Cette section présente un aperçu des fonctions essentielles, du mandat, des ressources et de la structure organisationnelle du BPB canadien, tout en soulignant les défis en matière de ressources et d’effectif. Elle examine également la manière dont le Bureau du BPB hiérarchise les demandes, gère la productivité et garantit la qualité, offrant ainsi un aperçu de la façon dont le BPB s’acquitte de son mandat et des ajustements opérationnels nécessaires pour maintenir sa performance dans les années à venir.
Examen de l’OCDE du Bureau parlementaire du budget du Canada
Élargi en 2017, le mandat du Directeur parlementaire du budget est défini dans le cadre de la Loi sur le Parlement du Canada. Il peut être divisé en trois domaines de responsabilité :
1. Analyse budgétaire indépendante : le Directeur parlementaire du budget a le mandat de fournir régulièrement au Parlement des analyses impartiales et indépendantes sur le budget fédéral, les prévisions budgétaires du gouvernement et d’autres documents financiers fédéraux, ainsi que sur les questions économiques ou budgétaires d’importance nationale, comme le prévoit le plan de travail annuel du Directeur parlementaire du budget.
2. Demandes parlementaires : à la demande des comités parlementaires désignés ou d’un parlementaire en particulier, le Directeur parlementaire du budget effectue des recherches sur les finances nationales, les prévisions budgétaires du gouvernement ou le coût financier des propositions qui relèvent du Parlement.
3. Chiffrage des promesses électorales : au cours de la période précédant une élection, le Directeur parlementaire du budget répond aux demandes des partis politiques ou des députés indépendants pour l’évaluation du coût des mesures proposées en période électorale.
2.1.1. Analyse budgétaire indépendante
Depuis sa création, le BPB produit une série de rapports réguliers afin de favoriser le contrôle parlementaire et accroître la transparence budgétaire. Initialement créés en réponse à des motions de comités ou des demandes de parlementaires, les thèmes traités dans ces rapports ont depuis été officiellement intégrés au mandat du Directeur parlementaire du budget. Le BPB produit actuellement neuf rapports réguliers :
Analyse du budget et de du rapport économique de l’automne (deux rapports) : Ces rapports comparent les prévisions du gouvernement et celles du BPB, estiment les répercussions budgétaires des nouvelles mesures et évaluent les hypothèses économiques. Ils cernent les principales questions pour les parlementaires et améliorent la compréhension des hypothèses budgétaires.
Analyse du budget principal et des budgets supplémentaires des dépenses (quatre rapports) : Ces rapports suivent la mise en œuvre des dépenses et les affectations budgétaires majeures, offrant aux comités un contexte utile pour leur travail d’examen.
Perspectives économiques et financières (deux rapports) : Ces rapports présentent des prévisions indépendantes qui favorisent un débat crédible sur la politique budgétaire et qui forment le fondement des évaluations du coût des mesures proposées en période électorale.
Rapport sur la viabilité financière (un rapport) : Ce rapport estime la viabilité à long terme des finances fédérales et infranationales ainsi que des régimes publics de retraite, et évalue les modifications requises pour éviter un niveau d’endettement non viable. Il offre aux parlementaires un aperçu précis des risques et des choix budgétaires à long terme.
En plus de ses rapports réguliers, le BPB publie chaque année environ 20 rapports rédigés de sa propre initiative, comme prévu dans son plan de travail. Ces rapports traitent de questions qui revêtent une importance particulière pour les finances et l’économie du Canada et reflètent les intérêts exprimés par les parlementaires. Le BPB publie également des notes appelées « analyses complémentaires » (p. ex. les notes explicatives ou d’information de suivi) sur des sujets d’importance. En réponse aux commentaires positifs des parlementaires et des parties prenantes concernant le service d’évaluation des coûts du BPB lors des élections fédérales de 2019 et 2021, le BPB continue de publier régulièrement de brèves notes d’évaluation des coûts. Pendant la pandémie de COVID-19, le BPB a publié un nombre record de 73 notes d’évaluation des coûts de son propre chef en 2020-2021, reflétant le rythme rapide des initiatives gouvernementales. Depuis, ce nombre s’est stabilisé à environ 15 notes d’évaluation des coûts produites à son initiative annuellement (voir le Graphique 1).
