Développement économique et création d'emplois locaux (LEED)

Politikumsetzung in der Förderung von Unternehmertum

 

  • Erarbeitung einer lokalen Entwicklungsstrategie.
    Mittels einer engen Kooperation zwischen relevanten Institutionen auf Stadt- und Landesebene und lokalen Akteuren sowie einer starken Einbindung des Bezirks sollte eine lokale Strategie zur Förderung des Kleinunternehmertums entwickelt werden. Weitere Interessensvertreter sollten als Partner für die Erarbeitung dieser Strategie gewonnen werden. Zusätzlich sollte diskutiert werden, über welches geographische Gebiet sich eine solche Strategie schwerpunktmäßig erstrecken sollte. Es könnte außerdem wichtig sein, die Rolle des Gebietes innerhalb einer grösseren Region (z.B. der Hauptstadtregion Berlin-Brandenburg) zu berücksichtigen. In einem Aktionsplan können klare Prioritäten und Rollen für die Partner, Zeitrahmen und Ressourcen definiert werden.
  • Eine Vision und Strategie für Unternehmertum Politik schaffen.
    Eine klare und wechselseitig abgestimmte Strategie für das Unternehmertum zielt darauf ab, die Bestrebungen und das Zusammenwirken der Schlüsselpartner vor Ort zu formalisieren. Mit dem Ziel eines umfassenden und integrierten Ansatzes sollte im Ergebnis von öffentlicher Debatte, Beratung und Konsensbildung zwischen den maßgeblichen örtlichen Einrichtungen sowie in der Konsultation zwischen den jeweiligen Gemeinden eine Strategie, beispielsweise eine ‘Strategie für Unternehmertum und KMU-Entwicklung 2006-2010’ entstehen. Eine solche Strategie, ist sie erst einmal erstellt, kann dann mit klar gesetzten Prioritäten und Rollen für die Partner, Zeitplänen und Mitteln in Aktion gesetzt werden.
  • Klare Prioritäten setzen.
    Eine Unternehmensentwicklungsstrategie, ein örtlicher institutioneller Rahmen und ein systematischer Ansatz zu einer lokal orientierten Politik liefern die Mittel zur Identifizierung von entscheidenden Prioritäten. Eine klare Schwerpunktbestimmung kann örtlichen Institutionen helfen, sich ein klareres Urteil über die Qualität von Unternehmertum zu bilden. Sie können dann möglicherweise versuchen, jene Unternehmer und Unternehmen mit Potenzial für Wachstum und Nachhaltigkeit besonders zu fördern. Bereiche prioritärer Politik können auf lokaler Ebene auch an den Schlüsselerfordernissen und/oder Engpässen festgemacht werden, z.B. an der Entwicklung von Instrumenten der Mikrofinanzierung gemeinsam mit örtlichen Finanzinstitutionen, um der schwachen Kapitaldecke örtlicher KMU zu begegnen, und an der Ausweitung der laufenden Wissenstransfer-Aktivitäten zur Förderung von Innovation in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
  • Die Policy-Cycle-Methode übernehmen und weiter ausbauen.
    Die Entwicklung von Politiken und Programmen auf allen Regierungsebenen sollte als Einbeziehung von vier miteinander verbundenen Stufen gesehen werden – Problemdefinition, Entwicklung, Umsetzung und Bewertung. Diese Stufen unterstreichen einen stärkeren und systematischeren Ansatz in bei der das Unternehmertum betreffenden Politik. Diese Methodik beinhaltet ebenfalls einen zukunftsorientierten Ansatz in der Politik- und Maßnahmengestaltung. Dies könnte auch auf lokaler Ebene einen Initiative ergreifenden, zukunftsorientierteren Ansatz fördern im Gegensatz zu einem reaktiven Ansatz, der lediglich auf lokale wirtschaftliche Veränderungen und auf Initiativen ausgehend von Landesebene reagiert. Die Einführung und Weiterentwicklung einer systematischen Evaluierung und Bewertung von Programmen und Initiativen ist eine wertvolle Informationsquelle, die dabei hilft, Erfahrungen und Ergebnisse über Rahmenbedingungen bezüglich des Umsetzungserfolges in neue Programme und die Entwicklung von Initiativen mit einzubeziehen. Das Verbinden von Ziel- und Objektivsetzungen verschiedener Programme und Initiativen ist ein Hauptbestandteil der Formulierung und Bildung solider lokalen Entwicklungsstrategie. Eine Evaluierung und Bewertung früherer und laufender Projekte und Programme unter
    Einbeziehung bedeutender lokaler und regionaler Partner, kann dabei helfen, einen großen Erfahrungsschatz zusammen zu bringen und die verschiedenen Strategien und Aktionspläne entsprechend anzupassen.
