Ce chapitre examine l'organisation de la fonction RH en France et la répartition des responsabilités entre les différentes parties prenantes. Il se concentre sur les domaines clés les plus touchés par les transitions en cours, notamment le management du leadership, le recrutement, la formation et le développement, ainsi que la planification stratégique des effectifs.
Développer une fonction RH résiliente dans la fonction publique française
Faire face aux évolutions numériques, écologiques et managériales
Description
Au sein de la fonction publique, la gestion des ressources humaines (GRH) dépasse largement le cadre des seuls départements éponymes. Agents publics, managers de tous niveaux (de direction, intermédiaire ou de proximité (DGAFP, 2023[1]), employeurs publics, organisations syndicales, et administrations centrales en charge de la fonction publique participent tous, à des degrés divers, à la GRH. Cette réalité souligne que la gestion des agents publics au sein de la fonction publique est une responsabilité partagée, nécessitant une coordination claire pour garantir des actions alignées et cohérentes.
Au sein de cet écosystème, la « fonction RH » a un rôle privilégié pour organiser une gestion commune des effectifs. À des fins méthodologiques, l’OCDE définit la fonction RH comme regroupant les acteurs responsables des activités, des politiques et des processus visant à gérer, développer et optimiser le capital humain d’une administration (Encadré 1.1).
Dans le cadre de ce projet, la fonction ressources humaines (RH) est comprise comme étant la fonction regroupant les agents publics de la fonction publique d’État – hors établissements publics – travaillant principalement à la GRH, notamment au sein de la DGAFP, des directions RH des administrations centrales et déconcentrées, et des services en appui de ces services comme les plates-formes régionales d’appui interministériel à la GRH (PFRH). Ce focus inclut également les managers, qui exercent eux-aussi des missions RH.
La fonction RH peut être appréhendée selon différentes perspectives, allant d’une vision holistique à une approche plus recentrée. Une définition élargie inclut l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la GRH, allant jusqu’à considérer les agents publics eux-mêmes comme acteurs de leur propre carrière et donc, indirectement, de cette gestion.
Une approche plus restreinte limite la fonction RH aux acteurs institutionnels ayant des responsabilités directes en matière de gestion, développement et optimisation du capital humain des administrations publiques. La fonction RH regroupe ainsi les administrations centrales en charge de la fonction publique, les départements RH des différentes administrations centrales et déconcentrés, et, dans une certaine mesure, les managers, bien que ces derniers ne relèvent pas directement des services de GRH. À des fins d’analyse, de comparabilité et afin de pouvoir fournir des recommandations, cette définition est privilégiée dans le cadre de ce rapport.
Ainsi, la fonction RH recouvre une multiplicité d’acteurs ayant, en tout ou partie, des responsabilités liées à la GRH. Cette multiplicité d’acteurs reflète la complexité des organisations publiques modernes, et rend d’autant plus essentielles une coordination renforcée et une collaboration efficace pour garantir la cohérence des politiques RH. Sans un tel dialogue, le risque de gestion en silos et d’initiatives fragmentées peut compromettre l’efficacité globale des actions RH et l’expérience des agents publics.
Au sein de la fonction publique, la GRH repose sur l’adoption de structures de gouvernance équilibrant centralisation, pour garantir la standardisation, et délégation à chaque ministère, département ou opérateur pour favoriser la flexibilité. Cette évolution souligne le rôle croissant des RH en tant que moteur de succès organisationnel, allant bien au-delà de leur fonction traditionnelle de soutien opérationnel. Au sein des pays Membres de l’OCDE et de l’UE, différents modèles de GRH de la fonction publique co-existent (Graphique 1.1) (OCDE, 2025[2]). Ainsi, des systèmes nordiques de fonction publique, notamment présents au Danemark et en Norvège, se caractérisent par un fort niveau de délégation des pratiques de GRH. D’autres pays dont la gouvernance est plus centralisée se caractérisent par un niveau relativement plus élevé de centralisation des pratiques de GRH. La fonction publique française se situe dans la moyenne de l’OCDE et cherche à parvenir à un certain équilibre entre les deux extrêmes.