Source : Correspondance avec le BPB
Le site web du BPB complète ses publications par une section dédiée à des outils interactifs conçus pour faciliter l’analyse financière et l’évaluation des coûts des politiques (voir l’Encadré 1). Couvrant des sujets tels que l’incidence des taux d’imposition fédéraux sur les recettes budgétaires et les tendances en matière de dépenses en personnel, ces outils fournissent aux parlementaires et au public des renseignements accessibles et fondés sur des données qui permettent de mieux comprendre le paysage financier du Canada. Les parties prenantes soulignent que ces outils sont utiles, mais qu’ils pourraient bénéficier d’une promotion accrue.
Le BPB offre une série d’outils interactifs conçus pour appuyer la prise de décisions budgétaires fondées sur des données, permettant ainsi aux parlementaires et au public d’évaluer rapidement et avec précision les incidences financières des choix stratégiques. Parmi les principaux outils :
Simulateur budgétaire : évalue les effets sur les recettes fédérales des changements aux taux d’imposition, aux crédits d’impôt et aux tranches d’imposition.
Outil d’examen des dépenses en personnel : compare les tendances des dépenses en personnel du gouvernement entre les ministères.
Calculateur des frais sur la dette publique : calcule les coûts d’intérêt résultant des nouvelles propositions et des mesures budgétaires.
Explorateur du cycle financier parlementaire : suit les activités qui se déroulent tout au long de l’exercice et offre des liens aux principaux documents et rapports.
Modèle de structure de force : évalue les coûts liés au personnel, à l’exploitation et au soutien des capacités des Forces armées canadiennes.
RVF en un coup d’œil : permet de visualiser les facteurs de viabilité financière à long terme pour les provinces et les territoires.
Certains des outils offerts dans le site web du BPB
2.1.2. Demandes parlementaires
Un volet central du mandat du Directeur parlementaire du budget consiste à répondre aux demandes des parlementaires et des comités parlementaires. En vertu de la Loi sur le Parlement du Canada, le Directeur parlementaire du budget est tenu d’entreprendre des recherches et des analyses sur des questions concernant les finances ou l’économie du pays à la demande des comités désignés, dont les suivants :
Comité sénatorial permanent des finances nationales (Sénat)
Comité permanent des finances (Chambre des communes)
Comité permanent des comptes publics (Chambre des communes)
Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires (Chambre des communes)
En outre, le Directeur parlementaire du budget doit répondre aux demandes de tous comités chargés d'étudier les prévisions budgétaires du gouvernement et évaluer le coût financier des propositions relevant du Parlement à la demande d’un comité, d’un sénateur ou d’un député. Ce service est très prisé par les parties prenantes du Parlement, qui le considèrent comme essentiel à leur capacité d’examiner le budget du gouvernement et de présenter des propositions législatives.
Le BPB reçoit entre 11 et 48 demandes de recherche parlementaire chaque année. La majorité des demandes concernent l’interprétation d’informations et de rapports financiers du gouvernement (tels que les lois de crédits, les prévisions budgétaires et les budgets, qui sont tous du domaine public). Parmi ces demandes, seul un faible pourcentage nécessite une analyse approfondie justifiant une publication (voir le Graphique 2) venant compléter les publications régulières BPB et les travaux qu’il mène de sa propre initiative. Les rapports demandés par le Parlement ont atteint leur niveau le plus élevé en 2020, pendant la pandémie de COVID-19, reflétant une augmentation de la demande d’analyses financières en période de crise.
Source : Correspondance avec le BPB
2.1.3. Chiffrage des promesses électorales
Les modifications apportées en 2017 à la Loi sur le Parlement du Canada ont conféré au Directeur parlementaire du budget un mandat élargi lui permettant d’estimer le coût financier des mesures proposées en période électorale. Une fois le Parlement dissous en vue d’une élection générale, le Directeur parlementaire du budget est tenu, à la demande d’un parti politique ou d’un député indépendant, de préparer des estimations du coût financier des propositions électorales que le parti ou le député indépendant envisage de présenter.
