Ce chapitre présente une voie à suivre pour la fonction RH face aux grandes transitions. Il s’articule autour de trois axes principaux : la définition du cap, qui conjugue leadership et planification stratégique pour fournir une orientation claire ; les capacités RH, c’est-à-dire les outils, processus et compétences nécessaires pour mener à bien la transformation ; et la coopération, qui englobe la coordination interne au sein et entre les administrations ainsi que l’engagement externe. Il s’appuie sur le contexte français et sur les pratiques pertinentes des pays membres de l’UE et de l’OCDE.
Développer une fonction RH résiliente dans la fonction publique française
Faire face aux évolutions numériques, écologiques et managériales
Description
Malgré leurs spécificités et leurs impacts propres, les trois grandes transitions susmentionnées engendrent en réalité des effets convergents sur la fonction RH. Elles se superposent à d’autres dynamiques structurantes, comme le vieillissement de la population ou le renforcement de la confiance dans les institutions publiques. Ces différentes transitions partagent un même horizon commun, appelant des administrations plus résilientes et capables d’anticiper les mutations profondes de la société.
Dans ce contexte, il existe des réponses communes à ces grandes transformations : développer un leadership capable de saisir les enjeux, instaurant un environnement propice à l’expérimentation et l’innovation, renforcer les compétences de l’ensemble des agents, attirer des talents disposant d’expertises rares, concevoir des parcours de formation adaptés, transformer les environnements de travail ou anticiper les ruptures à venir. Réponses communes qui devront être développées et renforcées par la filière RH pour accompagner les services et penser sa propre transformation.
Ainsi, faire face à ces défis suppose de repenser la fonction RH autour de trois dimensions principales (Graphique 3.1) :
La première est celle d’un cap, qui combine leadership et planification stratégique pour donner un cap clair et cohérent ;
La deuxième est celle des capacités, entendues comme l’ensemble des outils, des processus et des compétences que mobilisent les professionnels RH pour piloter la transformation ;
Enfin, la troisième est celle des coopérations, qu’il s’agisse de coopérations internes entre administrations ou externes avec les organisations syndicales, les acteurs du marché du travail ou les partenaires académiques.
Source : Élaboration des auteurs.
Ces trois dimensions trouvent un écho dans le projet stratégique de la DGAFP, en cours de construction, autour de cinq axes : « bâtir une fonction RH plus stratégique », « mettre la politique RH au service de la transformation publique en partant des besoins des agents et des territoires » « passer à une logique d’accompagnement des employeurs publics », « incarner l’État employeur en portant un discours fédérateur et valorisant sur les agents » et « conforter la marque employeur DGAFP et fédérer une communauté RH publique ».
Le niveau de maturité sur ces trois plans varie sensiblement d’un pays Membre de l’UE et de l’OCDE à l’autre. Cette section examine à quoi peut ressembler une fonction RH dotée du cap, des capacités et des collaborations nécessaires, identifie des pratiques inspirantes observées à l’international, et analyse le degré de préparation de la France face à ces transitions.
Développer une vision d’ensemble est nécessaire pour expliquer pourquoi la fonction RH doit évoluer face aux transitions, dans un contexte où les changements s’accélèrent et se multiplient. Ce cap doit permettre de donner une direction claire et de fédérer les acteurs autour d’objectifs partagés en fixant des priorités et en préparant la fonction RH à piloter les impacts humains des transformations plutôt que de les subir. Cela passe par un leadership à l’écoute et à l’action et une meilleure capacité de GPEEC.
La France a posé des fondations solides pour accompagner les cadres dirigeants à développer un cap pour faire face aux grandes transitions. Plusieurs initiatives ambitieuses témoignent de cet engagement : la formation des 25 000 cadres supérieurs à la transition écologique, pilotée par la DIESE, a été menée à bien avec l’appui localement des PFRH, la démarche « haute qualité managériale », portée par la DGAFP et expérimentée au sein de 17 services centraux et déconcentrés amorce une transformation des pratiques de leadership, et l’INSP, les IRA et les autres écoles de service public jouent un rôle structurant dans l’ouverture des cadres à l’innovation. Ces efforts sont complétés par l’appui stratégique de la DITP et l’ancrage de la prospective au sein d’instances comme le CORH.
Cependant, le passage à l’action reste un défi majeur. L’appropriation effective des compétences acquises, leur valorisation dans l’environnement opérationnel, et la généralisation des pratiques prospectives peinent à s’imposer. Pour renforcer cette dynamique, plusieurs leviers peuvent être actionnés : aligner les outils d’évaluation sur les nouvelles compétences, institutionnaliser la planification par scénarios, renforcer le pilotage de la GPEEC, et décliner les réflexions stratégiques au plus près des pratiques professionnelles. Ensemble, ces mesures pourraient permettre une transformation plus profonde et plus cohérente des administrations publiques françaises face aux transitions.
Impliquer le leadership dans l’anticipation et la gestion des transitions, notamment en :
Intégrant la gestion des grandes transitions dans les référentiels de compétence des cadres supérieurs et dirigeants et développer des objectifs de performance relatifs aux grandes transitions dans les évaluations annuelles des cadres supérieurs ;
Intégrant l’accompagnement des transitions et sa prise en compte dans les pratiques managériales et le pilotage des organisations dans l’évaluation à 360 ou 180 degrés des cadres supérieurs ;
Encourageant une culture d’expérimentation maîtrisée, par exemple en autorisant la conduite d’expérimentations à petite échelle avec un mandat clair et un cadre sécurisé pour tester de nouveaux modes de travail ou dispositifs de gestion RH ;
Valorisant les comportements innovants et collaboratifs tels que décrits dans le référentiel de compétences des cadres développé par la DIESE, par exemple en créant des dispositifs formels de reconnaissance pour distinguer les cadres qui démontrent une forte capacité à collaborer, innover, et travailler en réseau au-delà de leur périmètre administratif.
Renforcer l’anticipation stratégique des ressources humaines, notamment en :
Intégrant la planification par scénarios pour orienter les décisions sur les ressources humaines, en élaborant régulièrement des scénarios à 10-15 ans et tester leurs implications sur les compétences, les métiers, les effectifs et la fonction RH elle-même ;
Développant un accompagnement méthodologique et interministériel à la planification stratégique des effectifs, par exemple en développant un modèle de maturité de la GPEC permettant aux administrations d’évaluer leur niveau actuel et en accompagnement des administrations pilotes pour franchir une étape supplémentaire de maturité ;
Poursuivant les efforts de mise en commun et d’exploitation stratégique des données RH, notamment au travers d’une harmonisation des modalités de saisine dans les outils déjà existants et par l’analyse des grandes tendances d’évolutions et de leur impact sur les données RH.
3.1.1. Un leadership impliqué dans l’anticipation et la gestion des transitions
Mobiliser les cadres dirigeants publics pour accompagner les transitions
Les grandes transitions requièrent une prise de conscience accrue et un engagement actif des cadres dirigeants de la fonction publique. Ces derniers sont en première ligne pour traduire les orientations politiques en actions concrètes et les mettre en œuvre au sein des administrations. Leur implication est donc un levier essentiel pour renforcer la capacité du secteur public à déployer des politiques à la hauteur de ces défis et pour mobiliser l’ensemble des équipes au niveau organisationnel. Cela requiert cependant d’investir des ressources, humaines et financières, dans l’accompagnement de ces cadres dirigeants, et de créer des espaces de dialogue entre pairs, afin qu’ils puissent partager leurs réussites comme leurs difficultés face à la mise en œuvre d’objectifs transversaux, souvent complexes.
Comme susmentionné, différentes administrations peuvent être en charge de l’accompagnement des cadres de la fonction publique (voir la section « Gestion de l’encadrement » au chapitre 1). Ces administrations sont des acteurs centraux pour former et accompagner les cadres aux grandes transitions qui impactent leur travail et celui de leurs équipes. Ces dernières peuvent s’assurer de l’inclusion d’éléments de mesure de la performance des cadres sur ces sujets transversaux et horizontaux (OCDE, 2021[1]). Ainsi, dans 58 % des pays Membres de l’OCDE, les objectifs nécessitant une collaboration entre ministères ou agences sont confiés à plusieurs cadres dirigeants qui partagent la responsabilité des résultats. À l’inverse, dans 19 % des pays Membres, ces objectifs de performance sont généralement uniquement associés au seul périmètre individuel des cadres dirigeants, ce qui limite la capacité de ces derniers à répondre efficacement aux grandes transitions.
En France, les pratiques de gestion de la performance des sujets transversaux demeurent variables selon les postes et les politiques développées. Cependant, différents programmes visent à renforcer la prise de conscience de l’importance de ces transitions, et à soutenir la montée en compétences, en lien avec ces transitions, des cadres supérieurs. Par exemple, l’objectif ambitieux fixé en 2022 de formation de l’ensemble des 25 000 cadres supérieurs de la fonction publique d’État à la transition écologique a été atteint (voir la section sur « Une acculturation aux enjeux de la transition écologique avancée en France » au chapitre 2).
