Examen de l’OCDE sur la résilience des chaînes d’approvisionnement

5.  La gestion des risques au niveau des entreprises

Description

Les entreprises, qui conçoivent et gèrent les chaînes d’approvisionnement, sont bien placées pour apporter des éclairages sur les stratégies permettant de renforcer efficacement la résilience aux chocs et aux perturbations. Le présent chapitre analyse les types de risque auxquels les entreprises font face, et recense les pratiques éprouvées. Il souligne le rôle des chaînes d’approvisionnement « triple A » – agiles, adaptables et alignées – en tant que levier essentiel de la résilience.

Dans le sillage de la pandémie de COVID-19, l’action publique s’est souvent concentrée sur la réduction des risques liés à l’approvisionnement international, en favorisant la diversification des sources ou en rapprochant la production du marché intérieur. Ces stratégies sont, dans une certaine mesure, déconnectées de la réalité des chaînes d’approvisionnement internationales, pour trois raisons. Tout d’abord, la localisation de la production est soumise à diverses contraintes. Par exemple, les hévéas ou les ananas ne peuvent pousser que dans certaines régions. Ces contraintes ne concernent pas uniquement les matières premières. En effet, des compétences et des connaissances spécifiques sont également généralement requises de la part de personnes ou d’entreprises qui ne sont pas nécessairement disponibles dans le pays de production. De même, les consommateurs sont dispersés géographiquement, ce qui peut pousser les entreprises cherchant à couvrir différents marchés à s’établir dans de nombreux endroits. En outre, la structure géographique des chaînes d’approvisionnement et le choix des fournisseurs imposent des contraintes qui rendent impossible un rapatriement total de la production, par exemple.

Ensuite, les risques sont omniprésents, y compris au sein de l’économie nationale, et peuvent toucher plusieurs fournisseurs simultanément (comme cela a été observé pendant la pandémie de COVID-19). Les entreprises et les pouvoirs publics cherchent à se prémunir contre tous les types de risques, pas seulement contre ceux associés à un type particulier d’intrant produit dans un pays spécifique. La prochaine crise pourrait être totalement différente de celle qu’ils ont anticipée.

Enfin, malgré les risques liés à l’approvisionnement et à la production à l’international, ces pratiques offrent aussi des avantages. Une analyse coûts-bénéfices laisse généralement penser que certains risques sont acceptables. Dans la mesure où il est impossible d’éliminer totalement les risques, les entreprises adoptent une approche dite des « options réelles », en répartissant leurs activités entre plusieurs pays pour équilibrer les avantages et les risques (Klibi, Trepte et Rice Jr., 2024[1]).

Les opérations de la chaîne d’approvisionnement sont exposées à de nombreux types de risques (Encadré 5.1). Comme l’explique Sheffi (2015[2]), il existe des « connus connus », des « inconnus connus » et des « inconnus inconnus ». Les « connus connus » sont des risques courants auxquels les entreprises font face quotidiennement, comme de légères variations de la demande et des prix. Ils incluent également des tendances à long terme que les entreprises peuvent anticiper, comme l’urbanisation ou le vieillissement démographique. Les « inconnus connus » sont des événements aléatoires dont la probabilité peut être estimée à partir de données historiques. Ils comprennent notamment les catastrophes naturelles, telles que les inondations ou les tornades. Étant donné que leur probabilité est calculable, les entreprises peuvent souscrire une assurance pour se protéger contre ces risques. Les « inconnus inconnus » sont des événements dont la probabilité n’est pas calculable, ou qui n’ont jamais été envisagés. La pandémie de COVID-19 entre dans cette catégorie, car les pandémies mondiales sont trop rares pour que les entreprises puissent s’y préparer spécifiquement. C’est pour faire face à ce type de situation que les entreprises cherchent à améliorer leur résilience générale, c’est-à-dire les capacités et les processus permettant de faire face à tout type de risque.

