017) et Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tableaux A.46 et A.47, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
La plupart des juridictions prises en compte dans cette publication connaissant une croissance de leur population et de leur main‑d’œuvre (voir tableau E.1.) et la tendance observée à long terme montrant un recul des effectifs, les ETP doivent être au service d’un plus grand nombre de personnes. Comme l’indique le Tableau 9.5, en moyenne, la population générale et la population active par ETP ont progressé d’environ 15 % entre 2014 et 2023. La transformation numérique, les avancées technologiques ainsi que les nouveaux outils et applications qui les accompagnent aideront les administrations fiscales à apporter un soutien plus efficace aux contribuables, mais aussi à leur personnel (voir Encadré 9.6 et le texte s’y rapportant).
Note : Le tableau présente les ratios moyens des ressources pour les juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014 et 2018 à 2023. Le nombre de juridictions pour lesquelles des données étaient disponibles est indiqué entre parenthèses.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.5 Ratios des ressources : équivalent temps plein (ETP), http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025), OCDE (2017) et Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tableau A.21., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Dotation en personnel par fonction
Le Graphique 9.2 illustre la répartition moyenne des ressources en personnel (exprimées en équivalents temps plein) en sept groupes fonctionnels utilisés pour catégoriser les activités de l’administration fiscale. Il convient de noter que depuis l’enquête ISORA 2023, les regroupements fonctionnels ont été révisés en scindant la catégorie « Toutes autres fonctions » en quatre catégories : (i) Gestion des différends ; (ii) Gestion des ressources humaines ; (iii) Soutien des technologies de l’information et des communications ; et (iv) Toutes autres fonctions. Cela permet d’avoir une meilleure idée de l’utilisation du personnel par les administrations fiscales.
Note : Les administrations qui n’ont pas été en mesure de fournir la ventilation pour toutes les fonctions ont été exclues.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.7 Répartition du personnel par lieu et fonction : enregistrement, services, traitement, contrôle et vérification, D.8 Dotation en personnel par fonction : recouvrement des créances, gestion des différends et gestion des ressources humaines, et D.9 Dotation en personnel par fonction : assistance informatique et toutes autres fonctions, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 1er octobre 2025).
Si les données détaillées de chaque administration présentées dans les tableaux D.7 à D.9. font apparaître un écart important entre les valeurs et un certain nombre de valeurs aberrantes pour chaque fonction, en moyenne, la fonction « contrôles, enquêtes et autres vérifications » et la fonction « enregistrement, services, déclarations et traitement des paiements » mobilisent autant de ressources, chacune employant en moyenne 30 % du personnel.
Note : Le tableau présente la dotation en personnel moyenne par fonction pour les 37 juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014 et 2023.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.7 Répartition du personnel par lieu et fonction : enregistrement, services, traitement, contrôle et vérification, D.8 Dotation en personnel par fonction : recouvrement des créances, gestion des différends et gestion des ressources humaines et D.9 Dotation en personnel par fonction : assistance informatique et toutes autres fonctions, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025), et OCDE (2017), Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Tableau A.20., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Comme le montre le Tableau 9.6, la dotation moyenne en personnel par fonction est restée relativement stable sur la période 2014 à 2023. On observe uniquement un léger report des fonctions « enregistrement, services, déclarations et traitement des paiements » et « contrôles, enquêtes et autres vérifications » vers les fonctions « gestion des différends » et « autres fonctions ».
Indicateurs relatifs au personnel
L’enquête ISORA recueille également des données essentielles concernant les profils par âge, l’ancienneté, la répartition hommes-femmes et les diplômes du personnel des administrations fiscales : voir les tableaux D.10 à D.16 et A.22 à A.33. Étant donné qu’il peut leur être difficile de distinguer entre le personnel de l’administration de l’impôt et celui chargé des droits de douane, les administrations qui cumulent ces fonctions ont été autorisées à utiliser les chiffres de l’ensemble de leurs effectifs pour répondre aux questions de l’enquête. Il convient d’en tenir compte lorsqu’on interprète ces données.
Profils par âge
Si l’on observe d’importantes disparités entre les profils par âge du personnel des administrations fiscales (voir tableaux D.12 et D.13), il est intéressant de constater que des écarts apparaissent également lorsque l’on examine les différents groupes régionaux. Cela peut s’expliquer par un ensemble complexe de facteurs culturels, économiques et sociologiques (par exemple, maturité économique, recrutement, rémunération et politiques en matière de retraite).
