Ce chapitre porte sur la manière dont la communication publique en France peut évoluer afin de devenir un levier stratégique pour la mise en œuvre de mesures politiques et pour la confiance du public. Il est ainsi recommandé de renforcer la collaboration entre les communicants et les décideurs afin de définir des objectifs de communication plus clairs et axés sur les résultats. Il est également souhaitable de mettre en œuvre une stratégie de communication commune dans l’ensemble du Gouvernement, étayée par des cycles de planification annuels et des priorités coordonnées. Ces mesures visent à consolider les réformes récentes et à renforcer la contribution de la communication dans les domaines de la politique publique et de la gouvernance.
Scan de la communication publique en France
Evaluer la performance de la communication publique pour renforcer la confiance des citoyens
Description
La communication peut apporter une valeur ajoutée à chaque étape de l’élaboration des mesures politiques (voir Encadré 3.1). Toutefois, les recherches de l’OCDE indiquent que la plupart des gouvernements n’ont pas encore exploité tout le potentiel de cette fonction pour améliorer la conception et l’impact des politiques publiques (OECD, 2021[1]). Les objectifs de communication sont encore trop souvent limités à la diffusion de messages et d’informations de sensibilisation, alors qu’ils pourraient contribuer bien davantage aux politiques publiques.
Dans l’Enquête 2025 de l’OCDE auprès des responsables de la communication gouvernementale, informer le public sur les actions du gouvernement a été identifié comme l’objectif de communication le plus courant pour 89 % des répondants. À l’inverse, seuls 35 % ont indiqué que soutenir la mise en œuvre d’une politique, d’une réforme ou d’un service par le biais d’un changement de comportement figurait parmi leurs objectifs de communication les plus fréquents. De même, donner de la visibilité aux politiques et initiatives gouvernementales a été choisi plus souvent comme objectif que les expliquer (46 % contre 40 % respectivement).
La France fait partie des pays qui ambitionnent de faire de la communication publique un levier pour l’impact des politiques publiques et pour améliorer la confiance du public dans les institutions publiques. Plusieurs des réformes introduites ces dernières années, comme indiqué dans le premier chapitre, visaient explicitement à rendre les initiatives publiques plus compréhensibles et reconnaissables pour les citoyens. La volonté de renforcer les approches fondées sur des données en s’appuyant sur les recommandations du présent rapport s’inscrit dans cette perspective pour la fonction.
L’alignement étroit entre politique publique et communication est le fondement d’une approche stratégique et efficace (Sanders and Canel, 2013[2]; OECD, 2023[3]; Zerfass et al., 2015[4]). Toutefois, cet alignement repose en grande partie sur une collaboration efficace et une compréhension mutuelle entre les communicants et les décideurs politiques. Comme indiqué dans le premier chapitre, les décideurs politiques des différents pays peuvent souvent mal comprendre ou sous-estimer la communication, ce qui en limite le déploiement efficace pour relever les défis en matière de politique publique. Au contraire, la communication tend à être considérée comme un élément de risque plutôt que comme un atout stratégique (Fairbanks, Plowman and Rawlins, 2007[5]; Sanders and Canel, 2013[2]; WPP, 2016[6]).
Au niveau international, les communicants déplorent souvent leur participation passive aux processus d’élaboration de mesures politiques et leurs interactions peu fréquentes avec les décideurs (Macnamara, 2025[7]; WPP & Kantar Public, 2023[8]). Parmi les 57 responsables de la communication gouvernementale interrogés par l’OCDE en 2025, seuls un quart ont indiqué travailler régulièrement avec les équipes chargées de l’élaboration des politiques ou des services tout au long du processus.
En outre, les communicants ont tendance à n’être consultés que lorsque les mesures politiques et les initiatives sont prêtes à être annoncées publiquement et mises en œuvre. Cela réduit la possibilité pour eux d’apporter une valeur ajoutée (OECD, 2023[3]). À ce stade, par exemple, leur capacité à éclairer l’opinion publique pour éviter une réaction brutale des parties prenantes concernées ou pour répondre à une préoccupation spécifique devient limitée. Le fait d’être impliqué à la fin du processus se traduit également par des délais serrés pour élaborer une stratégie bien documentée et lancer une campagne.
Les entretiens avec les DICOM françaises ont largement fait écho à ces résultats internationaux. Au niveau ministériel, une seule DICOM a déclaré collaborer étroitement avec la sphère politique et être une conseillère de confiance pour le ministre et les directeurs généraux. Les agences publiques ont également fait état d’une collaboration étroite avec les agents. À l’inverse, la plupart des DICOM ministérielles ont mis en évidence des difficultés dans la manière dont elles travaillent avec leurs parties prenantes internes.
D’après les entretiens avec les DICOM, trois facteurs principaux expliquent la coopération sous-optimale entre elles et leurs parties prenantes internes aux niveaux politique et stratégique : des attentes limitées en matière de communication publique ; des pressions liées au calendrier et à la rapidité d’exécution (principalement de nature politique) ; et une allocation budgétaire entre plusieurs DICOM qui laisse peu de marge de manœuvre.
Tout d’abord, les décideurs de haut niveau et les équipes chargées des politiques publiques au sein des ministères semblent généralement n’avoir que peu d’attentes quant à l’impact politique de la communication. D’après certains entretiens, les dossiers transmis aux DICOM ont pour objectif principal de donner une visibilité maximale à une politique publique ou à une initiative donnée, ce qui, à leurs yeux, est souvent synonyme de publicités télévisées à gros budget. Les préoccupations politiques et de réputation se retrouvent souvent derrière ces objectifs de visibilité publique. Toutefois, ce sont ces mêmes considérations qui, dans des périodes budgétaires serrées, sont susceptibles d’être sacrifiées sur l’autel des coupes budgétaires, contrairement à d’autres dépenses dans lesquelles l’institution publique voit qu’il y a de la valeur.
À l’inverse, il est beaucoup plus rare que les décideurs des ministères français (moins dans les agences publiques) fassent appel à la communication pour susciter l’adhésion à une politique publique ou faire qu’une initiative publique soit une réussite en termes mesurables. En conséquence, les instances dont dépendent les DICOM et les parties prenantes internes ne sont pas enclines à donner la priorité à ces objectifs. Au contraire, ils considèrent que des chiffres importants concernant la portée et la visibilité des messages du Gouvernement sont plus à même de montrer le succès d’une campagne de communication.
Cette dynamique est largement représentative de la fonction de communication dans le monde et à travers différents secteurs. Une enquête menée auprès de professionnels européens de la communication a révélé qu’en dépit de leurs efforts pour aligner les stratégies de communication sur les objectifs de l’organisation, 85 % des personnes interrogées pensaient que leurs interlocuteurs internes n’ont pas conscience des avantages de la communication. Au contraire, ces interlocuteurs ont tendance à avoir une vision dépassée de la discipline, qu’ils considèrent comme un moyen de faire de la publicité (Zerfass et al., 2017[9]). Or, en France, ces attentes de la hiérarchie se traduisent directement par la définition d’objectifs de communication en deçà de la valeur ajoutée potentielle.
La fonction de communication, principalement de par son rôle de pont entre le public et les institutions publiques, peut aider les décideurs politiques et les agents à élaborer des mesures politiques et fournir des services plus réactifs. Elle peut apporter une contribution significative à chaque étape du cycle politique (illustré dans le Graphique 3.1).