Note : Données préliminaires. L'indice de délégation a une plage possible de 0 (aucune délégation) à 1 (niveau élevé de délégation) et est composé des variables suivantes : l'existence d'un organisme central de GRH ; l'étendue de la délégation autour des décisions financières et budgétaires ; l'attraction, le recrutement et l'intégration ; et les décisions de planification des effectifs. Données non disponibles pour la Colombie, les États-Unis, l'Islande, et le Japon.
Source : OCDE (2025), Panorama des administrations publiques.
Ces différents niveaux de délégation des pratiques de GRH entre niveaux interministériel et délégué aux ministères et aux administrations demeurent cependant à nuancer. Par exemple, même certains pays avec un modèle de GRH relativement décentralisé peuvent choisir de centraliser certains tâches RH. Par ailleurs, les tâches RH relèvent fréquemment en tout ou partie de la responsabilité de plusieurs acteurs de la fonction RH, à différents niveaux d’intervention. Dans la plupart des pays Membres de l’UE et de l’OCDE disposant d’un modèle de fonction publique de carrière, le niveau interministériel est généralement en charge du pilotage de la plupart des politiques de GRH, et le niveau ministériel en charge de leur application sur le terrain. Cela permet en théorie de développer une vision d’ensemble de la GRH, tout en appliquant les politiques au plus près du terrain en prenant en compte la spécificité de chaque contexte.
Ainsi, une cartographie complète de la fonction RH au sein de la fonction publique doit comprendre une analyse plus fine des rôles et responsabilités des différents acteurs de la fonction RH vis-à-vis chaque tâche RH. Cette cartographie est rendue d’autant plus complexe que la GRH publique couvre un large éventail de missions. Celles-ci s’articulent autour de quatre dimensions clés :
La direction stratégique, incluant la définition des orientations sur l’ensemble des pans de la fonction RH, le dialogue social avec les organisations syndicales, les missions et la gestion de l’encadrement (cadres dirigeants et encadrement de proximité), la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) ou encore la dimension prospective. Cette dimension vise à anticiper, conduire et répondre aux évolutions de l’organisation et à structurer les RH en lien avec les besoins de l’État ;
L’attractivité et le recrutement des effectifs, à travers les politiques dédiées à l’attractivité, les processus de recrutement et les efforts de fidélisation. Cette dimension vise à s’assurer que la fonction publique est capable d’attirer les profils dont elle a besoin pour mener à bien ses missions et s’adapter aux transitions ;
Le développement des carrières, à travers la mobilité, la formation continue, la gestion de la performance et la promotion. Cette dimension vise à s’assurer que les agents publics ont des opportunités de développement pour évoluer dans leur travail, tout en restant à jour en termes de compétences nécessaires dans leur travail ;
L’environnement de travail, à travers les conditions de travail, l’action sociale, la santé et la sécurité au travail, le renforcement de l’engagement au travail, la gestion administrative. Cette dimension vise à s’assurer que les agents publics ont les moyens d’être performants et engagés dans de bonnes conditions au travail.
1.3.1. Rôles prioritaires de la fonction RH pour accompagner les transitions
Les administrations publiques sont aujourd’hui confrontées à de grandes transitions, parfois aussi décrites comme étant des mégatendances. Ces mégatendances se distinguent par leur caractère profond, global et durable, impactant la plupart des organisations (Naisbitt, 1982[3]). La transition numérique transforme les modes de travail, les services rendus aux usagers et les attentes en matière de réactivité de l’administration de simplification et de suivi des démarches. La transition écologique oblige l’administration à repenser ses politiques, ses usages et ses missions dans un cadre de soutenabilité et d’adaptation au changement climatique. La transition managériale, quant à elle, redéfinit les pratiques de gouvernance et de pilotage, ainsi que les relations au travail. D’autres transitions en dehors du périmètre de ce rapport, comme la transition démographique, modifient également la fonction publique dans son ensemble. Ensemble, ces transitions reconfigurent en profondeur le fonctionnement et les priorités de l’action publique.
Ces grandes transitions impactent également la fonction RH. En tant que fonction de pilotage stratégique, celle-ci n’est pas seulement exposée à ces transitions : elle en est aussi un levier essentiel. Ces transitions modifient la nature même des missions RH, tout en renforçant leur rôle dans l’adaptation de l’action publique (Graphique 1.2).