Ce travail vise à renforcer la transparence et la confiance du public dans le processus démocratique en fournissant des estimations indépendantes et impartiales du coût des engagements électoraux. À ce jour, le BPB a réalisé trois séries d’estimations du coût des mesures proposées en campagne électorale, à savoir en 2019, en 2021 et, plus récemment, en 2025. Dans les deux derniers cas, il s’agissait d’élections anticipées, avec des périodes d’évaluation des coûts de 35 jours au lieu des 120 jours habituels. Malgré ces délais réduits, le BPB a maintenu un niveau de production élevé (voir le Tableau 1).
Note : Les évaluations de coût du BPB ne sont publiées que lorsque la demande a été traitée et que le parti confirme que la proposition a été annoncée.
Source : Correspondance avec le BPB
Les parties prenantes ont globalement formulé des commentaires positifs à l’égard du processus d’évaluation du coût des propositions électorales du BPB, soulignant qu’il fournit une base de référence fiable pour les programmes électoraux, renforçant ainsi la transparence et la comparabilité et améliorant la qualité des débats. Cependant, certaines parties prenantes font remarquer que son adoption par les partis reste limitée et qu’il peut donner l’impression d’un « sceau d’approbation » pour les programmes des partis, étant donné que seuls certains éléments sont évalués et que les répercussions comportementales potentielles ne sont pas prises en compte pour chaque proposition. Cela est particulièrement le cas lors d’élections anticipées, où les partis ne disposent que de 35 jours pour présenter leurs demandes d’évaluation de coût. Plusieurs parties prenantes ont suggéré d’étudier des mécanismes qui permettraient d’effectuer les évaluations de coût en dehors des périodes électorales, où les délais sont resserrés.
En l’absence d’une date d’élection fixe, il pourrait être envisagé que le BPB effectue des estimations confidentielles des coûts avant le déclenchement des élections pour les partis politiques, reconnaissant la nature itérative de l’élaboration des programmes électoraux au cours de chaque législature. Cette approche est conforme aux pratiques en vigueur dans d’autres pays, comme l’Australie (voir l’Encadré 2). À l’heure actuelle, la Bibliothèque du Parlement fournit ce service, mais elle ne dispose pas de pouvoirs d’accès à l’information, ce qui limite sa capacité à produire des analyses exhaustives.
Un des moteurs clé de la création du BPB australien a été le besoin perçu d'une plus grande transparence et d’une responsabilité accrue en matière budgétaire du coût des promesses électorales.
Le cadre législatif fédéral australien relatif au calcul des coûts des mesures électorales comporte trois éléments fondamentaux : l’évaluation confidentielle des coûts avant les élections, l’évaluation publique des coûts pendant la campagne électorale (également appelée « période de transition ») et le rapport d’évaluation des coûts des programmes électoraux post-élections.
Une caractéristique unique de l’approche australienne est la possibilité pour les parlementaires et les partis parlementaires d’accéder à des services d’évaluation des coûts en toute confidentialité en dehors de la période de transition. Cela contraste avec d’autres services d’évaluation des coûts des programmes électoraux qui ont généralement des périodes prescrites déterminées en fonction de la date des élections pour évaluer les propositions électorales ou entreprendre une analyse des programmes électoraux.
Le modèle australien permet à son BPB d’aider les partis politiques dans l’élaboration de nouvelles politiques tout au long de la session parlementaire, leur donnant ainsi la possibilité de rendre publiques propositions intégralement chiffrées avant une élection, en sachant que ces chiffrages ont été réalisés de manière professionnelle par le BPB. Il en résulte une plus grande transparence des engagements électoraux avant une élection et une plus grande responsabilité des parlementaires et des partis parlementaires concernés par rapport au régime antérieur à la création du BPB.
Indépendamment des analyses confidentielles du BPB, la législation prévoit également deux autres rapports publics. Premièrement, pendant la période de transition précédant les élections générales, le BPB publie les estimations de coûts demandées par les partis parlementaires et les parlementaires indépendants. Cela offre aux partis politiques la possibilité d’ajuster leurs programmes électoraux en fonction de l’évolution de la campagne. De plus, la loi exige la publication d’un rapport postélectoral sur le coût des engagements électoraux des partis dans les 30 jours suivant la fin de la période de transition. Ces rapports récapitulatifs obligatoires ex post incitent davantage les partis politiques à collaborer de manière substantive avec le BPB avant la campagne électorale.