  • Übernahme eines stärker strategisch ausgerichteten Ansatzes in der Projektauswahl und der Informationsverbreitung.
    Die Festlegung von Prioritäten in der Innovationsinfrastruktur sollte zukunftsorientiert erfolgen. Bei Förderdienstleistungen ist ein noch stärkerer Bezug auf Kriterien, aufbauend auf den bereits eingeführten, wie z.B. Technologiequote, Übereinstimmung mit den strategischen Kernkompetenzen der Region, Wertschöpfungspotential, Exportorientierung, und, äußerst relevant, ein globales Marktpotential. Die Auswirkung von Aktivitäten in der Unternehmensgründung und -entwicklung auf die lokale Wirtschaft in der jeweiligen Lokalität und in der umliegenden Region sollten ebenfalls in Werbekampagnen Erwähnung finden.
  • Förderung von institutioneller Innovation.
    Institutionelle Anordnungen, die durch ein hohes Maß an Integration, Kooperation und transparente Koordination gekennzeichnet sind, haben einen positiven Einfluss auf unternehmerische Entwicklung und das Wachstum von Unternehmen. Im Hinblick auf ländliche Entwicklung, können die Errichtung von formalisierten inter-ministeriellen Arbeitsgruppen auf Landesebene, das Landwirtschaftsministerium und andere für Unternehmertum zuständige Ministerien einbeziehend, dazu beitragen die Entwicklung von Unternehmertum zu einer gemeinsamen Priorität werden zu lassen und somit Integration und Kooperation zu fördern. Dieser Prozess könnte auch dazu beitragen, Rahmenbedingungen, die die Entwicklung von Unternehmertum beeinträchtigen, zu identifizieren und zu entsprechend zu bearbeiten. Weiterhin könnte dieser Prozess zu einer Rationalisierung der Prozeduren in der Entwicklung von Unternehmertum beitragen (bezogen auf Auflagen u. ä. von verschiedenen Förderprogrammen: Anmerk. d. Übers.). Auf lokaler Ebene würden die Schlüsselpartner von einer mehr formalen Zusammenarbeit profitieren, zum Beispiel, in dem Partnerschafts- und Netzwerkmodelle eingesetzt würden. Die Erfahrungen ausden InnoRegio-Initiativen, die nicht zwingend an administrative Grenzen gebunden sind, sollten in einen umfassenderen Prozess zur Innovation institutioneller Zusammenarbeit einbezogen werden. Es wird empfohlen, dass ein solcher Prozess für alle existierenden InnoRegio-Projekte eingeführt wird. Dies würde einen Informationsaustausch über die verschiedenen Erfahrungen in den regionalen Netzwerken in Ostdeutschland ermöglichenwas zu einer weiteren Innovation institutioneller Partnerschaften beitragen könnte. Eine engere Zusammenarbeit auf Landesebene würde die Zusammenarbeit und eine Zusammenbringung von Bemühungen auf lokaler Ebene, besonders in den Grenzregionen, fördern.
  • Koordinierung des politischen Handelns verstärken.