Toutefois, certaines difficultés persistent en ce qui concerne le suivi et l’appropriation effective de ce type de formation. Il s’agit ainsi de réussir à aller au-delà du seul déploiement de ces initiatives, en veillant à ce que l’environnement opérationnel des cadres dirigeants puisse intégrer et valoriser leur apprentissage. À cet égard, plusieurs leviers peuvent être mobilisés : intégration de la maîtrise des compétences liées aux grandes transitions dans les évaluations annuelles, collecte et exploitation des retours d’expérience, ou suivi à travers des évaluations à 360 degrés de leur capacité à appliquer le contenu des formations, notamment en matière de transformation managériale et de conduite du changement.
Incarner les valeurs du service public en répondant aux évolutions des attentes des agents publics et de la société
Les cadres dirigeants doivent aujourd’hui veiller à l’incarnation et à la transmission des valeurs du service public dans un environnement marqué par la diversification des profils, des statuts et des modalités de travail (Gerson, 2020[2]). Ces valeurs, telles que l’intégrité, l’impartialité, le sens de l’intérêt général et la responsabilité constituent des repères essentiels pour guider l’action publique. Leur mise en pratique soulève toutefois des tensions permanentes entre objectifs parfois contradictoires, comme concilier efficacité et efficience, ou assumer la responsabilité tout en encourageant la prise de risque nécessaire à l’innovation.
À travers les pays Membres de l’OCDE, 65 % des pays définissent clairement les valeurs du service public comme étant un domaine clé du référentiel de compétences des dirigeants publics (OCDE, 2021[1]). Aux Pays-Bas, les cadres dirigeants collaborent fréquemment avec d’autres administrations, le secteur privé et la société civile pour concevoir et mettre en œuvre des politiques publiques. Cette approche va de pair avec des discussions afin de clarifier les limites du mandat des cadres dirigeants, de gérer les attentes des parties prenantes, et d’échanger avec d’autres cadres dirigeants rencontrant des défis similaires.
En France, une édition de la Boussole du manager s’est inscrite dans cette dynamique en proposant aux cadres dirigeants un outil pour traduire concrètement les valeurs du service public dans leur pratique quotidienne (DGAFP, 2022[3]). Elle invite à dépasser une approche déclarative des valeurs pour les ancrer dans la gestion des équipes, les arbitrages stratégiques et la coopération interinstitutionnelle. Son utilisation régulière peut ainsi contribuer à harmoniser les comportements managériaux, à clarifier les attentes vis-à-vis des cadres dirigeants et à renforcer la confiance entre administration, agents et citoyens.
Renforcer les capacités d’innovation des cadres dirigeants
De plus en plus, les leaders doivent relever des défis de politique publique à travers des approches innovantes, souvent appuyées par le numérique. Les grandes transitions invitent à concevoir des politiques plus agiles, capables de s’adapter à des environnements complexes et évolutifs. Ces transformations impliquent de développer de nouvelles capacités au sein de la haute fonction publique, qu’il s’agisse d’adopter des postures managériales plus collaboratives ou de cultiver la capacité à intégrer des perspectives extérieures. Elles supposent également de faire évoluer les structures et processus organisationnels, pour créer des espaces favorisant l’expérimentation, l’apprentissage collectif et la coopération au-delà des frontières administratives traditionnelles.
Cela peut être mis en place à travers des programmes dédiés. La Lettonie met, ainsi, en œuvre un programme structurant de développement du leadership à destination des cadres dirigeants de l’administration publique. Porté par la Chancellerie d’État, il concerne environ 270 responsables issus de plus de 100 institutions. Ce programme articule formation modulaire, coaching individuel, mentorat entre pairs et activités de réseau, sur la base d’un cadre de compétences coconstruit avec les bénéficiaires. Il a également permis de créer un espace inédit de dialogue entre dirigeants publics. D’abord soutenu par des fonds européens (2016–2022), il est aujourd’hui pérennisé grâce à un financement national et s’inscrit dans une stratégie de long terme pour faire du leadership un levier de transformation publique. Au Canada, les services d’évaluation et de perfectionnement du leadership de la Commission de la fonction publique offrent des évaluations des compétences en leadership, des tests psychométriques, ainsi que du coaching et du soutien aux cadres. Ces services favorisent un leadership adaptatif, la connaissance de soi et la capacité à mener le changement dans des environnements complexes.
En France, l’INSP et la DITP jouent un rôle central dans l’acculturation des cadres supérieurs à l’innovation publique. Les « learning expeditions » de l’INSP permettent en effet aux cadres supérieurs d’être exposés à d’autres contextes et d’observer des initiatives innovantes, notamment dans des laboratoires d’innovation publique. Ces dispositifs contribuent à développer une culture de l’innovation et à renforcer l’ouverture d’esprit nécessaire à la conduite du changement. En parallèle, la DITP apporte son appui pour développer un cadre institutionnel accueillant l’innovation et en consacrant des marges de manœuvre et un potentiel soutien financier. Ces initiatives ouvrent des perspectives intéressantes pour structurer des communautés de pratique et de réseaux de managers, au-delà des seuls cercles d’experts de l’innovation, et ainsi renforcer la capacité collective à innover pour mieux répondre aux grandes transitions. Cela requiert cependant un environnement propice à l’innovation dépassant le seul cadre fourni par la DITP, mais présent dans l’ensemble des administrations publiques.
3.1.2. Une anticipation stratégique des ressources humaines renforcée
Intégrer la planification par scenarios pour orienter les décisions sur les ressources humaines
L’intégration de la prospective et de la planification par scénarios contribuent à renforcer la capacité des administrations à anticiper l’évolution des besoins en compétences et en effectifs. Ces approches permettent d’imaginer plusieurs futurs plausibles, d’identifier les incertitudes les plus structurantes, et d’élaborer des stratégies de GRH plus robustes et résilientes. Elles constituent ainsi un appui essentiel à la GPEEC, notamment dans un contexte marqué par des transitions rapides et aux effets parfois difficiles à prévoir.
En Australie, dans le cadre de la revue indépendante du service public australien menée en 2018, le Boston Consulting Group a conduit un exercice de planification par scénarios pour aider l’administration australienne à se préparer à l’horizon 2030 (Boston Consulting Group, 2018[4]). Quatre futurs plausibles ont été modélisés : Techsplosion, un scénario marqué par une montée en puissance des technologies de rupture ; Devolution Revolution, où la confiance des citoyens se recentre sur les échelons locaux ; Wikigov, caractérisé par une exigence accrue de transparence et de démocratie participative ; et New World (Dis)Order, dans un contexte mondial instable et fragmenté. Cette démarche prospective permet de renforcer la résilience de l’administration en identifiant les facteurs clés de succès transversaux pour affronter ces scénarios hypothétiques, tels que la flexibilité organisationnelle, la mobilisation de compétences spécialisées ou l’utilisation accrue des données.
En France, certains ministères, comme celui des Armées, recourent déjà à la planification par scénarios, en réponse à l’accélération des évolutions technologiques et stratégiques qui affectent leur cœur de métier. Toutefois, ces pratiques demeurent limitées au niveau ministériel et pas institutionnalisées au niveau interministériel. Deux leviers apparaissent prioritaires pour structurer cette dynamique. D’une part, il apparait pertinent d’inscrire la planification par scénarios dans un processus de veille stratégique commun, piloté par la DGAFP au titre de sa mission de prospective RH, en lien étroit avec le CORH ou des acteurs comme France Stratégie et l’INSEE, afin de mutualiser les expertises et d’assurer une continuité méthodologique. D’autre part, la mise en place de mécanismes de coordination entre le niveau interministériel et les ministères permettrait de développer des scénarios partagés et de renforcer la capacité des directions RH à se les approprier. Ces mécanismes pourraient s’accompagner de formations ciblées à la prospective et d’un réexamen périodique des hypothèses et tendances identifiées, afin de garantir leur pertinence opérationnelle.
Analyser les tendances d’évolution de l’emploi public pour anticiper les futurs besoins en compétences et les emplois émergeants
La démarche de GPEEC apparaît d’autant plus nécessaire que la fonction publique fait face à un contexte tridimensionnel : des défis liés à son attractivité, un vieillissement progressif mais marqué des effectifs, et des transitions majeures qui transforment en profondeur les métiers et les compétences attendues. Ces trois facteurs imposent aux administrations une anticipation fine afin de prévenir les pénuries critiques.