Le Graphique 9.3 indique que le personnel est, dans l’ensemble, plus jeune dans les administrations des groupes régionaux « Moyen-Orient et Afrique » et « Asie-Pacifique » qui comptent, en moyenne, 25 % et 30 % de salariés de moins de 35 ans, contre moins de 20 % dans les groupes « Amérique » et « Europe ». A l’inverse, les administrations des groupes « Amérique » et « Europe » comptent une part importante d’agents de plus de 54 ans.
Tranches d’âge du personnel en pourcentages pour certains groupes régionaux
Note : Les groupes régionaux comprennent les administrations suivantes : Amérique (9) – Argentine, Brésil, Canada, Chili, Colombie, Costa Rica, États-Unis, Mexique et Pérou ; Asie-Pacifique (11) – Australie, Chine (République populaire de), Corée, Hong Kong (Chine), Inde, Indonésie, Japon, Malaisie, Nouvelle-Zélande, Singapour et Thaïlande ; Europe (32) – Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Géorgie, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République slovaque, Slovénie, Suède, Suisse, République tchèque et Royaume-Uni ; Moyen-Orient et Afrique (5) – Afrique du Sud, Arabie saoudite, Israël, Kenya, Maroc et Türkiye.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.12 Répartition du personnel par âge : moins de 45 ans et D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Si l’on examine les données propres à chaque juridiction, le pourcentage d’agents âgés de plus de 54 ans a augmenté dans deux tiers des administrations sur la période de 2018 à 2023 (voir Graphique 9.4).
Note : Le tableau présente l’évolution en pourcentage des agents âgés de plus de 54 ans pour les juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2018 et 2023. Les données relatives à l’Islande, à Malte et à l’Arabie saoudite ont été exclues en raison des fusions entre l’administration fiscale et l’administration douanière.
Source : BAsD, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Le Tableau 9.7 qui compare les profils d’âges sur une période de 10 ans comprise entre 2014 et 2023 confirme également le vieillissement du personnel de l’administration fiscale. Le pourcentage d’agents âgés de plus de 54 ans a progressé de 4.1 points de pourcentage en moyenne.
Tranches d’âge du personnel en pourcentages
Note : Le tableau présente le profil par âge moyen pour les 47 juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014 et 2023. Les données relatives à l’Islande et à Malte ont été exclues en raison des fusions entre l’administration fiscale et l’administration douanière.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.12 Répartition du personnel par âge : moins de 45 ans et D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre) et OCDE (2017), Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, tableau A.22., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Ancienneté
Le Graphique 9.5 indique que de nombreuses administrations seront confrontées à un nombre important de départs en retraite au cours des prochaines années, mais qu’en plus, beaucoup des agents concernés seront très expérimentés lorsqu’ils partiront, ce qui pose la question du maintien des savoirs clés et de l’expérience. Le Tableau 9.8 indique déjà la tendance du personnel expérimenté à quitter les administrations, le pourcentage d’agents ayant moins de cinq ans d’ancienneté ayant augmenté de 7.4 points de pourcentage en moyenne entre 2014 et 2023.
Source : Calculs du Secrétariat de l’OCDE d’après BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.12 Répartition du personnel par âge : moins de 45 ans, D.13 Répartition du personnel par âge : 45 ans et plus, D.14 Ancienneté : moins de 10 ans, et D.15 Ancienneté : 10 ans ou plus, https://data.rafit.org/regular.aspx?key=74180899 (consulté le 1er octobre 2025).
Tranches d’ancienneté du personnel en pourcentages
Note : Le tableau présente l’ancienneté moyenne pour les 43 juridictions qui ont été en mesure de fournir ces informations pour les années 2014 et 2023. Les données relatives à l’Islande et à Malte ont été exclues en raison des fusions entre l’administration fiscale et l’administration douanière.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableaux D.14 Ancienneté : moins de 10 ans et D.15 Ancienneté : 10 ans ou plus, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre) et OCDE (2017), Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, tableau A.23., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Répartition par genre
Les administrations ont été invitées à communiquer la répartition par genre de l’ensemble de leurs effectifs ainsi que du personnel d’encadrement. Comme le montre le Graphique 9.6., si nombre d’administrations sont proches de la ligne proportionnelle, le personnel féminin demeure, le plus souvent, proportionnellement sous-représenté aux postes d’encadrement et nettement sous-représenté dans un certain nombre d’administrations – une situation qui perdure depuis l’édition 2017 de ce rapport (OCDE, 2017[1]).