    Eine breiter angelegte Strategie für Unternehmertum erfordert möglicherweise auf Kreisebene eine weitere Kooperation und Koordination in funktionellen Politikfeldern zwischen örtlichen Institutionen. Die örtlichen Schlüsselpartner könnten von einer mehr formalisierten Zusammenarbeit profitieren, z. B. durch Nutzung von Partnerschaftsmodellen. Das relativ informelle, vom konkreten Problem ausgehende und ad hoc entstandene gegenwärtige System bietet zwar eine gewisse Flexibilität und fußt auf gut etablierten örtlichen Kontakten, es wirft aber solche Fragen auf, wie institutionelle Beziehungen und Kontakte sich über die Zeit erneuern und ihre Fähigkeit zur Problemlösung erhalten sollen. Wenn die Kreisebene zu klein ist, dann müssen bessere Wege gefunden werden, um Politik horizontal zwischen Kreisen und vertikal mit dem Bundesland zu koordinieren und zu integrieren. Der Blick über die Kreisgrenzen hinaus kann Zusammenarbeit, Innovation und gemeinsames Wirken beleben.
  • Bereits bestehende Netzwerke für neue Mitglieder geöffnet lassen.
    Bereits bestehendes Engagement lokaler Interessenvertreter in den Netzwerkinitiativen ist ein guter und eine Reihe von Möglichkeiten bietender Ausgangspunkt. Trotzdem sollte über die Einbeziehung weiterer Akteure, wie zum Beispiel der Handwerkskammern, der lokalen Handwerkervereinigungen und der Bauernverbände nachgedacht werden. Sie sind hilfreich bei der Bearbeitung neuer Themen und Probleme, wie beispielsweise bei der Bereitstellung von Ausbildungsplätzen, Unternehmensnachfolge und der Entwicklung des ländlichen Tourismus. Bereits bestehende lokale Initiativen sollten sich um eine verstärkte Einbeziehung kommunaler Stellen bemühen. Dies würde dabei helfen, bestimmte Verfahren in Bezug auf Unternehmensanmeldung sowie Verwaltungsangelegenheiten, die von den lokalen Behörden abhängen, zu vereinfachen.
  • Erhöhung von Koordination und Integration bei der Erstellung von Programmen.
    Innovation, Technologietransfer und Spin-offs profitieren von einer erhöhten Netzwerkarbeit zwischen Hochschulen, Privatsektor und öffentlichen Einrichtungen der Unternehmensförderung. Um der Politik ein förderliches Eingreifen in diesen Prozess zu ermöglichen, ist eine starke Integration und Koordination relevanter Politiken und Programme auf Bundes- und Landesebene nötig, um ein Überlappen von Regulierungen und Anspruchsberechtigungen zu vermeiden.
  • Politik zugeschnitten auf das lokale und regionale Umfeld gestalten.
    Die Schaffung eines systematischeren Ansatzes für die Umsetzung von Politik unter den örtlichen Institutionen stellt eine Gelegenheit dar, Politik wirksamer im Umgang mit spezifischen lokalen und regionalen Bedingungen zu gestalten, als sich nur auf allgemeine Instrumente ‘von der Stange’ zu stützen. Für örtliche Institutionen kann dies bedeuten, dass Umsicht bei der Umsetzung lokaler Politik im Rahmen ihrer Zuständigkeit im Kontext des Bundeslandes angestrebt werden muss oder vorhandene Politiken in unterschiedlicher Weise genutzt werden. Da dies potenziell Raum für Divergenz und Diversität in der Politik schafft, müssen Anstrengungen unternommen werden, um Koordination und Integration zwischen verschiedenen Institutionen zu erhalten, die auf unterschiedlicher geographisch-administrativer Ebene tätig sind.
  • Förderleistungen für Unternehmer zu wirksamen Systemen ausgestalten, um ihnen Hilfe zu geben, z. B. durch technische Unterstützung und Ausbildung, erleichterten Zugang zu Kapital, Bereitstellung von Gewerbeflächen und -räumen sowie Anleitung zu geltenden Regularien.