Encadré 5.1. Résilience, vulnérabilité et gestion des risques dans les chaînes d’approvisionnement

La résilience peut être définie comme la capacité à s’adapter et à évoluer face à des événements préjudiciables. Une chaîne d’approvisionnement est considérée comme résiliente lorsqu’elle parvient à retrouver rapidement un fonctionnement stable après une perturbation. Le niveau de résilience est évalué en fonction de la rapidité et de l’efficacité du retour à la normale, et non de l’absence de perturbations. Par exemple, la résilience d’une chaîne d’approvisionnement automobile se mesure par le temps nécessaire pour rétablir ou stabiliser les stocks.

Quant à la vulnérabilité, elle est définie comme la sensibilité aux effets négatifs d’une perturbation, influencée par la probabilité que cette perturbation se produise, et le niveau de préparation à celle-ci. Les entreprises utilisent des matrices de risques pour recenser et classer les menaces selon leur probabilité d’occurrence et leur gravité (c’est-à-dire leur impact économique potentiel). Par exemple, la congestion portuaire est un risque fréquent, mais son impact sur les chaînes d’approvisionnement reste limité, en dehors d’un allongement des délais de livraison. À l’inverse, une pandémie est un événement peu probable (souvent qualifié de « cygne noir »), mais aux conséquences économiques extrêmement graves.

On distingue cinq catégories de risques dans les publications relatives à la gestion des chaînes d’approvisionnement (Wagner et Bode, 2009[3]) :

• Les risques du côté de la demande peuvent découler d’une volatilité de la demande des clients et d’une variabilité auto-induite par des erreurs de prévision ou des achats de précaution. Dans les chaînes d’approvisionnement, on observe un effet dit « coup de fouet » (bullwhip effect), par lequel les fluctuations des commandes émises par les clients se répercutent de manière amplifiée sur les fournisseurs, en raison du décalage temporel entre les flux d’information et de matériaux.

• Les risques du côté de l’offre englobent plusieurs facteurs (défaillances des fournisseurs, contraintes de capacité, problèmes de qualité ou technologiques) qui limitent la capacité de production des entreprises et leur aptitude à répondre à la demande.

• Les risques réglementaires, juridiques et administratifs font référence aux mesures prises par les pouvoirs publics, telles que les tarifs douaniers, les sanctions commerciales ou les régimes fiscaux, qui peuvent affecter l’organisation et le coût des chaînes d’approvisionnement.

• Les risques liés aux infrastructures peuvent engendrer des goulets d’étranglement logistiques, comme la fermeture d’un port.

• Les risques liés aux catastrophes, tels qu’une catastrophe naturelle, un conflit ou une pandémie mondiale.

Les quatre premiers types de risques relèvent d’incertitudes relativement prévisibles1 et nécessitent des stratégies classiques de gestion des risques. En revanche, les risques de catastrophe, imprévisibles par nature, exigent des mesures de gestion de crise spécifiques pour garantir la résilience des entreprises et des chaînes d’approvisionnement.

1. On trouve dans les publications la notion de risques « ergodiques ». Un processus ergodique est un processus dont les propriétés peuvent être déduites à partir d’un seul échantillon aléatoire (suffisamment long) du processus. Les processus non ergodiques évoluent de manière erratique à une vitesse inconstante.

5.1. Les entreprises ont recours à diverses stratégies pour établir des chaînes d’approvisionnement résilientes

Les entreprises déploient différentes stratégies de gestion des risques, qui reposent sur trois piliers fondamentaux : l’introduction de la redondance, le renforcement de la flexibilité et la modification de la culture d’entreprise (Sheffi, 2020[4] ; Sheffi et Rice Jr., 2005[5]).

• La redondance consiste à maintenir des stocks de sécurité, à diversifier les fournisseurs et à prévoir des capacités excédentaires afin d’absorber les éventuels pics de demande et de continuer à servir les clients en période de crise. Cette stratégie a un coût, puisque les entreprises ont besoin d’investir dans des ressources supplémentaires qui restent inutilisées en l’absence de perturbations.

• La flexibilité repose sur le développement de capacités dynamiques, telles que l’apprentissage organisationnel et la réactivité, qui permettent aux entreprises de s’adapter rapidement et de réorganiser leurs chaînes d’approvisionnement en cas de perturbation. Elle doit être intégrée dans les achats, la production, la distribution et les interactions avec les clients, ainsi que dans les systèmes de contrôle.