Les différents rôles RH ne sont pas impactés de la même manière par les grandes transitions en cours. Ainsi, la transition numérique reconfigure les compétences attendues et accélère le rythme des transformations organisationnelles, tout en entrainant une révision des processus. La transition environnementale oblige les administrations à intégrer de nouvelles expertises et à renforcer leur capacité d’adaptation. Enfin, la transition managériale intensifie les défis liés au leadership nécessaire dans la fonction publique pour gérer des effectifs toujours plus divers dans un environnement plus complexe et conduire le changement.
Ces évolutions convergent pour placer certains rôles RH au cœur des stratégies d’adaptation, rendant leur modernisation prioritaire afin d’assurer la capacité des administrations publiques à répondre aux attentes des citoyens. Ainsi, la gestion de l’encadrement, l’attractivité et le recrutement, la GPEEC, ainsi que la formation continue apparaissent comme les dimensions les plus directement exposées aux trois grandes transitions en cours. Les autres tâches et activités RH ne sont bien entendu pas épargnées, mais leur exposition aux grandes transitions peut s’avérer moins urgente et/ou importante.
Source : Élaboration des auteurs.
En France, la structuration de ces missions s’appuie sur un écosystème riche et diversifié, qui constitue à la fois une force et un défi (Tableau 1.1). Le pilotage interministériel de la fonction RH, exercé essentiellement par la DGAFP, fournit un cadre commun et des outils partagés, tels que les référentiels des métiers et des compétences, le schéma directeur de la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État ou les orientations stratégiques pluriannuelles. Les ministères conservent une large autonomie dans l’application concrète de ces orientations et l’adaptation aux spécificités de leurs métiers, notamment à travers leurs lignes directrices de gestion ministérielles. Cette articulation entre vision globale et appropriation ministérielle est essentielle dans une fonction publique aussi vaste et hétérogène, mais elle suppose une collaboration étroite entre les différents niveaux de responsabilité.
Dans ce contexte, la multiplication d’outils et dispositifs au niveau interministériel soulève la question de leur appropriation effective et de leur impact réel sur les pratiques RH des administrations. Ainsi, l’usage des outils interministériels demeure difficile à tracer, et leur contribution à la transformation des processus et des cultures RH apparaît inégale. Le renforcement du suivi, de l’évaluation et de l’accompagnement des acteurs de la fonction RH constitue un levier majeur pour consolider l’efficacité des démarches visant à accompagner les transitions.
Vision d’ensemble résumée approfondie dans la section suivante
Source : Élaboration des auteurs.
1.3.2. Gestion de l’encadrement
L’encadrement – ou management – en tant qu’acteur clé de la fonction RH et vecteur d’implémentation des politiques publiques, se trouve en première ligne face aux grandes transitions. Trois niveaux d’encadrement en évolution peuvent être distingués :
L’encadrement supérieur, ou encadrement dirigeant, chargé de définir et piloter la stratégie générale. Il voit ses missions élargies à des dimensions complexes comme la durabilité, l’innovation et la transformation numérique. Il incarne davantage les valeurs et objectifs de l’administration, exigeant des compétences en leadership inspirant. À des fins de comparaison internationale, il s’agit d’agents de niveau D11 (OCDE, 2021[4]).
L’encadrement intermédiaire, pivot entre stratégie et mise en œuvre, est en charge de la coordination transversale, de décloisonner les structures et de favoriser la collaboration interservices pour accompagner le changement. À des fins de comparaison internationale, il s’agit d’agents de niveau D22.
L’encadrement de proximité, au contact direct des équipes, évolue d’un rôle principalement d’organisateur à celui d’animateur d’équipe, focalisé sur un environnement de travail inclusif et motivant, la qualité de vie au travail, et l’accompagnement individuel des agents. À des fins de comparaison internationale, il s’agit d’agents de niveau D3 et D43.