Source : adapté d’OCDE (2023[3]) Public Communication Scan of the United Kingdom Using Public Communication to Strengthen Democracy and Public Trust, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/bc4a57b3-en.
Étape 1 : définir les priorités politiques
Les services de communication suivent l’évolution de l’opinion publique grâce à l’analyse des médias et aux études d’audience. Ils identifient les préoccupations émergentes et les attentes des parties prenantes qui contribuent à la définition des priorités politiques et à orienter le déroulement de la communication. Elles peuvent anticiper les effets médiatiques sur la politique publique afin d’éviter les revers.
Étape 2 : élaboration de la politique publique
Au-delà de la contribution d’experts et politiques, la communication peut garantir que la conception d’une politique publique reflète les besoins actuels des parties prenantes. Elle permet de tester l’accueil réservé par le public à une politique publique grâce à la surveillance des médias, à l’engagement des parties prenantes, au retour d’information des journalistes et à des enquêtes ou entretiens ciblés.
Étape 3 : mise en œuvre de la politique publique
Une communication claire est essentielle à l’adoption des politiques publiques. Les professionnels de la communication publique mènent des campagnes d’information en utilisant divers médias pour expliquer les politiques publiques, promouvoir la compréhension et susciter le soutien. Leur expertise en matière de marketing et de publicité est cruciale pour la transparence et la responsabilité.
Étapes 4 & 5 : suivi et évaluation
Après la mise en œuvre, la communication publique permet d’évaluer la réaction du public et l’efficacité de la politique publique grâce à un suivi et à un engagement continus. Ces insights, combinés aux recherches de l’équipe chargée des politiques publiques, améliorent la base de données et les stratégies de communication. L’OCDE souligne l’importance d’adapter l’évaluation de la communication en fonction du public.
Source : adapté d’OCDE (2023[3]) Public Communication Scan of the United Kingdom Using Public Communication to Strengthen Democracy and Public Trust, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/bc4a57b3-en.
Deuxièmement, les DICOM des ministères ont tendance à fonctionner sur la base de priorités à court terme plutôt que sur la base d’un plan ou d’une stratégie à long terme. Plusieurs entretiens ont souligné le caractère réactif du travail, les directeurs de la communication étant chargés de promouvoir une initiative donnée au moment où elle est prête à être annoncée publiquement. Selon les entretiens, les cabinets ministériels demandent souvent à avancer le déploiement d’une campagne pour s’aligner sur un moment politique. Les contraintes de temps viennent entraver la conduite de recherches, l’élaboration d’une stratégie détaillée et le test d’approches. Selon certains témoignages, il arrive que l’élaboration d’une campagne commence avant même que le SIG ne l’ait approuvée.
Les demandes motivées par des considérations politiques sont apparues dans les entretiens comme la principale raison des campagnes lancées à la hâte et dépourvues d’objectifs stratégiques. Bien que les institutions publiques françaises fassent une distinction entre communication politique et communication publique (Cour Des Comptes, 2023[10])1, les entretiens menés ont montré que les priorités en matière de communication peuvent souvent refléter les priorités politiques, notamment la visibilité et la réputation, plutôt que les domaines dans lesquels la communication aurait le plus de valeur ajoutée. Par exemple, quelques DICOM ont cité des initiatives qui ont été promues auprès de vastes publics alors qu’elles n’étaient accessibles qu’à un petit nombre de citoyens. En outre, la plupart des DICOM ont déploré l’aggravation de cette tendance générale par le contexte actuel d’instabilité politique.
Par conséquent, bien qu’elles occupent une position centrale au sein de leurs institutions, les DICOM ministérielles ne travaillent pas, pour la plupart, à des stratégies et des programmes de communication globaux, à l’exception de quelques campagnes récurrentes. Les entretiens ont montré qu’au lieu de cela, les DICOM jonglaient avec les besoins en communication de plusieurs directions et départements internes, souvent de manière fragmentaire.
Troisièmement, plusieurs DICOM ministérielles (mais pas toutes) ne disposent pas de budgets de communication centralisés sous leur contrôle et utilisable à leur discrétion. Les entretiens révèlent au contraire que c’est généralement l’équipe chargée d’une politique publique qui fixe le budget pour sa communication. Bien que, dans de nombreux cas, les communicants puissent engager la discussion pour allouer des budgets appropriés à certains objectifs, ils travaillent souvent dans les limites de ce que leurs homologues politiques ont prévu pour une campagne dans le cadre du budget du programme.
Les DICOM des organismes publics s’écartent le plus souvent de ce modèle et bénéficient généralement d’un plan de communication annuel préapprouvé, avec un budget prévisible convenu avec les hiérarchies institutionnelles. Elles se distinguent également par leur faible exposition à la volatilité de l’agenda politique qui affecte la planification de leurs pairs ministériels. Leur communication, quant à elle, a un caractère plus opérationnel qui s’aligne étroitement sur certaines missions de services des institutions publiques, qu’il s’agisse de prévention des maladies ou de subventions pour l’isolation des habitations.
Le SIG mène une transition pour faire de la planification à long terme l’approche par défaut de toute communication publique, en reconnaissant que cela peut aider à réaliser des gains d’efficacité et de cohérence et à améliorer l’impact de chaque activité de communication. Cette approche, comme sera démontré dans la section suivante, est intéressante et permettrait à la France de s’aligner sur les principaux pairs internationaux dans ce domaine.
Le passage à un plan de communication interministériel exigera inévitablement des DICOM qu’elles impliquent la direction politique et institutionnelle dans le processus de prévision et de hiérarchisation des activités et des budgets de communication. Cela peut être l’occasion de revoir le statu quo de la coopération entre les équipes chargées des politiques publiques et les services de communication, et d’apporter des améliorations qui favorisent un rôle plus stratégique de la fonction.
Le SIG, pour sa part, a accompagné ce réalignement dans le cadre du rôle de coordinateur de la communication interministérielle, qui lui a été dévolu en 2019. Grâce à un département consacré aux « relations avec les cabinets ministériels », le SIG a établi un réseau de conseillers ministériels avec lesquels il travaille pour s’aligner sur un ensemble de priorités interministérielles et développer des campagnes communes sur celles-ci (Cour Des Comptes, 2023[10]).
Malgré ces progrès, le SIG et ses homologues de toutes les DICOM devront investir davantage dans des relations plus efficaces avec les parties prenantes internes au Gouvernement afin de renforcer le rôle stratégique de la communication pour la politique publique et la gouvernance.
Données et éléments probants pour permettre aux communicants de devenir des conseillers de confiance pour les décideurs du Gouvernement
La résolution de problèmes structurels, comme la manière dont la planification de la communication et les budgets sont organisés dans chaque ministère, nécessite des réformes plus approfondies. Cela étant, au-delà de ces problématiques, les communicants disposent de plusieurs moyens pour influer davantage sur les décisions qui affectent leur travail. La collecte de données et d’éléments probants sur les communications est l’un de ces moyens.
Les évaluations, étayées par les données et les analyses qui les sous-tendent, ainsi que l’analyse régulière des canaux d’information et de l’opinion publique sont de puissants outils de prise de décision. Ces éléments probants peuvent permettre aux communicants français de faire valoir leur point de vue auprès des parties prenantes internes et d’opposer des arguments aux demandes mal alignées ou aux attentes irréalistes.
Cette approche a été reconnue dans tous les secteurs et dans tous les pays. Le European Communication Monitor (2015[4]), une enquête annuelle menée auprès des professionnels de la communication en Europe, a révélé que 60 % des répondants utilisaient des données d’évaluation pour expliquer la valeur de la communication aux cadres supérieurs et aux parties prenantes internes.