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.16 Répartition par genre, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
L’examen de l’évolution sur la période de 10 ans comprise entre 2014 et 2023 révèle qu’en moyenne la proportion de femmes dans l’ensemble du personnel a progressé de 2.7 points de pourcentage, soit près du double de celle des femmes cadres (voir le Tableau 9.9.). Les données au niveau des juridictions montrent que dans environ 60 % des administrations, le pourcentage de femmes cadres a augmenté depuis 2014.
Note : Le tableau présente la proportion de femmes parmi le personnel et parmi les cadres pour les 42 juridictions qui ont pu fournir ces informations pour les années 2014 et 2023.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.16 Répartition par genre, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025) et OCDE (2017), Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, tableau A.24., https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
Pour comprendre comment la répartition par genre pourrait évoluer à l’avenir, l’enquête ISORA a demandé aux administrations fiscales de communiquer le pourcentage de femmes parmi les recrues. Comme le montre le Graphique 9.7, dans les trois quarts des administrations couvertes par la présente publication, les femmes représentent plus de la moitié du personnel qui a rejoint l’administration au cours de l’année fiscale 2023.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.16 Répartition par genre, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Diminution des effectifs
La diminution des effectifs, ou la rotation du personnel, désignent le rythme auquel les salariés quittent l’administration au cours d’une période donnée (généralement un an). Un nombre important de départs naturels peut s’expliquer par divers facteurs, tels que les politiques de réduction des effectifs, la démographie ou l’évolution des préférences du personnel. Pour évaluer les tendances observées en matière de ressources humaines au sein d’une administration, il convient d’analyser le taux de diminution des effectifs conjointement avec d’autres indicateurs, notamment le taux d’embauche, qui exprime le nombre d’agents recrutés au cours d’une période donnée.
Si un taux élevé de diminution des effectifs associé à un taux d’embauche faible résulte généralement d’une politique globale de réduction des effectifs, les administrations peuvent avoir des raisons de s’inquiéter lorsque ces taux sont tous les deux élevés. Le recrutement est coûteux, non seulement en raison du processus lui-même, mais aussi du coût et du temps consacrés à la formation et à l’accompagnement des nouveaux membres du personnel.
Toutefois, les situations dans lesquelles le taux de diminution des effectifs est trop faible peuvent ne pas être idéales non plus. En effet, si la faiblesse du taux de diminution des effectifs peut être souhaitable lorsqu’une organisation se développe, cette dernière peut ne pas être en mesure de s’adjoindre de nouvelles compétences lorsque le taux de diminution des effectifs et le taux d’embauche sont faibles tous les deux, puisque tous les postes sont pourvus. Cela pourrait particulièrement poser problème aux administrations en cours de transition, qui ont, de ce fait, besoin d’agents aux compétences différentes de celles dont elles disposent déjà.
Certes, les avis divergent, selon les secteurs et les pays, quant à ce qu’il convient de considérer comme un taux « sain » de diminution des effectifs, mais les taux de diminution des effectifs et d’embauche des administrations couvertes par cette publication, autour de 7 à 8 % en moyenne en 2023, sembleraient néanmoins se situer dans une fourchette raisonnable comprise entre 5 % et 10 %. Comme l’indique le Tableau 9.10, cela concorde également avec les taux moyens de diminution des effectifs et d’embauche sur la période de 10 ans comprise entre 2014 et 2023.
Note : Le tableau présente les taux moyens de diminution des effectifs et d’embauche pour les 48 juridictions qui ont pu fournir ces informations pour les années 2014 et 2023.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.10 Dynamique des effectifs, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Cela étant, lorsque l’on analyse les données spécifiques des administrations, il apparaît que le spectre des taux « de diminution des effectifs et d’embauche » est extrêmement large. Le Graphique 9.8. illustre le rapport entre les taux de diminution des effectifs et d’embauche des administrations fiscales. Il en ressort qu’un certain nombre d’entre elles affichent des taux bien supérieurs à 10 % (cadre supérieur droit) et d’autres des taux très faibles (cadre inférieur gauche).
Note : Taux de diminution des effectifs = nombre de départs/effectif moyen. Taux d’embauche = nombre de recrutements/effectif moyen. L’effectif moyen est égal à la moyenne de l’effectif en début d’année et de l’effectif en fin d’année.