Le terme associé de « haute fonction publique » varie entre pays Membres de l’UE et de l’OCDE. Dans 51 % des pays Membres, la haute fonction publique est comprise comme n’incluant que les agents publics de niveau D1 et D2. Cependant, près de 20 % des pays Membres incluent également les managers de niveau D3 et D4 dans leur définition de la haute fonction publique. Cette définition différenciée de la haute fonction publique a des conséquences relativement importantes sur la manière de gérer les effectifs compte tenu des réalités opérationnelles différentes et de la taille de la cohorte identifiée.
De manière plus générale, la gestion des managers de niveau D1 et D2 tend à être différenciée par rapport aux managers de niveau D3 et D4. Par exemple, 51 % des pays Membres de l’OCDE ont une administration ou unité centrale en charge de gérer le recrutement et la carrière des cadres dirigeants (OCDE, 2021[4]). Une telle unité permet une gestion d’ensemble des hauts fonctionnaires, une meilleure organisation des mobilités interministérielles, le développement d’une culture managériale se fondant sur des bases communes, et une gestion plus stratégique du vivier des cadres dirigeants. Ces unités demeurent fréquemment en lien avec les administrations publiques et leur département RH, afin de s’assurer de la complémentarité entre le profil des cadres dirigeants issus du vivier et besoins de l’administration. Ainsi, alors que 46 % des pays Membres de l’OCDE voient au moins une unité centrale gérer le recrutement des cadres dirigeants, 43 % de ces pays le font également avec les ministères ou les agences concernées (OCDE, 2024[5]).
Cependant, à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE, la gestion des managers de proximité repose encore fréquemment sur une logique ministérielle, avec des dispositifs plus ou moins structurés selon les administrations. Cette approche ministérielle reflète la diversité des cultures administratives et des priorités organisationnelles, mais elle entraîne aussi des disparités notables en matière de pratiques de recrutement, de formation et d’accompagnement. Dans certains cas, elle peut limiter la diffusion d’un socle commun de compétences, réduisant ainsi la cohérence globale du système.
En France, la gestion de l’encadrement repose sur une architecture RH articulée autour de plusieurs acteurs aux responsabilités distinctes mais complémentaires, qui a été revue pour l’encadrement supérieur suite à la réforme de l’encadrement supérieur de la fonction publique de l’État débutée en 2021 (Tableau 1.2).
Source : Élaboration des auteurs.
Ainsi, la gestion de l’encadrement, notamment supérieur, de l’État français repose sur une architecture clairement structurée. Pour les cadres supérieurs, cette architecture vise à favoriser la cohérence des parcours et la complémentarité des interventions à chaque étape de la carrière. La réforme de la haute fonction publique a contribué au renforcement de cette coordination, en instaurant des fondations communes telles que le corps interministériel des administrateurs de l’État, des lignes directrices de gestion interministérielles, et des référentiels de compétences partagés. Ces éléments constituent un socle homogène, à même d’articuler les exigences interministérielles avec les spécificités propres à chaque ministère. De plus, la création de la DIESE vise une gestion plus fluide des parcours de carrière des cadres supérieurs.
Malgré ces avancées, la coordination entre les multiples acteurs en charge de la gestion des encadrants demeure un exercice exigeant, notamment en raison de la diversité des pratiques, des degrés de maturité RH, et des cultures ministérielles. À ce stade, il n’existe pas de véritable gestion intégrée de l’ensemble de l’encadrement. Les dispositifs portent le plus souvent sur les cadres dirigeants, laissant de côté une approche systématique des managers intermédiaires et de proximité. Cette absence d’accompagnement structuré pose la question de leur développement réel, au-delà de la simple mise à disposition d’outils. En effet, la mise en œuvre effective des outils partagés dépend fortement de la capacité des ministères à s’en approprier les finalités et à les décliner de façon cohérente. De plus, l’harmonisation entre les niveaux ministériels et interministériels nécessite un effort constant de coordination de la part des ministères, de la DGAFP et pour les cadres dirigeants, de la DIESE. Elle nécessite une professionnalisation RH, notamment au sein des ministères, qui doivent assurer à la fois le pilotage stratégique et l’accompagnement opérationnel de l’ensemble des encadrants. Enfin, la diffusion d’une culture managériale interministérielle et des outils auprès des cadres concernés peut s’avérer inégale, en particulier au sein des administrations avec une forte culture administrative ministérielle. Ces défis soulignent l’importance d’un dialogue soutenu entre les différents acteurs RH et un investissement continu dans les capacités d’accompagnement, en particulier pour les managers de proximité et intermédiaires, dont le rôle est décisif dans la conduite des transformations.
