Palabras de Ángel Gurría, Secretario General de la OCDE

9 de enero de 2018, Ciudad de México, México
(Preparado para su distribución)

Señor Secretario de Comunicaciones y Transportes; Secretaria de la Función Pública; Director General del Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México; Representante Permanente de México ante la OCDE; Subsecretarios, señoras y señores:

Me da mucho gusto estar con ustedes para presentar el Segundo Informe de Avances sobre el Desarrollo del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México: Adaptando Prácticas para Atender Retos Emergentes. En enero de 2015, la OCDE y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes firmamos un convenio para promover la integridad, la transparencia y buenas prácticas de contratación pública en este proyecto. Desde entonces iniciamos un proceso de análisis y colaboración, y hay que decir que en este lapso hemos visto avances significativos.

En nuestro informe inicial de diagnóstico, publicado en noviembre de 2015, la fotografía no era muy alentadora. La gobernanza del proyecto era débil y los riesgos parecían abrumadores. Sin embargo, todos juntos, Grupo Aeroportuario, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y la OCDE nos pusimos a trabajar y logramos superar algunos de esos retos, como lo documentamos en el Primer Informe de Avance en noviembre de 2016. Posteriormente, en enero de 2017, la Secretaría de la Función Pública se sumó al fortalecimiento del proyecto.

 

Avances importantes

Antes que nada, nuestro estudio reconoce el arduo trabajo que se ha realizado en 2017, así como los importantes logros y avances que se han registrado. Déjenme destacar algunos.

En lo que toca a gobernanza, se incorporaron cuatro consejeros independientes al Consejo de Administración del Grupo Aeroportuario, enriqueciendo las discusiones con sus conocimientos y experiencia. Siguiendo buenas prácticas internacionales, se concluyeron algunos ejercicios de consulta social y otros siguen desarrollándose para identificar y atender las preocupaciones de las comunidades vecinas al sitio de construcción. Además, el esquema de financiamiento del proyecto ha sido reconocido en más de 15 ocasiones por publicaciones internacionales como Latin Finance y The Climate Bonds Initiative.

En lo relativo a contrataciones, es de destacar el trabajo conjunto con la Secretaría de la Función Pública para simplificar los documentos de licitación, lo que ha derivado en la disminución en la tasa de descalificación de licitantes por razones legales o administrativas de 56 a 18%. Esto ha ayudado a incrementar la competencia en las fases subsecuentes de las licitaciones. Grupo Aeroportuario también ha adoptado mejores herramientas informáticas para gestionar el creciente número de contratos que implica el proyecto.

En cuanto a integridad y transparencia, Grupo Aeroportuario ha desarrollado su marco de gestión de conflictos de interés y elaborado un protocolo aplicable a todos sus empleados, tanto funcionarios públicos como personal subcontratado. También se ha fortalecido la gestión de riesgos, desarrollando una estrategia y una estructura para esta actividad. Asimismo, por medio de cláusulas en los contratos y un Manifiesto de Integridad, se han hecho extensivos los principios y valores que Grupo Aeroportuario adoptó con sus socios comerciales. Y, desde luego, no podemos omitir el hecho de que Grupo Aeroportuario es pionero en la implementación del Estándar de Datos para las Contrataciones Abiertas (EDCA), al publicar 321 contratos siguiendo esa norma.

Estos son logros muy importantes. Sin embargo, un proyecto de este tamaño enfrenta desafíos constantes. Nuestro nuevo estudio ayuda a identificar esos desafíos y hace una serie de recomendaciones en este sentido.

 

Principales desafíos

Voy a destacar algunos de los más importantes. En primer lugar, hay que perseverar en la reforma del gobierno corporativo de Grupo Aeroportuario, dotándolo de mayor autonomía de gestión, estableciendo una función de auditoría interna y fortaleciendo su consejo mediante la incorporación de un mayor número de consejeros independientes, que no sean funcionarios públicos y que, por ende, estén menos expuestos a motivaciones políticas. Los países escandinavos, por ejemplo, limitan formalmente la participación de políticos y funcionarios públicos en los consejos de administración de las empresas públicas, siguiendo las Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas. Estas reformas deberán llevar a una clara separación vertical entre la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y el Grupo Aeroportuario, de manera que este último, en su carácter de entidad corporativa, pueda definir con todo rigor técnico la estrategia de negocios, resolver problemas operativos y tomar decisiones de inversión. De hecho, la estructura organizacional del Grupo Aeroportuario ha logrado evolucionar, aunque no a la velocidad que la dinámica del proyecto del Nuevo Aeropuerto demanda.