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE, certaines administrations cherchent à mieux analyser ces tendances d’évolution et leurs conséquences sur les effectifs publics. En Australie, la Commission du Service Public a engagé un programme visant à renforcer la planification des effectifs au sein de l’administration fédérale, en s’appuyant sur une évaluation approfondie de maturité des administrations. Cette démarche s’articule autour de quatre piliers : le développement des compétences des planificateurs et des managers, la responsabilisation et l’autonomisation des dirigeants, la création d’outils partagés, et l’exploitation d’analyses de données pour éclaire les décisions. La crise du COVID-19 a souligné la nécessité de disposer de ces capacités pour assurer la continuité des missions et mobiliser rapidement les agents. Par ailleurs, au Royaume-Uni, la transition numérique a entrainé le développement de la filière Digital, Data and Technology (DDAT). Cette filière s’articule autour de prospective et de politique de carrière, permettant d’accompagner la transformation numérique par des trajectoires professionnelles attractives et visibles. À terme, le Royaume-Uni a pour ambition de voir 6 % de ses effectifs publics faire partie de cette filière, ce qui constitue un chantier important pour la fonction RH.
En France, les tendances d’évolution de l’emploi public sont discutées au sein du CORH, une instance de dialogue, qui réunit des employeurs des trois versants de la fonction publique, des représentants du secteur privé, du milieu universitaire et de la recherche. Depuis sa refonte en 2022, ses travaux ont notamment porté sur l’évolution des métiers et des stratégies RH. De plus, d’autres travaux sont menés de façon périodique par d’autres administrations ou organismes publics. Ainsi, France Stratégie a récemment mené différents travaux sur certaines tendances ayant cours au sein de la fonction publique (France Stratégie, 2024[5]).
Cependant, la GPEEC demeure encore souvent le parent pauvre de la fonction RH à l’échelle ministérielle, en l’absence d’outils partagés et de dispositifs opérationnels de pilotage (voir la section sur « Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences » au chapitre 1). Malgré la publication d’un guide méthodologique en 2016 (DGAFP, 2016[6]), les démarches peinent à s’ancrer durablement dans les pratiques, en raison d’une animation transversale encore limitée, d’un accompagnement méthodologique insuffisant, et d’absence de dispositifs communs permettant un suivi effectif. Cette situation conduit à un développement hétérogène des démarches selon les ministères, au détriment d’une vision stratégique partagée. Elle est toutefois appelée à évoluer, dans le cadre de l’animation par la DGAFP d’une communauté interministérielle d’acteurs de la GPEEC, dont l’un des objectifs sera de partager des référentiels méthodologiques et des bonnes pratiques issues des ministères, en vue d’actualiser les outils existants.
Dans ce contexte, et afin de mieux piloter la GPEEC interministérielle, il pourrait être judicieux de décliner les travaux du CORH au sein de groupes de travail associant professionnels RH dédiés et certains managers de proximité. Une telle démarche renforcerait l’appropriation des analyses prospectives par les acteurs chargés de les traduire concrètement en pratiques professionnelles. Elle nécessiterait en parallèle de clarifier la répartition des rôles entre l’échelon interministériel, garant d’une vision globale, et les ministères, porteurs de l’expertise métier. Cette coordination gagnerait à s’appuyer sur un cadre de référence commun, incluant la définition précise des responsabilités, des méthodes de production et de mise à jour des cartographies métiers et compétences, ainsi que des modalités de partage des informations.
Les capacités de la fonction RH sont au cœur de la conduite efficace des transformations. Elles reposent sur trois composantes complémentaires. D’une part, les outils doivent être disponibles, actualisés et effectivement utilisés par les professionnels RH afin de garantir l’efficacité des missions RH. D’autre part, les processus doivent concilier conformité aux exigences réglementaires et aux principes de la fonction publique, et recherche de simplification et de lisibilité afin de favoriser leur appropriation et de fluidifier leur mise en œuvre. Enfin, le développement des compétences des agents RH doit accompagner l’évolution de certaines missions vers des responsabilités plus stratégiques qui dépassent le cadre strictement administratif, tout en maintenant la maîtrise des fondamentaux du métier (voir la section « Développer les pratiques RH en Irlande à travers la mise en place d’un cadre à destination des professionnels RH » à l’annexe A).
La fonction RH de l’État en France s’est engagée dans une dynamique de modernisation autour de trois leviers : les outils, les processus et les compétences. Des progrès notables ont été réalisés avec le déploiement progressif du SIRH interministériel RenoiRH, qui vise une gestion unifiée des données RH, ou encore l’utilisation de référentiels communs comme le DiCo. Certaines administrations ont simplifié des processus clés, automatisé des tâches à faible valeur ajoutée et amélioré l’accompagnement des agents. La professionnalisation des équipes RH a aussi été renforcée, notamment via des parcours de formation interministériels centrés sur les fondamentaux statutaires.
Cependant, ces avancées restent fragmentées et peinent à produire un effet structurant à l’échelle du système. Les outils sont encore partiellement déployés et peu intégrés dans les pratiques de pilotage. Les processus RH restent complexes, hétérogènes et souvent conçus sans logique usager. Enfin, les professionnels RH font part d’un manque de reconnaissance, d’appui à la montée en compétences et de perspectives claires de développement. Répondre à ces différents enjeux doit permettre de développer une capacité partagée et renforcée de la fonction RH, articulant outils, simplification des processus et professionnalisation de la fonction RH.
Développer des outils RH pour soutenir l’analyse et la gestion des effectifs de la fonction publique, notamment en :
Continuant le déploiement de RenoiRH à travers les différents ministères tout en accompagnant systématiquement les équipes RH lors de la bascule depuis leur ancien système ;
Renforçant une approche de gestion de carrière fondée sur les compétences, par exemple en intégrant systématiquement les métiers exercés par les agents dans les SIRH, ainsi qu’en organisant le recensement structuré des compétences dans les entretiens annuels, les bilans de parcours ou les dispositifs de validation de compétences ;
Complétant le RMFP pour le rendre plus opérationnel, par exemple renforçant rationalisant les métiers et en homogénéisant les fiches, tout en laissant aux administrations la capacité d’apprécier les niveaux de compétences attendus en fonction de leurs contextes spécifiques.
Clarifier les processus RH et les adapter à l’usage, notamment en :
Étudiant le potentiel d’automatisation de certaines tâches RH à faible valeur ajoutée, par exemple le calcul de la rémunération des agents contractuels, la création de contrats ou la collecte de pièces justificatives, afin de recentrer les équipes sur l’accompagnement des agents et l’analyse de l’évolution des ressources humaines ;
Renforçant la capacité d’adaptabilité à travers des démarches d’expérimentation contrôlée, par exemple en menant des projets pilotes de découverte pour tester et optimiser des processus RH avant généralisation ;
Créant un fonds destiné au financement d’innovations en matière RH, par exemple pour appuyer des projets expérimentaux locaux ou interministériels ;
Déconcentrant certains processus RH au plus près des équipes, par exemple en confiant aux managers la gestion opérationnelle des modalités de travail flexibles lorsque cela est pertinent ;
Professionnaliser et anticiper les évolutions des missions des professionnels RH et de leurs compétences, notamment en :
Identifiant les priorités stratégiques RH à moyen terme et les domaines d’expertise à renforcer, par exemple en s’appuyant sur le projet stratégique en cours d’élaboration par la DGAFP ;
Clarifiant les responsabilités au sein de la fonction RH en matière d’accompagnement des transformations, par exemple en désignant explicitement, dans chaque administration, un professionnel RH chargé de l’accompagnement des transformations et de la prospective RH ;
Renforçant la professionnalisation des équipes RH, par exemple en développant un référentiel de compétences commun aux professionnels RH ou en créant des formations interministérielles dédiées à la communauté RH dans la continuité des livrets de professionnalisation RH développés par la DGAFP ;
Étudiant le potentiel de structuration de la filière RH, par exemple en définissant des parcours professionnels inter-administrations permettant aux agents RH d’évoluer entre différents niveaux et métiers de la fonction RH et de valoriser leurs mobilités.
3.2.1. Les outils RH pour soutenir l’analyse et la gestion des effectifs de la fonction publique
Développer et exploiter les outils numériques de pilotage RH pour renforcer l’anticipation et la capacité d’action
Le recours à des SIRH performants et à des jeux de données fiables, actualisées et centralisées constitue un levier central pour mieux comprendre la situation des effectifs, suivre les évolutions en temps réel, et anticiper les besoins organisationnels liés aux grandes transitions. Ces instruments permettent d’alimenter les décisions stratégiques en objectivant les tendances et en facilitant l’identification des priorités d’action.