    Das Ziel muss sein, Wege und Möglichkeiten einzubringen, durch welche die Effizienz gesteigert und die Transaktionskosten verringert werden können, wobei das qualitative Engagement gegenüber verstreut angesiedelten ländlichen Unternehmern gehalten oder verbessert werden sollte. An Agenturen und Institutionen auf Kommunal-, Kreis- und Landesebene mangelt es nicht, die auf unterschiedliche Weise zur Förderung und Unterstützung des Unternehmertums beitragen können. Die starken Bindungen zwischen Regierungsstellen und Kammern und auch die, von der Basis kommende und durch das Programm Leader+ erleichterten, Beiträge sind offensichtlich. Diese Beziehungen und Netzwerke werden entscheidend sein um zu gewährleisten, dass jenen Unternehmern mit der Motivation, Arbeitsplätze und Wohlstand in den ländlichen Gemeinden zu schaffen, integrierte und umfassende Unterstützung zuteil wird. Besondere Beachtung wird dabei den ordnungspolitischen Rahmenbedingungen und der Zeit geschenkt werden müssen, die erforderlich ist, um ordnungspolitische Zusagen zu erhalten.
  • Erörterung der Schaffung einer Unternehmensagentur.
    Die Schaffung einer Institution, die sich der Förderung und Unterstützung von Unternehmertum in Form von kleinen, sich in der Anfangsphase befindlichen Unternehmen sowie Neugründungen widmet, hat sich andernorts als erfolgreich erwiesen. Die örtlichen Behörden der beteiligten Lankreise oder Kommunen  könnten die Führungs-/Initiatorenrolle bei der Erörterung und Einrichtung einer solchen Unternehmensagentur übernehmen. Professionelle Erfahrung basierend auf Kenntnis der lokalen Situation ist erforderlich um zu entscheiden, ob eine solche Agentur an eine bereits bestehende Einrichtung angesiedelt oder gänzlich neu aufgebaut werden soll. Hierbei sollte auch die zukünftige Rolle des „Regionalmanagements“ diskutiert werden. Es wäre wichtig, in einer Unternehmensagentur eine Vorrangstellung der örtlichen Verwaltung zu vermeiden, und zwar sowohl in politischer Hinsicht als auch bezogen auf die personelle und finanzielle Ausstattung, da sonst ein Engagement anderer Akteure unterminiert werden könnte. Das typische Modell einer Unternehmensagentur wäre eine Form des Public-Private-Partnerships, die dem jeweiligen Zweck entspricht und die Anforderungen des Standortes berücksichtigt. Interessensvertreter können die Agentur auf verschiedene Art und Weise unterstützen: durch die Bereitstellung von Räumlichkeiten und die Übernahme von Bürodienstleistungen sowie durch zeitlich begrenzten Einsatz von eigenem Personal. Solche Personaleinsätze könnten z.B. als Schulungspraktika von Banken durchgeführt werden. Die Mischung aus Festangestellten und befristeten Mitarbeitern, das Anbieten und die Umsetzung von Unternehmensförderungsprogrammen für Dritte gewährleistet, dass diese Unternehmensagenturen oftmals selbst wie kleine Unternehmen geführt werden. Die Arbeit und der Fortbestand der Agentur sollten als von allen, an diesem Projekt involvierten Parteien, abhängig gesehen werden. Daher wäre es förderlich, wenn die Agentur in ihrer Struktur und Finanzierung eigenständig und mit einer eigenen Führung und Administration ausgestattet wäre.
  • Sicherstellung einer aktiven Unterstützung durch lokale und regionale Interessensvertreter.
    Eine erfolgreiche Agentur ist auf aktive Unterstützung durch die lokalen und regionalen Interessensvertreter angewiesen, wie z. B. Kammern, Angestellte von größeren privaten und öffentlichen Institutionen, einschließlich des Krankenhauses und Finanzinstitutionen, deren Dienste der Schlüssel zur Entwicklung von kleinen Unternehmen ist. Ohne vorherige Erfahrungen mit einer derartigen Zusammenarbeit wird es wahrscheinlich eine schwierige Aufgabe sein Unterstützung von diesen Interessensvertretern zu erhalten. Deshalb wäre eine starke Führerschaft durch die kommunale Selbstverwaltung bzw. das Landratsamt in politischer und praktischer Hinsicht so wichtig.
  • Schnittstelle zu KMU vereinfachen.