Source : BAsD, CIAT, IOTA, FMI, OCDE, Enquête internationale sur les administrations fiscales, tableau D.10 Dynamique des effectifs, http://isoradata.org (consulté le 1er octobre 2025).
Si les taux de recrutement peuvent varier d’une année sur l’autre, les difficultés liées à la formation et au transfert de connaissances sont constantes. Les administrations fiscales éprouvent de plus en plus de difficultés à recruter du personnel doté des compétences appropriées et à retenir le personnel existant. L’Encadré 9.4 présente des approches innovantes mises en œuvre par la France et la Hongrie pour attirer de nouvelles candidatures et motiver le personnel existant.
France – Évolution de carrière
La DGFiP a engagé un projet d’envergure dans le but de créer un environnement plus propice à l’évolution de carrière des agents.
Le projet a été mené en coopération avec le personnel d’encadrement de l’administration fiscale, soit par le biais d’une enquête (réalisée auprès de 30 000 agents), soit dans le cadre de plusieurs ateliers (plus de 130) afin de dégager des axes d’amélioration.
À partir des réponses recueillies, les mesures suivantes ont été mises en œuvre :
Déploiement d’une application web qui interroge les utilisateurs sur leurs parcours professionnels et leurs aspirations et leur propose en réponse des exemples de parcours professionnels correspondant à leurs profils. Elle donne également accès à un référentiel complet de 60 parcours de carrière inspirants au sein de l’administration et propose un questionnaire pour tester leurs connaissances des règles des ressources humaines sur les parcours professionnels.
Amélioration de l’intranet dédié aux RH, afin de permettre aux agents d’avoir accès aux parcours/possibilités de carrière.
Envoi d’un bulletin d’information hebdomadaire à l’ensemble du personnel d’encadrement, regroupant les offres d’emploi correspondant à leurs fonctions.
Renforcement de l’accompagnement afin de préparer les agents qui se portent candidats à un emploi, notamment par la désignation de mentors, l’accès à des espaces réservés de l’intranet contenant toute la documentation nécessaire ainsi que l’enregistrement de visioconférences.
Journées en immersion dans différents domaines de travail afin de découvrir d’autres fonctions.
Hongrie – Programme de stage pour les experts en science des données
L’Administration nationale des impôts et des douanes (NTCA) a lancé un nouveau programme de stage destiné aux étudiants en science des données en fin de cursus, afin de recruter de jeunes talents pour occuper des postes principalement axés sur les données. Le programme a également servi de projet pilote pour explorer de nouvelles approches en matière de recrutement.
Parallèlement aux réseaux sociaux et aux messages vidéo de courte durée, la NTCA a diffusé des informations sur ce programme auprès de groupes de candidats ciblés via un réseau d’interlocuteurs universitaires, notamment des enseignants dans les disciplines concernées.
Les efforts déployés jusqu’ici ayant montré que des procédures de recrutement trop longues augmentent fortement les risques que les candidats donnent suite à d’autres offres d’emploi, pendant le processus de recrutement ou même après l’acceptation de leur candidature, le processus de candidature a été simplifié et accéléré.
Les étudiants en pré-licence peuvent postuler dès leur troisième semestre, quel que soit leur domaine d’études. La sélection des candidats s’effectue sur la base d’un exercice d’analyse qui évalue leurs compétences pratiques. Bien que les postes proposés soient répartis dans de nombreux bureaux locaux de l’administration douanière, la NTCA centralise les échanges avec les candidats et simplifie les évaluations. En l’espace de quelques jours, les candidats reçoivent donc une réponse à leur offre.
Les premiers résultats montrent que les méthodes de « marketing direct » parviennent à atteindre le groupe cible avec efficacité. Grâce au mentorat, les stagiaires peuvent rapidement créer de la valeur. Ils sont recrutés au départ dans le cadre d’un contrat à durée déterminée, mais peuvent postuler à un emploi à durée indéterminée. À ce stade, l’avantage est qu’ils ont une compréhension satisfaisante des procédures organisationnelles ainsi que des ensembles de données et qu’ils ont établi de solides relations de travail avec leurs collègues.
Pour en savoir plus, veuillez vous référer à la page suivante : https://www.youtube.com/watch?v=KZZNvfmWE8k (consultée le 1er octobre 2025).
Sources : France (2025) et Singapour (2025).