Les pairs examinateurs du Canada et du Royaume-Uni auprès de l’OCDE ont également souligné que l’évaluation des activités constituait un atout essentiel pour les communicants de ces pays afin de gagner la confiance et la crédibilité de leurs parties prenantes internes et pour défendre leurs missions. Selon ces témoignages, les données aident les communicants à fournir de meilleurs conseils. Les données permettent de justifier les désaccords et de proposer des alternatives. À long terme, ces conseils permettent d’établir de meilleures relations avec les décideurs et les homologues politiques au sein du Gouvernement.
En s’appuyant sur ces relations améliorées, des conseils fondés sur un ensemble solide d’éléments probants peuvent contribuer à renforcer le rôle des communicants au sein des institutions publiques. Le Royaume-Uni en est un bon exemple : une majorité des directeurs de la communication (DC) ont gagné leur place dans les réunions du comité exécutif2 de leur ministère au cours de la dernière décennie. Lors d’entretiens avec le Secrétariat de l’OCDE, les DC ont présenté leurs efforts soutenus afin de démontrer la valeur et l’impact de leur action (OECD, 2023[3]).
Toutefois, l’enquête menée au niveau européen auprès des communicants a montré que cette reconnaissance de la fonction est rare dans les autres gouvernements et par rapport à d’autres secteurs. Seul un tiers des répondants du secteur public affirment que leur service de communication est représenté dans les réunions de haut niveau traitant de planification stratégique pour l’organisation (Zerfass et al., 2017[9]).
Selon les témoignages des DICOM lors des entretiens avec le Secrétariat, cette situation au niveau européen est similaire à celle de la France. Seules deux DICOM ont indiqué qu’elles étaient consultées sur les décisions stratégiques de leurs ministères, mais elles ont également fait remarquer que cela dépendait de leadership individuel et des relations entre certains directeurs de la communication et certains ministres ou hauts fonctionnaires. Dans une période de changements fréquents à la tête des institutions publiques, les DICOM ont indiqué qu’elles s’efforçaient de consolider ces relations.
Les pratiques internationales examinées en matière d’exploitation de données à des fins de conseil stratégique en matière de politique publique et de communication font ressortir deux approches principales que les communicants français peuvent adopter pour renforcer leur rôle de conseillers de confiance : d’une part, une communication efficace des évaluations en interne et, d’autre part, la présentation d’analyses d’écoute et de l’opinion publique.
Tout d’abord, il est essentiel de partager les résultats des activités en interne pour démontrer la valeur de la communication. Pour y parvenir efficacement, il faut toutefois éviter l’erreur courante qui consiste à présenter des chiffres en grand nombre sur des éléments techniques de l’évaluation qui n’ont guère de sens pour les non-communicants (voir les recommandations dans la section précédente et les exemples d’indicateurs dans l’annexe A). Les DICOM pourraient s’inspirer des pratiques encouragées par le service de Communication du Gouvernement du Royaume-Uni et par la communauté canadienne de pratique de l’évaluation 3 lors de la présentation des évaluations, et adopter les orientations suivantes :
Élaborer une description claire de l’impact, en utilisant des métriques et des illustrations ;
Montrer autant que possible comment la communication a contribué à résoudre un problème, à surmonter un obstacle qui empêchait les citoyens d’agir conformément à la politique publique. Établir un lien clair avec la contribution aux objectifs politiques et organisationnels plus larges (selon une théorie du changement, voir section suivante) ;
Fournir le contexte nécessaire (comme des repères ou des comparaisons) pour aider les décideurs à interpréter les données de communication de manière pertinente ;
Dresser un tableau complet des résultats en combinant des informations quantitatives et qualitatives ;
Clarifier et communiquer des délais réalistes dans lesquels les métriques peuvent commencer à montrer un impact, en notant que le changement résultant de la communication peut intervenir bien après l’activité elle-même.
Construire des relations de confiance repose également sur la présentation de résultats précis et fiables. En pratique, cela signifie qu’il faut résister à la tendance à exagérer l’impact ou à diluer un manque d’impact par des résultats positifs, sélectifs mais superficiels (Place, 2015[11]). En se concentrant sur les rapports analytiques, la communication peut fournir des comptes rendus constructifs sur les raisons pour lesquelles les objectifs d’une campagne n’ont pas été atteints et proposer un plan d’action pour l’avenir.
La deuxième approche pour exploiter des données de communication dans des contextes décisionnels consiste à mettre l’analyse des canaux d’information et de l’opinion publique à la disposition des décideurs et des experts politiques. Ces données sont couramment valorisées au sein des institutions publiques, en France comme dans les autres pays de l’OCDE.
Certaines DICOM ont indiqué qu’elles partageaient régulièrement ces données, principalement via des notes analytiques ad hoc, diffusées aux principales parties prenantes internes des ministères. Au sein du SIG, par exemple, il s’agit d’une responsabilité essentielle du département « insights et analyses », qui recueille des données personnalisées et de tiers pouvant servir de contexte aux décisions politiques autant qu’aux décisions en matière de communication. Ces notes analytiques mettent généralement en évidence les lacunes en matière d’information ou de narration dans les médias et le discours public, notamment un potentiel de désinformation. Toutefois, les entretiens ont montré que si les DICOM produisent des notes, elles participent rarement aux discussions qui s’ensuivent et manquent parfois de visibilité quant à l’utilisation qui en est faite par les équipes chargées des politiques publiques et les décideurs.
Il est possible de s’appuyer sur cette pratique pour que les DICOM disposent d’assez de canaux directs afin de partager leurs idées et leur expertise. Ce faisant, elles peuvent endosser le rôle de conseiller actif auprès de leurs collègues et progressivement s’améliorer dans ce domaine. L’étude de l’OCDE sur la communication gouvernementale au Royaume-Uni (2023[3]) a mis en évidence le fait que les DC estiment avoir un rôle essentiel à jouer pour « donner une voix au public » lors des prises de décision. Ils y parviennent grâce à leur accès aux réunions internes de haut niveau et affirment être de plus en plus appréciés pour cette contribution.
Pour mettre ces recommandations en pratique, les DICOM devront investir en priorité dans la construction de relations et la gestion ascendante. Comme indiqué dans le chapitre précédent, cela peut faire l’objet d’une offre de formation à l’attention des acteurs des instances supérieures afin de doter les hauts responsables de la communication des compétences et des outils nécessaires pour réussir dans cet espace difficile.
En outre, les processus d’évaluation peuvent eux-mêmes devenir des outils permettant d’améliorer les relations entre les DICOM et leurs parties prenantes internes. Il s’agit d’une pratique adoptée au Canada, où la gestion et la collaboration entre toutes les parties impliquées dans une activité de communication font l’objet d’une évaluation du processus (voir encadré 2.8). Les examens par les pairs canadiens réalisés dans le cadre de cette étude de l’OCDE ont souligné que les évaluations de la gestion de projet ont constitué une base précieuse pour identifier de meilleures méthodes de travail entre les disciplines gouvernementales et pour trouver un alignement entre la communication et les objectifs organisationnels. Une approche similaire en France pourrait contribuer à impliquer progressivement les équipes chargées des politiques publiques et les équipes dirigeantes au sein des ministères dans la communication, et vice-versa.
