Gouvernance publique

Faire confiance aux dirigeants

 

S’il y a une chose dont les États-Unis ne manquent pas, ce sont les déficits. Dans son premier discours sur l’état de l’Union, le président Obama nous a alerté sur l’affaiblissement et la menace que constituent le déficit financier, mais aussi le déficit de confiance.

Le Président n’a rien inventé. Les sondages montrent que la confiance des Américains envers leurs responsables politiques et dirigeants d’entreprises est au plus bas, et ne devrait pas se rétablir de sitôt. Si nous suspectons nos dirigeants de manipuler les taux d’intérêt, mettre des personnes décédées sur écoute, laisser tricher des athlètes de haut niveau pendant des années, ou saborder l’économie mondiale, comment leur faire confiance ?

Il n’y a là rien de bien neuf – le Président, les sondages, les experts, le public – mais peut‑on changer les choses ? La réponse est oui. Quelques mesures concrètes permettraient aux dirigeants de restaurer la confiance, astucieusement qualifiée par l’ancien Secrétaire d’État George Schulz de « monnaie sonnante et trébuchante » (c’était lors de son témoignage devant la commission du Congrès enquêtant sur le scandale Iran-Contra ; difficile de le contredire).

À une époque obnubilée par l’image, où les responsables politiques reconnaissent sans sourciller qu’ils veulent être « perçus » comme honnêtes et résolus, il faut bien comprendre que faire confiance relève de la perception, tandis qu’être digne de confiance relève de la réalité. Aussi, à moins d’être capable de tromper tout le monde tout le temps, un dirigeant doit gagner la confiance du public par sa fiabilité. La confiance devrait être pensée comme un sous-produit – et la récompense – d’un leadership fiable et performant.

©Reuters/Laszlo Balogh

Que peuvent faire les dirigeants pour instaurer et conserver une telle fiabilité ? Les études ont mis en évidence plusieurs mesures possibles :

Communiquer. Par ses paroles et ses actes, un dirigeant doit montrer qu’il s’emploie activement à protéger et renforcer le bien-être et la sécurité de ses concitoyens ou de ses salariés. Les bonnes intentions comptent. On fait plus volontiers confiance à des dirigeants perçus comme altruistes et engagés.

Démontrer sa compétence. Donner sa confiance, c’est prendre un risque. Nous devons avoir la certitude que nos dirigeants sont compétents, que leurs intentions sont conformes à nos intérêts, et qu’elles se traduiront en actes.

Être transparent. Nous faisons davantage confiance à nos dirigeants lorsque nous avons le sentiment de savoir qui ils sont, de connaître les valeurs qui les animent, et lorsque nous pouvons comprendre et prévoir leurs actions. Ainsi, nous exigeons une transparence des procédures décisionnelles, et une transparence quant aux conséquences de ces décisions.

Être vigilant. Nous attendons de nos dirigeants qu’ils témoignent d’une prudence raisonnable en notre nom. Andrew Grove, ancien directeur général d’Intel, aimait rappeler à ses cadres et à ses salariés que « seuls les paranoïaques survivent ». Ils devaient rester en permanence attentifs aux transformations rapides d’un environnement extrêmement concurrentiel.

Responsables politiques et dirigeants d’entreprises déplorent souvent la « fragilité » de la confiance, si difficile à gagner et si facile à perdre. Mais il faut qu’il en soit ainsi. Il faut être avare de sa confiance, l’accorder avec modération et uniquement à ceux qui en sont dignes. Si la confiance est une monnaie sonnante et trébuchante, elle doit être dépensée avec parcimonie et discernement.

 

Références et liens recommandés 

Roderick M. Kramer, Restoring Trust in Organizations and Leaders, Oxford University  Press, 2012 

Cet article a été publié sur le blog OECD Insights : www.oecdinsights.org 

Travaux de l'OCDE sur la gouvernance publique

Problématiques du Forum de l'OCDE 2013

Articles de l'Observateur de l'OCDE sur gouvernement & confiance

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Par Roderick M. Kramer, Professeur, Stanford Graduate School of Business  et professeur invité, Harvard Kennedy School et

Todd L. Pittinsky, Professeur, Université Stony Brook et maître  de conférences, Harvard Graduate School of Education  

 

©L'Annuel de l'OCDE 2013

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