Formation virtuelle
Pendant la pandémie de COVID‑19, de nombreuses administrations fiscales ont indiqué avoir fait évoluer leurs programmes de formation, passant de formations en personne à des formations dans un environnement virtuel. Les administrations fiscales déclarent que ces pratiques ont apporté des bénéfices considérables à l’administration comme aux participants et à ce titre se sont inscrites de manière durable dans les programmes de formation. Les éditions précédentes du présent rapport en ont donné des exemples, comme le recours à des sessions de formation en ligne en direct, à des vidéos/webinaires préenregistrés (OCDE, 2022[2]) ou à des applications interactives qui peuvent également être utilisées dans le cadre d’efforts de recrutement (OCDE, 2023[3]).
Le passage aux formations à distance implique certes certains coûts initiaux, mais peut néanmoins permettre de réaliser des économies à plus long terme, puisque, une fois réalisées, les formations peuvent être visionnées à tout moment et en tout lieu. Les formations à distance permettent de réduire les frais de déplacement, de donner au personnel la possibilité d’apprendre à son rythme et à sa meilleure convenance, sans compter qu’elles peuvent être dispensées à un nombre plus important d’agents. De plus, les nouvelles technologies permettent d’améliorer les aspects liés à l’apprentissage collaboratif : le parcours de formation gagne ainsi en qualité.
Outre les programmes de formation virtuelle produits par les administrations fiscales elles-mêmes, les organisations internationales mettent également à disposition des cours en ligne spécifiquement conçus pour les administrations fiscales. L’un de ces programmes est l’initiative VITARA (Virtual Training to Advance Revenue Administration – Formation virtuelle pour une meilleure gestion des recettes fiscales), un projet conjoint de quatre organisations, décrit plus en détail à l’Encadré 9.5.
VITARA est un cours en ligne spécialement conçu pour les administrations fiscales. Il se compose de plusieurs modules en ligne, courts et structurés. IL s’agit d’un projet conjoint de quatre organisations : le CIAT, le FMI, l’IOTA et l’OCDE.
Le contenu de ce cours est adapté aux besoins des cadres supérieurs et des dirigeants des administrations fiscales des pays en développement. D’autres agents des services fiscaux, y compris d’économies avancées, pourraient néanmoins eux aussi suivre avec profit ces différents modules de formation. Tous les modules sont gratuits et il n’y a pas de conditions préalables ou de qualifications requises.
Le programme VITARA constitue un programme complet de formation à la gestion de l’administration fiscale. Il se compose de deux parties et couvre les sujets suivants :
Partie A. Gouvernance institutionnelle, gestion et soutien
Gouvernance institutionnelle
Gestion des risques d’indiscipline fiscale
Organisation
Gestion stratégique
Technologies de l’information et gestion des données
Gestion des réformes : (i) Principes de base et (ii) Thèmes spécifiques
Gestion des ressources humaines
Gestion des performances
Gestion des risques d’entreprise
Partie B. Fonctions essentielles de l’administration fiscale
Introduction à l’administration fiscale
Enregistrement des contribuables
Services aux contribuables
Dépôt des déclarations
Paiement et recouvrement des créances
Programme de contrôle
Règlement des différends
Gestion des recettes
En octobre 2025, douze modules VITARA avaient été mis au point en anglais, et certains sont également disponibles en espagnol, en français et en arabe. De nouveaux modules en anglais ainsi que d’autres traductions suivront. Les modules disponibles (soulignés ci-dessus) peuvent être consultés ici : https://www.imf.org/en/Capacity-Development/Training/ICDTC/Search?sortby=Relevancy&sortdir=Descending&keywords=VITARA (consulté le 1er octobre 2025).
Afin d’aider les apprenants et de fournir un accès facile et gratuit au contenu des modules en ligne VITARA (en particulier à ceux qui n’ont pas un accès stable à Internet), les partenaires VITARA ont commencé à reproduire le contenu des modules dans des « Guides de référence ». En octobre 2025, sept Guides de référence avaient été publiés :
Gestion des ressources humaines (OCDE et al., 2024[4])
Gouvernance institutionnelle (OCDE et al., 2024[5])
Organisation (CIAT et al., 2024[6])
Gestion stratégique (CIAT, FMI, IOTA, OCDE, 2023[7])
Aspects fondamentaux de la gestion des réformes : mettre au point un programme de réforme (OCDE et al., 2024[8])
Thèmes spécifiques de la gestion des réformes : gérer un programme de réformes (OCDE et al., 2024[9])
Le programme de contrôle (OCDE et al., 2025[10])
Soutenir le personnel
Les changements que les administrations fiscales gèrent, qu’ils soient d’ordre technologique, politique ou budgétaire, sont constants. En outre, la transformation numérique au sens large de l’économie modifie les attentes des contribuables en matière de services. Pour maintenir la motivation et les performances de leur personnel, les administrations fiscales réfléchissent à la meilleure façon de le soutenir pour qu’il s’adapte à cette évolution et veillent à ce que celui-ci soit bien équipé pour mener à bien ses missions.