La plupart des pays Membres de l’OCDE disposent de systèmes permettant un suivi global des effectifs publics. 91 % des pays Membres ont mis en place un système d’informations standardisé de collecte de données sur le nombre d’agents dans l’ensemble de la fonction publique. Dans certains cas, ces systèmes peuvent également collecter des informations détaillées sur la carrière des agents permettant de fournir une vision consolidée des effectifs ou des grandes tendances structurelles. Utilisés efficacement, ces systèmes peuvent également faciliter les analyses prospectives et éclairer les expérimentations concernant de nouvelles pratiques de travail ou de nouvelles configurations organisationnelles. En Corée par exemple, un système électronique standardisé de GRH, e-Saram, couvre l’ensemble des processus administratifs, de l’embauche à la retraite, et alimente les décisions en matière de gestion du personnel. Cette infrastructure numérique permet de disposer de données actualisées et détaillées pour orienter les politiques RH et garantir un pilotage plus réactif.
En France, la montée en charge du SIRH interministériel RenoiRH illustre la volonté de doter l’État d’un outil unifié (voir la section « En France, une montée en charge de la digitalisation de la fonction RH » au chapitre 2). Cependant, malgré une montée en charge progressive, plusieurs défis demeurent, liés d’une part à l’exploitation de certaines données de manière fluide et homogène (comptes-rendus d’évaluation), et d’autre part l’absence à ce jour de déploiement généralisé à l’ensemble des administrations, ce qui limite encore la portée des analyses et leur intégration dans la gestion quotidienne. Malgré la flexibilité de RenoiRH pour s’adapter à différents contextes administratifs, ces limites soulignent le besoin d’appropriation effective de ces systèmes par les administrations publiques ainsi que leur articulation avec les besoins spécifiques des ministères. Le renforcement de leur utilisation stratégique pourrait également soutenir des fonctions analytiques plus larges au sein de la communauté RH, notamment en identifiant les tendances émergentes en matière de main-d'œuvre, en éclairant l'expérimentation de nouvelles pratiques de gestion et en soutenant l'innovation dans les politiques relatives à la main-d'œuvre du secteur public. Par ailleurs, la décision de recourir de façon systématique à ces outils et ces données stratégiques relève souvent d’un choix des décideurs publics plus que des professionnels RH. Renforcer la légitimité et la valeur ajoutée de ces outils passe donc par un engagement fort de ces acteurs, qui doivent en faire un levier structurant de la conduite des politiques RH.
S’appuyer sur des référentiels des métiers et des compétences et des outils d’évaluation pour aligner recrutement, développement et parcours professionnels
La construction d’une GRH fondée sur les métiers et les compétences représente un objectif partagé par de nombreux pays, qui cherchent à adapter leur fonction publique aux mutations rapides des métiers et des missions de la fonction publique. Celle-ci permet notamment de ne pas se focaliser uniquement sur les corps d’origine, les diplômes ou l’ancienneté, mais également sur les métiers exercés par les agents et sur les compétences techniques, humaines et – le cas échéant – managériales requises de ces métiers. Renforcer la gestion des métiers et des compétences dans la GRH peut permettre de mieux identifier les compétences nécessaires aux grandes transitions et s’assurer d’avoir les effectifs requis. Cela implique une identification des métiers et compétences nécessaires aux missions de la fonction publique, notamment pour accompagner les transitions, un recensement des métiers et compétences disponibles et un développement des métiers et compétences nécessaires.
Les référentiels des métiers et des compétences et les outils de gestion associés sont des instruments importants pour identifier les écarts entre compétences requises et compétences disponibles, orienter les recrutements, et structurer les actions de formation et de développement professionnel. Près de deux tiers des pays de l’OCDE ont adopté des référentiels des métiers et des compétences centralisés (OCDE, 2021[1]). Le défi rencontré par de nombreuses administrations demeure cependant d’opérationnaliser de tels outils pour mettre en place une gestion exhaustive des métiers et des compétences à l’échelle de l’ensemble de la fonction publique.
En France, la fonction publique demeure largement organisée autour d’un modèle de carrière fondé sur le recrutement par concours et l’appartenance statutaire à un corps. Ce système repose en partie sur le concours, qui garantit l’entrée au sein d’une fonction publique de carrière. Cependant, la Cour des comptes soulignait en 2020, que « [le concours] privilégi[ait] l’égalité de traitement dans l’accès aux emplois publics et la gestion à long terme des corps, au détriment parfois de l’adaptation aux besoins immédiats des administrations et des usagers » (Cour des comptes, 2020[7]). De plus, la gestion des agents se fait par la suite presque exclusivement à travers l’ancienneté et le corps d’origine, sans toujours établir un lien clair avec les métiers exercés et les compétences nécessaires aux postes occupés. Cela présente le risque d’une gestion statutaire ne permettant pas une mobilisation stratégique des compétences à travers un pilotage des parcours professionnels. Cette situation fragmente la capacité de l’État et de la fonction RH à disposer d’une vision stratégique des métiers et compétences et à les développer de manière proactive, importante pour répondre aux évolutions des missions de la fonction publique.
Pourtant, la logique statutaire et la gestion active des métiers et des compétences peuvent se renforcer mutuellement lorsque la carrière est envisagée comme une trajectoire professionnelle soutenue par l’acquisition et la mobilisation progressive de nouvelles compétences. L’utilisation de référentiels communs préexistants, comme le DiCo ou le RMFP, peut favoriser le recensement des compétences (à travers les entretiens, bilans et dispositifs de performance), la mobilité verticale et horizontale ou le développement des compétences. Ces évolutions nécessitent cependant une plus grande prise en compte des compétences dans la gestion de carrière, et de la part des acteurs de la fonction RH un rôle accru des professionnels RH pour être capables de soutenir ces efforts.
3.2.2. Des processus RH clairs et adaptés à l’usage
Rationnaliser les procédures administratives pour réduire la complexité et améliorer la réactivité
Des processus RH trop complexes peuvent créer un sentiment de frustration chez les candidats et les agents publics et mobiliser une part conséquente du temps des professionnels RH. Les délais entraînés par ces processus peuvent parfois décourager les managers de s’impliquer dans la gestion du personnel, les candidats à rejoindre la fonction publique, et les agents publics à entreprendre des démarches professionnelles. La transition numérique offre pourtant l’opportunité de digitaliser et automatiser une partie des tâches RH, à condition que les administrations s’assurent que leurs procédures demeurent compréhensibles et proportionnées, et que la décision finale demeure humaine.
En Belgique, l’introduction progressive du e-recrutement post-COVID a contribué à une rationalisation d’un processus RH clé. Le processus de recrutement standardisé est articulé autour de trois phases : sélection sur CV, épreuves écrites, et entretien. Les professionnels RH pilotent l’ensemble du dispositif, en ligne, et les managers sont mobilisés pour la conduite des entretiens. D’après les premiers retours de cette démarche, cela a permis à la Belgique de simplifier les parcours des candidats tout en maintenant la qualité de la sélection.
En France, certaines administrations ont engagé des démarches concrètes pour simplifier les processus RH et réduire les irritants du quotidien. Le CISIRH a par exemple développé une fiche interministérielle de situation individuelle, permettant notamment d’éviter aux agents effectuant une mobilité de produire à l’administration d’accueil des pièces déjà fournies et vérifiées précédemment. Au ministère de l’Éducation nationale, un programme pilote a été lancé en 2020 avec huit académies et le Secrétariat général pour cibler des processus jugés à fort impact. Ce projet a permis d’améliorer l’accompagnement téléphonique des agents grâce à des équipes dédiées et à la mise à disposition de guides plus lisibles. Parallèlement, plusieurs démarches administratives, comme la délivrance d’attestations, ont été automatisées. Ces évolutions ont contribué à réduire les délais de traitement, à renforcer les compétences des équipes RH et à améliorer la satisfaction des agents, avec un déploiement progressif prévu dans l’ensemble des régions académiques.
Cependant, d’autres processus RH clés demeurent fragmentés et peu lisibles, ce qui peut freiner la réactivité des services RH et décourager les candidats et les agents publics. Par exemple, certaines étapes du recrutement impliquent de nombreux services et validations successives (voir la section 1.3.3 « Recrutement » au chapitre 1), contribuant à des délais de recrutement importants. Ce phénomène se manifeste notamment lors du calcul de la rémunération, qui intervient après la décision de recrutement, alors même qu’il s’agit d’un facteur déterminant pouvant influencer la décision du candidat de rejoindre la fonction publique. Similairement, la gestion des mobilités demeure complexe, tant pour les agents que pour les professionnels RH chargés d’instruire les dossiers. La diversité des règles applicables et l’absence d’outils partagés renforcent ce sentiment de lourdeur et peuvent générer des incertitudes.
Ces constats appellent une démarche de simplification, fondée sur une cartographie complète des processus RH afin d’identifier précisément les points de blocage et les tâches à faible valeur ajoutée. L’automatisation de certaines opérations répétitives, comme l’estimation de la rémunération, la création de contrats ou la collecte d’informations justificatives, représentent des pistes importantes pour réduire les délais et recentrer l’activité des professionnels RH sur l’accompagnement et le conseil.
