La même semaine où la marque d’ultra-fast fashion Shein annonçait une stratégie d’expansion dans les grands magasins les plus emblématiques de France, le Point de contact national pour la conduite responsable des entreprises (l’organe français chargé de soutenir la mise en œuvre des normes de l’OCDE en matière de conduite responsable des entreprises) a émis une critique sévère des pratiques commerciales de l’entreprise.
La conduite responsable des entreprises signifie que celles-ci doivent éviter de provoquer ou de contribuer à des impacts négatifs sur les personnes et la planète, et agir pour y remédier lorsqu’ils surviennent. Les Lignes directrices de l’OCDE sur la conduite responsable des entreprises et le devoir de diligence définissent des normes internationalement reconnues sur la manière dont les entreprises doivent agir de façon responsable dans l’ensemble de leurs opérations et de leurs chaînes d’approvisionnement.
Quand la numérisation rencontre les chaînes d’approvisionnement : moteur de transparence ou multiplicateur de risques ?
Dans tous les secteurs, la numérisation des modèles économiques peut être à la fois porteuse d’opportunités et génératrice de risques. La numérisation peut favoriser la transparence et la désintermédiation des chaînes d’approvisionnement, les rendant ainsi plus agiles et plus résilientes, tout en permettant aux fabricants de se rapprocher du client final et, potentiellement, de capter davantage de valeur ajoutée dans les pays producteurs.
Si elles sont utilisées efficacement, les technologies numériques peuvent soutenir le devoir de diligence pour la conduite responsable des entreprises. L’analyse avancée des données, le suivi en temps réel et les processus de fabrication flexibles peuvent améliorer la traçabilité, le partage d’informations et l’identification des risques environnementaux et sociaux tout au long des chaînes d’approvisionnement.
Mais dans le cas de l’ultra-fast fashion, la question se pose de savoir si les risques inhérents au modèle économique l’emportent sur ces avantages potentiels.
Ultra-fast fashion : un modèle économique unique avec des risques uniques
Conçu pour la rapidité et la flexibilité, le modèle économique de l’ultra-fast fashion peut amplifier structurellement les risques liés aux droits humains, au droit du travail et environnementaux. Lorsque les risques sont intrinsèquement liés au fonctionnement d’un modèle économique, les entreprises sont tenues d’identifier et de traiter leurs causes profondes, notamment en réévaluant les modèles économiques et modèles d’approvisionnement. Cela est essentiel pour que l’innovation en matière de modèles économiques et la conduite responsable des entreprises aillent de pair.
Bien que la conduite responsable des entreprises soit une attente pour toutes les entreprises, l’industrie de l’ultra-fast fashion présente des défis uniques : des cycles de production extrêmement courts (quelques jours seulement), des collections allant jusqu’à 10 000 références lancées quotidiennement, et un approvisionnement automatisé envoyant directement les produits des usines aux consommateurs du monde entier.
Contrairement aux chaînes d’approvisionnement traditionnelles, généralement fondées sur des prévisions, fortement dépendantes des stocks et de réseaux de distribution physiques avec des délais de plusieurs semaines ou mois, l’ultra-fast fashion repose sur un modèle de chaîne d’approvisionnement tirée par la demande, via des plateformes de commerce électronique numériques, avec des délais moyens de quelques jours à deux semaines.
Examinons les caractéristiques du modèle économique de l’ultra-fast fashion á la lumiere de la conduite responsable des entreprises :
- Modèle de production et pratiques d’achat
Les commandes dans l’ultra-fast fashion sont produites en petites séries (généralement entre 30 et 10 000 unités). Des commandes fréquentes et flexibles, associées à une grande variété de produits, sont utilisées pour tester la réaction du marché, avec des délais très courts. La production est pilotée par la demande en temps réel et des algorithmes prédictifs qui ajustent continuellement la production au comportement des consommateurs, limitant ainsi les stocks excédentaires.
Ce modèle a rendu l’ultra-fast fashion très compétitive et attrayante pour les consommateurs, mais à un coût. Il peut accentuer les pressions de production et entraîner des pratiques d’achat plus agressives, au détriment des conditions de travail. Des défis déjà présents dans les chaînes d’approvisionnement traditionnelles peuvent ainsi être fortement amplifiés.
Les retours des consommateurs en temps réel compliquent la planification et la prévision des risques. Les fournisseurs, sous pression pour respecter des délais très serrés ou s’adapter à des variations soudaines de volumes, peuvent recourir à des heures supplémentaires excessives, à du travail informel ou sous-traité, et à des conditions de travail dangereuses.
- Modèle de distribution et modes de consommation
La distribution est quasi exclusivement bussiness-to-consumer (B2C) : la majorité des ventes se fait via des plateformes de commerce électronique propriétaires ou des places de marché mondiales, contournant les canaux de vente physiques traditionnels.