La technologie joue un rôle clé à cet égard. Il s’agit notamment de recourir à l’intelligence artificielle, à l’apprentissage automatique et à l’automatisation robotisée des processus pour automatiser certaines des tâches essentielles au sein d’une administration fiscale. Le tableau 6.4. du chapitre 6 met en évidence la croissance rapide de l’utilisation de ces services, plus de 60 % des administrations déclarant par exemple utiliser désormais l’automatisation robotisée des processus (ARP), un chiffre en augmentation de près de 40 points de pourcentage depuis 2018. Dans la mesure où elle permet aux effectifs, en libérant des ressources, de se concentrer sur des missions plus complexes, cette évolution aide les administrations fiscales à faire face à des contraintes de budget et de personnel.
L’Encadré 9.6 illustre les différents moyens employés par les administrations fiscales pour soutenir leur personnel, de l’automatisation à l’amélioration de la productivité en passant par le perfectionnement des compétences technologiques. Certaines administrations, comme la France, ont adopté une approche résolument orientée sur la prévention des comportements importuns.
Autriche - Un agent conversationnel vocal pour automatiser les demandes de renseignements téléphoniques
Le ministère des Finances autrichien a mis au point un agent conversationnel vocal afin d’automatiser les demandes de renseignements téléphoniques concernant l’utilisation de l’authentification ID Austria sur la plateforme FinanzOnline. Le nombre élevé de demandes à caractère répétitif représentait une charge importante pour l’équipe chargée du service à la clientèle. L’agent conversationnel vocal contribue à alléger la tâche du personnel en se chargeant, de manière autonome, des demandes simples et normalisées. Il utilise les technologies modernes de l’IA et le traitement de la parole pour apporter des réponses précises et soutenir efficacement les processus courants.
En plus de réduire les délais d’attente, il améliore la qualité des services et permet une assistance 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Des processus d’apprentissage continu permettent au système de s’adapter à de nouvelles exigences et de rester d’actualité grâce à des mises à jour régulières. L’expérience d’autres organisations montre que ces solutions d’automatisation permettent de réduire sensiblement les volumes d’appel et de raccourcir les temps de traitement.
L’un des principaux avantages de ce projet est son évolutivité. L’agent conversationnel vocal peut être facilement étendu à d’autres domaines de l’administration, notamment les demandes de renseignements à caractère fiscal ou les demandes de documents. L’automatisation de ces processus contribue à accroître l’efficience et la convivialité de l’administration publique. Grâce à son architecture d’apprentissage et à son optimisation permanente, l’agent conversationnel vocal offre une solution durable pour soutenir la numérisation et la modernisation du secteur public à long terme.
Canada – Automatisation robotisée des processus
Pour simplifier les tâches répétitives et manuelles, la CRA a mis en œuvre l’automatisation robotisée des processus (ARP). L’ARP est une solution logicielle conçue pour automatiser les processus organisationnels de routine en reproduisant les actions des employés, sans recourir à l’apprentissage, au jugement ou aux hypothèses.
L’ARP est capable de traiter, très rapidement et avec une grande précision, des tâches complexes dans plusieurs systèmes et applications. Elle peut exercer des fonctions telles que la saisie de données et les calculs, la collecte, l’organisation et la validation d’informations ainsi que la documentation et le classement des résultats. Les avantages de l’ARP sont notamment les suivants :
Amélioration de l’expérience des employés et de leur satisfaction
Réduction de l’empreinte carbone
Optimisation de la charge de travail
Recentrage des efforts sur des tâches à plus forte valeur ajoutée
Depuis son adoption, l’ARP a permis d’automatiser plus de quarante processus et ainsi d’économiser l’équivalent de 187 000 heures de travail et des millions de dollars. L’une des principales applications de l’ARP est l’automatisation du processus de sélection des réponses aux demandes de renseignements électroniques à sens unique provenant des institutions financières. Cette automatisation a réduit les efforts manuels nécessaires au traitement d’un grand nombre de réponses aux demandes de renseignements électroniques en permettant aux agents chargés du recouvrement de recevoir plus rapidement les informations requises, ce qui contribue à accélérer les paiements et à clore les comptes.