Adapter les politiques RH aux besoins spécifiques des métiers et des contextes
Les administrations publiques doivent disposer d’un certain niveau d’adaptabilité pour répondre à la fois à la diversité des besoins opérationnels et aux attentes des agents. Cette agilité est particulièrement importante dans des domaines en tension, comme la filière du numérique, où la concurrence avec le secteur privé accentue les enjeux d’attractivité et appelle à adapter les conditions de recrutement ou d’évolution professionnelle aux spécifiés des profils recherchés. Ces ajustements nécessitent de sortir d’un modèle uniforme pour accorder, dans un cadre défini, davantage de marges de manœuvre aux recruteurs et aux managers. Une telle agilité contribue aussi à développer une culture managériale plus responsabilisante et à renforcer la confiance entre les services RH et les métiers.
Plusieurs pays s’efforcent de structurer cette capacité d’adaptabilité à travers des démarches d’expérimentation contrôlée. Au Royaume-Uni, une série de « discovery pilots » a été lancée en 2024 dans plusieurs départements ministériels pour identifier des manières d’accélérer les processus de recrutement et d’ouvrir différentes voies d’entrée. Chaque pilote teste une innovation RH ciblée, limitée dans le temps et évaluée. L’objectif est d’éclairer l’éventuelle généralisation de certaines de ces méthodes à l’ensemble de la fonction publique. Cette approche permet de faire émerger des solutions concrètes, adaptées aux besoins des services, tout en assurant leur cohérence avec l’ensemble de la fonction publique.
En France, des dispositifs spécifiques ont été mis en place pour répondre à des enjeux d’attractivité. Dans le cadre de la filière numérique, ces dispositifs se caractérisent notamment par une plus grande latitude accordée aux managers et des négociations salariales entre candidat et administration (voir la section « En France, une filière numérique en cours de structuration » au chapitre 2). Au-delà de ce cas particulier, la consolidation d’une culture de la confiance et de l’expérimentation pourrait renforcer l’agilité de la fonction RH. Par exemple, les ajustements locaux liés aux modalités flexibles de travail nécessitent parfois une validation formelle des départements RH, même lorsqu’ils relèvent d’arrangements opérationnels au sein des équipes.
Pour accompagner au mieux ces évolutions, plusieurs leviers peuvent être mobilisés. Premièrement, il peut être pertinent de créer un cadre autorisant des expérimentations locales – comme le fonds d’innovation RH le permettait jusqu’en 2022 –, afin de tester des approches innovantes dans certains périmètres avant d’envisager leur généralisation. Deuxièmement, la mise en place de clauses de révision périodique des politiques RH peut permettre d’adapter régulièrement les règles et les processus en fonction des retours d’expériences et des besoins émergents des services. Enfin, le développement d’une responsabilisation accrue des équipes managériales offre la possibilité d’ajuster certaines modalités, sans recourir systématiquement à une validation centrale.
3.2.3. Professionnaliser et anticiper les évolutions des professionnels RH et de leurs compétences
Identifier les tâches et les rôles RH émergents
Alors que l’émergence de grandes transitions fait rapidement évoluer les besoins en métiers et compétences et complexifie la gestion de talents, certains métiers de la fonction RH sont eux-mêmes appelés à se transformer. Ainsi, les professionnels RH ne sont plus uniquement des gestionnaires de processus administratifs, mais également des partenaires stratégiques en appui des services opérationnels (business partners), des conseillers auprès des managers, et des acteurs de l’innovation organisationnelle. Ces rôles impliquent notamment d’anticiper les évolutions des effectifs, d’accompagner les projets de transformation, et d’intégrer l’analyse de données RH dans la prise de décision. Ainsi, les administrations doivent être capables de mieux identifier ces rôles émergeants et s’assurer d’avoir les professionnels compétents pour exercer ces missions.
Pourtant, à travers les pays Membres de l’OCDE, seuls 24 % considèrent l’introduction de ces nouveaux rôles RH comme une priorité explicite dans leurs réformes de GRH (OCDE, 2024[8]). Cela peut indiquer que cette évolution reste souvent cantonnée à des expérimentations ponctuelles plutôt qu’une transformation structurelle. Cette situation interroge la capacité des administrations à se doter des expertises nécessaires pour piloter des politiques RH plus stratégiques.
En France, cette dynamique demeure encore inégale. Les innovations en matière de métiers RH apparaissent surtout dans certains ministères pionniers, comme le ministère des Armées, qui développe des fonctions plus prospectives et des expertises spécialisées. Cependant, dans la majorité des administrations, les équipes RH demeurent centrées sur des fonctions RH traditionnelles, avec peu de structuration des activités liées à la transformation, à l’innovation ou à l’analyse stratégique. Au sein des PFRH, certaines de ces missions ont été identifiées, mais demeurent encore fréquemment sous-mobilisées en raison de capacités humaines ou financières limitées.
Ainsi, la réflexion en cours portant sur le développement de ces nouveaux rôles suppose d’abord de clarifier la vision d’ensemble de la fonction RH, en identifiant les priorités stratégiques à moyen terme et les domaines d’expertise à renforcer pour répondre aux grandes transitions tout en continuant à répondre aux missions de base des professionnels RH. Cette définition doit aider les administrations à mieux identifier les missions, et donc les métiers, émergeants, par exemple ceux en lien avec l’accompagnement de la transformation, le conseil en stratégie RH, ou le pilotage des données, et de construire des parcours professionnels adaptés à ces nouveaux profils RH.
Améliorer les compétences et professionnaliser la fonction RH pour mieux accompagner les changements organisationnels et les programmes de transformation
La professionnalisation des équipes RH constitue un levier majeur pour accélérer la modernisation de la fonction publique. Alors que les administrations doivent gérer une fonction publique toujours plus diverse, que ce soit d’un point de vue contractuel ou de parcours, celles-ci doivent également mener des transformations profondes dans lesquelles la fonction RH a un rôle moteur à jouer. Cette évolution requiert des compétences renforcées pour l’ensemble des professionnels RH : stratégie RH, accompagnement managérial, ou maîtrise des outils numériques.
En Irlande, ces efforts s’appuient sur le Civil Service People Standards Framework, un référentiel structurant qui définit trois grandes familles de compétences : les connaissances fondamentales, les comportements fondamentaux, et les connaissances spécialisées. Les compétences spécialisées, plus différenciées d’un professionnel RH à l’autre, constituent un levier pour mieux valoriser les expertises liées à la conduite du changement et identifier les rôles RH à forte valeur ajoutée dans la transformation publique.
En France, les efforts de professionnalisation de la filière RH demeurent majoritairement pilotés à l’échelle ministérielle sans cadre commun structurant. Le parcours « Fondamentaux des ressources humaines et du droit de la fonction publique », proposé par la DGAFP sur la plateforme Mentor constitue l’une des rares initiatives interministérielles. Il offre une base statutaire utile pour les prises de poste et la formation continue, à travers des modules en ligne et des livrets couvrant les étapes clés de la carrière d’un agent. Toutefois, il reste centré sur le droit statutaire, sans aborder, à ce stade, les compétences transversales, comme le numérique, le dialogue social ou l’accompagnement du changement. Il n’est ni intégré aux stratégies ministérielles, ni reconnu comme levier de développement professionnel. Plus largement, l’absence d’un référentiel commun de compétences RH limite la lisibilité des parcours, la reconnaissance des expertises, et la valorisation des expériences RH dans les mobilités et promotions. Ceci peut limiter la fidélisation des profils expérimentés et l’attractivité d’une filière parfois perçue comme peu valorisée.
Dès lors, il pourrait être pertinent d’approfondir la réflexion interministérielle autour de la professionnalisation RH et ses implications afin de mieux reconnaître le rôle stratégique de la fonction RH et fidéliser ces professionnels. Cette réflexion pourrait faire émerger un référentiel partagé de compétences, d’actions de formation communes, et de parcours de carrière plus lisibles et valorisés.
La complexité croissante de ces grandes transitions impose aux fonctions RH de dépasser les approches en silos et de renforcer la coopération en réseau. Ces partenariats doivent s’articuler à trois niveaux complémentaires. Premièrement, la coopération en interne permet de favoriser la cohérence des actions RH. Deuxièmement, la coopération entre administrations permet de partager les expériences et de chercher à répliquer les bonnes pratiques. Enfin, la coopération avec des acteurs externes offre un accès à des expertises complémentaires et peut stimuler l’innovation dans les réponses apportées. Ces coopérations peuvent ainsi permettre non seulement d’orienter les décisions RH, mais aussi d’adapter les stratégies RH aux réalités de terrain vécues par une multitude d’acteurs.