Le service confidentiel d’évaluation des coûts du BPB australien est largement utilisé par les parlementaires. Au cours des 12 mois précédant les élections générales de mai 2025, le BPB a réalisé environ 1 100 évaluations des coûts, dont la grande majorité étaient confidentielles. Les évaluations confidentielles des coûts représentent au moins les deux tiers du travail des 25 analystes du BPB, le reste étant principalement consacré à des rapports rendus publics portant sur divers sujets budgétaires.
La mise en œuvre d’un tel modèle au Canada nécessiterait des modifications législatives, ainsi qu’un examen attentif des implications en termes de ressources, car elle impliquerait de réallouer des capacités qui ne seraient plus consacrées à la mission principale du Directeur parlementaire du budget, qui consiste à soutenir les travaux parlementaires. Cependant, le transfert de la responsabilité des évaluations de coût confidentielles de la Bibliothèque du Parlement au Directeur parlementaire du budget pourrait également générer des gains d'efficacité en réduisant le double emploi des modèles et des ressources analytiques.
Permettre au BPB de produire des évaluations confidentielles du coût des politiques entre les périodes électorales pourrait améliorer la capacité de réaction lors d’élections anticipées, car les modèles seraient déjà en place et de nombreuses évaluations seraient déjà préparées. Donner aux parlementaires un plus grand contrôle sur la confidentialité ou la publication de leurs évaluations de coût pourrait même entraîner la publication d’un plus grand nombre d’évaluations, ce qui renforcerait le débat parlementaire et soutiendrait le mandat du Directeur parlementaire du budget. Une considération essentielle serait de savoir comment empêcher les partis politiques de publier des rapports confidentiels du BPB à des moments et de la manière qui servent leurs intérêts. Avant d’apporter des modifications au processus d’évaluation du coût des mesures proposées en période électorale, il pourrait également être justifié de procéder à une évaluation plus détaillée afin de déterminer si les partis politiques ont besoin de ressources publiques supplémentaires pour élaborer leurs programmes électoraux.
Comptant sur un budget annuel de 7.87 millions CAD et un effectif d’environ 40 professionnels, le BPB a plus que doublé son budget et son effectif par rapport à la période précédant l’élargissement du mandat de 2017. Le BPB apparaît comme une ligne distincte dans le projet de loi de crédits. En tant qu'institution parlementaire, son budget est transmis sans modification dans le budget du gouvernement, puis soumis à l'approbation du Parlement. En général, les parties prenantes estiment qu’il offre un excellent rapport valeur-coût.
Le travail analytique du BPB est divisé en quatre volets : analyse budgétaire, évaluation du coût des politiques, analyse financière et analyse économique. La direction se compose de quatre directeurs de volet, appuyés par deux directeurs généraux supervisant deux volets chacun (voir l’annexe C). La collaboration entre les volets est activement encouragée afin de maintenir la flexibilité et d’éviter les cloisonnements, ce qui signifie que les analystes travaillent souvent dans plus d’un volet à la fois. L’exécution des projets est coordonnée dans un plan de travail mis à jour toutes les semaines, lequel présente les tâches et rend compte de l’état d’avancement des projets.
Les pressions sur les ressources sont évidentes. Le personnel signale que les tendances en matière de charge de travail ont changé : les pics et les creux se sont lissés, de sorte que les analystes subissent une pression constante tout au long de l’année. Bien que le BPB ait rempli son mandat élargi, cela s’est fait au prix d’une intensité de travail accrue, ce qui a réduit le temps consacré aux tâches non essentielles telles que l’entretien et l’amélioration des modèles.
Si l’augmentation de la demande des parlementaires reflète de la pertinence accrue du BPB, elle exerce également une pression importante sur la capacité à assumer la charge de travail. Malgré son rendement élevé, le Directeur parlementaire du budget trouve difficile de refuser des demandes qui proviennent de parlementaires ou de comités, mais qui, en théorie, sortent du mandat législatif, de sorte que le BPB accepte souvent, de façon proactive ou de sa propre initiative, des demandes parlementaires qui ne font pas partie de son mandat. La nature persistante de ces demandes signifie que des domaines de dépenses importants peuvent faire l’objet d’un examen plus limité. Pour relever ces défis, deux stratégies sont nécessaires : l’application systématique de critères de hiérarchisation et l’amélioration de la productivité.