Cette solution ARP devrait traiter plus de 30 000 transactions et ainsi accélérer sensiblement la sélection des dossiers par les agents chargés du recouvrement. La CRA continue d’explorer les autres domaines où l’application de l’ARP permettrait d’améliorer encore les programmes et de fournir aux contribuables des services plus rapides et plus efficaces.
Finlande – Gestion de la productivité
L’administration fiscale finlandaise a pris des mesures pour améliorer sa gestion de la productivité en ayant recours à des systèmes de gestion opérationnelle la dotant des moyens nécessaires pour atteindre ses objectifs. Elle utilise plusieurs systèmes (acquis auprès de fournisseurs externes ou développés en interne) pour faciliter la planification, l’organisation du travail par équipes et le suivi. L’objectif est d’automatiser le plus possible les processus et de centraliser le contrôle et la gestion. Les principaux domaines d’action sont les suivants :
Planification des ressources : Répartition des ressources en fonction des objectifs et des compétences sur la base des priorités établies, la gestion du temps de travail des agents et le calcul des ressources nécessaires à chaque tâche pour une répartition efficace.
Gestion des tâches : Utilisation de systèmes opérationnels permettant de classer les tâches par ordre de priorité.
Planification du personnel opérationnel : Affectation des agents aux tâches correspondant à leurs compétences et perfectionnement de leurs compétences afin de satisfaire aux exigences de leur fonction.
Cette initiative est porteuse de nombreux avantages, pour les employés comme pour le personnel d’encadrement. Les employés disposent d’une visibilité sur leurs tâches hebdomadaires, ce qui améliore la précision des plans de travail et permet une prévisibilité accrue des activités. Ils peuvent également constater que les tâches qui leur sont confiées sont en adéquation avec l’éventail de leurs compétences.
Pour le personnel d’encadrement, cette initiative diminue le temps consacré à la planification et aux mises à jour manuelles et en libère pour d’autres tâches telles que l’accompagnement des employés. Elle améliore également la transparence des travaux du groupe et permet de mieux s’accorder sur la répartition des tâches.
France – Lutter contre les comportements inappropriés ou agressifs
La DGFiP a adopté une politique de tolérance zéro à l’égard de toute forme de comportement inapproprié ou d’agression.
Pour atteindre ces objectifs, elle a adopté un plan d’action national comportant des mesures destinées à actualiser et moderniser le système de signalement, de suivi et de traitement des incidents. Cette initiative a conduit au développement de l’application Sign@lFiP.
Lancée en 2024, elle facilite la détection, le signalement et le suivi de tout préjudice subi par un agent. L’outil a été élaboré à partir des informations recueillies auprès d’un échantillon représentatif d’agents. L’application Sign@lFiP est accessible à tous les membres du personnel via le portail du personnel. Elle permet de signaler soit un incident « externe », c’est‑à‑dire survenu lors d’une interaction avec un usager ou une personne externe à la DGFiP (altercations verbales, insultes, etc.), soit un incident « interne », c’est‑à‑dire survenu dans le cadre des relations avec un autre agent. Cette fonction permet également de signaler tout comportement à caractère sexiste ou tout harcèlement sexuel, et lutte ainsi contre toute forme de discrimination ou de harcèlement en soutenant la personne qui signale les faits et en sanctionnant l’auteur.
Enfin, cet outil comporte un module conçu pour faire en sorte que toutes les personnes concernées par la protection des employés (responsable de département, personne chargée de la protection juridique, supérieur hiérarchique direct et haute direction) soient informées du nombre de signalements et, avec le consentement de l’agent concerné, de leur contenu.
France - Assistant basé sur l’intelligence artificielle générative pour la recherche documentaire
La DGFiP a combiné l’IA générative avec de puissantes capacités de recherche documentaire pour concevoir Caradoc, son assistant à base d’IA générative. Il permet aux agents d’accéder plus rapidement à des informations essentielles et de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, en allégeant ainsi la charge administrative.