La France bénéficie d’une importante dynamique interministérielle, rendue nécessaire dans une administration publique de grande taille. La DGAFP joue un rôle central dans cette structuration et dans sa capacité à accompagner les grandes transitions, notamment en animant des réseaux professionnels RH centraux et locaux, en coordonnant des démarches et projets transversaux, en conduisant le dialogue social interministériel et inter-versants ou encore en impulsant des espaces de dialogue comme le CORH. Ces efforts permettent d’harmoniser certaines pratiques, de développer une culture partagée entre administrations, et de donner plus de cohérence aux politiques RH face aux grandes transitions. En parallèle, certaines initiatives ministérielles ou des partenariats avec des acteurs externes montrent que des pratiques innovantes peuvent également émerger à l’échelle locale ou sectorielle.
Cependant, les approches de coopération au sein de la fonction RH demeurent souvent descendantes et insuffisamment connectées aux dynamiques locales ou aux retours du terrain. La fonction RH demeure majoritairement ministérielle, ce qui peut freiner la construction de dispositifs réellement transversaux. Le pilotage de certaines transitions peut s’en trouver affaibli, faute d’une gouvernance claire et partagée. Pour renforcer l’impact de cette coordination, il serait pertinent de mieux articuler interministérialité et pratiques bottom-up, en clarifiant les responsabilités, en fluidifiant les circuits d'information et en associant davantage les professionnels RH à la définition des priorités. L’animation des réseaux RH et l’opérationnalisation des travaux prospectifs du CORH pourraient constituer des leviers clés pour nourrir cette convergence.
S’assurer d’une collaboration étroite en interne pour favoriser le rôle de partenaire de la fonction RH, notamment en :
Créant au sein des administrations, lorsque cela n’existe pas, des instances de dialogue interservices intégrant les équipes en charge des ressources humaines, par exemple dédiées à la qualité de vie au travail ;
Instaurant au sein des administrations, lorsque cela n’existe pas, des dialogues entre la DRH et les directions opérationnelles, par exemple en organisant des revues biannuelles pour s’assurer de l’alignement entre les besoins des services en termes d’effectifs et de compétences et les politiques de ressources humaines mises en œuvre.
Renforcer la collaboration entre administrations, notamment en :
Continuant à développer des approches interministérielles lorsque cela est pertinent, par exemple à travers le déploiement de RenoiRH ou la création de CLEP en région ;
Clarifiant les périmètres de responsabilités et les mandats de chaque acteur ministériel en lien avec les grandes transitions, par exemple en mettant en place des comités de pilotage multiniveaux et multi-acteurs.
Développer une collaboration avec des parties prenantes externes, notamment en :
Poursuivant l’ouverture des CLEP pour en faire des espaces d’information et de coordination élargis aux autres versants de la fonction publique et aux opérateurs publics ;
Associant des acteurs externes à l’analyse des évolutions de l’emploi liées aux grandes transitions, par exemple en impliquant des organisations professionnelles ou des entreprises du secteur privé dans les travaux prospectifs, afin d’enrichir l’analyse des administrations publiques.
3.3.1. S'assurer d’une collaboration étroite en interne pour favoriser le rôle de partenaire de la fonction RH
Renforcer les synergies internes entre fonctions support pour une fonction RH intégrée et cohérente
Les grandes transitions imposent une approche transversale qui dépasse les logiques de spécialisation ou de cloisonnement. Au sein d’une même administration, cela suppose à la fois une coopération renforcée entre professionnels RH et une articulation plus étroite avec les autres fonctions support (juridique, systèmes d’information, finances, achats, communication, etc.). En reconnaissant les expertises de chacun et en alignant certaines de leurs interventions autour d’objectifs partagés, les administrations publiques peuvent gagner en efficacité pour répondre aux grandes transitions. Cette approche intégrée nécessite des modalités de travail en commun, des outils partagés, des compétences en gestion de projet transversal, ainsi qu’une gouvernance claire pour l’arbitrage.
En Australie, Services Australia, une agence de plus de 30 000 agents, a lancé une initiative pour améliorer la coordination entre deux équipes RH : les centres de services RH et l’unité chargée des relations de travail (Australian Public Service Commission, 2023[9]). Malgré la complémentarité de leurs rôles, la communication entre les deux équipes était entravée par un manque de compréhension du contexte et des difficultés quotidiennes auxquelles chacune était confrontée. Pour remédier à ces problèmes, des sessions d’immersion réciproque ont été organisées et une démarche d’amélioration continue a été mise en œuvre afin de mieux harmoniser les pratiques. Cette initiative, portée par les équipes RH elles-mêmes, a renforcé la cohésion et amélioré la qualité du service rendu aux managers. Elle montre qu’un décloisonnement ciblé, même à l’intérieur d’une même fonction, peut améliorer la réactivité, la lisibilité et la pertinence de l’action RH dans une grande administration.
En France, la diversité des pratiques entre ministères rend difficile une lecture homogène. Toutefois, certains ministères ont développé des comités internes ou des instances de dialogue interservices, souvent autour des enjeux de qualité de vie au travail ou de responsabilité sociale. Au sein du ministère des Affaires Étrangères, cette dynamique s’incarne dans la création d’une délégation à la solidarité et à l’engagement, chargée de promouvoir une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle à travers un accompagnement social renforcé, incluant le logement ou la garde d’enfants. Elle vise également à consolider le dispositif de santé et de sécurité au travail, en mettant l’accent sur la santé mentale des agents et de leurs familles, particulièrement confrontés aux défis spécifiques liés à l’expatriation et aux contextes de crise. L’impact de tels comités reste cependant inégal, notamment lorsque la fonction RH n’est pas pleinement intégrée dans les cercles de décision stratégique.
Renforcer la collaboration entre départements RH et équipes opérationnelles pour garantir que les pratiques RH reflètent les besoins organisationnels
Les départements RH sont parfois perçus comme étant déconnectés des réalités opérationnelles que les agents rencontrent au quotidien. Ce ressenti peut être dû à un manque de communication entre professionnels RH et managers, pourtant tous deux parties prenantes de la fonction RH. Ainsi, la transformation doit s’appuyer sur des échanges réguliers entre les départements RH et les managers, qui jouent un rôle croissant dans la gestion des équipes et l’accompagnement des transformations. Cet alignement contribue à améliorer l’adhésion et l’appropriation des initiatives à tous les niveaux hiérarchiques. Il s’agit d’éviter que les évolutions des métiers et des compétences soient perçues comme la responsabilité des seuls services RH, et de faire de ces transformations un objectif collectif partagé. Lorsque les managers et les agents sont pleinement associés, ils sont mieux en mesure d’accompagner le changement, d’identifier les besoins spécifiques de leur service et de relayer les priorités stratégiques auprès de leurs équipes. Pour être efficace, cette dynamique suppose de clarifier les rôles de chacun. Les départements RH doivent conserver une fonction de pilotage et de garantie de la cohérence globale des démarches, tandis que chaque niveau hiérarchique contribue à impulser, relayer ou s’approprier les actions. Ce positionnement partagé renforce la crédibilité de la fonction RH, favorise une mise en œuvre plus rapide et limite le risque de rejet ou d’incompréhension des réformes.
Dans ce contexte, certaines administrations des pays Membres de l’UE et de l’OCDE font évoluer le rôle des professionnels RH pour renforcer leur ancrage dans les services opérationnels. Le modèle de HR business partner en est une illustration. Il vise à rapprocher les professionnels RH des responsables de terrain en les intégrant directement dans les équipes de direction. Leur mission est d’aligner les priorités RH sur les objectifs stratégiques de l’organisation, tout en apportant un accompagnement de proximité sur les enjeux de gestion, de transformation et de performance collective. Au Royaume-Uni, le Home Office a structuré ce rôle autour de missions claires : concevoir et mettre en œuvre les stratégies RH de chaque direction ; accompagner les initiatives de transformation et de conduite du changement ; appuyer les réflexions sur l’organisation du travail et les plans de ressources ; conseiller les responsables sur les enjeux de relations sociales, de gestion des talents ou de diversité. En travaillant en lien étroit avec les managers et les autres professionnels RH, les HR business partners contribuent à améliorer la qualité du service rendu et à renforcer la cohérence des politiques internes.
Dans cette perspective un parcours de formation dédié a été conçu au sein du ministère des Affaires Étrangères avec l’Académie diplomatique et consulaire pour les agents rejoignant la DRH, renforçant ainsi leur expertise et la qualité de l’accompagnement proposé. Depuis 2024, la réorganisation du service a permis d’attribuer à chaque agent un conseiller RH de référence, quel que soit son corps ou sa catégorie, garantissant un appui individualisé et une meilleure articulation avec les enjeux de carrière. Enfin, les « dialogues métiers » instaurés chaque année entre la DRH et les directions opérationnelles contribuent à aligner les besoins des services avec les politiques de ressources humaines. Ces échanges nourrissent directement la revue des cadres du ministère et ont déjà permis des initiatives ciblées, comme le plan attractivité Afrique, démontrant la valeur ajoutée de ce dialogue renforcé. Ce type de pratiques demeure cependant grandement variable d’une administration à une autre.