Les réformes entreprises depuis 2019 ont donné au SIG de plus en plus d’autorité et de marge de manœuvre pour introduire une perspective plus stratégique de la communication publique dans l’ensemble de l’administration française. Cette perspective stratégique est un facteur essentiel pour l’impact de la fonction. Toutefois, il existe un certain nombre de domaines dans lesquels des progrès supplémentaires sont nécessaires pour consolider ces acquis et réaliser pleinement le potentiel de communication du Gouvernement français.
L’un des domaines d’action, notamment, est la planification et la conception de la communication en fonction d’objectifs plus stratégiques, mieux définis et plus pertinents pour les mesures politiques, comme indiqué ci-dessus (l’Encadré 3.3 rassemble des conseils et des critères pour la définition de ces objectifs). Dans de nombreux cas, la conséquence la plus immédiate des pressions politiques et institutionnelles auxquelles les DICOM sont confrontées est l’absence d’objectifs bien définis, susceptibles de montrer des résultats tangibles au Gouvernement. Cette action découle donc directement des recommandations sur le renforcement de l’alignement entre la communication et la politique.
L’autre domaine d’action clé est la transition vers une stratégie de communication généralisée à l’ensemble du Gouvernement, qui harmonise toutes les activités dans le cadre d’un ensemble de priorités communes claires et facilement compréhensibles. Cette transition est en cours depuis que le rôle de coordination du SIG a été transformé en 2019, auparavant essentiellement administratif (lié au traitement et à l’agrément des marchés publics de communication), pour lui attribuer des fonctions de co-création et de planification cohérente à la fois sur les objectifs de communication et sur les ressources (Cour Des Comptes, 2023[10]). La section suivante retrace les progrès accomplis à cette fin et contient des recommandations pour achever la transition.
Fixer les bons objectifs de communication pour obtenir des résultats tangibles
Comme indiqué dans le chapitre précédent, la majorité des 50 campagnes de communication examinées dans le cadre de cette étude avait pour objectif déclaré d’informer le public. Toutefois, en y regardant de plus près, la plupart des dispositifs en question incluent implicitement ou explicitement des objectifs qui vont au-delà de la simple information. Pour certains d’entre eux, cet objectif était ouvertement associé à un changement de comportement ou à un recrutement dans le secteur public. Pour plusieurs autres, l’information était clairement un moyen d’induire une action précise chez les citoyens ou un changement de perception, bien que cela n’ait pas été déclaré comme étant l’objectif.
Ces campagnes d’information sont évaluées principalement sur leur capacité à diffuser les messages du Gouvernement au plus grand nombre et sur la reconnaissance associée aux contenus de la campagne, proportionnellement aux budgets disponibles. Il est regrettable que les effets de ces dispositifs sur les objectifs implicites ne soient pas mesurés : ce serait ainsi l’occasion de démontrer la valeur ajoutée de ces dispositifs pour les mesures politiques visées.
La prédominance de cette approche dans les DICOM (essentiellement ministérielles) n’est pas surprenante à la lumière de l’analyse précédente sur la dynamique institutionnelle sous-jacente à ces approches et des attentes des parties prenantes internes en matière de communication. L’information du public reste toutefois rarement une fin en soi. Cette constatation montre que fixer un objectif d’information sert souvent de raccourci pour éviter les questions difficiles, comme déterminer les changements que la communication peut induire et comment. Définir des objectifs généraux en matière d’information du public est dès lors une réponse pratique aux contraintes de temps, à l’autonomie budgétaire limitée et aux attentes en matière de publicité de la part des hiérarchies ministérielles.
Cependant, la dynamique interne n’explique pas toute l’étendue du choix des objectifs de campagnes. Les entretiens avec les DICOM ont révélé une certaine appréhension à fixer des objectifs plus ambitieux et spécifiques. Pour les campagnes visant à induire un changement de comportement, par exemple, la préoccupation commune exprimée dans les entretiens est que le comportement visé dépend souvent de plusieurs facteurs et pas uniquement de la communication, de sorte que si un changement intervient, les DICOM ont du mal à quantifier leur contribution au résultat, alors qu’en cas de performance insuffisante, elles craignent d’être tenues pour responsables.
Le premier des sept principes de Barcelone 3.0 définis par l’AMEC (Association pour la mesure et l’évaluation de la communication) souligne la centralité du processus de définition des objectifs dans toute activité de communication. Le principe « Définir des objectifs clairs et mesurables est une condition préalable essentielle à toute planification, mesure et évaluation efficaces de la communication » est accompagné de conseils sur la manière de fixer des objectifs de communication et de les utiliser pour la mise en œuvre et l’évaluation :
« Les objectifs doivent être SMARTER (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels, Évalués et Révisés). Il est important de procéder à des révisions régulières pour s’adapter à l’évolution de l’environnement de la communication au sens large et prendre connaissance des meilleures pratiques ».
« Les objectifs doivent définir clairement les changements recherchés et être étayés par des données et des analyses comparatives claires. »
« Les objectifs doivent être définis avant de commencer une campagne de communication. »
« Le calendrier de chaque objectif doit être pris en compte ; tout comme ce qui est réaliste à court terme et à long terme, et ce qui peut nécessiter une approche itérative. »
« La flexibilité et l’apprentissage continu doivent avoir leur place dans l’évaluation des objectifs afin de tenir compte des changements au sein du public et des nouveaux comportements. »
« Les objectifs doivent être mesurés en continu, si possible, au cours du dispositif ou de l’année, afin de fournir des insights pendant que la communication est encore active. »
Source : AMEC (2025) Barcelona Principles V4.0, https://amecorg.com/wp-content/uploads/2025/06/Barcelona-Principles-V4.0-%E2%80%93-FINAL30.6-compressed.pdf.
Il s’agit là de préoccupations valides, mais qui reçoivent de plus en plus d’attention grâce aux progrès dans les approches comportementales (dont certaines sont illustrées dans l’encadré 2.5 et dans le Graphique 3.2). Dans la plupart des cas, ces problèmes peuvent être résolus par des choix rigoureux dans la conception de la campagne, par exemple en appliquant une théorie du changement basée sur des hypothèses bien documentées, comme indiqué ci-dessous.
En outre, il n’est pas nécessaire que les objectifs de communication visent un changement de comportement profond ou à long terme pour avoir un impact. Les comportements souhaités implicitement dans plusieurs campagnes examinées dans le cadre de cette étude, par exemple, servent de point d’entrée du « parcours usager » qui amène les citoyens à interagir avec un service ou une initiative. Ces comportements ou actions à court terme peuvent être plus facilement attribués à la communication, les autres segments du parcours du client relevant de la responsabilité d’autres équipes au sein de l’institution publique. Pour revendiquer leur contribution aux résultats, ces dispositifs devraient avoir ces actions du public comme objectif avec les indicateurs mesurables associés, plutôt qu’un objectif de sensibilisation.
Sans négliger la valeur intrinsèque de l’information des citoyens et de leur sensibilisation à l’action du Gouvernement, les dispositifs de communication pourraient avoir des objectifs plus ambitieux et apporter une valeur ajoutée au-delà de l’information. Ceci est particulièrement important dans le cas de campagnes bénéficiant de budgets importants, dont la valeur publique doit être prouvée en termes concrets pour justifier l’investissement. Dans cette optique, par exemple, le GCS du Royaume-Uni a progressivement découragé les dispositifs axés uniquement sur l’information. Au lieu de cela, le GCUK incite les services de communication à identifier des actions ou des changements plus concrets dans le public, et qui contribuent à un objectif politique (GCS, 2025[12]).