• La culture de la réactivité joue un rôle plus déterminant que les systèmes de contrôle ou les processus. En effet, elle favorise la détection des signaux d’alerte précoce et contribue à l’efficacité des plans de réponse aux crises. Cela nécessite une formation adéquate des équipes et des cadres dirigeants, et une prise de décision décentralisée.

Des stratégies efficientes de gestion des risques reposent sur un équilibre entre ces trois éléments. Par exemple, sans culture de la réactivité, la redondance ne garantit pas la résilience. La flexibilité est souvent jugée supérieure à la redondance, car elle favorise l’amélioration continue, la résolution de problèmes à tous les niveaux, et la compétitivité générale. Les coûts élevés des stratégies de redondance imposent aux entreprises d’arbitrer entre résilience et efficacité, tandis que les investissements dans la flexibilité permettent de renforcer à la fois la résilience et les performances économiques. C’est pourquoi des chaînes d’approvisionnement agiles, adaptables et alignées (section 5.3) sont essentielles pour maintenir un avantage concurrentiel durable.

Les stratégies de résilience sont également adaptées aux types de risques. Pour ce qui est des risques courants impliquant de légères fluctuations de l’offre et de la demande, les coûts des stratégies de redondance restent acceptables, et permettent aux entreprises de prendre appui sur leurs stocks pour ajuster l’offre à la demande. Pour ce qui est des risques plus graves, la flexibilité est privilégiée, car les stocks et les capacités de secours ne suffisent pas toujours à absorber les perturbations. Les publications existantes soulignent que l’application des méthodes classiques de gestion des risques à des événements extrêmes de type « cygnes noirs » (les « inconnus inconnus » évoqués plus haut) peut se traduire par un gaspillage des ressources, un impact écologique négatif et une baisse des performances (Sodhi et Tang, 2021[6]).

5.2. Les entreprises adoptent une approche systémique face aux risques

Bien que les mesures en faveur du stockage obligatoire, de la diversification géographique, de la relocalisation ou du near-shoring (relocalisation de voisinage) soient encouragées, il est essentiel de saisir la nature complexe des décisions que prennent les entreprises lorsqu’elles doivent réévaluer leurs stratégies d’approvisionnement et de localisation (Thakur-Weigold et Miroudot, 2024[7]).

Tout d’abord, la gestion des risques montre que ceux-ci sont omniprésents, tant dans l’économie nationale que sur les marchés étrangers où les entreprises s’approvisionnent en intrants essentiels (Christopher et Peck, 2004[8]). La nature des risques peut varier, mais aucun lieu de production n’est totalement sûr, et les catastrophes de portée mondiale, telles que le changement climatique ou les pandémies, affectent l’ensemble des économies (Sodhi et Tang, 2021[6]). Les stratégies de résilience doivent donc couvrir l’ensemble des risques et ne peuvent se limiter à ceux liés aux importations. L’industrie pharmaceutique illustre bien cette réalité : de nombreuses pénuries de médicaments sont dues à des problèmes de qualité, tels que des contaminations dans les usines, qui donnent lieu au retrait de grandes quantités de médicaments du marché, privant ainsi les patients de leurs traitements. Dans ce secteur réglementé, le risque de contamination reste identique, que ce soit au niveau national ou à l’international, puisque tous les fournisseurs (qu’ils soient locaux ou étrangers) sont soumis aux mêmes normes de qualité (Cuddy, Lu et Ridley, 2023[9]). L’encadré 2.1 du chapitre 2 propose une analyse approfondie des éléments influençant certaines décisions d’approvisionnement dans l’industrie pharmaceutique.