2.3.1. Priorisation
Le BPB dispose d’un cadre structuré pour hiérarchiser les demandes (voir l’annexe D), mais il est rarement appliqué strictement. Compte tenu des contraintes en matière de ressources et l’augmentation de la demande, une application plus rigoureuse de ce cadre (p. ex. en réduisant les demandes parlementaires qui sortent du mandat) aiderait à centrer le travail sur les questions les plus importantes.
Le cadre repose sur deux principes :
Importance : mesure dans laquelle une demande pourrait avoir une grande incidence sur les finances et les prévisions budgétaires du gouvernement ou sur l’économie canadienne.
Apport potentiel : mesure dans laquelle une demande accroît la transparence budgétaire, éclaire le débat parlementaire et favorise l’efficacité de la politique budgétaire.
Certains pays Membres de l’OCDE ont également des critères supplémentaires, par exemple, que l’institution dispose d’une expertise et de données suffisantes sur le sujet.1
En vertu du cadre du BPB du Canada, les demandes qui respectent ces critères sont classées en fonction de leur pertinence pour un large groupe de parlementaires, de leur importance sur le plan budgétaire et du fait qu’elles permettent ou non de mettre en lumière des risques ou de compenser l’absence d’études d’impact publiées par le gouvernement. La priorité est accordée aux propositions du gouvernement, aux projets de loi d’intérêt public du Sénat et aux projets de loi émanant des députés en fonction de l’ordre de priorité de la Chambre des communes. Selon les parties prenantes, la pratique actuelle consistant à faire passer les demandes des comités avant les demandes des parlementaires devrait être maintenue, mais elle devrait être mieux communiquée.
31. Pour rendre ce système efficace, le BPB devrait appliquer le cadre de façon plus rigoureuse et publier des directives claires pour la gestion des attentes. L’intégration de la hiérarchisation à l’ordre du jour des réunions sur la planification de l’effectif et l’affectation des ressources aiderait à maintenir l’attention sur cette question. Diffuser largement le cadre aiderait les parlementaires à présenter des demandes qui respectent les exigences législatives et analytiques. Cette communication pourrait se faire par des séances d’information ou de brèves notes d’orientation aux membres et aux analystes nouvellement nommés aux comités. Ces mesures amélioreraient l’efficacité, réduiraient la pression sur les ressources et optimiseraient les efforts du BPB pour le Parlement.
2.3.2. Productivité
Les processus actuels du BPB se situent entre les niveaux de maturité initial et répétable. Bien qu’il existe des modèles et des gabarits, les flux de travail continuent de reposer largement sur des pratiques informelles. Parallèlement, la pression constante exercée sur les ressources pourrait, à un moment donné, limiter la capacité du Bureau à absorber de nouvelles demandes ou à réagir rapidement aux problèmes nouveaux. Le moment est donc opportun pour le BPB de revoir ses pratiques et ses processus afin de cerner les possibilités de rationalisation, de formalisation et d’amélioration de l’efficacité.
Un examen plus complet de la productivité aiderait le BPB à déterminer la meilleure façon de gérer la demande croissante sans compromettre la qualité de ses analyses. Un tel examen favoriserait également une affectation plus stratégique des ressources aux tâches qui offrent le plus de valeur au Parlement. Voici quelques possibilités d’amélioration :
Exploitation de la technologie : l’utilisation d’outils d’IA pour les tâches courantes, ainsi que pour la traduction et l’automatisation des graphiques, pourrait contribuer à améliorer la productivité et à réduire les délais de production sans sacrifier l’exactitude.
Rationalisation des processus d’examen : préciser les rôles et les responsabilités afin de réduire les chevauchements et d’améliorer la qualité.
Gestion de modèles : passer des mises à jour a posteriori à une planification et à une gestion active du développement des modèles, en s’appuyant sur de la documentation et des ressources affectées à cette fin.
Standardisation rédactionnelle : publier un guide de rédaction et des gabarits pour assurer l’uniformité et réduire le temps de révision.
Une productivité accrue aidera le BPB à suivre le rythme de déploiement rapide des programmes du gouvernement avec des analyses complémentaires opportunes. La réponse rapide du BPB pendant la pandémie de COVID-19 offre des leçons utiles (voir l’Encadré 3).