Le processus centralisé d’agrément des campagnes et des marchés publics y afférents est un levier que le SIG peut utiliser pour promouvoir des critères plus exigeants pour les objectifs de communication, comme cela a également été suggéré dans le chapitre précédent. À cet égard, les pairs examinateurs de l’OCDE ont souligné que les services de communication canadiens et britanniques ont mis en place un contrôle similaire des objectifs de dispositifs. D’après eux, l’agrément peut être refusé lorsque les activités proposées ne permettent pas de définir ce qu’elles visent, les leviers utilisés et les données probantes sous-jacentes.
Au Canada, cette approche est appliquée via une interprétation stricte de la directive gouvernementale récemment mise à jour, qui consiste à « approuver la manière la plus efficace d’atteindre les objectifs de communication et de toucher les publics ciblés » (Government of Canada, 2025[13]). Il incombe donc davantage aux services de communication de justifier les objectifs et les moyens avec des données sur l’efficacité. Pour soutenir une pratique similaire en France, le SIG pourrait exiger la définition d’objectifs SMART et d’une théorie du changement dans le processus d’agrément du dispositif de communication.
Adopter une approche fondée sur la théorie du changement pour mieux définir les objectifs de communication et les indicateurs d’impact
La méthode de la théorie du changement (TOC) présentée dans le premier chapitre (voir graphique 1.5) peut être un outil utile pour définir les objectifs stratégiques de la communication et pour œuvrer vers un meilleur alignement entre ces objectifs et ceux de la politique publique. Combinée aux critères SMART pour déterminer les objectifs de la campagne, généraliser l’adoption d’une méthode TOC peut aider les DICOM à développer des activités qui ont plus d’impact et qui sont plus faciles à évaluer.
La conception d’une TOC est un exercice complexe, susceptible de réunir les services de communication et ceux chargés des politiques publiques, afin de déterminer comment atteindre un objectif en le décomposant en éléments logiques. Comme vu précédemment, la méthode consiste à partir de l’impact souhaité (qui doit se référer à la politique ou à l’objectif organisationnel) et à identifier les conditions à remplir pour que l’effet souhaité se produise – et, parmi celles-ci, les conditions auxquelles la communication peut répondre.
Ces informations sont souvent, au moins en partie, entre les mains des équipes chargées des politiques publiques. En ce sens, concevoir une TOC peut être une activité pédagogique précieuse pour ces mêmes équipes et une étape qui encourage leur collaboration sur le partage des données internes et la fermeture de la boucle du parcours du client.
L’efficacité d’une TOC repose sur la précision des hypothèses sous-jacentes à chaque niveau du modèle (Macnamara, 2024[14]). L’élément clé pour appliquer cette méthode est une réflexion critique sur les hypothèses relatives à la manière dont le changement envisagé se produit (par exemple en identifiant les obstacles potentiels ou les facteurs exogènes qui influencent le changement). En suivant cette approche, les DICOM peuvent mieux rationaliser les véritables effets potentiels d’une communication sur un comportement ou une perception. En conséquence, une TOC peut les aider à surmonter l’hésitation mentionnée plus haut concernant la fixation d’objectifs souhaitables mais irréalistes. Elle peut également les aider à défendre ces objectifs de communication auprès de leurs parties prenantes internes.
L’application de la méthode TOC dans son intégralité impliquerait la réalisation de l’analyse de base (ou évaluation formative) évoquée à la section du chapitre précédent Intégration des meilleures pratiques d’évaluation dans l’ensemble du Gouvernement. Cette étape permet également aux communicants de fixer les objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels, selon la définition du chapitre 1 qui peuvent à leur tour être assortis d’indicateurs de performance et d’impact. La décomposition des indicateurs mesurés en fonction des produits, des résultats (à court et à long terme) et de l’impact vient compléter la conception de la campagne.
Le GCUK a adapté les éléments du modèle TOC pour guider les communicants et le législateur dans la conception de campagnes de communication qui tiennent compte du contexte et des conditions ayant une influence sur la communication, et ce aux différentes étapes du parcours usager (voir l’Encadré 3.3). Cette structure met en évidence le rôle que la communication peut jouer et les résultats par rapport auxquels elle peut être évaluée (et ce qui échappe à son contrôle).
Inscrire chaque action de communication dans le cadre d’une stratégie interministérielle complète.
Si définir des objectifs stratégiques pour chaque activité de communication peut avoir un impact sur des politiques publiques ou des initiatives individuelles, la communication gouvernementale dans son ensemble est un aspect essentiel de l’interface entre les citoyens et leurs institutions. À cet égard, il peut s’agir d’un vecteur essentiel pour contribuer à des résultats globaux en matière de gouvernance publique, comme une meilleure compréhension de l’action publique ou le renforcement de la confiance dans les institutions publiques (OECD, 2021[1]; OECD, 2024[15]; OECD, 2023[3]).
Pour atteindre ces objectifs intrinsèques, certains gouvernements de l’OCDE se sont efforcés d’introduire une approche interministérielle dans leur communication (OECD, 2021[1]). La communication interministérielle « est conçue comme une approche unifiée qui fournit une direction cohérente et holistique pour les activités de communication dans l’ensemble de l’administration ». (OECD, 2021[1]). Les fonctions de communication les plus matures de l’OCDE ont tendance à adopter une perspective stratégique pour la fonction de communication dans son ensemble.
Un moyen courant d’atteindre cet objectif est la planification coordonnée sous la forme d’un plan de communication interministérielle périodique. Les gouvernements irlandais, italien, néerlandais et britannique, par exemple, élaborent des plans annuels de communication interministérielle qui décrivent les priorités en matière de communication et les articulent autour des campagnes prévues. Dans de nombreux pays, les institutions publiques élaborent également des plans de communication annuels au niveau ministériel sur la base des priorités politiques, et qui sont soumis à l’agrément central (OECD, 2021[1]). Cela dit, l’enquête 2020 de l’OCDE a révélé que 43 % des départements centraux de communication n’avaient élaboré aucune stratégie au cours des années précédentes, soulignant ici une piste d’amélioration pour les membres de l’OCDE (OECD, 2021[1]).
Cette vision interministérielle de la fonction présente un certain nombre d’avantages. L’un des principaux atouts réside dans la cohérence et la clarté de la voix et du message du Gouvernement. Une information claire aux yeux des citoyens est plus difficile à produire que jamais dans l’écosystème actuel de l’information, où les messages en surnombre via pléthore de canaux et de voix ont pour effet d’invisibiliser le Gouvernement (Alfonsi et al., 2022[16]; WPP & Kantar Public, 2023[8]).
Le guide des principes de la communication pour le changement de comportement (Principles of Behaviour Change Communication) cartographie largement et en détail les facteurs qui influencent l’adhésion et le respect d’une politique publique, l’utilisation d’un service, ou la compréhension et l’action sur la base d’un message gouvernemental. Ce cadre s’appuie sur le modèle TOC pour formuler des hypothèses et des mécanismes de causalité plus détaillés qui peuvent servir de base à la conception d’une campagne.
Ce modèle élargi rassemble des facteurs de décision chez le public cible qui devraient être déclenchés par les leviers de communication, ainsi que des facteurs exogènes échappant à l’influence des communicants (voir Graphique 3.2).