3.3.2. Renforcer la collaboration entre administrations
Développer des approches interministérielles de la gestion des effectifs et de la collecte de données
Les grandes transitions concernent l’ensemble des administrations publiques, ce qui appelle au dépassement des approches en silos et à la construction d’une stratégie interministérielle de gestion des talents. Une telle démarche permet d’élaborer une vision consolidée des besoins en compétences, de fluidifier la mobilité entre entités, et de générer des économies d’échelle sur l’attractivité, le développement et la gestion d’agents à l’expertise rare. Cette approche est d’autant plus importante pour accompagner l’émergence de filières spécifiques, comme la filière numérique, qui dépassent le périmètre d’un seul ministère et nécessitent une action coordonnée. Cependant, l’interministérialisation est confrontée à des défis récurrents, liés à la complexité de la gouvernance, la diversité des cultures administratives, et la difficulté à faire converger certaines priorités. L’enjeu est ainsi de pouvoir développer un pilotage central capable d’orienter des stratégies communes, tout en respectant les spécificités opérationnelles de chaque entité.
Par exemple, au Royaume-Uni, le Data Sharing Network of Experts (DSNE) vise à faciliter le partage de données entre administrations. Cette équipe interministérielle agit comme facilitateur neutre, en apportant un appui aux ministères confrontés à des blocages techniques, juridiques ou organisationnels. En clarifiant les règles applicables, en harmonisant les processus et en favorisant le dialogue entre métiers, le DSNE cherche à lever les obstacles structurels qui freinent la coopération. Cette initiative permet ainsi de poser les bases d’une gouvernance interministérielle des données, indispensable au pilotage intégré des effectifs et des compétences. Au Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor a élaboré un modèle de données des RH afin d’améliorer la prise de décision, la gestion des données et l’interopérabilité des systèmes gouvernementaux. Le modèle offre une structure indépendante du système qui peut être appliquée à différents départements, permettant une catégorisation, une définition et une instanciation cohérentes des données relatives aux effectifs dans tous les départements. Il s’articule autour d’éléments clés tels que les emplois, les descriptions de poste, les fonctions, les personnes et les organisations. Ce cadre commun permet aux ministères de tester des modèles de gestion des données sur des cas opérationnels, notamment en matière de dotation, de classification et de planification des effectifs.
En France, l’action du CISIRH visent à renforcer la gouvernance interministérielle des données relatives aux effectifs de la fonction publique. De plus, à l’échelle interministérielle, la DGAFP anime plusieurs réseaux professionnels, à la fois thématiques (formation, prospective, etc.) et généralistes (chefs de bureau, sous-directeurs, DRH). Ces espaces constituent un levier potentiel pour favoriser le dialogue RH entre administrations et partager les pratiques. Par ailleurs, certaines évolutions récentes, comme la création du corps des administrateurs de l’État et sa gestion interministérielle, ou le rôle accru des PFRH en région et la structuration de comités régionaux des DRH des employeurs publics, montrent qu’une dynamique plus transversale est possible et qu’elle peut renforcer une culture commune à la fonction publique et l’efficacité de la fonction RH.
Cependant, ces dispositifs de collaboration s’inscrivent davantage dans une logique descendante que de co-construction, ce qui peut limiter leur appropriation par les ministères. De plus, la GRH demeure principalement ministérielle, ce qui garantit une bonne connaissance des métiers et des réalités opérationnelles, mais limite également la capacité à développer une vision commune et à déployer des dispositifs transversaux. L’exemple de la collecte des données RH, encore relativement ministérielles, illustre cette difficulté à disposer d’un panorama partagé en temps réel.
Clarifier les responsabilités et les attentes entre administration RH centrale, départements RH des ministères et managers vis-à-vis des transitions
La fluidité et l’efficacité des processus RH reposent également sur une définition claire des rôles et des responsabilités. Si les processus majeurs, comme le recrutement ou la paie, bénéficient généralement d’une répartition claire des rôles à travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE, les sujets plus transversaux comme la transformation des administrations pour répondre aux grandes transitions sont plus à même de souffrir d’un manque de pilotage identifié et d’une coordination insuffisante.
À travers les pays Membres de l’UE et de l’OCDE, la transition numérique, en tant que transition la plus ancienne, bénéficie souvent d’une gouvernance plus claire, avec une répartition mieux définie des rôles, notamment en matière RH. Par exemple, en Slovénie, la coordination de la transformation numérique repose sur une gouvernance structurée (OCDE, 2021[10]). Le Conseil gouvernemental pour le développement de l’informatique, composé de secrétaires d’État, assure le pilotage stratégique. Il s’organise en trois niveaux : un conseil stratégique dirigé par le ministre, un groupe de coordination piloté par le secrétaire d’État, et un groupe opérationnel sous l’autorité du directeur de l’informatique. En 2021, un ministère dédié et un conseil stratégique placé auprès du Premier ministre sont venus renforcer cette coordination interministérielle. À l’inverse, d’autres transitions, comme la transition écologique, peuvent souffrir d’un écosystème plus fragmenté.
En France, ces limites apparaissent dans le déploiement de certaines transitions. La transition numérique bénéficie d’une gouvernance en cours de structuration autour de différents acteurs reconnus (DINUM et DGAFP). À l’inverse, la transition écologique illustre la difficulté à structurer un pilotage cohérent. Plusieurs entités portent des responsabilités partielles (DIESE pour la formation des cadres, CGDD pour les services écoresponsables, la DGAFP qui inscrit ces priorités dans le schéma directeur de formation, SGPE pour la coordination de l’élaboration des stratégies nationales vertes), sans qu’un cadre unique ne permette de relier ces efforts dans une vision commune pour la fonction RH. Ce morcellement freine la capacité de la fonction RH à se positionner comme un levier stratégique, et limite les marges de manœuvre des équipes ministérielles et des managers, qui peinent parfois à identifier leur interlocuteur de référence sur le sujet.
Le renforcement de la cohérence d’ensemble de ces transitions passe notamment par une clarification des périmètres de responsabilités et des mandats de chaque acteur, notamment sur les enjeux stratégiques et les projets de transformation. La mise en place de comités de pilotage multiniveaux pourrait contribuer à garantir une coordination plus structurée, fluidifier la circulation de l’information, et favoriser l’appropriation des initiatives par tous les niveaux. Elle offrirait également un cadre plus propice au suivi régulier des priorités, à l’identification rapide des obstacles rencontrés, et à la diffusion de bonnes pratiques.
3.3.3. Développer une collaboration avec des parties prenantes externes
Collaborer avec le monde universitaire, les établissements de formation, le secteur privé et la société civile pour apporter une nouvelle expertise sur les tendances émergentes
Les grandes transitions obligent les administrations à élaborer des politiques RH fondées sur des expertises que le secteur public ne détient pas toujours en interne. Une collaboration structurée avec les universités, les instituts de formation, la société civile et certains acteurs privés peut contribuer à renforcer la capacité d’anticipation et d’innovation de la fonction RH publique. Ces partenariats permettent notamment de mieux comprendre les évolutions du monde du travail et de concevoir des réponses adaptées et prospectives.
Le Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) joue, au Royaume-Uni et en Irlande, un rôle de référence dans ce domaine. Cet organisme professionnel rassemble des experts des RH et développe des standards, des études et des formations reconnues. Le CIPD collabore étroitement avec les administrations publiques, notamment à travers des accords de coopération, la diffusion de référentiels de compétences, et la conception de programmes de développement professionnel destinés aux agents publics.
En France, la mise en place des Comités Locaux de l’Emploi Public (CLEP) vise à renforcer l’attractivité de la fonction publique, notamment en renforçant la collaboration entre acteurs de l’emploi. Ils concentrent leur action sur l’identification des bassins d’emplois en tension, l’analyse des freins au recrutement et la mise en valeur de parcours de mobilité entre versants de la fonction publique. Cette démarche repose sur une gouvernance élargie qui associe les employeurs publics des trois versants, des opérateurs spécialisés et, le cas échéant, des acteurs privés, afin de construire des solutions adaptées aux besoins de chaque territoire.