Pendant la pandémie de COVID-19, le BPB a fait preuve d’une agilité et d’une pertinence remarquables dans son travail d’analyse. Dès le début de la crise en mars 2020, grâce à une approche coordonnée à l’échelle de l’ensemble du bureau, le BPB s’est rapidement adapté pour produire des évaluations de coût et des analyses de scénarios opportunes qui ont aidé les Canadiens et les parlementaires à comprendre les répercussions financières et économiques de la pandémie.
Au cours de l’année, le BPB a publié 48 évaluations de coût liées à la COVID-19 et six rapports spécialisés, ainsi que des analyses supplémentaires en réponse aux demandes parlementaires. Ces efforts ont été d’autant plus importants qu’aucun budget fédéral n’a été produit en 2020. Le BPB a également élaboré un cadre de surveillance de la COVID-19 afin de suivre les dépenses publiques et la mise en œuvre des mesures liées à la pandémie. Le lancement de l’outil d’analyse lié à la COVID-19 du BPB a encore amélioré la transparence et l’accessibilité, en regroupant tous les produits financiers liés à la pandémie sur une seule plateforme. Cette approche proactive et adaptative a permis au BPB de rester pertinent, rigoureux et réactif tout au long de la crise.
Les leçons tirées et les compétences acquises de la pandémie pourraient s’avérer utiles pour le BPB dans les années à venir. Avec l’incertitude économique actuelle et le déploiement rapide de programmes du gouvernement, la capacité de réaction avérée du BPB sera essentielle pour assurer la reddition de comptes à l’égard des dépenses du gouvernement.
Pour maintenir sa crédibilité et son influence, il est essentiel que le BPB assure un contrôle rigoureux de la qualité tout en produisant ses analyses en temps opportun. Son travail portant fréquemment sur des analyses financières complexes et des questions de politique nouvelles, l’exactitude et la transparence sont essentielles pour le débat parlementaire et la confiance du public.
Pour favoriser davantage l’assurance de la qualité, le BPB compte sur trois piliers : transparence, expertise et examen par les pairs (DPB, s.d.[2]) :
Transparence : les rapports comportent des précisions sur les hypothèses et les méthodes, ce qui permet de les évaluer.
Expertise : les analystes sont hautement qualifiés, possédant habituellement des diplômes d’études supérieures et une expérience de la fonction publique.
Examen par les pairs : faire examiner le travail par des spécialistes externes, s’il y a lieu.
2.4.1. Transparence
La transparence est au cœur de l’approche du BPB. Les rapports comprennent des détails sur les hypothèses et les méthodes utilisées, ce qui permet un examen externe et favorise la confiance. Les parties prenantes trouvent généralement que cela est vrai ; toutefois, certaines soulignent des lacunes occasionnelles dans l’explication des hypothèses ou des méthodes. Dans ces cas, le bureau est réactif et fournit des éclaircissements lorsqu’on le lui demande. Un examen des publications récentes confirme cette perception : alors que les notes sur l’évaluation du coût des mesures législatives fournissent systématiquement des explications méthodologiques claires, d’autres rapports ne comportent souvent pas de sections réservées à cet égard ou de liens accessibles vers des documents justificatifs. Il est donc parfois difficile de retrouver les détails méthodologiques et les sources des données. Le BPB pourrait adopter des lignes directrices internes afin de normaliser la présentation des méthodes et des hypothèses dans tous les rapports. Des modèles clairs et des normes minimales amélioreraient l’uniformité, renforceraient la clarté pour les parties prenantes et maintiendraient la réputation de transparence du BPB.
2.4.2. Expertise
Le BPB s’appuie sur des économistes et des analystes financiers hautement qualifiés dont l’expertise renforce sa crédibilité et sa capacité à traiter des questions financières complexes.
En général, le recrutement et le maintien en poste des analystes subalternes sont relativement simples, la plupart d’entre eux étant recrutés à l’université et formés en interne. Toutefois, les perspectives d’avancement au-delà du niveau de conseiller demeurent restreintes, ce qui pourrait exercer une pression accrue sur la rétention du personnel à mesure que les cohortes recrutées lors de l’expansion de 2017 atteignent le sommet de la structure de classification actuelle. Le recrutement de candidats chevronnés peut s’avérer plus difficile, en raison de facteurs liés à la mobilité professionnelle plutôt qu’à un manque de candidats qualifiés.