Par ailleurs, certaines stratégies, telles que le double approvisionnement, la diversification des fournisseurs ou la relocalisation peuvent complexifier les chaînes d’approvisionnement, sans toujours garantir une meilleure résilience (Mizgier, Wagner et Jüttner, 2015[10]). Par exemple, les stratégies de réduction des risques géographiques, comme la relocalisation, le friend-shoring (relocalisation dans des pays amis) ou le near-shoring, visent à limiter la dépendance aux régions à haut risque, mais ne permettent pas toujours d’obtenir les résultats escomptés. En effet, seule une partie de la chaîne d’approvisionnement (comme l’assemblage final) est généralement relocalisée, ce qui ne fait que déplacer les risques associés aux fournisseurs étrangers en amont de la chaîne (Choudhary et al., 2022[11]). Il n’est généralement pas possible de rapatrier l’ensemble de la chaîne (car de nombreux secteurs et entreprises répartis dans différents pays sont concernés, chacun faisant face à ses propres défis). En outre, la centralisation de toutes les étapes de production dans un même lieu pourrait même accroître le niveau de risque.

Au niveau des entreprises, des considérations similaires s’appliquent au double approvisionnement et à la diversification des sources d’approvisionnement. D’une part, la diversification des fournisseurs permet de sécuriser l’approvisionnement en intrants essentiels. D’autre part, le double approvisionnement n’est pas toujours faisable, notamment dans les secteurs de haute technologie, qui nécessitent des intrants très spécialisés. Dans ces cas-là, le recours à deux fournisseurs présente souvent plus de risques que d’avantages (parce que deux fournisseurs ne produisent pas exactement les mêmes intrants, et de légères variations des produits livrés peuvent affecter considérablement la qualité finale). Les entreprises privilégient plutôt des relations de long terme avec des fournisseurs de confiance, capables de résoudre les problèmes lorsqu’ils se posent (Jain, Girotra et Netessine, 2022[12]). En outre, la diversification et le double approvisionnement sont associés à des coûts fixes élevés, ce qui pousse certaines entreprises à adopter d’autres stratégies de gestion des risques, moins coûteuses.

Par ailleurs, les entreprises cherchent un compromis entre gestion des stocks et réactivité. Celles qui excellent dans la gestion des risques et des perturbations maintiennent les stocks à un niveau optimal (suivant le principe dit de « Boucle d’or »1) afin de répondre aux fluctuations quotidiennes sans engendrer de coûts superflus (Tang, 2006[13]). Même si le débat opposant les systèmes de gestion des stocks « juste-à-temps » et « juste-au-cas-où » reste d’actualité (Pisch, 2020[14]), le lean management est toujours considéré comme la stratégie la plus efficace pour atténuer les perturbations (Netland, 2021[15] ; Choi et al., 2023[16]). Son principe n’est pas d’éliminer les stocks, mais de prendre appui sur une résolution des problèmes décentralisée pour optimiser en continu le système de production. Toyota, pionnier du lean management, a d’ailleurs été le dernier constructeur automobile à subir des pénuries de semi-conducteurs entre 2021 et 2022 (Shih, 2022[17]).

Malgré les risques inhérents à la participation aux chaînes d’approvisionnement mondiales, les entreprises ne considèrent pas qu’il s’agit d’une raison suffisante pour abandonner l’approvisionnement international ou cesser leurs activités à l’étranger. Les entreprises ne sont pas prêtes à renoncer aux bénéfices des échanges et aux nombreux avantages de la production internationale (section 2.1), qui l’emportent sur les coûts associés aux risques (Contractor, 2021[18]). L’incertitude elle-même n’est pas seulement une vulnérabilité, mais aussi une occasion à saisir. L’avantage concurrentiel des entreprises internationales réside précisément dans leur capacité à tirer parti de l’arbitrage des marchés, à réorienter leur production et à exploiter les débouchés sur les marchés locaux. Pendant la pandémie de COVID-19, les entreprises intégrées aux chaînes de valeur mondiales ont fait preuve d’une plus grande résilience grâce à cette capacité à réorienter leur production (Giglioli et al., 2021[19] ; Bonadio et al., 2021[20]). Les entreprises internationales dotées des stratégies de gestion des risques les plus performantes tirent généralement parti des crises, car elles s’adaptent plus rapidement que leurs concurrentes aux perturbations (Sheffi, 2015[2] ; Sheffi, 2020[4]).