1.3.3. Recrutement
La responsabilité du recrutement des fonctionnaires évolue d’un pays Membre de l’OCDE à un autre. Dans plus de la moitié des pays Membres, ce recrutement se fait seulement par les administrations concernées (51 %) (OCDE, 2024[5]). Cependant, près de 23 % des pays ont adopté un processus dépendant à la fois d’un organe central et de l’administration concernée. Ces pays, comme la France, correspondent fréquemment à des systèmes de fonction publique de carrière, où les processus de recrutement des fonctionnaires ont un niveau relativement important d’homogénéisation à travers l’ensemble de la fonction publique. Cependant, une très large majorité des pays Membres de l’OCDE confient entièrement le recrutement de contractuels ou d’agents publics temporaires aux seules administrations concernées (71 %). Il est important de noter que ces processus résultent généralement d’une coordination importante entre ministères des finances, en charge de définir les enveloppes budgétaires de chaque administration, organes interministériels, en charge d’identifier et de structurer les réponses à apporter aux grandes priorités politiques transversales, et administrations en charge de l’application de ces politiques sur le terrain. Il est également essentiel de développer une politique claire de gestion des contractuels, qui demeure encore à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE souvent un impensé de la GRH publique.
En France, la structuration de la fonction recrutement dans la fonction publique de l’État repose sur une architecture partagée entre acteurs interministériels et ministériels (Tableau 1.3).
Source : Élaboration des auteurs.
La coordination des acteurs à chaque étape du recrutement constitue ainsi un enjeu central pour garantir l’efficacité et la lisibilité des processus de recrutement dans la fonction publique française. La chaîne de recrutement s’appuie aujourd’hui sur des processus formalisés et des outils communs (guides méthodologiques, fiches pratiques, référentiels interministériels). Cette structuration vise à répartir au mieux les rôles entre instances interministérielles, départements RH, jurys et managers, dans une fonction publique qui demeure régie par le principe de carrière, mais qui s’ouvre de plus en plus aux contractuels. Lorsque les responsabilités sont clairement identifiées et les outils bien maîtrisés, les processus peuvent être plus réactifs, tout en assurant un traitement équitable des candidatures.
Cependant, cette coordination entre acteurs et au sein de chaque structure peut parfois rester complexe à mettre en œuvre en pratique. Par exemple, l’articulation entre différents acteurs RH peut entraîner des enchaînements de validation mal synchronisés ou des doublons, menant potentiellement à des délais de recrutement rallongés. Notamment, le seul calcul de la rémunération d’un futur agent contractuel implique les services RH, les services financiers, et le contrôleur budgétaire et comptable qui relève du ministère chargé des finances. Ce processus est également rendu plus complexe par la variété des modalités d’entrée dans la fonction publique, qui requièrent une mise à niveau régulière des professionnels RH pour les utiliser de manière stratégique dans un contexte de défis d’attractivité. Enfin, cette problématique peut être accentuée par une certaine hétérogénéité des pratiques entre ministères. Par exemple, le niveau de rémunération dépend en partie d’un régime indemnitaire dont le montant varie d’une administration à une autre. Les effets de variation ont en partie été résorbés par la mise en place du régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l'expertise et de l'engagement professionnel des fonctionnaires de l'État (RIFSEEP) en 2014, mais des différences demeurent. Ces éléments pointent la nécessité d’une certaine convergence progressive vers des standards partagés, sans nier les spécificités ministérielles, mais en renforçant les capacités d’accompagnement des professionnels RH et d’alignement entre les différents niveaux d’acteurs.