Des détachements plus fréquents pourraient aider à se tenir au fait de l’évolution des processus du gouvernement. Si les programmes d’échange permettent des placements d’employés subalternes, les échanges d’employés de niveau supérieur restent limités. L’intégration au bureau du BPB est généralement perçue comme un engagement de carrière à long terme, le taux de retour vers la fonction publique centrale demeurant faible. À l’inverse, certaines IBI, comme le BPB de l’Italie, ne font pas face à cette contrainte, puisqu’elles disposent de droits de détachement auprès de certains employés du Parlement et d’autres organismes publics, ce qui leur permet d’accéder, au besoin, à du personnel chevronné.
Au vu de ces défis, structurer la gestion des connaissances devrait devenir prioritaire. Le BPB devrait réduire le recours au mentorat informel pour la formation opérationnelle et l’accompagner d’une documentation plus structurée pour les modèles et les processus. En comblant ces lacunes, on renforcerait les connaissances institutionnelles, la collaboration et les liens avec l’évolution des pratiques. Il pourrait également être utile de travailler avec le gouvernement pour déterminer comment rendre plus attrayants les échanges d’employés de niveau supérieur.
2.4.3. Examen par les pairs
Le BPB dispose d’un processus d’examen par les pairs bien établi, comportant plusieurs étapes de contrôle (voir l’annexe E). Cependant, le programme n’offre pas une protection complète contre les erreurs et certaines parties prenantes externes ne connaissent pas bien la portée et la profondeur de l’examen appliqué aux différents types de documents produits. Au Bureau du BPB, l’évolution des rôles du personnel et le recours à des pratiques informelles ont parfois brouillé les responsabilités, créant à la fois des risques d’examen excessif et de lacunes dans le contrôle.
Le renforcement de la documentation et de la communication relatives au processus d’examen contribuerait à répondre à ces préoccupations. Bien que la nature diversifiée des projets du BPB ne se prête pas à une approche entièrement normalisée, il est manifestement possible de préciser les attentes.
Le BPB pourrait publier une description générale de son cadre d’examen qui définit :
chaque étape d’examen et ses objectifs ;
le niveau d’examen requis pour divers types de documents, particulièrement pour les analyses complexes ou de premier plan ;
les principes régissant la consultation interne et externe.
Les rapports pourraient également comprendre une brève mention précisant la nature et l’étendue de tout examen externe réalisé. Une évaluation périodique du cadre permettrait d’en assurer la pertinence continue et de maintenir un niveau élevé de qualité et de fiabilité des analyses.
Le BPB devrait aussi déterminer si la création d’un groupe consultatif d’experts pourrait renforcer la rigueur de son analyse et améliorer sa réputation professionnelle. Plusieurs pays pairs de l’OCDE recourent à de tels panels dans le cadre de leurs évaluations externes (voir l’Encadré 4). Ces structures peuvent apporter une valeur ajoutée en fournissant des examens méthodologiques périodiques et des avis d’experts en temps opportun, ce qui contribue à renforcer la qualité sans compromettre les délais de production. Le fait de s’appuyer sur le pouvoir que la loi confère au BPB pour nommer des conseillers ou des comités permettrait d’harmoniser ses pratiques avec les normes internationales, de réduire le risque d’erreurs et de renforcer la confiance des parties prenantes dans ses analyses, sans compromettre la rapidité de leur réalisation.
Dans les domaines particulièrement nouveaux ou novateurs, le BPB pourrait également envisager de publier des documents de travail plutôt que des rapports définitifs. Cela s’inscrirait dans la continuité de sa pratique actuelle consistant à publier des notes d’analyse complémentaires dans les nouveaux domaines d’activité et permettrait d’approfondir l’exploration des thèmes, afin d’encourager la participation, de susciter une diversité de réflexions et d’orienter ses analyses faisant autorité.
Plusieurs IBI de l’OCDE ont recours à des groupes consultatifs d’experts pour renforcer la qualité et la crédibilité de leur analyse, bien que leur forme et leur fonction varient, comme l’illustrent les trois exemples suivants.