5.3. Les chaînes d’approvisionnement triple A sont conçues pour faire face aux incertitudes et aux évolutions du marché, tout en préservant les avantages d’un système d’échanges ouvert

Les entreprises les plus performantes prennent appui sur des chaînes d’approvisionnement dotées de trois qualités essentielles. Ces chaînes d’approvisionnement dites « triple A » (Lee, 2004[21]) sont 1) agiles, ce qui signifie qu’elles réagissent rapidement aux variations de la demande et de l’offre ; 2) adaptables, ce qui signifie qu’elles sont capables de s’adapter aux changements structurels et aux nouvelles stratégies au fil du temps ; et 3) elles alignent les intérêts de tous les acteurs de la chaîne, favorisant une réponse coordonnée et collective. Dans ces entreprises, la flexibilité est donc considérée comme la clé de la résilience.

Dans le contexte de cette « nouvelle (a)normalité » (Sheffi, 2020[4]) qui caractérise l’environnement dans lequel les chaînes d’approvisionnement évoluent depuis la pandémie, plusieurs auteurs ont proposé de revisiter ce cadre. Par exemple, Cohen et Kouvelis (2021[22]) ont élaboré un nouveau modèle « triple R », qui met l’accent sur la robustesse, la résilience et le réalignement. La robustesse est la capacité à maintenir la production pendant une crise (Brandon‐Jones et al., 2014[23] ; Miroudot, 2020[24]). Le réalignement envisagé par Cohen and Kouvelis (2021[22]) consiste à prendre en compte les nouveaux modèles d’entreprise et formes contractuelles au sein des chaînes de valeur pour améliorer la coordination.

En 2021, Lee (2021[25]) a proposé une version actualisée de son cadre triple A, soulignant que l’agilité, l’adaptabilité et l’alignement sont plus nécessaires que jamais. Grâce aux nouvelles technologies numériques, telles que l’Internet des objets (IoT), les mégadonnées et l’intelligence artificielle (IA), les chaînes d’approvisionnement peuvent désormais s’adapter encore plus rapidement aux fluctuations de la demande et de l’offre, et parvenir à une « super-agilité ». En outre, l’adaptabilité de la chaîne d’approvisionnement n’a jamais été aussi cruciale, notamment face à la montée des préoccupations liées à la sécurité économique. Désormais, ces stratégies doivent couvrir l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, car celle-ci est plus complexe et mondialisée qu’auparavant. Enfin, l’alignement des intérêts ne se limite plus aux seuls fournisseurs d’une chaîne de valeur donnée, mais doit englober un écosystème élargi, intégrant des acteurs tels que les pouvoirs publics et les ONG. Aujourd’hui, l’alignement dépasse la seule question du coût et de la résilience pour inclure de plus en plus des enjeux environnementaux et sociaux (section 4.2).

Le chapitre suivant examine les caractéristiques des cadres d’action publique qui permettent aux entreprises de prospérer dans des chaînes d’approvisionnement agiles, adaptables et alignées.

Références

[24] Baldwin, R. et S. Evenett (dir. pub.) (2020), Resilience versus robustness in global value chains: Some policy implications, CEPR Press.

[20] Bonadio, B. et al. (2021), « Global supply chains in the pandemic », Journal of International Economics, vol. 133, p. 103534, https://doi.org/10.1016/j.jinteco.2021.103534.

[23] Brandon‐Jones, E. et al. (2014), « A contingent resource‐based perspective of supply chain resilience and robustness », Journal of Supply Chain Management, vol. 50/3, pp. 55-73, https://doi.org/10.1111/jscm.12050.

[16] Choi, T. et al. (2023), « Just‐in‐time for supply chains in turbulent times », Production and Operations Management, vol. 32/7, pp. 2331-2340, https://doi.org/10.1111/poms.13979.

[11] Choudhary, N. et al. (2022), « Does reshoring affect the resilience and sustainability of supply chain networks? The cases of Apple and Jaguar Land Rover », British Journal of Management, vol. 34/3, pp. 1138-1156, https://doi.org/10.1111/1467-8551.12614.

[8] Christopher, M. et H. Peck (2004), « Building the resilient supply chain », The International Journal of Logistics Management, vol. 15/2, pp. 1-14, https://doi.org/10.1108/09574090410700275.