    Die örtlichen Ämter für Wirtschaftsförderung sollten eine stärkere Initiative ergreifende Rolle bei der Arbeit mit kleinen und mittelständischen Unternehmen spielen. Dazu ist es erforderlich, dass man die strategischen Probleme versteht, denen sich solche Unternehmen beim Wachstum gegenübersehen, und dass enge und regelmäßige Kontakte zu ihnen unterhalten werden. Die Koordination von Unterstützungsleistungen für solche Unternehmen und die Vereinfachung der Verfahrenswege – im Zusammenwirken mit allen regionalen Partnern: Technologie- und F/E-Zentren, Hochschulen, Aus- und Weiterbildungseinrichtungen, Banken, Beteiligungskapitalgruppen usw. – sollte eine vorrangige Aufgabe sein. Die Klarheit, Transparenz und Kommunikation von Wirtschaftsförderungsleistungen für lokale Unternehmer und Unternehmen können durch die Schaffung einer einzigen institutionellen Identität und Anlaufstelle mit einer markanten Bezeichnung verbessert werden, indem z.B. das Modell ‘One-Stop-Shop’ (Alles an einer Stelle: Anmerk. d. Übers.) genutzt wird, um einen einzigen und weit kommunizierten Informationspunkt für solche Dienste anzubieten. Eine frei öffentlich zugängliche Website kann dieses Modell weiter fördern.
  • Einführung einer “Charta für Kleinunternehmen” in die örtliche Verwaltung.
    Durch die Einführung einer “Charta für Kleinunternehmen” wird versucht Änderungen in verwaltungsinternen Abläufen vorzunehmen, welche Kleinunternehmen im vor Ort direkt unterstützen sollen. Es geht nicht darum, kleine Unternehmen zu bevorzugen oder größeren Unternehmen zu diskriminieren. Das Verfahren bezieht alle Abteilungen der Verwaltung in die Evaluierung der aktuellen Prozesse und Abläufe ein. Auf diese Weise können unternehmerfreundliche Regelungen aufgestellt werden, nicht indem Bestehendes gebogen oder umgangen werden soll, sondern indem versucht wird die Bedürfnisse der Kleinunternehmen so weit als möglich in den Verwaltungsabläufen zu reflektieren. Eine Umsetzung erfordert ebenfalls eine ausführliche interne Konsultation sowie Schulungen innerhalb der örtlichen Behörden um ein entsprechendes Engagement zu sichern und ein erhöhtes Verständnis, wie man den Bedürfnissen der Kleinunternehmen begegnen kann, zu erreichen. Eine starke politische Führung ist erforderlich um eine effektive “Charta für Kleinunternehmen” einzuführen und konsequent danach zu handeln.
  • Steigerung des Bekanntheitsgrades der “Charta für Kleinunternehmen” vor allem bei den örtlichen Unternehmen.
    Um den größtmöglichen Effekt erzielen zu können, muss die Existenz einer “Charta für Kleinunternehmen” weithin bekannt gemacht werden. Repräsentative Unternehmensorganisationen können bei der Formulierung von Bestimmungen der Charta und bei der regelmäßigen Überprüfung ihrer Effektivität mit einbezogen werden. Ein Verweis auf die Charta bei internationalen Marketingmaßnahmen kann darüber hinaus die Attraktivität als Unternehmensstandort steigern.
