Modernisierung und Diversifizierung bestehender KMU

 

  • Durchführen von öffentlichen Kampagnen zur Steigerung des Interesses an und der Nachfrage nach KMU Schulungs- und Beratungsdiensten.
    Das Überleben und das Wachstum von KMU hängt nicht allein von deren Leitung und dem Management ab, sondern auch von den Fertigkeiten und der Motivation der Mitarbeiter. Der bei Unternehmern weit verbreitete Glaube, dass Weiterbildung nur Zeit und Geld kostet gebündelt mit der spärlichen Kenntnis von existierenden Weiterbildungsangeboten, aber auch das eventuelle Fehlen von Zugangsmöglichkeiten, Anreizen und finanzieller Unterstützung müssen als Hindernisse in der Qualifizierung bestehender KMU erkannt und angegangen werden. Erfolgreiche Schulungsprogramme könnten beworben und teilnehmende Unternehmen als Vorbilder genutzt werden um das Interesse an Schulungs- und Beratungsdiensten zu steigern. Solche Initiativen könnten auch dazu beitragen, die Koordination zwischen den Akteuren zu verbessern und so zu einer Qualitätssteigerung des Angebots beitragen. Unternehmensnetzwerke könnten genutzt werden um dies zu unterstützen oder um entsprechende Kampagnen durchzuführen.
  • Verbesserung der Koordinierung, Transparenz und Qualitätsüberprüfung von Beratungs-, Schulungs- und Coachingdiensten.
    Das bestehende Angebot sollte einer ausführlichen Evaluierung, Qualitätskontrolle und einem Leistungsvergleich unterzogen werden. Informationen sollten transparent und leicht zugänglich sein. Die so gewonnene Information sollten  KMU und öffentliche Behörden bei der Auswahl der geeignetsten Schulungsanbieter unterstützen.
  • Schulungen zur Unternehmensweiterentwicklung als Bestandteil von Existenzgründungsprogrammen.
    Innerhalb von Existenzgründungsprogrammen sollte ein größeres Gewicht auf die Entwicklung und den Ausbau von Fähigkeiten im Bereich Unternehmensmanagement und Unternehmensentwicklung gelegt werden. Das bestehende Schulungsangebot sollte so erweitert werden, dass auch das Erkennen  von überregionalen Marktpotentialen, die unternehmerische Nachhaltigkeit sowie die Identifizierung und Nutzung von künftigen Wachstumsmöglichkeiten abgedeckt werden.
  • Unterstützende Schulungen für Geschäftsführer bestehender KMU als Teil von Unternehmensnetzwerkaktivitäten.
    Eine Ausweitung bereits bestehender Weiterbildungsprogramme für KMU-Manager zur Entwicklung ihrer unternehmerischen Kenntnisse über Märkte, Marketing und insbesondere der Fähigkeit, Chancen zu erkennen, sollte angestrebt werden. Das Bildungsangebot sollte den Unternehmern durch neue Erfahrungen, Zusammenarbeit und gemeinsame Diskussion mit anderen Unternehmen darin unterstützen, die notwendigen Veränderungen in ihren Unternehmen zu erkennen und anzugehen. Vor allem sollte man sich hier auf Unternehmen konzentrieren, die eine gewisse Wachstumsorientierung aufweisen.
  • Intensivierung von Unternehmensnetzwerkinitiativen.
    Die Arbeit in Netzwerken kann durch eine Analyse von Wertschöpfungsketten und Szenarienplanungen unter Einbeziehung der Schlüsselakteure der jeweiligen Branchen angeregt werden. Ausgangspunkt bei der Gründung solcher Netzwerke ist der Versuch, eine zentrale Frage zu beantworten: Wie können wir die lokale Wirtschaft durch Kooperation und Zusammenarbeit von einem „Preisnehmer“ (price-taker) zu einem „Preissetzer“ (price-maker) weiterentwickeln?
  • Unterstützung nach der Start-Up Phase.
    Um jungen Unternehmen höhere Überlebens- und Wachstumschancen zu sichern, sollten öffentliche Förderprogramme Betreuung und Trainingsmaßnahmen in der Nachgründungsphase berücksichtigen. Sehr häufig nehmen junge Unternehmen nicht wahr, dass ihre bisherigen Geschäftskenntnisse und ihr Know-How unzureichend sind und dass externe Beratung eine Hilfe sein könnte. Erfahrungen aus anderen OECD-Ländern mit Coaching-Programmen in der Nachgründungsphase zeigen, dass eine Beziehung zwischen Unternehmer und Betreuer, die bereits in der Vorgründungs- und Gründungsphase aufgebaut wurden, ein großes Potential für eine Aufrechterhaltung in der Nachgründungsphase darstellt. Eine auf lokale Bedürfnisse zugeschnittene Förderungseinrichtung kann die direkte Beziehung mit früheren Kunden in der Nachgründungsphase fördern, indem die anfängliche eins-zu-eins Interaktion, die in der Vorgründungs- und Gründungsphase aufgebaut wurde, in der Nachgründungsphase weitergeführt wird.
  • Zugang zu überregionalen Märkten.
    Eine überregionale Nachfrage nach Produkten und Dienstleitungen eines Unternehmens kann entscheidend für dessen Wachstum sein. Marktforschung durch das Unternehmen, Unternehmensverbände, Kammern und andere Einrichtungen sind ein wichtiges Instrument um das Nachfragepotenzial auf regionalen, nationalen und internationalen Märkten besser einzuschätzen und erleichtern ein adäquates Reagieren.