Le modèle identifie ensuite le rôle de la communication, à savoir fournir les connaissances et les explications nécessaires (capacité), ou encourager, alerter ou inciter les citoyens à agir en fonction du message (motivation), sur la base des difficultés identifiées qu’ils rencontrent.
Source : GCS, Les principes de la communication pour le changement de comportement, https://gcs.civilservice.gov.uk/publications/the-principles-of-behaviour-change-communications/.
Une identité de marque forte, comme celle établie en France, peut être complétée par la cohérence et l’alignement des messages du Gouvernement, qui deviennent familiers à force d’être répétés. En outre, les citoyens ont tendance à considérer leur Gouvernement comme un bloc entier, sans distinction entre les ministères et les organismes publics. Par conséquent, une approche cloisonnée reflétant les structures administratives internes n’est pas la mieux adaptée pour répondre à leurs besoins et à leurs attentes en matière d’informations claires et compréhensibles (Alfonsi et al., 2022[16]).
Un deuxième avantage de l’approche interministérielle tient à l’efficacité. La coordination et la collaboration entre les institutions publiques permettent de combiner les ressources, qu’il s’agisse de personnel ou de finances, en vue d’atteindre des objectifs communs et de réduire les dissonances. Les activités interministérielles conjointes peuvent optimiser les dépenses et atteindre une plus grande échelle et de meilleurs résultats (OECD, 2021[1]).
Coordonner le calendrier des communications peut réduire la concurrence entre les institutions publiques pour attirer l’attention des mêmes publics. Au Royaume-Uni, le GCUK maintient depuis longtemps une « grille » ou un calendrier centralisé pour les annonces dans les médias, ce qui permet au Gouvernement de concentrer l’attention du public sur une seule question clé à la fois.4 La même logique s’applique à la publicité, dont les coûts augmentent pour les plages horaires à forte audience. Une collaboration plus étroite entre les institutions publiques facilite en outre l’apprentissage et le transfert de connaissances et de bonnes pratiques, tout en tirant parti de la meilleure expertise disponible.
Malgré ces avantages précieux, un tel degré de coordination et d’intégration est un objectif ambitieux exigeant des changements à long terme. Plus de la moitié des administrations publiques (53 %) ayant participé à l’enquête 2020 de l’OCDE ont déclaré qu’élaborer des stratégies interministérielles était l’une des compétences les plus complexes en matière de communication. Ils ont identifié le manque de coordination et les contraintes en matière de ressources humaines et financières comme les principaux obstacles dans ce domaine (OECD, 2021[1]).
Les progrès vers une communication interministérielle en France
La France fait partie des gouvernements qui se sont engagés dans ce processus afin de mettre en place une communication plus cohérente à l’échelle de l’ensemble du Gouvernement. Comme indiqué dans le premier chapitre, une note interne a souligné que le travail du Gouvernement est mal compris par les citoyens, en raison de lacunes dans les méthodes de communication, autrefois très jargonneuses et fragmentées (Premier Ministre, 2019[17]). L’enquête de l’OCDE sur la confiance a confirmé que cette problématique n’a pas été entièrement résolue (OECD, 2024[15]). La note charge ainsi le SIG « d’établir une stratégie et un calendrier éditorial communs à tous les ministères, centrés sur les attentes des Français » (Premier Ministre, 2019[17]).
L’objectif énoncé dans le mémo a ensuite été renforcé dans une directive à la mi-2024 qui a clarifié le rôle et le mandat du SIG concernant la réalisation d’une communication interministérielle (Premier Ministre, 2024[18]). Cette directive prévoit explicitement un cycle de planification annuel qui fixera les grandes priorités de communication liées aux politiques publiques auxquelles tous les ministères seront invités à contribuer (Premier Ministre, 2024[18]). La directive a institué un nouveau comité de pilotage pour les campagnes incluses dans ce plan annuel, avec la participation des cabinets ministériels comme indiqué ci-dessus.
Au cours des dernières années, le SIG a réalisé des progrès significatifs vers une meilleure coordination de l’ensemble de l’administration, notamment dans la part croissante des campagnes interministérielles. Ces progrès se manifestent également par une plus grande planification des annonces institutionnelles et des apparitions du Porte-parole du Gouvernement dans les médias.
Malgré cela, l’introduction du cycle de planification annuel envisagé dans la directive 2024 n’est pas encore achevée. Au moment de l’analyse, le SIG et les autres DICOM ministérielles ne suivaient pas de plans ou de stratégies de communication fixes, comme le prévoient les orientations. En effet, seules les agences publiques examinées suivaient un tel modèle, bien que leurs plans ne concernent que leurs propres politiques et services.
L’Observatoire des priorités gouvernementales a été développé par le SIG en 2024 comme un outil commun pour tous les communicants gouvernementaux afin de comprendre comment les médias et le public discutent des sujets liés aux priorités des politiques publiques et de s’aligner sur des actions de communication efficaces. Il vise à fournir aux ministères un moyen de visualiser en temps réel les mesures quantitatives de la communication autour de ces mesures politiques fondamentales et de comparer les mouvements des métriques lors de moments clés.
Le tableau de bord présente des données régulièrement mises à jour et en direct, provenant d’une série d’outils analytiques pour les chaînes d’information et de sondages publics périodiques. Pour chaque groupe de politiques publiques, le tableau de bord offre une vue globale ou détaillée de quatre éléments : la visibilité ou l’importance de chaque priorité dans les médias et le discours public ; les principales voix et parties prenantes qui animent le débat ; les thèmes et sous-thèmes émergents liés à chaque priorité ; et les mesures prises par les institutions publiques par rapport à chacune des priorités.
Le tableau de bord rassemble toutes les données issues de sondages, de contrôles, de recherches et d’analyses menés dans tout le Gouvernement et peut montrer l’évolution de différents sujets à court et à long terme.
Le développement de cet outil a été motivé par la nécessité d’aider les DICOM à améliorer la clarté et la cohérence de leurs actions individuelles dans le cadre d’un effort commun. Dans un environnement médiatique concurrentiel, l’outil doit contribuer à rendre chaque initiative politique plus visible et plus compréhensible, notamment en évitant de surcharger l’espace informationnel.
Source : documents internes fournis au Secrétariat de l’OCDE par le SIG, novembre 2024.
La section précédente de ce chapitre a identifié une meilleure planification à long terme et l’élaboration d’une stratégie comme des changements de pratique essentiels pouvant aider à surmonter les obstacles à une communication plus efficace. Une étape clé dans cette direction est la définition par le SIG de quatre priorités transversales en matière de communication, qui reflètent les principales priorités du Gouvernement à l’horizon 2024. Cette approche est similaire à celle utilisée au Royaume-Uni, par exemple, où la communication en 2025 est organisée selon cinq missions essentielles définies par le gouvernement.5
Les quatre priorités, comprenant chacune entre 9 et 33 projets politiques distincts, ont servi au SIG de boussole pour décider de l’affectation des ressources et de la cohérence des messages au sein d’un récit global. Cet exercice a été étendu à une campagne de sensibilisation articulée au niveau local et à un Baromètre des résultats de l’action publique (en ligne) qui permet aux citoyens de comprendre comment les quatre priorités se traduisent par des changements concrets dans leur ville et leur région, sur la base de données en direct (SIG, n.d.[19]).