1.3.4. Formation continue
La formation continue connait une répartition des responsabilités extrêmement fragmentée à travers la plupart des pays Membres de l’UE et de l’OCDE. Ainsi, dans 78 % des pays Membres de l’OCDE, chaque ministère est en charge de structurer et d’organiser ses propres programmes de formation (OCDE, 2023[7]). De plus, 51 % des pays Membres de l’OCDE peuvent compter sur une école de formation gouvernementale pour fournir des formations complémentaires, et 49 % ont un ministère ou une agence dédiée à la seule formation, notamment des agents publics.
Ces différents acteurs demeurent souvent complémentaires, en remplissant des fonctions distinctes mais interconnectées. Les ministères, au plus près des besoins opérationnels, assurent la déclinaison concrète des priorités de formation en lien avec les spécificités de leurs missions et leur contexte d’intervention. Cela permet notamment d’adapter les contenus de formation aux évolutions techniques et stratégiques de leurs missions, et de répondre aux attentes des agents et de leurs managers. En parallèle, les écoles de formation interministérielles ou les agences de formation assurent une mission transversale. Elles permettent notamment de diffuser une culture commune de la fonction publique en proposant des formations sur des enjeux transversaux, comme le management. Cette double approche, sectorielle et transversale, permet ainsi de concilier réalités professionnelles et culture partagée du service public. Celle-ci doit cependant s’accompagner d’une coordination, assurée généralement par les organes centraux qui veillent à l’alignement des dispositifs avec les priorités interministérielles, tout en favorisant l’innovation pédagogique et la mutualisation des ressources.
En France, l’article L. 421-1 du code général de la fonction publique reconnaît aux agents publics un droit à la formation professionnelle tout au long de la vie. Celle-ci est structurée autour de plusieurs acteurs de la fonction RH (Tableau 1.4).
Source : Élaboration des auteurs.
L’écosystème français de la formation continue des agents publics, fortement diversifié, présente un certain niveau de structuration. En effet, la coordination interministérielle assurée par la DGAFP à travers le schéma directeur de la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État permet d’identifier des priorités transversales, fixant les grands axes en matière de développement des compétences articulées avec les parcours professionnels décrits, et en lien avec les besoins émergents de la fonction publique. Les transitions écologique, numérique et managériale y sont aujourd’hui clairement identifiées comme prioritaires, et orientent la déclinaison ministérielle des plans de formation. Les ministères peuvent s’appuyer sur ce cadre partagé pour structurer leur offre de formation, tout en adaptant leurs dispositifs aux spécificités de leurs métiers.
Un système aussi diversifié peut toutefois demeurer difficile à appréhender pour les agents publics. En effet, la valorisation effective de la formation dans la gestion des carrières demeure un enjeu important. D’un point de vue administratif, les acquis de la formation continue ne sont pas toujours intégrés de manière claire dans les processus d’évaluation ou de promotion. De plus, dégager du temps afin de permettre aux agents publics de se former requiert de la part des managers publics certains arbitrages organisationnels. Par ailleurs, la diversification des plateformes numériques (Mentor, Safire, plateformes ministérielles…) peut diluer l’information rendue disponible aux agents publics, freinant potentiellement leur participation à des formations pertinentes. Cela limite également la capacité des systèmes d’information mis en place pour suivre l’offre, la participation et les résultats des formations. La coexistence de plusieurs outils, parfois non interopérables, peut ainsi limiter la capacité des administrations à piloter les parcours d’apprentissage de manière fine.
1.3.5. Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences
La GPEEC est un levier essentiel pour anticiper les évolutions de la fonction publique. Elle permet de mieux prévoir et répondre aux évolutions des missions et aux grandes transitions qui transforment la fonction publique. Elle repose ainsi sur des outils d’analyse prospective, des données fiables, et des compétences spécifiques. Intégrée de manière transversale dans la fonction RH, elle permet d’articuler une vision stratégique globale à la gestion du personnel, en identifiant les besoins de recrutement, de mobilité, de reconversion ou de formation.
La GPEEC reste néanmoins difficile à mettre en œuvre dans les pays Membres de l’OCDE. Seuls 20 % d’entre eux associent à la fois une administration centrale en charge des RH et les ministères à l’élaboration de plans stratégiques de gestion des effectifs. Dans 40 % des cas, ce sont uniquement les ministères qui portent cette responsabilité, et dans 17 % uniquement les administrations centrales en charge des RH (OCDE, 2024[5]). Cela traduit une capacité limitée à développer une vision et une stratégie d’ensemble pour répondre au mieux aux défis RH à venir.