La coordinación del Gobierno Federal entre sí, y con sus contrapartes del orden estatal y municipal, debe fortalecerse mediante la ampliación del alcance del Grupo de Trabajo Intersecretarial. Esto permitirá atender problemáticas de naturaleza muy diversa, por ejemplo, ambientales, de desarrollo urbano, seguridad pública, empleo y acceso a servicios públicos, de tal modo que los beneficios del Nuevo Aeropuerto se sientan en los municipios vecinos al sitio de construcción y puedan atenderse condiciones de marginación social que prevalecen en muchos de ellos. De igual manera, debe tomarse de inmediato una decisión sobre cómo se asegurará el financiamiento del proyecto más allá de 2019, ya que depender excesivamente del presupuesto público implica riesgos serios. ¡Esto es crucial para generar confianza en la viabilidad del proyecto y su continuidad! ¡Es urgente!

Además, Grupo Aeroportuario debe perseverar en sus esfuerzos para lograr una mayor eficacia en las etapas de evaluación técnica y económica de las licitaciones. Esto se puede alcanzar mejorando la inteligencia de mercados, perfeccionando los criterios de adjudicación y las ponderaciones, de manera que estén mejor alineados a las capacidades del mercado. Una mayor y más reñida competencia permitirá mitigar los riesgos de colusión entre proveedores y generar ahorros. La experiencia de Canadá en este campo puede ser de utilidad. En su Manual de Suministro, la Oficina de Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá proporciona metodologías para conocer mejor el mercado y adaptar las licitaciones a las características de dicho mercado. Asimismo, nuestro reporte recomienda la creación de un grupo consultivo sobre contrataciones, de manera que se facilite la coordinación de las obras que están encabezadas por diferentes dependencias, por ejemplo, las obras hidráulicas encabezadas por la Comisión Nacional del Agua y las obras de acceso terrestre que están bajo el liderazgo de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes.

Por otra parte, Grupo Aeroportuario debe fortalecer su marco para la gestión de contratos y ponderar si los recursos actuales serán suficientes para las etapas más intensivas de construcción. Los casos de Avinor, la empresa estatal que gestiona la red de aeropuertos de Noruega y el de Heathrow, en Reino Unido, proporcionan experiencias valiosas sobre cómo desarrollar un marco integral para la gestión de contratos en proyectos aeroportuarios, incluyendo los recursos humanos y tecnológicos para lograrlo.

En lo referente a integridad y transparencia, se debe trabajar en la implementación e institucionalización de las reformas. Por ejemplo, es necesario contar con una estrategia para la implementación del Protocolo para la Gestión de Conflictos de Interés y lograr así un impacto real en la conducta de los funcionarios.

De la misma manera, el liderazgo de Grupo Aeroportuario debe dejar muy clara la responsabilidad de los servidores públicos de denunciar irregularidades cuando estas se presentan y que los denunciantes no solo no sean afectados en su estatus laboral, sino que sean protegidos a toda costa. De hecho, los regímenes de protección a denunciantes de actos de corrupción son comunes en países OCDE, tales como Canadá, Corea, Nueva Zelanda y el Reino Unido.

Señoras y Señores:

Nuestro compromiso con el proyecto del Nuevo Aeropuerto es hacer de esta mega obra de infraestructura un referente internacional. En este cometido, no podemos fallar. La imagen de México está de por medio. El prestigio de todo el proyecto está de por medio. La confianza en nuestras autoridades está de por medio. Recordemos que la construcción del Nuevo Aeropuerto es el proyecto transexenal más importante jamás emprendido, por lo que será intensamente analizado, auditado y evaluado.

Por ello se requiere una impecable planeación, ejecución, gobernanza y transparencia. Los invito a redoblar esfuerzos y a consolidar la viabilidad del Nuevo Aeropuerto, de manera que se asegure la exitosa culminación de esta obra tan necesaria para la competitividad de nuestro país.

La OCDE continuará apoyando a México para seguir modernizando su infraestructura nacional a través de mejores políticas para una vida mejor.

Gracias por su atención.