Caradoc intègre un moteur de recherche documentaire performant qui propose deux modes de fonctionnement distincts :
Un mode « téléchargement d’un fichier unique » : les agents peuvent télécharger un document et soumettre des questions ou requêtes particulières portant directement sur le contenu du document. Caradoc ne se contente pas d’apporter une réponse. Il met également en évidence les extraits précis du document utilisés pour produire la réponse.
Un mode « collection » : le mode « collection » élargit les possibilités de Caradoc en permettant aux utilisateurs de créer un corpus personnalisé de documents (lignes directrices stratégiques, textes juridiques, procédures internes) et d’effectuer des recherches complètes et croisées dans plusieurs documents. Les utilisateurs peuvent poser des questions générales ou complexes auxquelles Caradoc répond en extrayant simultanément de plusieurs documents les informations recherchées afin de formuler une réponse complète. Les extraits utilisés pour formuler les réponses sont mis en exergue, ce qui garantit la transparence et une meilleure compréhension des résultats.
Dans les deux modes, l’assistant récupère les informations les plus pertinentes tout en mettant en relief les extraits précis des documents utilisés pour produire les réponses afin de garantir la transparence et la traçabilité.
Cette solution souligne clairement la volonté de la DGFIP de mettre à profit une innovation fondée sur l’IA pour moderniser l’administration fiscale et assister les agents dans leur quotidien.
Singapour – Feuille de route de formation aux fondements de la technologie
L’IRAS a établi une feuille de route de formation aux fondements de la technologie afin de perfectionner les compétences technologiques des agents qui ne travaillent pas dans le domaine des technologies de l’information et des communications ou dans celui des données. L’objectif est d’améliorer leur maîtrise de la technologie et de leur permettre d’acquérir plus rapidement des compétences dans les domaines du numérique et des données pour qu’ils puissent exercer leurs fonctions efficacement au sein d’un vaste écosystème numérique et ainsi de préserver la compétitivité et la flexibilité de l’administration à long terme.
Pour élaborer cette feuille de route, l’IRAS a recensé les données essentielles et les outils numériques (outils technologiques) nécessaires aux agents pour accomplir leurs tâches avec efficacité. Ces outils technologiques couvrent l’automatisation, l’analyse, la conception, l’expérience utilisateur et l’IA générative. La conception de cette feuille de route tient compte également du fait que les agents en milieu ou fin de carrière peuvent avoir besoin d’un soutien renforcé pour atteindre les niveaux de compétences requis dans les domaines du numérique et des données.
Les outils technologiques relèvent de trois niveaux différents :
Niveau 1 : Les agents acquièrent les compétences technologiques nécessaires à leur fonction, ce qui leur permet d’accomplir des tâches fonctionnelles de manière autonome.
Niveau 2 : Les agents constatent les possibilités de création de valeur offertes par la technologie et favorisent l’innovation.
Niveau 3 : Les agents ont recours à la technologie pour régler des problèmes complexes et concevoir des solutions innovantes.
La feuille de route de formation propose une formation mixte, à la fois en ligne et en classe, afin de permettre aux agents de choisir les cours les mieux adaptés à leurs besoins personnels et à leurs préférences en matière d’apprentissage. L’IRAS adopte une approche graduelle de la mise en œuvre de cette feuille de route de formation qui permet aux agents d’acquérir progressivement les compétences technologiques requises. Cette stratégie leur offre la possibilité de perfectionner leurs connaissances de base pour acquérir des compétences technologiques approfondies sur une durée d’environ quatre ans sans négliger leurs responsabilités professionnelles quotidiennes.
Source : Autriche (2025), Canada (2025), Finlande (2025), France (2025) et Singapour (2025).
Références
[7] CIAT, FMI, IOTA, OCDE (2023), VITARA Reference Guide: Strategic Management, Fonds monétaire international, Washington, D.C, https://doi.org/10.5089/9798400223488.069.
[6] CIAT et al. (2024), VITARA Reference Guide: Organization, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ab075e83-en.
[3] OCDE (2023), Administration fiscale 2023 : Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/678bbe59-fr.
[2] OCDE (2022), Administration fiscale 2021 : Informations comparatives sur les pays de l’OCDE et autres économies avancées et émergentes, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/a1b690b6-fr.
[1] OCDE (2017), Tax Administration 2017 : Comparative Information on OECD and Other Advanced and Emerging Economies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/tax_admin-2017-en.
[8] OCDE et al. (2024), Reform Management Fundamentals : Setting Up a Reform Program, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/4d33b619-en.
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