Par ailleurs, le CORH intègre également des acteurs externes (chercheurs, représentants d’institutions internationales (OCDE), d’associations ou d’entreprises privées). Ses récentes discussions ont mené à la création ou l’élaboration, par la DGAFP, de la démarche « haute qualité managériale » et de la stratégie d’usage de l’IA en GRH dans la fonction publique de l’État. Cette diversité d’acteurs offre des opportunités de dialogue et de partage d’expériences, même si le CORH n’a pas vocation à couvrir l’ensemble des sujets de prospective RH ni de les décliner dans des feuilles de route opérationnelles. Il pourrait dès lors être pertinent de s’appuyer sur un des réseaux interministériels des professionnels RH animé par la DGAFP pour assurer un meilleur lien entre priorités du CORH et appropriation et suivi de ses travaux.
Renforcer le dialogue social pour mieux répondre aux transitions
Les grandes transitions transforment en profondeur les métiers, les organisations et les conditions de travail dans la fonction publique. Elles ont un impact direct sur les agents publics, ce qui place les organisations syndicales au cœur de ces évolutions. Pour réussir ces transformations, le dialogue social doit être pleinement intégré à la conduite du changement. Il ne s’agit pas seulement d’un outil d’information ou de consultation, mais d’un levier stratégique pour construire des réponses partagées et adaptées aux réalités du terrain.
Dans un système très décentralisé comme celui du Danemark, le dialogue social joue un rôle structurant dans la gouvernance de la fonction publique. Sur le sujet du vieillissement des effectifs, les négociations entre employeurs publics et partenaires sociaux ont permis d’aboutir à des dispositifs concrets (OCDE, 2025[11]). Ces accords couvrent notamment l’accompagnement des agents seniors, l’aménagement des fins de carrière, et la reconversion.
En France, le dialogue social permet d’aborder le sujet des grandes transitions et de leur impact sur les RH publiques. Dans le domaine de la transition numérique par exemple, le ministre de l’action publique, de la fonction publique et de la simplification a récemment engagé un cycle de concertation avec les organisations syndicales qui siègent au Conseil commun de la fonction publique (CCFP) en vue d’analyser le développement du recours à l’IA dans la fonction publique et ses impacts sur les agents. Il pourrait être pertinent d’étendre ce type de dialogue social pour chaque transition, sous des modalités à définir.
S’associer aux acteurs du marché du travail pour améliorer les viviers de talents et anticiper les besoins futurs en recrutement
La diversification des modalités de recrutement contractuel dans la fonction publique et la compétition entre secteurs privé et public pour certains profils contribuent à fluidifier les parcours professionnels entre ces deux secteurs. Dans ce contexte, les administrations publiques doivent être capables de mieux appréhender le marché du travail dans son ensemble. Renforcer la collaboration entre acteurs de la GRH de la fonction publique et certains acteurs privés peut permettre de mieux communiquer sur les missions et l’impact des administrations publiques et d’adapter les stratégies d’attractivité et de recrutement.
Par exemple, en Norvège, le Norwegian Committee of Skill Needs a associé autorités publiques, partenaires sociaux et chercheurs pour mieux anticiper les besoins en compétences dans le cadre de la transition verte (OCDE, 2023[12]). Son rapport de 2023 croise données issues d’enquêtes, entretiens, études sectorielles et analyses de marché pour établir un diagnostic partagé des besoins futurs, dans certains secteurs clés de l’économie ainsi que dans le secteur public. En intégrant les dynamiques du secteur privé et public, cette approche éclaire les stratégies de recrutement et permet de cibler les viviers de talents adaptés aux transformations en cours.
En France, ces coopérations restent encore limitées et souvent ponctuelles, sans vision d’ensemble partagée du fonctionnement du marché du travail global. Cependant, certains dispositifs visent à renforcer l’accès des jeunes à la fonction publique et l’égalité des chances, via la création de partenariats entre l’administration et les acteurs de la formation, notamment les Instituts de préparation à l’administration générale (IPAG) et les universités, lesquels comptent parmi les acteurs du marché du travail. À ce titre, le plan « Talents du service public », mis en place en 2021, vise à accompagner les étudiants et demandeurs d’emplois vers les concours de la fonction publique, à la fois au plan pédagogique en subventionnant les structures de formation et au plan matériel en octroyant une bourse aux élèves. Les IPAG sont également financés par la DGAFP au titre de leurs actions de formation, que ce soit pour les concours externes ou internes. Ainsi, les dispositifs mis en place permettent à la fois de créer des viviers de candidats pour les futurs recrutements dans la fonction publique, mais aussi d’agir en faveur de la diversité sociale, au service d’une fonction publique représentative de la société. De plus, certaines administrations ont noué des partenariats avec acteurs privés pour mieux communiquer avec de potentiels candidats. C’est le cas notamment avec le ministère de l’Intérieur et la DGSE qui communiquent fréquemment leur marque employeur et leurs opportunités d’emploi sur le site Internet « Welcometothejungle » (OCDE, 2023[13]).
De plus, la DGAFP a noué un partenariat national avec France Travail, qui est décliné et formalisé par une convention dans la majorité des territoires (Corse, Réunion, Antilles-Guyane, Centre-Val-de-Loire, Ile-de-France, Hauts-de-France, Grand Est, PACA). Il est en cours de renouvellement (Normandie, Occitanie) ou en cours de formalisation (Bretagne, Nouvelle Aquitaine, Pays-de-la-Loire) dans les autres territoires. Localement, la convention se traduit par la mise en place de bilatérales périodiques, d’un travail régulier de sensibilisation assuré par la PFRH auprès des conseillers France Travail (sur la fonction publique, ses grandes familles de métiers et ses voies d’accès…), d’un accompagnement au recrutement pour des postes ciblés (métiers en tension ou postes stratégiques, techniques de sourcing, formations complémentaires aux techniques de recrutement : méthodes de recrutement collaboratives, etc.). Elle aboutit également à la création de réseaux d’ambassadeurs, de sorte que dans chacune des agences locales France Travail de la région un conseiller identifié puisse se faire le relais des perspectives offertes par l’emploi public en région. Le réseau de ces conseillers, « ambassadeurs de la fonction publique », est co-animé par les conseillers PFRH et la direction régionale de France Travail. Il s’agit d’alimenter régulièrement les conseillers France Travail de tout élément d’information utile à des accompagnements de demandeurs d’emploi vers le secteur public et d’être en capacité de répondre à leurs interrogations. On note aussi localement l’insertion de brèves PFRH ou fonction publique dans la newsletter des conseillers France Travail. Dans le cadre des événements relatifs à l’emploi public, les conseillers France Travail et PFRH présentent conjointement l’offre de service France Travail, à laquelle tous les employeurs de l’État en région peuvent avoir accès. Enfin, en tant que partenaires locaux de l’emploi et de l’insertion professionnelle, ces relais sont membres du comité des responsables des ressources humaines (C3RH) et invités aux comités locaux de l’emploi public.
Malgré les différences entre secteurs privé et public, des échanges structurés avec ce type de partie prenante peut permettre de mieux répondre à la concurrence accrue pour certains profils et d’ajuster les pratiques RH en conséquence.
Références
[9] Australian Public Service Commission (2023), APS HR Professional Stream Podcast - Episod Four - Margaret Cowan.
[4] Boston Consulting Group (2018), Scenarios for 2030.
[7] Cour des comptes (2020), Les agents contractuels dans la fonction publique, https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/276291.pdf.
[3] DGAFP (2022), La boussole du manager: Manager par les valeurs.
[6] DGAFP (2016), La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’État, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/publications-dgafp/gprh-guides-pratiques-2016.pdf.
[5] France Stratégie (2024), Travailler dans la fonction publique: le défi de l’attractivité, https://www.strategie-plan.gouv.fr/files/files/Publications/2024/Travailler%20dans%20la%20fonction%20publique/2024-NS-Servir-D%C3%A9cembre.pdf.
[2] Gerson, D. (2020), « Leadership pour une haute fonction publique performante : Vers un système de haute fonction publique dans les pays de l’OCDE », n° 40, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/f87e7397-fr.
[11] OCDE (2025), « Faire face au vieillissement de la fonction publique grâce à des politiques ciblant les agents seniors », Documents d’orientation sur la gouvernance publique de l’OCDE, n° 78, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/0a83629c-fr.
[8] OCDE (2024), Enquête sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique.
[12] OCDE (2023), Assessing and Anticipating Skills for the Green Transition : Unlocking Talent for a Sustainable Future, Getting Skills Right, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/28fa0bb5-en.
[13] OCDE (2023), « Renforcer l’attractivité de la fonction publique en France : Vers une approche territoriale », Documents d’orientation sur la gouvernance publique de l’OCDE, n° 28, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/10b06c9e-fr.
[1] OCDE (2021), Emploi et gestion publics 2021 : L’avenir de la fonction publique, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/938f0d65-fr.
[10] OCDE (2021), The E-Leaders Handbook on the Governance of Digital Government, OECD Digital Government Studies, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/ac7f2531-en.