En France, similairement à la plupart des autres processus RH, la GPEEC repose sur des responsabilités partagées entre niveaux interministériel, ministériel et local (Tableau 1.5).
Source : Élaboration des auteurs.
Une telle structuration permet en théorie d’anticiper au mieux les évolutions de la fonction publique tout en tenant compte des réalités sectorielles et locales. Cette démarche doit pouvoir permettre une lecture pluriannuelle des besoins en RH, en intégrant des données qualitatives (missions, métiers, compétences, etc.) et quantitatives (effectifs, budgets, plafonds d’emploi). Cette diversité d’acteurs et de niveaux d’intervention rend nécessaire une collaboration institutionnelle étroite, reposant sur des processus clairement définis et des outils communs. C’est notamment l’objectif d’outils comme le RMFP ou le DiCo, qui visent à permettre l’émergence d’une GPEEC fondée sur les métiers et les compétences plutôt que sur des modalités statutaires.
La mise en œuvre de ces outils et de cette vision demeure largement inégale. La GPEEC est souvent perçue comme une tâche RH additionnelle, avec des ressources allouées limitées. Cela limite la capacité de la fonction publique à anticiper les évolutions et les besoins, et l’oblige à être constamment réactive. De plus, le système d’information RH (SIRH) interministériel RenoiRH, développé par le CISIRH, n’est pas encore utilisé par l’ensemble des administrations publiques, ce qui complexifie la capacité de conduire une GPEEC fondée sur des données communes facilement accessibles. Enfin, au niveau régional, les PFRH demeurent tributaires des administrations centrales concernées pour recevoir leurs données, et la question de la mise en place d’une GPEEC ambitieuse requerrait une montée en compétences des agents publics concernés par la collecte, le traitement, et l’analyse de telles données, dans un contexte de contraintes budgétaires (OCDE, 2023[8]).
Références
[1] DGAFP (2023), « La transition managériale au regard de l’évolution des attentes des agents publics », Conseil d’orientation des politiques de ressources humaines.
[6] DGAFP (2021), Structurer la fonction Recrutement, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/guide_structurer_la_fonction_recrutement.pdf.
[3] Naisbitt, J. (1982), Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives.
[2] OCDE (2025), Panorama des administrations publiques 2025, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/758a7905-fr.
[5] OCDE (2024), Enquête sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique.
[7] OCDE (2023), Emploi et gestion publics 2023 : Vers une fonction publique plus flexible, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/5b378e11-fr.
[8] OCDE (2023), Renforcer l’attractivité de la fonction publique en France: Vers une approche territoriale, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ab9ebe85-fr.
[4] OCDE (2021), Emploi et gestion publics 2021 : L’avenir de la fonction publique, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/938f0d65-fr.
← 1. Les managers de niveau D1 sont des hauts fonctionnaires situés juste en dessous du ministre, du secrétaire d'État ou du ministre délégué. Ils conseillent le gouvernement sur les questions de politique générale, supervisent l'interprétation et la mise en œuvre des politiques gouvernementales et, dans certains pays, disposent de pouvoirs exécutifs.
← 2. Les managers de niveau D2 sont situés juste en dessous des cadres D1. Ils formulent et examinent les politiques et planifient, dirigent, coordonnent et évaluent l'ensemble des activités du ministère ou de la direction/unité spécialisée, avec le soutien d'autres cadres.
← 3. Les managers de niveau D3 planifient, dirigent et coordonnent le fonctionnement général d'une direction/unité administrative spécifique au sein du ministère, avec le soutien d'autres gestionnaires, généralement dans le cadre des directives établies par un conseil d'administration ou un organe directeur. Ils assurent l'encadrement et la gestion des équipes de professionnels de leur domaine. Ceux de niveau D4 formulent et administrent les conseils stratégiques et la planification stratégique et financière. Ils établissent et dirigent les procédures opérationnelles et administratives et conseillent les cadres supérieurs. Ils assurent l'encadrement d'équipes professionnelles spécifiques au sein d'une unité.