[22] Cohen, M. et P. Kouvelis (2021), « Revisit of AAA excellence of global value chains: robustness, resilience, and realignment », Production and Operations Management, vol. 30/3, pp. 633-643, https://doi.org/10.1111/poms.13305.

[18] Contractor, F. (2021), « The world economy will need even more globalization in the post-pandemic 2021 decade », Journal of International Business Studies, vol. 53/1, pp. 156-171, https://doi.org/10.1057/s41267-020-00394-y.

[9] Cuddy, E., Y. Lu et D. Ridley (2023), « FDA Global Drug Inspections: Surveillance Of Manufacturing Establishments Remains Well Below Pre-COVID-19 Levels », Health Affairs, vol. 42/12, pp. 1758-1766, https://doi.org/10.1377/hlthaff.2023.00686.

[19] Giglioli, S. et al. (2021), The resilience of global value chains during the Covid-19 pandemic: the case of Italy, https://ideas.repec.org/p/frz/wpaper/wp2021_07.rdf.html.

[12] Jain, N., K. Girotra et S. Netessine (2022), « Recovering Global Supply Chains from Sourcing Interruptions: The Role of Sourcing Strategy », Manufacturing & Service Operations Management, vol. 24/2, pp. 846-863, https://doi.org/10.1287/msom.2021.0967.

[1] Klibi, W., K. Trepte et J. Rice Jr. (2024), Make smarter investments in resilient supply chains, https://sloanreview.mit.edu/article/make-smarter-investments-in-resilient-supply-chains/.

[25] Lee, H. (2021), « The New AAA Supply Chain », Management and Business Review, vol. 1/1, pp. 173-176, https://doi.org/10.1177/2694105820210101026.

[21] Lee, H. (2004), « The triple-A supply chain », Harvard Business Review, vol. 10.

[10] Mizgier, K., S. Wagner et M. Jüttner (2015), « Disentangling diversification in supply chain networks », International Journal of Production Economics, vol. 162, pp. 115-124, https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2015.01.007.

[15] Netland, T. (2021), « Just-in-time and the Covid pandemic », Planet Lean, https://www.planet-lean.com/articles/just-in-time-pandemic.

[14] Pisch, F. (2020), « Managing global production: theory and evidence from just-in-time supply chains », CEP discussion paper, vol. CEPDP1689, https://cep.lse.ac.uk/pubs/download/dp1689.pdf.

[4] Sheffi, Y. (2020), The New (Ab)normal: Reshaping business and supply chain strategy beyond COVID-19, MIT CTL Media, Cambridge.

[2] Sheffi, Y. (2015), The Power of Resilience. How the best companies manage the unexpected, The MIT Press.

[5] Sheffi, Y. et J. Rice Jr. (2005), A supply chain view of the resilient enterprise, https://sloanreview.mit.edu/article/a-supply-chain-view-of-the-resilient-enterprise/.

[17] Shih, W. (2022), « What really makes Toyota’s production system resilient », Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/11/what-really-makes-toyotas-production-system-resilient.

[6] Sodhi, M. et C. Tang (2021), « Supply chain management for extreme conditions: Research opportunities », Journal of Supply Chain Management, vol. 57/1, pp. 7-16, https://doi.org/10.1111/jscm.12255.

[13] Tang, C. (2006), « Perspectives in supply chain risk management », International Journal of Production Economics, vol. 103/2, pp. 451-488, https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2005.12.006.

[7] Thakur-Weigold, B. et S. Miroudot (2024), Promoting resilience and preparedness in supply chains, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/be692d01-en.

[3] Wagner, S. et C. Bode (2009), « Dominant risks and risk management practices in supply chains », dans International Series in Operations Research & Management Science, Supply Chain Risk, Springer US, Boston, https://doi.org/10.1007/978-0-387-79934-6_17.

Note

← 1.  Dans ce conte classique pour enfants, Boucle d’Or (Goldilocks en anglais) pénètre dans la maison des trois ours et goûte leur porridge afin de choisir celui qui n’est ni trop chaud, ni trop froid, mais juste à la bonne température, puis de le déguster.