Bien que l’ensemble des quatre priorités clés n’ait pas été formalisé dans une stratégie de communication interministérielle, il a servi de base à l’élaboration d’un outil commun visant à renforcer l’alignement entre les ministères et à mieux partager les ressources communes, qu’il s’agisse de données de sondages ou de rapports de suivi. L’« Observatoire des priorités gouvernementales » du SIG (voir Encadré 3.3) est un tableau de bord en ligne destiné aux communicants, qui permet de suivre les principaux aspects du discours public et de l’engagement sur les quatre priorités fondamentales. Il permet aux communicants de comprendre comment ces sujets sont traités dans la presse et perçus par les citoyens et les parties prenantes, pour les aider à planifier et à évaluer leurs activités à ce niveau global.
L’Observatoire peut être un atout précieux pour les communicants dans leur action de conseil auprès des décideurs politiques et des cabinets ministériels, et les aider à contester les demandes irréalistes ou mal alignées comme vu dans la section précédente. De même, il peut constituer une source de données et d’éléments de référence permettant d’élaborer des stratégies de campagne efficaces. À l’avenir, ce tableau de bord pourra servir de base à l’élaboration de plans annuels de communication interministérielle, comme le prévoit la directive 2024 (Premier Ministre, 2024[20]), et au suivi de leur mise en œuvre et de leur impact à court terme sur le discours public. Ce peut être un outil efficace pour répondre à l’ambition exprimée dans le premier mémo sur le sujet, à savoir que la communication réponde aux attentes et aux demandes d’information du public (Premier Ministre, 2019[17]).
Une transition achevée vers un plan de communication formel pour l’ensemble du Gouvernement contribuerait donc aux objectifs clés de la vague de réformes récentes du SIG et de la communication gouvernementale en France, et apporterait des réponses aux défis identifiés dans ce rapport. La poursuite de cette trajectoire impliquera de conférer au SIG un plus grand rôle de coordination, notamment par une autorité suffisante pour négocier avec les ministères les décisions relatives à la communication. Cet aspect était déjà pris en compte dans les rapports internes et le SIG devrait voir ses attributions élargies au-delà des procédures d’agrément de campagnes (Cour Des Comptes, 2023[10]).
Comme le confirme le Graphique 3.3, toutes les DICOM s’accordent sur les gains obtenus ces dernières années via le renforcement de la coordination. Les répondants qui appellent à une poursuite de ce renforcement sont aussi nombreux que ceux qui trouvent la coordination déjà très onéreuse. Ces avis se retrouvent dans les entretiens avec les DICOM, qui d’une part souhaitent parvenir à un juste équilibre entre intégrer de nouveaux processus et exigences, et d’autre part bénéficier des retombées de l’efficacité et de l’impact sur leur travail.
Quelle est l’efficacité de la coordination de la communication entre les ministères/agences et avec le SIG ?
Note : n=9, le SIG n’a pas répondu à cette question. La formulation complète des options de réponse dans le questionnaire est comme suit : Très efficace (le degré de coordination permet de réduire les conflits et les doubles emplois, de rationaliser les objectifs principaux et d’obtenir le soutien nécessaire) ; Efficace mais exigeante (le degré de coordination peut entraîner des tâches et des retards supplémentaires, mais ceux-ci sont en grande partie compensés par de meilleurs résultats et des gains d’efficacité) ; Efficace mais insuffisante (la coordination permet d’obtenir de meilleurs résultats et de réaliser des gains d’efficacité là où elle intervient, mais elle n’est pas suffisante dans un certain nombre de domaines) ; Pas assez efficace (la coordination n’apporte pas les résultats et les gains d’efficacité escomptés et/ou est parfois contre-productive)
Source : enquête de l’OCDE sur les responsables de la communication du Gouvernement français au niveau des ministères et des agences, 2025.
Cette préoccupation est commune à de nombreux gouvernements de l’OCDE. 40 % des administrations publiques interrogées en 2020 ont indiqué que les problèmes de coordination étaient l’une des principales difficultés rencontrées dans le déploiement de campagnes, la pandémie de COVID-19 venant encore compliquer la situation (OECD, 2021[1]). Les efforts du SIG pour fournir conseils et ressources à l’appui des DICOM face à ces nouvelles attentes sont cohérents avec les actions recommandées dans le rapport 2021 de l’OCDE sur les communications publiques (OECD, 2021[1]). Les actions visant à aider les DICOM à accroître leurs performances, comme celles proposées dans cette étude, peuvent contribuer à parvenir à un juste équilibre entre formalisation des processus et amélioration de l’efficacité et des résultats à long terme.
Avec la mise en place d’une stratégie annuelle de communication à l’échelle du Gouvernement, le SIG pourra réfléchir à comment étendre la portée du modèle MEL à l’ensemble de la fonction de communication. Cela impliquerait les multiples activités et campagnes autonomes intégrées dans la stratégie, ainsi qu’une comparaison des performances au niveau macro de la communication publique par rapport aux objectifs de gouvernance et d’organisation à long terme – c’est-à-dire la confiance du public dans les institutions publiques, la satisfaction du public relative à l’information, l’engagement global des citoyens dans la vie publique, une plus grande intégrité de l’information (en écho aux trois rôles principaux de la communication publique identifiés dans l’encadré 1.3). Ce niveau d’évaluation impliquera une plus grande complexité et des horizons temporels plus longs, nécessitant des approches et des indicateurs de performance spécifiques allant au-delà de ceux appliqués aux campagnes et programmes uniques (Buhmann and Volk, 2022[21]).
Le SIG et les autres DICOM de l’administration française partagent l’ambition de faire de la communication un levier d’impact politique et d’amélioration de la gouvernance. Malgré cela, le rôle de la communication se limite encore souvent à gagner de la visibilité.
L’alignement et la collaboration entre les DICOM et les responsables politiques dans leurs institutions publiques nécessitent des investissements et des améliorations supplémentaires. C’est l’un des principaux obstacles à la pleine réalisation du rôle stratégique de la communication en matière de politique publique.
Les entretiens ont mis en évidence trois principaux obstacles à cet égard : les décideurs politiques et les cabinets ministériels ont des attentes limitées en matière de communication publique ; ils impliquent rarement les DICOM en amont du cycle politique, ce qui signifie des délais incompatibles avec des stratégies soigneusement conçues ; enfin, les budgets de campagnes sont non négociables pour de nombreuses DICOM.
Les agences publiques, en revanche, tendent à avoir une planification plus stable et un alignement plus clair sur les objectifs de prestation de services. Il pourrait s’agir d’un modèle utile à reproduire au sein des ministères.
Les DICOM devraient œuvrer davantage à développer leurs relations avec leurs parties prenantes internes pour devenir des conseillères de confiance. Exploiter les données issues d’évaluation et autres pourrait être une piste.
Présenter des données d’évaluation et des analyses de l’opinion publique de manière convaincante peut les aider à plaider en faveur de meilleures décisions. Les DICOM peuvent s’inspirer des bonnes pratiques internationales de présentation à l’attention des non-communicants, principalement en se concentrant sur des indicateurs comme le changement de comportement, l’utilisation des services ou le soutien politique plutôt que sur des métriques techniques. Les DICOM peuvent également profiter de l’occasion pour discuter plus activement des notes analytiques de cadrage qu’ils élaborent sur des sujets politiques clés et de l’analyse de l’opinion publique susceptible d’éclairer les décisions politiques.
En outre, il sera utile de doter les communicants seniors des compétences et des aptitudes leur permettant d’être efficaces dans leur rôle de conseillers auprès des dirigeants de leur institution. Le coaching en matière de gestion ascendante et de conseils stratégiques peut également les aider à gagner en influence.