Le volume et la fragmentation des expéditions B2C augmentent le nombre de fournisseurs, de partenaires logistiques et de sous-traitants, ce qui limite la visibilité et complique le suivi et la communication, tout en ayant des impacts environnementaux importants.
Si ce modèle limite les stocks invendus, il peut aussi encourager une production continue d’un grand nombre de modèles, entraînant un volume total de vêtements supérieur à celui de la fast fashion traditionnelle. Il peut également accélérer les modes de consommation, amplifiés par des stratégies marketing et de lancement de produits, et normaliser les achats « spéculatifs », augmentant ainsi le volume des retours.
Ces retours et la surconsommation exercent une pression accrue sur les systèmes logistiques inversés et d’élimination, générant des charges environnementales supplémentaires.
- Relations avec les fournisseurs
Les relations entre acheteurs et fournisseurs dans l’ultra-fast fashion sont majoritairement de court terme. Les chaînes d’approvisionnement sont très fragmentées, spécialisées et multi-niveaux, incluant des sous-traitants, des entités informelles et de petits ateliers, pouvant être rapidement activés ou déplacés.
Cette structure rend les chaînes d’approvisionnement plus agiles et résilientes, mais leur fragmentation et leur décentralisation compliquent le contrôle et la supervision, et peuvent accroître les risques en matière de droits humains et droit au travail..
Le renouvellement fréquent des fournisseurs peut fragiliser les relations à long terme et limiter les possibilités d’engagement et de renforcement des capacités.
- Numérisation et utilisation des données
L’ultra-fast fashion repose largement sur l’analyse de données en temps réel et la prévision algorithmique. Cela permet d’allouer automatiquement la production aux fabricants disposant de capacités disponibles, en anticipant les styles et les volumes grâce aux données issues des plateformes en ligne.
La surveillance continue des stocks et le réapprovisionnement automatisé permettent d’ajuster efficacement l’inventaire à la demande.
L’utilisation de modèles économiques numériques facilite la communication et le partage de données, et peut renforcer la traçabilité tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Combinée à des modèles économiques responsables et à des normes d’approvisionnement adéquates, cette approche peut favoriser de meilleures pratiques. Mais une dépendance exclusive à la technologie et à la prise de décision fondée sur les données peut aussi créer des défis en matière de transparence et de responsabilité. La fiabilité du système dépend de la qualité des données saisies.
Par exemple, si les heures de travail déclarées dans une usine sont falsifiées, un système purement fondé sur les données pourrait allouer une production supplémentaire à cette usine et enregistrer des heures « normales » alors qu’elles sont en réalité excessives.
Recommandations de l’OCDE sur le devoir de diligence en matière de conduite responsable des entreprises
L’approche de l’OCDE en matière de devoir de diligence propose un cadre pour identifier et traiter bon nombre de ces défis. Le Guide de l’OCDE sur le devoir de diligence pour des chaînes d’approvisionnement responsables dans le secteur de l’habillement et de la chaussure présente plusieurs recommandations pour les entreprises du secteur - dont certaines sont particulièrement pertinentes pour les entreprises de l’ultra-fast fashion :
- Évaluer avant tout le modèle économique et le modèle d’approvisionnement, qui peuvent accroître la probabilité et la gravité des risques liés aux droits humain, au droit du travail et a l’environnement , et déterminer comment ces activités et modèles peuvent être adaptés afin d’atténuer ces risques.
- Mettre en œuvre des pratiques d’achat responsables : intégrer des critères de conduite responsable des entreprises dans les décisions de tarification et de délais ; veiller à ce que la planification de la production permette la conformité des fournisseurs, le suivi et l’engagement des travailleurs ; par exemple, utiliser la prévision de la demande et des tampons de stock pour réduire les commandes réactives et les pressions excessives sur la production.
- Envisager l’utilisation des technologies numériques pour soutenir le devoir de diligence et la transparence des chaînes d’approvisionnement, notamment pour identifier, prioriser, suivre efficacement et rendre compte publiquement des risques, impacts et des mesures d’atténuation.
- Favoriser des relations fournisseurs plus collaboratives et à long terme : réaliser une cartographie et une priorisation des risques dans la chaîne d’approvisionnement. Y intégrer les attentes en matière de conduite responsable des entreprises à tous les niveaux, y compris chez les sous-traitants et les acteurs informels. Définir, par example, des attentes contractuelles claires et soutenir les fournisseurs grâce à des formations et au renforcement des capacités.
- Pour faire face aux risques systémiques, recourir à l’action collective et à l’engagement des parties prenantes : associer les travailleurs, les syndicats, la société civile et les autorités aux processus de devoir de diligence, et collaborer avec d’autres marques et gouvernements pour traiter ces risques systémiques.
- Intégrer les principes de durabilité et d’économie circulaire dans la conception et les modèles économiques : utiliser des matériaux recyclés, concevoir des produits durables et recyclables, et tester des solutions de réparation, de revente ou de location afin de promouvoir des modes de production et de consommation plus durables.