CBO des États-Unis : renforcer les prévisions économiques
Le Congressional Budget Office (CBO) dispose d’un groupe de conseillers économiques depuis plus de quatre décennies. Le groupe compte de 20 à 25 grands spécialistes du milieu universitaire, du secteur privé et de sociétés de prévision économique, nommés pour un mandat de deux ans. Le groupe se réunit deux fois par an afin d’examiner les prévisions économiques préliminaires, présenter des travaux de recherche récents et apporter un point de vue externe. Ces discussions constituent un apport important aux prévisions économiques officielles du CBO et renforcent ses perspectives budgétaires et économiques. Au besoin, le personnel du CBO consulte également les membres du groupe entre les réunions.
BMD de la Lituanie : assurer la rigueur méthodologique et l’examen par les pairs
Créé en 2016, le groupe consultatif du service de surveillance budgétaire (BMD) renforce l’indépendance et la rigueur méthodologique. Formé d’experts nationaux et internationaux en macroéconomie et en finances publiques, le groupe offre des conseils méthodologiques, examine les évaluations prévisionnelles et budgétaires et favorise la communication ouverte. Son travail aide le BMD à s’assurer que ses analyses sont conformes aux normes internationales et conservent une grande crédibilité technique.
AIReF de l’Espagne : se prémunir contre les risques institutionnels et stratégiques
Depuis 2015, l’AIReF a un conseil consultatif composé d’universitaires et d’anciens hauts responsables nommés pour un mandat renouvelable de trois ans. Le conseil actuel est formé de 11 membres bénévoles ayant une expérience du gouvernement, des universités, de la statistique, de la banque centrale et du secteur financier. Le conseil se réunit plusieurs fois par année pour donner ses conseils sur des questions stratégiques et méthodologiques. Il s’est révélé particulièrement utile dans l’analyse des risques institutionnels, y compris les implications de l’élargissement de la charge de travail de l’AIReF à la suite de l’ajout de responsabilités en matière d’examen des dépenses.
Le BPB joue un rôle essentiel dans le renforcement de la transparence budgétaire et du contrôle parlementaire en s’acquittant de ses fonctions essentielles, à savoir réaliser des analyses budgétaires indépendantes, répondre aux demandes parlementaires et évaluer le coût des programmes électoraux.
Bien que le travail accompli par le BPB soit, de manière générale, d’une grande qualité, certaines améliorations pourraient contribuer à préserver son efficacité et sa crédibilité dans un contexte de demande croissante. Deux domaines se démarquent :
Hiérarchisation et productivité : Les ressources du BPB sont de plus en plus sollicitées. Une application plus rigoureuse du cadre actuel de hiérarchisation des demandes contribuerait à libérer des ressources pour l’analyse dans les domaines les plus stratégiques. Parallèlement, les flux de travail informels et la normalisation limitée des processus nuisent à l’efficacité. Un examen de la productivité pourrait examiner comment le BPB pourrait tirer parti de la technologie, d’un processus d’examen rationalisé, d’une gestion proactive des modèles et de gabarits normalisés pour aider à accroître l’efficacité et à maintenir la qualité dans un contexte de demande croissante.
Assurance de la qualité : L’approche d’examen par les pairs du BPB favorise une grande qualité analytique, mais sa visibilité externe est limitée. De plus, le flou qui entoure les rôles peut entraîner un manque d’uniformité dans l’examen et des chevauchements. À cet égard, le BPB devrait officialiser et communiquer son cadre d’examen, en définissant clairement le niveau d’examen requis pour chaque type de document produit, en particulier pour les analyses inédites ou de premier plan où un examen externe peut aider à gérer un risque méthodologique plus élevé. Le cadre devrait être révisé périodiquement afin de s’assurer qu’il reste adapté à son objectif.
Il est également recommandé de normaliser les rapports méthodologiques, de structurer la gestion des connaissances et d’explorer des moyens de rendre plus attrayantes les possibilités d’échanges avec le gouvernement aux postes supérieurs. Pris collectivement, ces mesures aideraient le BPB à préserver son expertise et à répondre à la demande croissante sans compromettre son indépendance ni la qualité de ses services, lui permettant ainsi de continuer à fournir des analyses de grande valeur au Parlement et au public.
← 1. À titre d’exemple, voir l’article 8 du cadre juridique du CPB des Pays-Bas (https://wetten.overheid.nl/BWBR0031972/2012-04-01) ainsi que le cadre de priorisation du PBO de Victoria (https://pbo.vic.gov.au/prioritisation_framework).