  • Mentorbetreuung von Unternehmen zu Unternehmen (B2B) fördern.
    Größere Unternehmen können für KMU eine bedeutsame Rolle in deren Innovation und Exporttätigkeit spielen, indem sie diesen erfahrene Führungskräfte für kurze Beratungsseminare zur Seite stellen.
  • Einbeziehung von ‘Unternehmensengeln’ (Business Angels).
    Ein entwickeltes VC System benötigt einzelne Investoren sowie Venture Capitalfonds. ‘Engel’ d.h. Menschen, die bereit sind, in einzelne Unternehmen zu investieren und oft ihr Know-How  einbringen, sind in den meisten OECD-Ländern anzutreffen. Dies können Menschen sein, die in der Vergangenheit eine Firma erfolgreich gestartet und in mehrere Unternehmen investiert haben. Oft geht mit dieser Art Investition eine Mentorfunktion einher, bei der der einzelne Investor oder eine andere dafür benannte Person als Ratgeber gegenüber dem Unternehmer und dem Geschäft wirkt. Das ist besonders wichtig für Unternehmen, die ehrgeizige Wachstumspläne verfolgen oder versuchen in internationale Märkte vorzudringen.
  • Unterstützung in den Bereichen Technologie und Innovation ausweiten.
    Aufgrund der Kostenstrukturen sind KMU in OECD-Ländern in wachsendem Maße darauf angewiesen, mit Technologie und anderen Wertschöpfungskomponenten ihre Wettbewerbfähigkeit zu festigen. Eine Inanspruchnahme von externen F/E-Dienstleistungen könnte örtlichen KMU bei ihren Innovationsbestrebungen unterstützen. Sollten sich die Landkreise für die Schaffung der erforderlichen Innovationsinfrastruktur als zu klein empfinden, könnte eine überregionale Zusammenarbeit mit benachbarten Kreisen und/oder mit thematisch verwandten Hochschul- und Forschungseinrichtungen Abhilfe schaffen.
  • Förderung von Spitzeninnovation.
    Die Vermittlung von Geschäftsbeziehungen zwischen größeren regional agierenden Unternehmen, die latente und ungenutzte Ressourcen an geistigem Eigentum aufweisen, und diese anbieten wollen, und KMUs, welche über Nutzungskapazität verfügen, sollte Teil der Förderung von Spitzeninnovationen sein. Kleinere Unternehmen könnten geistiges Eigentum erwerben, lizenziert verwenden oder gegen eine Provision im eigenen Betrieb einsetzen. Dieses Vorgehen könnte durch eine spezialisierte Einrichtung begleitet werden, die adäquates Technologie- und unternehmerisches Verständnis und Bewusstsein besitzt, Kontaktmöglichkeiten erkennt und so einen Austausch initiieren und erleichtern kann.
  • Förderung von Basisinnovationen.
    Es sollte mehr unternommen werden, um Innovationen in der Landwirtschaft, der Nahrungsmittelindustrie, der Grundgüterindustrie und im Dienstleistungssektor sowie in kleineren und weniger kapitalintensiven Unternehmen anzuregen.
  • Innovationsnutzung durch eine weiter gefasste Gruppe von Firmen.
    Die bestehende Innovationsinfrastruktur sollte stärker dazu genutzt werden die Zusammenarbeit zwischen dem Hochschulsektor, örtlichen Unternehmen (aller Größen) und größeren Firmen andernorts anzukurbeln. Multinationale Unternehmen vor Ort oder anderswo stellen aufgrund ihres starken Zugangs zu Märkten eine Chance für die lokale Wirtschaft dar, um Kommerzialisierungsprozesse zu akzelerieren und aufzuwerten. Derartige Allianzen können dazu beitragen innovative Produkte und Dienstleistungen unter marktähnlichen Umständen zu testen und die Zeit-zu-Markt ('time-to-market') Beziehung positiv zu beeinflussen. Bei der Aufstellung von derartigen Wertschöpfungsstrategien ist es jedoch wichtig auf den Schutz von intellektuellem Eigentum zu achten.
  • Firmen dabei helfen, ihre eigene Investitionsbereitschaft einzuschätzen.
    Es sollten Programme entwickelt werden um den Mangel an Investitionsbereitschaft in bestimmten Sektoren abzuhelfen, indem Firmenwissen zu Wachstums- und Renditepotenziale sowie zu Finanzierungsmethoden verbessert wird. Solche Programme haben anderswo erwiesenermaßen zu mehr Deals geführt. Als wichtigste Merkmale wären u.a. die intensive Arbeit mit jeder Firma, interaktive Workshops mit Rollenspielübungen unter Leitung erfahrener Branchenexperten wie Wirtschaftsprüfer, Juristen, Business Angels, Clearing-Banken, Beteiligungskapitalfirmen und Unternehmensfinanzierungsfirmen, sowie ein kostenloses Diagnose-Instrument für Investitionsbereitschaft zu nennen. Solche Programme versetzen Firmen in die Lage, ihre eigene Investitionsbereitschaft einzuschätzen, geben ihnen Rückmeldungen zu ihren Stärken und Schwächen, bieten Auskunft zur Beschaffung von  Beteiligungskapital, und schaffen mehr Schnittstellen zwischen Investoren und Sektoren, die durch eine assymetrische Informationslagen gekennzeichnet sind. 

Internationale Lernmodelle

Beispiele Guter Praxis in Ostdeutschland

  • UNIVATIONS – Hochschulgründernetzwerk Sachsen-Anhalt