La collaboration insuffisante entre communicants et décideurs politiques fait généralement que les objectifs de communication ne sont pas définis de manière pertinente ni clairement liés à des résultats tangibles pour le Gouvernement. Cela entraîne des difficultés pour mesurer l’impact et démontrer la valeur de la communication.
Le SIG peut tirer parti de son rôle de supervision et d’agrément des dispositifs de communication et des marchés publics connexes pour exiger des DICOM qu’elles définissent des objectifs répondant aux critères SMART et s’appuyant sur une solide théorie du changement.
En outre, définir et appliquer une théorie du changement peut amener les communicants et les décideurs à travailler ensemble de manière constructive et servir d’activité pédagogique pour comprendre le rôle de la communication dans le cadre d’un parcours usager.
Pour compléter les perspectives stratégiques de la communication publique en France, le SIG a progressé dans la construction d’une communication interministérielle au service d’objectifs globaux. Toutefois, les directives récentes prévoyant un cycle de planification annuel pour toute la communication publique n’ont pas encore été pleinement mises en œuvre. À la place, le SIG s’est efforcé d’intégrer toutes les communications dans un ensemble de quatre priorités fondamentales pour le Gouvernement. L’intégration de la planification annuelle dans une stratégie de communication interministérielle permettrait de relever certains des défis susmentionnés tout en servant des objectifs globaux.
Le renforcement du mandat et de l’autorité du SIG a permis d’améliorer la coordination et la cohérence de la communication publique. Cette coordination a été largement saluée par les DICOM et peut être encore améliorée et renforcée dans le cadre d’une stratégie interministérielle.
Une telle stratégie peut impliquer un niveau d’évaluation supplémentaire qui mesure l’efficacité de la fonction de communication par rapport à des objectifs à long terme, comme sa contribution à la confiance, à la satisfaction du public vis-à-vis d’une information, à l’engagement des citoyens et à l’intégrité de l’information.
References
[16] Alfonsi, C. et al. (2022), “Public communication trends after COVID-19: Innovative practices across the OECD and in four Southeast Asian countries”, OECD Working Papers on Public Governance, No. 55, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/cb4de393-en.
[10] Cour Des Comptes (2023), “Service d’information du Gouvernement - Exercice 2017-2022”, Rapport de la Cour des Comptes, https://www.ccomptes.fr/sites/default/files/2024-01/20240111-S2023-1323-Service-information-Gouvernement-SIG_0.pdf (accessed on February 2025).
[5] Fairbanks, J., K. Plowman and B. Rawlins (2007), “Transparency in government communication”, Journal of Public Affairs, Vol. 7/1, https://doi.org/10.1002/pa.245.
[21] Falkheimer, J. and M. Heide (eds.) (2022), Measurement and Evaluation: Framework, Methods, and Critique, https://doi.org/10.4337/9781800379893.00039.
[12] GCS (2025), Guide to campaign planning: OASIS, https://gcs.civilservice.gov.uk/guidance/marketing/delivering-government-campaigns/guide-to-campaign-planning-oasis/ (accessed on 1 April 2025).
[13] Government of Canada (2025), Directive on the Management of Communications and Federal Identity, https://www.tbs-sct.canada.ca/pol/doc-eng.aspx?id=30682 (accessed on 12 May 2025).
[7] Macnamara, J. (2025), Public Communication and Public Policy: Reviving Democracy by Recalibrating Public Communication, Wiley Blackwell.
[14] Macnamara, J. (2024), Jim Macnamara’s MEL Manual for Public Communication.
[15] OECD (2024), OECD Survey on Drivers of Trust in Public Institutions – 2024 Results: Building Trust in a Complex Policy Environment, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9a20554b-en.
[3] OECD (2023), Public Communication Scan of the United Kingdom: Using Public Communication to Strengthen Democracy and Public Trust, OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/bc4a57b3-en.
[1] OECD (2021), OECD Report on Public Communication: The Global Context and the Way Forward, OECD Publishing.
[11] Place, K. (2015), “Exploring the Role of Ethics in Public Relations Program Evaluation”, Journal of Public Relations Research, Vol. 27/2, pp. 118-135, https://doi.org/10.1080/1062726X.2014.976825.
[18] Premier Ministre (2024), Circulaire n° 6453/SG du 4 juillet 2024 relative à la mise en cohérence de la communication de l’Etat, https://www.info.gouv.fr/organisation/service-d-information-du-gouvernement-sig/les-raisons-detre-du-sig (accessed on February 2025).
[20] Premier Ministre (2024), Note d’application de la circulaire n°6453/SG du 4 juillet 2024, https://kiosque.communication.gouv.fr/documentation/circulaire-ndeg6453sg-du-4-juillet-2024?tca=aPG0llIWErM-tVHuuqKjTcniZE_iy1We0qyW5DCWnUw (accessed on 11 March 2025).
[17] Premier Ministre (2019), Circulaire n°6120/SG du 14 octobre 2019 relative à l’organisation et à la coordination de la communication gouvernementale, https://www.legifrance.gouv.fr/circulaire/id/44867 (accessed on February 2025).
[2] Sanders, K. and M. Canel (eds.) (2013), “Government communication in 15 countries: Themes and challenges”, Government Communication - Cases and Challenges, No. 16, Bloomsbury Publishing, https://www.bloomsbury.com/uk/government-communication-9781849666121/.
[19] SIG (n.d.), Ce qui change pour moi, https://www.info.gouv.fr/politiques-prioritaires (accessed on 18 June 2025).
[6] WPP (2016), The Leaders’ Report: The Future of Government Communication, https://govtpracticewpp.com/report/the-leaders-report-the-future-of-government-communication/.
[8] WPP & Kantar Public (2023), The Leaders’ Report: the evolving future of government communication, https://storage.pardot.com/208642/1679389088RmJS1QJd/WPP_Leaders_Report_2023.pdf.
[9] Zerfass, A. et al. (2017), European Communication Monitor 2017. How strategic communication deals with the challenges of visualisation, social bots and hypermodernity. Results of a survey in 50 Countries.
[4] Zerfass, A. et al. (2015), European Communication Monitor 2015. Creating communication value through listening, messaging and measurement. Results of a Survey in 41 Countries.
← 1. Comme le souligne le rapport international de l’OCDE, Public Communication: The Global Context and the Way Forward (OECD, 2021[1]), la communication publique (ou fonction de communication) est la « fonction du gouvernement qui fournit des informations, qui écoute les citoyens et leur répond, au service du bien commun. Elle se distingue de la communication politique, qui est liée aux partis politiques ou aux campagnes électorales ».
← 2. Les comités exécutifs des ministères du gouvernement britannique réunissent les ministres et les fonctionnaires les plus haut placés au niveau du secrétaire permanent et du directeur général.
← 3. Pratiques tirées d’orientations informelles fournies par écrit par les pairs examinateurs de l’OCDE du Cabinet Office au Royaume-Uni et de l’Agence du revenu du Canada et d’Emploi et Développement social Canada, avril 2025.
← 4. Pratiques tirées d’orientations informelles fournies par écrit par les pairs examinateurs de l’OCDE du Cabinet Office au Royaume-Uni, avril 2025.
← 5. Informations fournies par écrit par les pairs examinateurs de l’OCDE du Cabinet Office au Royaume-Uni, avril 2025. Les missions du gouvernement sont disponibles sur le site www.gov.uk/missions (consulté le 18 juin 2025).