    Unternehmenskategorien identifizieren und aufgliedern. Kategorien von Unternehmen herauszufinden und aufzugliedern, die über Wachstumsmerkmale verfügen, wird entscheidend dafür sein, der Herausforderung der geringen Firmengröße, des Kapitalmangels und eines geringen Exportanteils in der mittelständischen Wirtschaft zu begegnen. Unternehmen mit Wachstum können in allen Sektoren entstehen, sie können z.B. aus der Kfz-Zulieferindustrie, aus traditionellen produzierenden Zweigen wie Bekleidungs-, Textil-, Baumaterialien- und der Lebensmittelindustrie sowie aus dem Tourismus- und Dienstleistungsbereich und dem Bereich neuer Technologien kommen. Bei Beibehaltung einer auf Sektoren ausgerichteten Strategie und Gewichtung kann es von Nutzen sein, den Blick horizontal über die Sektoren hinweg zu richten und Beratungs-, Förder- und Finanzierungsprogramme stärker den Wachstumserfordernissen und -perspektiven verschiedener Segmente von Unternehmen zuzuschneiden. Bei diesem Prozess geht es nicht darum, Sieger herauszupicken, denn das können staatliche Stellen oder gar Banken und andere Gremien ohnehin nicht mit annähernder Gewissheit über den schließlichen Erfolg tun. Aber es geht dabei darum, neue Merkmale von Unternehmenskonzept und Unternehmen zu erkennen, die die Grundlage für
    eine Unternehmenserweiterung bilden und zu Wachstum führen können. Und dann die Unternehmen zu identifizieren und aufzugliedern, die solche Merkmale aufweisen. Es ist äußerst wichtig, dass transparente Kategorisierungsverfahren und objektive und klare Kriterien bei einem solchen Herangehen Anwendung finden.
  • Ausrichtung auf innovative Unternehmen und Wachstumsunternehmen.
    Ein größeres Augenmerk müsste auf diejenigen Existenzgründungen gelegt werden, die innovativ sind und ein hohes Wachstumspotential haben. Daher müsste einer Analyse und einer frühzeitigen Identifizierung von künftigen Expansionspotentialen bei Unternehmen mehr Gewicht beigemessen werden. Dies bedarf speziell ausgewiesener Ressourcen (einer zuständigen Stelle/Behörde: Anmerk. d. Übers.) und eines weitergefassten, ganzheitlichen Verständnisses des Begriffs Innovation – das Produkt, die Verfahrensweise und das Marketing einschließend. Andere Segmente der mittelständischen Wirtschaft sollten weiterhin für ihre Erfordernisse und Entwicklungsphase wichtige Unterstützung erhalten, z.B. in Form von Website-Informationen, ausgewählter Beratung zur Geschäftsentwicklung, Informationen über Qualitätsstandards und Weiterbildung.
  • Verstärkung internationaler Netzwerkaktivitäten.
    Eine aktive Teilnahme in internationalen Netzwerken könnte einen Beitrag zur Internationalisierung der lokalen Wirtschaft leisten. Es ist wichtig führende Universitätsmanager und Politiker mit Kollegen aus anderen Regionen zusammenzubringen und mit den beteiligten Personen ein Netzwerk aufzubauen. Dies könnte durch eine aktive Beteiligung an internationalen Netzwerken von Wirtschaftsentwicklern erleichtert werden. Als Beispiele solcher Neztwerken können genannt werden: die Europäische Vereinigung Regionaler Entwicklungsagenturen (European Association of Development Agencies, EURADA) - diese plant gerade den Start eines europäischen Netzwerks von Universitäten und Regionen - der Internationale Rat für Wirtschaftliche Entwicklung (International Economic Development Council, IEDC) in den Vereinigten Staaten von Amerika, das Netzwerk der Europäischen Business Engel (European Business Angels Network), die Nationale Vereinigung der Business Inkubatoren (National Business Incubation Association) sowie die Aktivitäten des Programmes für Lokale Wirtschafts- und Beschäftigungsentwicklung der OECD (Local Economic and Employment Development, LEED).
  • Erörterung der Einführung von Koordinations- und Kooperationsmechanismen zur Bündelung lokaler Entwicklungsmaßnahmen von bestehenden Netzwerken.
    Die Teilnahme an der Entwicklung von Politik und Programmen könnte durch die Zusammenführung von unterschiedlichen Netzwerken intensiviert werden. Die Einrichtung eines „Sounding Boards“ (Institution mit beratender Funktion: Anmerk. d. Übers.), an dem Unternehmer und der öffentliche Sektor beteiligt sind, haben sich andernorts als nützliches Instrument erwiesen, um Rückmeldungen zur Effektivität und den Wirkungen von Politiken und Maßnahmen zur Förderung des Unternehmertums zu erhalten. Außerdem können effiziente Koordinationsmechanismen und das Vorhandensein von Sozialkapital als ein starker lokaler Standortvorteil vermarktet werden.

 

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